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Le management des comptences aujourdhui prconis dans les organisations publiques provoque de multiples dbats et alimente une triple rflexion : I sur la dimension mthodologique. Comment dfinir, identifier et valuer les comptences ? Avec quelles mthodologies, quelles rgles, quelle dontologie et quels outils ? I sur les aspects socio-organisationnels, en particulier son impact sur les principes et les rgles de gestion des personnels (valuation des comptences individuelles, validation des acquis, recrutement, mobilit...). I sur les effets prvisibles en matire de formation (rles des acteurs, organisation, modalits pdagogiques, valuation...). I - PRESENTATION DU CONCEPT DE COMPETENCE 1 - La comptence : une combinaison de ressources pour produire une performance
Le terme de comptence fait partie du sens commun dans notre ministre. Des expressions telles que cest un bon professionnel, il est comptent , je dsire tel type de comptence ... sont courantes. Il est cependant indispensable de dfinir plus prcisment cette notion. LA.F.N.O.R. en donne la dfinition suivante : mise en oeuvre en situation professionnelle, de capacits qui permettent dexercer convenablement une fonction ou un mtier (1) .(*) Pour prciser et complter on peut dire que :
Q la comptence est produite par un individu ou par un collectif, dans une situation donne (savoir agir dans un champ de contraintes et de ressources) ; Q elle est nomme et reconnue socialement (valide par lenvironnement direct) ; Q elle correspond la mobilisation dans laction dun certain nombre de ressources personnelles : connaissances, savoir-faire, aptitudes, combine de faon spcifique et complte par la mobilisation des ressources de lenvironnement , Q afin de gnrer une performance pr-dfinie.
RESULTATS
Comptence 1
Performance Comptence 2
- formaliss - exprientiels - cognitifs - relationnels - ... Comptence 3 - qualits personnelles - ressources physiologiques - ... Performance
ACQUERIR / DEVELOPPER
MOBILISER / COMBINER
DIRIGER VERS
La lecture de ce schma permet de constater que : la comptence nest rductible ni la performance vise ni aux ressources ncessaires pour la produire. Il sagit du processus qui conduit la performance. Exemple : si le milieu professionnel reconnat un agent la capacit animer une runion (performance identifie), cela sous-entend, de faon
(*)
implicite, quil matrise en amont dautres capacits : rsoudre des conflits interpersonnels, prendre la parole en public, rguler les interventions des diffrents participants, synthtiser, reformuler, etc. Toutes ces capacits mises en synergie lui permettent danimer correctement une runion.
(Les chiffres entre parenthses renvoient aux documents de rfrence page 12) La Lettre du CEDIP - En lignes n 8 - janvier 1999 - page 1
CAPACITE
COMPETENCE
PERFORMANCE
Rsultat obtenu par une personne lors de la ralisation dune tche spcifique dont lexcution obit des rgles prtablies (2). Ce qui sera analys ici, ce nest pas la capacit faire, mais le niveau de qualit du produit ralis par rapport des objectifs oprationnels (en comparant des productions similaires ou par rapport une norme implicite ou explicite). Jugement officiel et lgitim qui reconnat une ou plusieurs personnes les capacits requises pour exercer un mtier, un emploi, une fonction (diplme - grade).
QUALIFICATION
Exemples :
Exemples :
reprsentation commune dun problme oprationnel (dysfonctionnement, dficience qualit...) ou dun objectif atteindre, reprsentation partage du processus et des contraintes respectives de chacun le faire fonctionner, accord collgial sur les modalits de traitement dun dossier, existence de systmes communs de rfrences, de schmas communs dinterprtation.
Q Une communication efficace.
articulation entre les comptences et les personnes correspondant aux relations de coopration qui sont ncessaires, capacit ngocier froid les conflits, visibilit de la contribution attendue de chacun la performance collective, choix de modes de coopration approprie aux diverses formes dorganisation (quipes polyvalentes, segmentation des emplois, projets transversaux ...).
Q Un savoir apprendre collectivement de lexprience.
Exemples :
existence dun langage spcifique au groupe, mise en commun rapide des informations pertinentes, adaptation des langages et des modes de communications aux situations vcues collectivement (activits de routine, situations durgence, situations indites ...).
Exemples :
formalisation et utilisation des rsultats, de lanalyse des projets, des retours dexprience, existence et fonctionnement de processus de capitalisation des pratiques professionnelles, fonctionnement de groupes dchanges de pratiques.
