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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises ----Cycle Suprieur de Gestion Rabat.

LA GESTION DES COMPETENCES :


UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES

Cas des Comptences Systmes dInformation au sein de Bank AlMaghrib


Mmoire prsent pour lobtention du diplme du Cycle Suprieur de Gestion

RESUME
Par M. Mustapha LAHLALI

JURY :

Prsident :

Hassan CHAGAR,

Professeur Associ lISCAE

Suffragants :

Brahim KERZAZI, Mustapha AMGHAR, Nour-dine HAJJAMI Michel BARBE,

Professeur Associ lISCAE Professeur lEMI Adjoint au Directeur de lOrganisation et des Systmes dInformation Bank Al-Maghrib Directeur des Ressources Humaines du Cabinet KPMG

Juin 2007

LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Comptences Systmes dInformation au sein de Bank AlMaghrib

LInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises nentend donner ni approbation ni improbation aux opinions mises dans le cadre de ce mmoire. Ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

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REMERCIEMENTS
Mes vifs remerciements vont, tout dabord, mon directeur de recherche, Monsieur Hassan CHAGAR, professeur associ lISCAE, pour mavoir motiv par son encadrement efficace et efficient. Son ouverture desprit, ses analyses pertinentes et ses recommandations cibles ont contribu rendre cette recherche agrable et enrichissante. Mes plus sincres remerciements vont galement Messieurs Abderrahmane BENJFINE et Mostafa BOUNOUAR, respectivement Directeur des Ressources Humaines et Directeur de lOrganisation et des Systmes dInformation Bank Al-Maghrib, pour leur disponibilit et leur soutien tout au long de la ralisation de ce travail. Mes remerciements sadressent galement aux membres du jury qui ont bien voulu accept de juger ce travail : Messieurs Brahim KERZAZI, Mustapha AMGHAR, Nour-dine HAJJAMI et Michel BARBE. Je ne saurai oublier lappui de Monsieur Bernard MERCIER, consultant international du cabinet Towers Perrin et Monsieur Jamal DAMAAN, Adjoint au directeur des Ressources Humaines Bank Al-Maghrib pour leur aide fructueuse et leur soutien inconditionnel. Enfin, je ne finirai jamais de remercier ma famille pour son soutien et ses encouragements, ainsi que tous ceux qui mont assists, de prs ou de loin, dans la finalisation de cette recherche.

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TABLE DES MATIERES


INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................................................................5 Chapitre Premier. Prsentation de Bank Al-Maghrib.....................................................................................................................8 Section 1. Prsentation de Bank Al-Maghrib ........................................................................................................................8 1. Principales missions de la banque ........................................................................................................................8 2. Organisation de Bank Al-Maghrib .......................................................................................................................8 3. La gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib .......................................................................9 Section 2. Prsentation de la Direction de lorganisation et des Systmes dInformation ......................10 1. Rle et attributions de la DOSI .........................................................................................................................10 2. Organisation de la DOSI ..................................................................................................................................10 Chapitre 2 : Dveloppement du concept comptences .................................................................................................................12 Section 1. La gestion Ressources Humaines .....................................................................................................................12 1. De ladministration du personnel la Gestion des Ressources Humaines ...........................................................12 2. Les politiques de gestion des Ressources Humaines ...........................................................................................12 Section 2. La gestion des comptences .............................................................................................................................13 1. Naissance du concept Comptence ....................................................................................................................13 2. Dfinition de la Comptence .............................................................................................................................13 3. Les diffrentes utilisations possibles...................................................................................................................14 4. Le rfrentiel des comptences ..........................................................................................................................15 5. Apport de la gestion des comptences dans la gestion des ressources Humaines ..................................15 Section 3. Benchmarking dentreprises : expriences et tmoignages .................................................................................16 1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG ...........................................................................................16 2. Retour dexprience sur les systmes de gestion des comptences ......................................................................17 Chapitre Premier. Dveloppement de la dmarche de la recherche ............................................................................................18 Section 1. Prsentation de la dmarche de recherche ..........................................................................................................18 1. Primtre de la recherche ..................................................................................................................................18 2. Etapes de ralisation ..........................................................................................................................................19 Section 2. Mise en place des rfrentiels ............................................................................................................................19 1. Diagnostic de la gestion actuelle des comptences .............................................................................................19 2. Les fonctions de la DOSI ..................................................................................................................................20 3. Structure du Rfrentiel des comptences ..........................................................................................................21 4. Usages du rfrentiel des comptences ..............................................................................................................21 5. Listes des comptences du rfrentiel ................................................................................................................21 5.1. Les Comptences techniques ..........................................................................................................22 5.2. Les Comptences comportementales ..............................................................................................23 Chapitre 2. Mise en uvre de la dmarche ...................................................................................................................................24 Section 1. Mcanismes de gestion des comptences ...........................................................................................................24 1. Les niveaux de comptences ..............................................................................................................................24 1.1. Les niveaux de comptences techniques ..........................................................................................24 1.2. Les niveaux de comptences comportementales ..............................................................................25 2. Lentretien dvaluation .....................................................................................................................................26 Section 2. Plan daction et recommandations .....................................................................................................................28 1. Plan daction .....................................................................................................................................................28 3. Des recommandations pour une gestion des comptences russie ......................................................................28 CONCLUSION GENERALE .....................................................................................................................................................30 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................................................................32

