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DESS GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES
Conduite du changement & Diagnostic
organisationnel
TRAVAIL DE RECHERCHE : SUJET 1

QUELLE PLACE POUR L’ENCA-


DREMENT INTERMEDIAIRE DANS UNE
ENTREPRISE INSCRITE DANS UNE
STRATEGIE DE CHANGEMENT ?
CESAG DESS RH/ Conduite de Changement / Travail de recherche

Couroi de transmission entre le management est le personnel d’exécution, les


managers de proximité (encadrement intermédiaire) ont un rôle de plus en plus
important dans le fonctionnement de l’entreprise. Une enquête auprès de DRH révèle,
que pour certaines entreprises, il est nécessaire que les managers de proximité,
s’engagent, mettent en place et contrôlent les grandes politiques pour assurer un succès
des reformes.
Le succès du manager de proximité est étroitement lié à sa capacité de partager ses
responsabilités pour se consacrer à d’autres taches. Cependant, ils ne sont pas tous
favorables à la notion de partage. Pour les managers de proximité, la fonction partagée
n’est pas non plus une espérance puisqu’ils voient leurs missions et fonctions s’étoffer,
afin de répondre à ce nouveau besoin inhérent de l’organisation. Or les managers sont
de moins en moins nombreux et on exige de plus en plus d’eux. Le partage implique
un souhait des deux parties mais ce n’est pas toujours le cas à propos du thème abordé.
Les managers de proximité ont donc désormais un rôle prépondérant à jouer. Les DRH
doivent leur fournir les clés de réussite suivantes : clarification du contexte dans lequel
ils se situent, développement de la relation de réciprocité et du sentiment
d’appropriation de son travail. Il est également primordial que les managers de
proximité soient sensibilisés aux problématiques du changement. En effet, ils doivent
interpréter les changements de l’entreprise et faire que les processus de changement
soient adaptés aux besoins du terrain tout en gérant l’anxiété que le changement
génère.
Le management est-il nécessaire ? Bien sûr pour manager cela nécessite des coûts
importants en termes de mise en place de processus et de formation
d’accompagnement de type coaching. Il faut faire un arbitrage entre la volonté
d’autonomie des managers et le fait que certaines tâches soient déléguées, car non
productrices de valeur ajoutée…
Le rôle du manager de proximité est donc un rôle de manager à distance ainsi qu’un
rôle de management des professionnels notamment dans les groupes de projet. Lors du
travail en groupe de projet, le manager doit savoir rassembler des compétences
complémentaires et faire travailler les personnes ensemble. Il doit avoir des
compétences de plus en plus difficiles à acquérir notamment sur le plan humain, social
et des compétences techniques.
Un auteur anglais Maurice THEVENET a mené une enquête qualitative auprès des
managers de proximité. :
A la question : ‘pourquoi ont-ils voulu devenir manager ? ‘, Quatre types de réponses
sont évoquées :
1. Cela permet d’échapper au quotidien, sortir d’une situation.
2. Envie d’avoir plus de latitude d’action, enrichir son travail
3. Obtention d’un statut
4. Reconnaissance synonyme de promotion.
On peut donc remarquer que la justification ‘volonté de s’occuper des gens’ n’apparaît
pas. Or c’est ce qui fait le cœur de la fonction de manager.

©lansana.sakho@experts-visions.com / mars 2012 Page 2 sur 5


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Une autre question fut : ‘quelle description feriez-vous de la situation idéale dans le
cadre de votre fonction de manager de proximité ?’ les réponses furent les suivantes :
1. Recrutement performant par le service Ressources Humaines
2. Recrutement de personnes qui ont peu ou pas de revendications
3. Ne pas gérer les conflits
4. Système de détection du personnel difficile
On peut noter que ce sont souvent des situations irréalistes et par conséquent
inaccessibles, que les managers citent le plus fréquemment. En outre, ils évoquent de
plus en plus le souhait d’avoir ‘un bureau fermé, cloisonné, avec plus d’autonomie… ‘
Ils ne veulent pas être dérangés par leur environnement et travailler seul’. Cela pose
inévitablement des problèmes.
Tout ceci explique que la fonction de manager de proximité attire de moins en moins
puisqu’elle est à l’opposé de ce que souhaite la plupart des managers. De plus, c’est
une profession qui est peu valorisée et qui génère plus de souffrance que de plaisir en
termes de harcèlement notamment, même par ses subordonnés, ou de problèmes de
management qui sont difficile à partager puisque cela peut être vu comme un signe de
faiblesse.
Trois grandes pistes de réflexion peuvent aider pour faire de la fonction de manager de
proximité une réussite :
La conviction : les managers doivent être convaincus de leur rôle (cf. sentiment
d’appropriation) tout en évitant deux grands leurres, celui des outils (quand le manager
utilise l’entretien annuel d’évaluation cela ne signifie pas qu’il fasse du management)
et celui de la gentillesse (le manager ne fait pas que des tâches plaisantes). Il est donc
possible de valoriser la fonction par la discussion sur le quotidien et par la
reconnaissance.
La compétence : les discours nient souvent la compétence en disant qu’être manager
est inné, que l’on a ou pas ‘l’âme d’un chef’, ‘le charisme’ nécessaire. Or il ne faut pas
omettre l’exigence de compétences managériales. Les managers de proximité doivent
donc apprendre à manager, notamment en suivant des stages de formation sur le faire,
mais également sur l’être.
Le goût : Pour être un bon manager de proximité, il faut avoir le goût, l’envie de
fonctionner avec les autres. Mais le plus important pour devenir un bon manager de
proximité, c’est d’avoir pu rencontrer dans sa carrière un manager qui nous ait donné
l’envie d’avoir la même fonction.
Le débat concernant la centralisation ou la décentralisation est dépassé. En effet, la
fonction RH est aujourd’hui très diluée puisque dans les entreprises. Cette vaste
dilution de la fonction RH essentiellement liée à la taille des entreprises se fait vers le
management.
Les principales tâches déléguées sont des tâches quotidiennes et les entretiens annuels
d’évaluation et les moins déléguées sont celles relatives aux relations sociales et aux
conflits qui centralisées à la DRH.
Cette délégation des tâches s’inscrit dans une réorganisation de l’entreprise mais peut
aussi être considérée dans l’acquisition de gains de productivité.