La comptence collective est donc essentiellement un problme de management des ressources humaines.
A partir : du Plan Objectifs Moyens (ou autre projet dorientation), des Orientations Nationales de Formation (O.N.F.), de lanalyse de lenvironnement spcifique du service, des principaux dysfonctionnements constats, des volutions des techniques et des emplois, de la hirarchisation des principaux enjeux du service, etc.
Q Reprer les principales comptences requises et leur origines.
reprer les comptences requises par le service et les units, reprer, dans chaque unit les comptences ac quises et principaux dficits de comptences (en particulier loccasion des entretiens dvaluation), identifier dans chaque service et unit les carts entre les comptences requises et les comptences dtenues par les agents.
Q Rguler lcart entre les comptences requises et les comptences acquises (management des rponses apporter) .
Au travers des questions suivantes : Quelles sont les comptences requises pour que les projets du service puissent tre mens bien ? Quelles sont les comptences nouvelles ac qurir pour faire face aux volutions de nos missions, de notre environnement technique et des emplois de demain ? Quelles sont les comptences ncessaires pour rsoudre les dysfonctionnements constats ?
Q Elaborer le rfrentiel des comptences requises.
rorganisation (rpartition des missions nouvelles sur les postes existants, cration de postes, mutations internes, ...), recrutement(recherche de nouveaux profils), dispositif de professionnalisation des agents, sous-traitance de certaines missions lextrieur du service, attribution de moyens spcifiques aux nouvelles missions, etc.
Q Arrter le professionnalisation.
dispositif
de
utiliser les rfrentiels mtiers ou emploistypes (cf. les orientations nationales de formation et les comptences associes), formaliser les rfrentiels de comptences sur la base des projets et des priorits issus de la rflexion stratgique prcdente.
En distinguant clairement la formation (les modalits de formation classique : stage, les modalits de mise en oeuvre oprationnelle daccompagnement) des opportunits oprationnelles de professionnalisation (cf. fiche technique no 5 - p.4).
DIAGNOSTIC
OBJECTIFS DEVOLUTION Dfinition des enjeux - Axes prioritaires prioritaires - Moyens mobiliss
- Contraintes prvisibles
Situation de dpart
Analyse Macro des comptences (service/unit)
- Emplois - Missions - Comptences requises
Comptences acqurir
Analyse Micro par Agent (poste)
- Activits - Tches - Comptences acquises
Situation souhaite
Co m p
Niveau oprationnel
t ences acquise
comptences
Q Le choix des comptences prioritaires dvelopper peut tre pondr alors partir des critres suivants :
Elle consiste pour la direction identifier et hirarchiser les principaux rsultats attendus. Ces performances essentielles la ralisation du projet de changement vont constituer le point de dpart de la rflexion sur la ncessaire volution des comptences.
Q La hirarchisation stratgiques
- Les modalits dac quisition En dfinissant le mode de rponse adapt au dficit de comptence constat : recrutement, investissement, programmation, formation, ..., et en estimant le cot pour la structure. - La dure dacquisition des comptences Il sagit de dfinir la dure estime dacquisition de chaque comptence et le temps dapprentissage ncessaire. - Les cots En estimant le cot pour la structure des diffrents types de rponses et modalits dacquisition disponibles et en les comparant. Cette logique de hirarchisation peut tre utilise afin de reprer et choisir dans un rfrentiel les comptences dvelopper. Les comptences prioritaires ainsi dfinies se ront le plus souvent globales. Ex : matriser la plannification du projet. Il sagira ensuite de dcliner cette comptence pour chacun des emplois et des postes de travail concerns.
des
activits
Elle consiste identifier les activits qui sont primordiales (cest--dire celles qui, si elles taient mal ralises, dboucheraient sur les consquences les plus graves et celles sur lesquelles le service est dabord valu). Cela permet de dfinir trois grandes catgories de comptences : les comptences essentielles , celles qui sont absolument ncessaires pour lefficacit et la performance du service ; les comptences utiles , importantes pour la qualit des rsultats obtenus, mais sans lesquelles nanmoins les rsultats seront atteints ; les comptences complmentaires ou secondaires qui ne sont pas indispensables, mais malgr tout ncessaires pour atteindre un niveau de professionnalisme confirm. Cette hirarchisation est trs utile en particulier pour dfinir les priorits dans les processus de gestion des comptences (recrutement, formation...).