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INTRODUCTION GENERALE De nos jours, la gestion des comptences est devenue un des matres mots du discours des DRH. La GRH fonde sur une logique de postes est battue en brche et souvent remplace par des modes de gestion faisant appel la notion de comptence. Ainsi, la gestion des comptences se prsente aujourdhui comme une nouvelle approche de la gestion des ressources humaines qui dpasse la gestion par poste de travail sinscrivant dans une dynamique volutive de recherche et de mise en relation des emplois et des hommes qui met laccent sur les hommes. Le concept de comptence sest impos dans la littrature managriale ces dernires annes. Et pas seulement dans la littrature : des entreprises de plus en plus nombreuses laborent des rfrentiels de comptences, qui concernent le plus souvent leurs cadres, quelques fois galement les membres de leur personnel hautement qualifi. Intrt du lieu de la recherche Actuellement, Bank Al-Maghrib est appel rpondre des enjeux majeurs dcoulant des perspectives douverture de lconomie sur lextrieur, des mutations profondes que connat la sphre financire ainsi que des nouvelles responsabilits que lui confrent dsormais ses nouveaux statuts. Au demeurant, la Banque se doit, dans laccomplissement de ses missions, doptimiser sa gestion des ressources humaines en matrisant les cots et les risques. Problmatique Face aux nouveaux besoins de Bank Al-Maghrib relatifs la demande croissante de flexibilit et de ractivit, lorganisation du travail fonde sur la pure logique taylorienne par postes stabiliss semble aujourdhui largement dpasse. Lenvironnement de la Banque se caractrise actuellement par des missions largies et des mtiers diversifis, un besoin croissant dexpertise, des managers de proximit impliquer davantage et une exigence dinnovation et dexemplarit vers lextrieur.
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Objectifs de la recherche Nous tenterons de dmonter travers notre recherche que la gestion des comptences constitue un outil qui permettra Bank Al-Maghrib de mieux connatre ses mtiers afin de pouvoir dvelopper le professionnalisme, la flexibilit et la polyvalence de ses employs et, par la mme, ajuster en permanence les ressources humaines aux besoins de ltablissement. Dmarche mthodologique Dans une premire partie, nous esquisserons le rle de la gestion des comptences en tant quoutil impratif pour le management des ressources humaines. Bank Al-Maghrib en tant que client de la recherche sera galement prsente. La deuxime partie sera consacre une prsentation du scnario de mise en uvre de la dmarche au sein de la DOSI. Nous illustrerons ainsi le dveloppement de la dmarche et de sa mise en uvre, travers une prsentation des outils dinvestigation et des acteurs concerns. Nous listerons galement dans cette partie un certain nombre de recommandations pour russir la dmarche. Il convient de signaler que notre travail de recherche se focalisera sur les comptences systmes dinformations de la Banque. La Direction de lOrganisation et des Systmes dInformation (DOSI) a t ainsi considre comme une entit pilote. Le choix est motiv par les raisons suivantes et non des moindres : 9 Le rle prpondrant que jouent les systmes dinformation dans le mtier bancaire, en gnral, et celui de Bank Al-Maghrib, en particulier ; 9 La ncessit dadaptabilit en permanence des comptences systme dinformation puisquelles concernent un domaine en perptuel changement ; 9 La taille assez importante des cadres et agents de la direction (plus 100 cadres et agents dont une part importante dingnieurs) ; 9 La reprsentativit des agents puisque plusieurs catgories y sont reprsents ; 9 La facilit didentification et de description des comptences lies au domaine de lorganisation et des systmes dinformation ;
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Enfin, il convient de noter que le travail qui sera ralis au sein de la DOSI pourrait tre facilement transfrable vers les autres directions de la Banque dans la perspective de gnraliser la gestion des comptences au sein de lInstitut dEmission. Le schma suivant prsente le squencement de la dmarche qui sera adopte pour ce travail :