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Les managers de proximité sont également de plus en plus sollicités et impliqués dans
les processus de recrutement et de licenciement. La tendance actuelle lors de
recrutements de managers est l’internalisation de leur formation.
On peut donc constater qu’on se repose trop sur les process et au fil des années ils sont
souvent abandonnés. Quelques grandes tendances se dessinent :
A partir de 300 collaborateurs, il faut dégager du temps pour les tâches à forte valeur
ajoutée.
Souvent les tâches administratives sont déléguées aux managers.
Trois postes avec de grandes attentes : l’entretien professionnel, la dimension
financière, le recrutement.
Dès le seuil des 1000 salariés, les managers de proximité sont de plus en plus
impliqués dans les actes de recrutement compte tenu du phénomène du papy boom.
Pour effectuer un bon recrutement, il est important d’internaliser la formation des
managers pour les sensibiliser à la culture de l’entreprise et pour accentuer le besoin
de fidélisation. De plus, toujours à partir du seuil de 1000 salariés, dans un contexte
économique tendu, les managers se voient confier un rôle décisionnaire dans la
démarche de licenciement. Le plus grand problème est de savoir jusqu’à quel point il
est possible d’engager les managers dans cette démarche. Enfin, en ce qui concerne les
entretiens annuels d’appréciation, 90% des entreprises reportent cette responsabilité au
niveau des managers. Plus les ressources humaines sont décentralisées, plus les
managers ont un poids conséquent dans ce domaine. L’entretien professionnel, le
recrutement, les plans sociaux, autant d’éléments qui induisent de plus en plus de
pression sur les managers.
On peut donc se poser la question du pourquoi et de la mise en place de priorités des
tâches. Compte tenu de la réforme sur la formation, les entreprises mettent souvent en
place des groupes projet qui impliquent plus ou moins les managers. Avec cette
réforme, trois scénarii peuvent être proposés :
Juste la base légale = répond aux exigences de la loi
Stratégie de business = la réforme est vue comme un outil
Stratégie de fidélisation des salariés = cette solution nécessite une forte implication
des managers de proximité.
Il est important de s’intéresser sur le pourquoi de la stratégie afin d’informer au mieux
les managers et de la nécessité du manager tout au long de la mise en place du
processus de formation. Il peut avoir entre autre un rôle d’aide pour le salarié afin qu’il
construise son Projet Professionnel Personnel ou en terme de négociations sociales
selon comment le manager réagit face à un délégué syndical.
Quelques soient la taille et/ou l’activité des organisations, les fonctions de managers
de proximité sont devenues incontournables. Elles sont d’autant plus importantes que
les organisations sont dans des dynamiques de mettre en place des politiques de
changement imposées par le nouveau contexte des affaires. Quelle approche pour
élaborer et mettre en place ‘une stratégie managers de proximité’ efficace’ ?

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Le jeu de questions réponses ci-dessous donne des pistes de réflexion.


1. Comment peut-on détecter un futur manager de proximité et l’accompagner à
devenir un futur bon manager de proximité ?
Il faut que le futur manager de proximité ait une bonne base technique afin que
celui-ci puisse asseoir son autorité. Mais la dimension relationnelle ne doit pas être
négligée. On peut donc outiller ce choix notamment en positionnant le manager
tout en l’évaluant en situation et en ne tombant pas dans le biais de l’évaluation de
la personne. Il est très important pour les managers de proximité d’améliorer leurs
compétences notamment dans le contact au quotidien avec ses supérieurs
hiérarchiques et en optimisant les temps de repos informels (temps de trajets,
pause…)
2. Comment gérer les différentes cultures et profils notamment pour les ingénieurs ?
Il est très important que les futurs managers de proximité aient déjà été en contact
avec des problématiques de management or les formations initiales ne les y
préparent pas forcément. L’apprentissage collectif et le partage d’expérience sont à
privilégier.
3. Quel est le périmètre de chaque acteur ? Par quel moyen peut-on impulser cette
dynamique ?
Les managers sont responsables d’une entité et ont des objectifs et des missions
précises. Assurer le ‘social’ est une aide pour que la technique soit bien accomplie.
En outre, il est important de leur demander d’effectuer des tâches de ressources
humaines qu’ils soient capables de faire

QUESTIONS
1. Faire une synthèse (pas un résumé) du texte sur deux pages au maximum
2. ‘Le débat concernant la centralisation ou la décentralisation est dépassé. En
effet, la fonction RH est aujourd’hui très diluée puisque dans les entreprises.
Cette vaste dilution de la fonction RH essentiellement liée à la taille des
entreprises se fait vers le management…’
Qu’est ce que la dilution de la fonction RH implique en termes change-
ments dans les capacités managériales des cadres.

3. Si vous étiez DRH dans une entreprise africaine quelle approche utilise-
riez-vous en termes de ‘gestion de changement’ pour introduire et ‘valo-
riser’ le rôle des managers de proximité.

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