Situation de travail individuelle et localise. Il existe en gnral une personne par poste de travail. Une fiche de poste dcrit les missions, les ac tivits et les tches que doit accomplir un agent nominativement identifi, dans une structure donne ainsi que les comptences requises pour tenir ce poste.
Ex. : secrtaire aide comptable la subdivision de X., secrtaire du directeur, secrtaire documentaliste, ...
Q Les missions Elles expriment le sens du poste ou de lemploi ; elles correspondent aux diffrentes finalits et sont dclines en grands domaines ou secteurs dactivits. Ex. :diriger une quipe. Q Les activits Les activits dune situation de travail correspondent ce que fait concrtement son titulaire. Elles expriment la faon dont il doit sy prendre concrtement pour accomplir chacune de ses missions. Il sagit du niveau le plus fondamental de la description dun poste de travail ou dun emploi, notamment parce quil constitue ensuite le point de passage oblig vers la description des compten ces requises. Ex. : animer une runion de travail, mener des entretiens dvaluation, ... Q Les tches Les tches correspondent aux diffrentes oprations qui doivent tre effectues pour raliser correctement chaque activit. Les tches expriment, comme les activits, ce que fait ou ce que devrait faire, concrtement, le titulaire du poste ou de lemploi analys, mais avec un niveau de prcision beaucoup plus important qui renvoie directement la description des procdures. Ex. : dfinir lordre du jour de la runion,contacter individuellement les participants afin de les motiver, rdiger le compte rendu de la runion, etc.
Q Lemploi Lemploi-type est un dnominateur commun ; il sagit de situations de travail qui factorisent gnralement plusieurs postes de travail dans une organisation. Cest un regroupement de postes trs proches les uns des autres, si lon considre les activits ralises et les comptences mises en oeuvre. Ex. : emploi de secrtaire. Q La famille professionnelle Correspond au regroupement des diffrentes situations de travail dune structure qui participent de la mme finalit.
Ex. : emplois administratifs.
Cette analyse dtaille (formalise sous forme de fiches) constituera le rfrentiel demploi.
EMPLOI
MISSION 1
MISSION 2
MISSION 3
Activit D
Activit E
Rfrentiel demploi
Activits
Animer une runion de travail.
Tches
Cerner le sujet de la runion. Dfinir lobjectif de la runion. Composer le groupe de travail. Programmer la runion. Rdiger la convocation. Rpondre aux questions des personnes contactes. Prparer matriellement la runion. Animer la runion (*) Rdiger le compte rendu. Evaluer la runion. Etc.
Rfrentiel de comptences
Connaissances requises (capacit )
Connatre le statut et le rle des diffrents participants. Matriser les techniques danimation de runion. Matriser les principes de la dynamique des groupes. Matriser les codes culturels vhiculs par le groupe. Matriser les problmes voqus par le groupe. Etc.
Certaines activits complexes ncessitent de nombreuses comptences, appartenant chacune des catgories utilises, tandis que dautres activits, plus simples, ne vont ncessiter quune ou deux comptences. Il est frquent de retrouver une mme comptence utile pour des activits diffrentes (la qualit premire dune comptence est dtre transposable plusieurs situations). Q Points de vigilance intgrer dans la ralisation dun rfrentiel. Privilgier une formulation prcise (verbes daction) de lactivit retenue. Focaliser sur les activits et/ou les tches les plus importantes afin de disposer dune fiche oprationnelle (un document exhaustif est inutilisable).
- le niveau 4 : correspond une relle expertise. Cette dernire faon de faire facilite, a priori, la comparaison entre emplois qui font appel aux mmes domaines de comptences et prsente lavantage de mieux visualiser les comptences (acquises/requises par un emploi).