Etude bibliographique sur le concept

Analyse des concepts managriaux du mtier et du domaine de la recherche

Reprages : Benchmarks susceptibles dinspirer le travail de recherche

Dveloppement de la dmarche de recherche

Mise en oeuvre

Formulation des recommandations

Conclusion et synthse gnrale

Figure 1 : Dmarche gnrale de ralisation du travail de recherche

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PREMIERE PARTIE Chapitre Premier. Prsentation de Bank Al-Maghrib Section 1. Prsentation de Bank Al-Maghrib 1. Principales missions de la banque Les principales missions de Bank Al-Maghrib se rsument comme suit : 9 Exercer le privilge d'mission ; 9 Veiller la stabilit de la monnaie et sa convertibilit ; 9 Dvelopper le march montaire en relation avec la stabilit de la monnaie et assurer sa rgulation ; 9 Grer les rserves publiques de change ; 9 S'assurer du bon fonctionnement du systme bancaire ; 9 Assurer le rle de banquier et d'agent financier du Trsor ; 9 Etablir les statistiques sur la monnaie et le crdit.

2. Organisation de Bank Al-Maghrib Le 21 octobre 2004, Bank Al Maghrib a adopt une nouvelle organisation forme de 13 directions et dpartements autonomes. Lorganigramme1 de la Banque se prsente comme suit :

Des rajustements organisationnels ont t oprs en 2007.

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GOUVERNEMENT DE LA BANQUE

DIRECTION GENERALE CELLULE DE RECHERCHE

DIRECTION DES OPERATIONS MONETAIRES ET DES CHANGES

DIRECTION DES ETUDES ET DES RELATIONS INTERNATIO NALES

DIRECTION DE LA SUPERVISION BANCAIRE

DIRECTION DU RESEAU ET DES RELATIONS AVEC LES ENTREPRISES

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES, DE LA FORMATION ET DES AFFAIRES SOCIALES

DIRECTION DE L'ORGANISA TION ET DES SYSTEMES D'INFORMATI ON

DIRECTION DE DAR AS-SIKKAH

DIRECTION DE L'AUDIT ET DE LA PREVENTION DES RISQUES

DIRECTION FINANCIERE

DIRECTION DE LA LOGISTIQUE

DEPARTEME NT DES AFFAIRES JURIDIQUES

DEPARTEM ENT DU MUSEE DE LA MONNAIE

DEPARTEME NT DE LA COMMUNICA TION

Figure 2 : Organigramme de Bank Al-Maghrib

La banque dispose galement de 20 siges et succursales rparties travers tout le royaume.

3. La gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib La gestion des ressources humaines au sein de Bank Al-Maghrib se caractrise par le fait quelle soit base sur une gestion par cadre et grade et une dominance du poids de ladministratif. Il sagit dun systme statutaire dont la dernire refonte remonte 1995 2 , assurant une stabilit et une linarit dans les progressions et les avancements et qui prime le collectif et lgalit au dpend de lquit et de lindividualisation.

Un nouveau schma directeur des ressources humaines est en stade de conception et son dploiement dune manire progressive est prvu partir du dbut de lanne 2008.

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Section 2. Prsentation de la Direction de lorganisation et des Systmes dInformation 1. Rle et attributions de la DOSI La Direction de l'Organisation et des Systmes d'Information (DOSI) est place sous l'autorit directe du Gouvernement de la Banque. Cette Direction reoit comptence gnrale 3 pour toutes les questions relatives l'organisation, aux mthodes et qualit, aux systmes d'information, aux tudes et dveloppements de projets informatiques ainsi qu' la gestion, la maintenance et l'administration des infrastructures informatiques et de tlcommunications. Dans ce cadre, elle a notamment pour missions de : 9 laborer la stratgie informatique de la Banque ; 9 tablir le Schma Directeur Informatique, veiller sa mise en uvre et son actualisation ; 9 assurer la matrise d'uvre des projets informatiques ; 9 scuriser les systmes informatiques et de tlcommunications ; 9 acqurir les logiciels et les quipements informatiques et de tlcommunications ainsi que les progiciels mtiers ; 9 laborer les normes en matire d'organisation ; 9 proposer des solutions d'organisation des activits de la Banque ; 9 assurer la mise en uvre et le maintien du Systme de Management de la Qualit ainsi que la mise en place d'une dynamique d'amlioration continue au sein de la Banque. 2. Organisation de la DOSI La Direction de l'Organisation et des Systmes d'Information comprend 3 dpartements et deux services rattachs directement la Direction et qui se prsentent comme suit :
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Extrait de la lettre circulaire N73/G/2007 du 14 fvrier 2007.

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9 Le Dpartement Organisation ; 9 Le Dpartement Etudes et Dveloppements ; 9 Le Dpartement Infrastructures et Production ; 9 Le Service Affaires Administratives et Help Desk ; 9 Le Service Contrle Interne. Le schma suivant prsente lorganigramme4 actuel de la DOSI :

DIRECTEUR
ADJOINTS AU DIRECTEUR
SERVICE AFFAIRES ADMINISTRATIVES ET HELP DESK

SERVICE CONTROLE INTERNE

DEPARTEMENT ORGANISATION

DEPARTEMENT ETUDES ET DEVELOPPEMENTS


SERVICE DES DOMAINES DE LA SUPERVISION BANCAIRE, DES ETUDES ET DES RELATIONS INTERNATIONALES SERVICE DES DOMAINES DE LA FIDUCIAIRE ET DE LA PRESENCE DE

DEPARTEMENT INFRASTRUCTURES ET PRODUCTION


SERVICE URBANISATI ON ET INTEGRATION SERVICE INGENIERIE

SERVICE ORGANISATION GENERALE

SERVICE GESTION DU PARC INFORMATIQUE ET TELEPHONIQUE SERVICE PRODUCTION INFORMATIQUE SERVICE INTEGRATION TECHNIQUE

SERVICE METHODES

SERVICE DES DOMAINES DES OPERATIONS MONETAIRES ET DE CHANGE SERVICE DES DOMAINES SUPPORTS

SERVICE QUALITE

Figure 3 : Organigramme de la Direction de lOrganisation et des Systmes dInformation

Il sagit de lorganigramme adopt suite la nouvelle organisation de la Banque adopte en fvrier 2007.

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Chapitre 2 : Dveloppement du concept comptences Section 1. La gestion Ressources Humaines 1. De ladministration du personnel la Gestion des Ressources Humaines Depuis sa cration, la fonction Gestion du Personnel a t toujours caractrise par un traitement bureaucratique de premier plan, un caractre administratif fort et un caractre subordonn aux autres fonctions de lEntreprise. Cest le passage progressif de la notion de productivit la notion de comptitivit qui a permis de translater la problmatique des ressources humaines du registre de lorganisation du travail au registre de la stratgie dentreprise. De nos jours, la Gestion des Ressources Humaines met en vidence le rle capital de la fonction personnel au sein des systmes de gestion des organisations et apporte une plus grande attention aux modes de recrutement et de slection, au perfectionnement, au dveloppement de la carrire, la gestion des comptences,etc pour pouvoir atteindre ladquation des moyens humains aux missions de lappareil administratif. 2. Les politiques de gestion des Ressources Humaines La gestion des ressources humaines est la fois un domaine de connaissance et un domaine daction. Elle constitue aussi la fois une politique affiche et des dcisions concrtes. En effet, les politiques annonces ne se retrouvent pas toujours dans les dcisions prises. A titre dillustration, une politique salariale peut prner la diffrenciation selon les performances individuelles et lanalyse des volutions relles des salaires montre que cest lanciennet qui sapplique (le seul critre ou, du moins, le critre majeur qui est pris en compte). Il sagit en fait de sentraner reprer ces dcalages et les interprter.