COMPETENCES RELATIONNELLES DUN CADRE (5)
Etre acteur de communication
Q Identification du niveau de matrise des comptences requises. Il existe deux faons diffrentes de procder pour dfinir ce niveau : La premire consiste dcrire chaque comptence avec une formulation suffisamment dtaille pour en prciser en mme temps le niveau : savoir rechercher les textes relatifs la rglementation sur la formation continue afin de les appliquer un projet spcifique . La deuxime consiste dfinir pralablement des niveaux applicables chaque domaine de comptences, puis identifier le niveau de matrise requis pour chaque comptence du rfrentiel. On distingue le plus souvent quatre niveaux : - le niveau 1 : matrise du vocabulaire ; - le niveau 2 : capacit mettre en oeuvre partiellement cette comptence ; - le niveau 3 : capacit mettre en oeuvre compltement cette comptence, de faon autonome ;
Faire autorit
Prendre en compte les orientations du service et les missions de service public Etre prestataire de services internes ou externes
LEGENDE Comptences requises par le poste Comptences relles de lagent
3 - Les questions poses par lapproche comptence sur lorganisation gnrale des services
La mise en oeuvre dune approche par les com ptences va gnrer un certain nombre dvolutions dans les pratiques des services et soulever des questions auxquelles il sera ncessaire de trouver des rponses. Les plus importantes devraient tre les suivantes : Quelles vont tre les modalits pratiques dvaluation des comptences individuelles ? Quelles seront les parts respectives accordes la reconnaissance des comptences issues de lexprience, de la formation initiale et de la formation continue ? Les comptences sont-elles conues comme des composantes de la qualification ou comme une notion substitutive ? Sont-elles facilement transfrables dun emploi un autre, dun service un autre et donc fac teur de scurisation de lindividu dans un projet professionnel ? Leur dfinition soprera-t-elle dans le cadre de ngociations ? Seront-elles articules sur les systmes de validation institutionnels ou concurrentes de ces derniers ? A quel niveau ? Sous quelle forme et selon quelle cohrence sera instaur le systme de validation des acquis ? Quelle prise en compte dans la gestion des carrires ?
Savoir agir
CONTEXTE FACILITATEUR
COMPETENCE
Cadre institutionnel Mode dorganisation du travail G Missions et attributions G Rseaux de ressources G Moyens matriels
G
Le renforcement du rle des cadres en matire de management des comptences ncessite pour eux de : mener une rflexion prospective sur lvolution des missions du service ou de lunit ; proposer leurs subordonns des dispositifs de professionnalisation permettant de rguler les carts entre les comptences requises et les
comptences acquises ; mettre en place des dispositif s permettant dvaluer les comptences acquises par les agents, en particulier lors des retours de formations clas siques ; manager les comptences individuelles afin de favoriser la cration de la comptence collec tive.
IV - EVOLUTIONS PREVISIBLES DE LORGANISATION ET DES PRATIQUES DE FORMATION 1 - La valorisation des pratiques professionnelles
Avec lentre comptence, les savoir-faire issus de lexprience prennent place au ct des savoirs plus thoriques, traditionnellement valoriss dans la logique de la qualification. Le statut des savoirs et des connaissances nest pas en cause mme sil doit tre relativis. Leur rle est toujours important dans le sens ou ils permettent aux agents de comprendre la logique qui sous-tend leurs actions. Il convient donc dviter deux cueils :
Q naborder la connaissance et le savoir-faire que de manire contextualise (formation sur le tas par exemple) ; Q faire lconomie de la mise en relation avec les concepts, les principes explicatifs donnant du sens aux actes.
2 - Une articulation affirme entre les situations professionnelles et les pratiques de formation
Il faut sinterroger sur les rapports que la formation entretient avec le travail prescrit (rfrentiels mtiers) et le travail rel. Lexprience montre que le travail ne peut pas toujours tre intgralement transcrit et t r aduit en une intention de formation. Ceci implique lexistence dun apprentissage des situations de travail qui ne peut tre favoris par la formation classique Ex. : lapplication stricte de la rgle, de la procdure, dbouche parfois sur des situations de blocage. Seul le passage de la thorie la pratique en situation professionnelle permet de constater ce type de situation, et de rflchir sur les rponses apporter en adaptant la rgle, sans en trahir le sens premier. Il sagit dapprentissages complmentaires parfois contradictoires aux enseignements dispenss par les institutions de formation pro fessionnelle. Deux questions se posent alors :
Q Doit-on, et si oui comment, organiser, lgitimer, structurer et mettre en cohrence cette phase dapprentissage avec les dispositifs existants ? Q La place du formateur nest-elle pas linterface de ces savoirs pratiques ainsi que des connaissances et des capacits acquises en formation traditionnelle ? Son rle nest-il pas de lexpliciter ? Dans ce cas quelles sont les comptences attendues du formateur ?
mises en situation, alternance, simulations, tudes de cas, jeux de rles, intervenants professionnels...