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Section 2. La gestion des comptences 1. Naissance du concept Comptence Il nest gure vident de dater prcisment la naissance dun courant de pense. En gnral, on admet que cest durant les annes 70 5 , dans le contexte amricain, et plus tard en Europe, que la notion de comptence a vu le jour dans le cadre de la concurrence accrue gnre par la globalisation. A cette poque, les organisations amricaines et europennes ont t confrontes une concurrence accrue et ont tent de trouver dautres mthodes pour conserver ou renforcer leur avantage comptitif. Elles ont accord une importance plus grande la ressource que constitue lhumain . Elles ont ainsi recherch des mthodes de travail plus flexibles et se sont intresses de plus prs aux comptences des individus considres comme des facteurs cls de russite. 2. Dfinition de la Comptence Une comptence est une caractristique sous-jacente de la personne, pouvant tre une motivation, un trait de caractre, une capacit, un aspect de son image ou de son rle social ou de ses connaissances quelle utilise. On considre ainsi comme comptence, toute caractristique permettant dobtenir un succs dans le travail ou dans une situation. Cette dfinition permet de prendre en compte les attitudes, les motivations, les traits de personnalit et les constructions comme lintelligence rationnelle, lintelligence motionnelle,etc. La comptence qui inclut connaissances, habilets et attitudes peut tre dfinie comme laptitude de lemploy travailler efficacement en tant que membre dun groupe et insuffler un esprit de coopration au sein dune quipe. Aussi, les comptences sont-t-elles ancres sur des comportements observables dans lexercice dun mtier ou dun emploi, et se traduisent par des comportements qui contribuent au succs professionnel dans lemploi occup dans lorganisation.
Management des comptences : Evaluation, dveloppement et gestion (Lou Van Beirendonck) Editions De boeck et Larcier 2004.
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3. Les diffrentes utilisations possibles La gestion des comptences peut tre une locomotive pour le dveloppement de plusieurs autres concepts et fonctions de gestion des ressources humaines. Ci-aprs, une liste non exhaustive des diffrentes utilisations possibles de la notion des comptences : 9 Gestion prvisionnelle des emplois ; 9 Guides dentretiens de recrutement ; 9 Dtermination des besoins de dveloppement l'entre ; 9 Entretiens annuels ; 9 Lien entre comptences et objectifs ; 9 Dfinition des comportements et caractristiques (Comment) ncessaires l'atteinte des rsultats (Quoi) ; 9 Reconnaissance et augmentations individuelles fondes sur le dveloppement des comptences ; 9 Communication des opportunits de carrire ; 9 Evaluation des comptences ; 9 Dveloppement des comptences ; 9 Identification des domaines de formation ayant le meilleur impact / ROI (Retour sur investissement) ; 9 Dveloppement des comptences de Management ; 9 Prparation des futurs leaders (Plans Individuels de Dveloppement) ; 9 Planification des besoins futurs. Le schma suivant rcapitule les diffrents scnarii possibles pour lutilisation de la notion des comptences :

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Planification des besoins futurs

Gestion prvisionnelle des emplois

Guides dentretiens de recrutement Dtermination des besoins de dveloppement l'entre

GPE Plans de succession Recrutement / Intgration

Comptences de Management Dveloppement du Management Prparation des futurs leaders (Plans Individuels de Dveloppement)

COMPTENCES
EA

Entretiens annuels Lien entre comptences et objectifs Dfinition des comportements et caractristiques (Comment) ncessaires l'atteinte des rsultats (Quoi)

Formation

Evaluation des comptences Dveloppement des comptences Identification des domaines de formation ayant le meilleur impact / ROI Gestion des carrires

Rmunration

Reconnaissance et augmentations individuelles fondes sur le dveloppement des comptences.

Communication des opportunits de carrire

Figure 4 : Scnarii dutilisation de la notion des comptences

4. Le rfrentiel des comptences Un rfrentiel des comptences prsente la liste des comptences requises dans lexercice dun emploi donn. Il vise, sur la base de la dfinition dune fonction, prciser la nature des comptences qui lui sont associs. Ainsi, le rfrentiel dcoule directement de la description et de lanalyse de lemploi. Il regroupe un ensemble de comptences requises dans une organisation un moment et dans un contexte donn pour satisfaire les emplois ou les postes mis en place au sein de lorganisation. Le rfrentiel des comptences constitue, donc, un outil primordial de pilotage de la dmarche de la gestion des comptences. 5. Apport de la gestion des comptences dans la gestion des ressources Humaines Lune des questions essentielles laquelle doit sattacher celui qui entend soccuper de la gestion des ressources humaines est de dfinir quelles sont les variables susceptibles de dcrire les femmes et les hommes qui sont ou seront les collaborateurs de lorganisation. Ces variables doivent tre suffisamment stables
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pour pouvoir servir de base des valuations et des pronostics, mais elles doivent aussi permettre de traduire les volutions individuelles pour pouvoir servir de rfrence dans des valuations successives constituant ainsi un outil important et efficace dans les processus de formation et de dveloppement personnel6. Section 3. Benchmarking dentreprises : expriences et tmoignages 1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG Depuis 1999, une nouvelle culture dentreprise a t impulse au sein du groupe de la Caisse de Dpt et de gestion (CDG) et ce, grce la modernisation de la gestion des ressources humaines 7 , avec pour mots dordre : professionnalisme, performance et transparence. Le nouveau systme qui a t dnomm valorisation du capital humain (VCH) a t mis en place afin de fournir au groupe CDG des outils puissants et complmentaires pour grer son capital humain, sur la base du mrite et de la performance. Il a t men afin de : 9 Passer dune logique de statut une logique de comptence ; 9 Rcompenser les rsultats plus que lanciennet ; 9 Passer de la notation lvaluation des performances ; 9 Homogniser les outils RH au niveau du groupe CDG ; 9 Mettre en place une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Le rfrentiel des comptences qui a t mis en place, dfinit les comptences cls ncessaires chaque salari du groupe CDG. Il se dcompose ainsi en 6 comptences gnrales (qui regroupent les comptences lies la culture gnrale et au savoir faire technique) et 6 comptences comportementales (qui font rfrences aux comptences ayant traits aux attitudes et au savoir tre). Chaque comptence a t dcrite par une dfinition gnrale et dcline en 6 niveaux. Une dfinition et des exemples sont donns pour chaque niveau.
Management des comptences : Evaluation, dveloppement et gestion (Lou Van Beirendonck) Editions De boeck et Larcier 2004. 7 Daprs le rapport de synthse des travaux du forum national organis par lInstitut Suprieur de lAdministration sous le thme : GRH dveloppement humain dans ladministration) 24-25 novembre 2005.
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2. Retour dexprience sur les systmes de gestion des comptences Aprs une dizaine dannes de ttonnements et dexpriences, les pratiques observes dans la mise en uvre des systmes de gestion des comptences, telles que synthtises par Christine Arthaud8, conduisent aux remarques suivantes : 9 un gros travail de clarification a t effectu sur la notion de comptence : sagit-il de comptence prouve, de comptence mise en uvre ou de potentiel ? Ceci tant, la description et la nomenclature des comptences peut, si elle est trop lourde, susciter un rejet de la part des managers. 9 le pralable de la gnralisation des entretiens dvaluation est incontournable pour la gnralisation dun systme de gestion des comptences. 9 la gestion des comptences est trs utilise pour la mise au point des plans de formation individuels ; 9 la gestion des comptences est encore, majoritairement, dissocie de la gestion de la rmunration ; 9 le recrutement sappuie systmatiquement sur ce type de systme, au travers des descriptions de fonction ; 9 les entretiens annuels restent les seuls instruments dvaluation des comptences dans bien des cas ; 9 la politique de mobilit sappuie dans de nombreuses entreprises sur les valuations individuelles, voire sur les potentiels pour une catgorie des employs (hauts potentiels). 9 enfin, les systmes dvaluation annuelle et de gestion des comptences chouent sils ne sont pas sous-tendus par un SIRH performant et flexible.

Directrice associe, partenaire de RHR International (synthse publie sur le site www.guideinformatique.com)

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DEUXIEME PARTIE Chapitre Premier. Dveloppement de la dmarche de la recherche Section 1. Prsentation de la dmarche de recherche 1. Primtre de la recherche La dmarche de recherche consiste se focaliser sur le concept de gestion des comptences au niveau de la Direction de lOrganisation et des Systmes dInformation (DOSI). Le choix de la DOSI, comme entit pilote (avant de pouvoir gnraliser le concept toutes les autres entits de la Banque), tant motiv par les raisons suivantes : 9 Le rle prpondrant que jouent les systmes dinformation dans le mtier bancaire, dune manire gnrale, et celui de Bank Al-Maghrib en particulier ; 9 Le systme dinformation de la Banque devient stratgique quand, outre sa contribution lefficacit des processus, il participe la transformation de lEtablissement et lui permet de sadapter en permanence et de crer de nouveaux services et de nouvelles valeurs ajoutes ; 9 la taille assez importante de leffectif des cadres et agents de la direction; 9 la reprsentativit des agents puisque plusieurs catgories de personnel y sont reprsents; 9 la facilit didentification et de description des comptences lies au domaine de lorganisation et des systmes dinformation vu leur nature et leur spcificit ; 9 L'importance des projets et des prestations que la DOSI est sense honorer que a soit dans la matrise duvre ou en tant quassistant la matrise douvrage; 9 L'importance des attentes et services fournir toutes les entits de la Banque (nous ne manquerons pas de signaler ce sujet quun schma directeur informatique a t dj tabli et il est actuellement en stade de mise en uvre).