Par ailleurs, les dispositifs de formation traditionnels devront davantage cooprer avec les services lors de la mise en place de la formation, de son suivi et de son accompagnement.
Le tableau qui suit permet de situer la place des diffrents acteurs dans le processus dacquisition.
Contribution spcifique
Rdige les commandes en termes de finalits, enjeux et comptences acqurir Dfinit la mthode didentification des comptences (requises, relles) et des besoins de formation
Acteurs
- Direction - Secrtaire Gnral - Chefs de services oprationnels
Rle attendu
- Fixe les orientations et les priorits - Dfinit les moyens - Informe et consulte les partenaires sociaux - Formule des besoins de comptences et value - Contrle la mise en oeuvre des comptences en situation professionnelle
Matre douvrage
Matre doeuvre
- Traduit les objectifs et les orientations en commandes oprationnelles - Choisit un prestataire de formation - Valide le programme pdagogique - Ralise des appels doffres - Contrle la ralisation - Organise et ralise les prestations de formation - Evalue les capacits acquises
Prestataire de formation
responsabilit des chefs de service et dunit ; Q les besoins en formation sont les ressources (connaissances, savoir-faire..) identifies et susceptibles dtre acquises en formation ; Q lingnierie de formation doit veiller : concevoir et mettre en oeuvre des dispositifs dacquisition de ressources ; mais aussi faciliter lentranement, la mobilisation, la combinaison en situation professionnelle (simulation, tude cas, alternance, formation-action...) ; Q les responsables hirarchiques doivent sengager dans laccompagnement de la construction des comptences qui doit suivre la formation ; Q il convient de distinguer prcisment les procdures dvaluation des ressources acquises de celles des comptences mises en oeuvre. La seconde est de la responsabilit des hirar chiques.
Il ressort de ces principes que la formation doit tre insre dans une dmarche densemble de gestion prvisionnelle des comptences que le schma suivant sattache reprsenter :
Orientations nationales
Hirarchiques
Projets du service
Comptences requises
Comptences relles
Besoins de comptences
Communication
Investissement
Plan de formation Responsables de formation Cahiers des charges des actions Dispositif pdagogique
Bibliographie slective
I Ouvrages de base
G. Le Boterf (1998) Lingnierie de la comptence Ed. dOrganisation - Manuel trs opratoire et trs clair. C. Batal La gestion des ressources humaines dans le secteur public. Tome 1 : Lanalyse des mtiers, des emplois et des comptences (1997) Tome 2 : Evaluer ses ressources, anticiper ses besoins, construire des politiques de G.R.H. (1998) - Ed. dOrganisation - Analyse de la GRH dans le secteur public. Trs complet. E. Dugue (1994) La gestion des comptences, les savoirs dvalus, le pouvoir occult Sociologie du travail n3/94 - Une analyse critique sur le sens et les risques de la gestion des comptences.
I Ouvrages complmentaires
G. Le Boterf (1997) De la comptence la navigation professionnelle Ed. dOrganisation Comment optimiser ses ressources pour dvelopper ses comptences. N. Jolis (1997) Piloter les comptences : de la logique de poste latout-comptence Ed. dOrganisation Rflexion sur lorigine du concept de comptence et son impact sur lorganisation. C. Flck - C. Le Brun - Choquet C. (1992) Dvelopper les emplois et les comptences - une dmarche, des outils - INSEP Ed. - Dmarche intressante pour formaliser des rfrentiels. M-F. Reinbold - J-M. Breillot (1993) Grer la comptence dans lentreprise LHarmattan - Une approche originale et pdagogique. Plus un outil de rflexion que daction. N. Jolis (1997) Piloter les comptences Ed. dOrganisation - Une vision stratgique des concepts et des pratiques. C. Levy-Leboyer (1996) La gestion des comptences Ed. dOrganisation - Une approche trs psychologique et complmentaire aux approches plus organisationnelles. J-Y. Prax (1997) Manager la connaissance dans lentreprise INSEP Ed. - Une approche par la complexit, linformatique et les rseaux. Trs technique. A. Meignant (1997) Manager la formation Ed. liaisons - Rflexion sur lintgration de la formation dans une politique densemble de gestion et de dveloppement des ressources humaines.