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2. Etapes de ralisation La mise en place dune telle dmarche suppose des pralables ncessaires limplmentation et lexploitation du concept. Il sagit en particulier de la description claire des fonctions prsentes au sein de la DOSI, puisque les comptences seront dabord affectes aux diffrentes fonctions avant de pouvoir les confronter aux comptences relles dtenues par les agents occupant lesdites fonctions. Nous prsentons, ci-aprs, les diffrentes tapes qui seront abordes dans la mise en uvre de la dmarche : 9 Prsentation de la liste des fonctions de la DOSI.; 9 Prsentation de la structure du rfrentiel des comptences ; 9 Prsentation des diffrents usages du rfrentiel des comptences ; 9 Prsentation des listes des comptences du rfrentiel : comptences techniques et comptences comportementales. ; 9 Prsentation des rgles de gestion relatives lvaluation des comptences. On fera allusion ce niveau tout spcialement lentretien dvaluation annuel. Section 2. Mise en place des rfrentiels 1. Diagnostic de la gestion actuelle des comptences Dans le stade actuel, la Gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib ne se base pas sur des outils modernes de gestion RH. Le systme de GRH9 actuel se limite la gestion des carrires sans chercher stimuler et mettre en valeur la performance et la comptence du personnel, ni amliorer le haut potentiel ni le faire merger. Labsence dune vraie fonction de gestion des comptences a pour consquence directe que le systme soit confront de multiples difficults lies notamment :
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Un nouveau schma directeur des RH est en stade dtude au sein de la Banque et propose de mettre en place un certain nombre doutils modernes de gestion RH, dont la gestion par fonction au lieu la gestion par grade utilise actuellement, la dtection et la gestion du haut potentiel, lamlioration de la performance, le ramnagement du systme de rmunration, etc. Les premiers dploiements sont prvus partir de lanne 2008.

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9 Aux pnuries sur le march de lemploi des comptences juges rares ; 9 Aux comptences qui se rarfient ; 9 A la difficult de fidlisation du personnel de la Banque ; 9 Aux Difficults dintgrer la comptence lexpression de besoins en ressources ; 9 A limpossibilit dvaluer les comptences dtenues ; 9 A la difficult voire limpossibilit de dfinir des plans de formation adquats ; 9 A limpossibilit de dfinir en quoi la rmunration fixe verse lest au titre des comptences rellement mises en uvre. Malgr les difficults cites plus haut et la volont affiche par le management, les pratiques observes sur le terrain se traduisent rarement (ou ne se traduisent pas du tout) par la prise en compte de la gestion des emplois et particulirement des comptences un niveau stratgique, encore moins au niveau oprationnel. 2. Les fonctions de la DOSI Ltude des fonctions existantes au sein de la Direction de lOrganisation et des Systmes dInformation de Bank Al-Maghrib fait ressortir 46 fonctions qui couvrent lensemble des prestations assures10 par la Direction. Lesdites fonctions peuvent tre rparties en quatre domaines :

9 Les Fonctions relatives au mtier des tudes et des dveloppements (12


fonctions);

9 Les Fonctions relatives au mtier de gestion des infrastructures et de


production (21 fonctions);

9 Les Fonctions relatives au mtier de lorganisation (8 fonctions) ; 9 Les Fonctions relatives au mtier de contrle interne (2 fonctions) ; 9 Les Fonctions relatives au mtier de gestion administrative et de help desk
(3 fonctions).
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A la date de ralisation de la recherche (1er semestre 2007).

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3. Structure du Rfrentiel des comptences Pour une meilleure comprhension du concept et un meilleur reprage, le rfrentiel des comptences que nous proposons dans notre prsente recherche est structur, et ceci pour chaque comptence, en quatre rubriques dcrites travers un titre, une dfinition, des indicateurs observables et des niveaux hirarchiss. 4. Usages du rfrentiel des comptences Le rfrentiel des comptences constitue une source dinformations au quotidien comme moyen et long terme. Il permet en effet de rpondre plusieurs questions qui constituent des outils de gestion pour les gestionnaires des ressources humaines : 9 Quelles sont les comptences communes et diffrentes entre deux fonctions ? 9 Les transformations de la fonction impliquent-elles de matriser dautres comptences ? 9 Lagent a-t-il les comptences requises de sa fonction ? 9 Lagent a-t-il les comptences requises dans son prochain emploi ? 5. Listes des comptences du rfrentiel Pour ne pas dfinir une liste trop lourde et qui sera pesante lors de lutilisation quon va en faire la suite, nous nous focaliserons dans notre recensement sur les comptences dont labsence entranerait lchec et la prsence entrane une performance leve. Ce travail a t labor suite des entretiens qui ont t mens avec lensemble des responsables11 de la direction. Dabord, nous avons dress une liste exhaustive des comptences potentielles dans le mtier de lorganisation et des systmes dinformation. Ensuite, ladite liste a t revue avec chacun des responsables dune manire individuelle

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Responsables de services, de dpartements et de la Direction.

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5.1. Les Comptences techniques Dans le domaine de lorganisation et des systmes dinformation, objet de notre thme de recherche, nous avons fait ressortir les familles de comptences techniques suivantes : 1. Bureautique ; 2. Architecture des SI ; 3. Dveloppement et logiciels ; 4. Maintenance des SI ; 5. Rseaux et Telecoms ; 6. Gestion de bases de donnes ; 7. Production et exploitation informatique ; 8. Scurit informatique ; 9. Documentation et archivage ; 10. Assurance qualit ; 11. Techniques dorganisation ; 12. Conception de processus et procdures 13. Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place ; 14. Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales ; 15. Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change ; 16. Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports (Ressources humaines, logistique, finance, communication, juridique,) Il convient de noter que les 12 premires comptences constituent des comptences techniques propres au mtier de la DOSI (comptences techniques pures), tandis que les quatre dernires forment des comptences mtiers qui sont lies aux services de la Banque. Nous avons ainsi fait le choix de regrouper les comptences mtiers par domaine dactivit et ce, selon le
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dcoupage qui a t fait pour lorganisation du Dpartement des Etudes et des Dveloppements. Cette agrgation nous permettra, ainsi, de nous retrouver avec un nombre raisonnable de comptences grer au niveau de la DOSI. 5.2. Les Comptences comportementales Les comptences comportementales sont critiques pour obtenir une performance suprieure dans un poste et ce, au-del des comptences techniques. Il sagit de lattitude personnelle et des savoir tre indispensables la mise en uvre des savoir et savoir-faire, requis par une fonction et/ou dtenus par une personne. Ces comportements se basent sur des prdispositions personnelles et peuvent tre renforcs par la formation ou lexprience professionnelle. Dans ce qui suit, nous prsenterons les grandes familles des comptences comportementales proposes pour la DOSI et qui regroupent des comptences dordre managriale (de 1 8) ainsi que des comptences lies au dveloppement personnel (de 9 12) : 1. Dlgation / contrle ; 2. Conduite dquipe ; 3. Comprhension des autres ; 4. Dveloppement des autres ; 5. Adaptation ; 6. Conviction / adhsion ; 7. Prise de dcisions ; 8. Dclinaison des enjeux et de la stratgie ; 9. Fiabilit / rigueur ; 10. Ethique et intgrit ; 11. Anticipation ; 12. Ractivit.

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Chapitre 2. Mise en uvre de la dmarche Section 1. Mcanismes de gestion des comptences 1. Les niveaux de comptences 1.1. Les niveaux de comptences techniques Les comptences techniques seront dcrites en cinq niveaux

correspondant des degrs allant du plus lmentaire celui de la matrise et de lexcellence. Nous tacherons de prsenter des niveaux assez gnriques facilement exploitables et gnralisables toutes les comptences techniques de la DOSI. Niveau 1 : 9 La fonction requiert dtre familiaris avec le vocabulaire spcifique, les lments matriels simples, les procdures et pratiques courantes, les intervenants usuels dans ce contexte. Niveau 2 : 9 Mettre en uvre des techniques, pratiques, mthodes ou outils, faire des contrles courants par lapplication de procdures prtablies et stabilises. Alerter ds la constatation dun dysfonctionnement grave. Niveau 3 : 9 Analyser une situation courante, raliser un diagnostic, choisir une solution et rsoudre un problme ; Niveau 4 : 9 Matriser les fondements thoriques du domaine permettant de raliser des tudes, des diagnostics ou des prvisions partir de modles existants, tablir des cahiers des charges et des procdures adquats. Niveau 5 : 9 Dtenir un ensemble de connaissances dont le degr dapprofondissement et dexploration, la varit de perception et le niveau lev de matrise de pertinence permettent de crer de nouveaux concepts.
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1.2. Les niveaux de comptences comportementales Nous prsentons ici, comme nous lavons cit plus haut, les niveaux de matrise pour la comptence Dlgation/contrle et Conduite dquipe. Le mme schma peut tre utilis pour les comptences comportementales restantes. Dans ce cas galement les comptences comportementales seront dcrites en cinq niveaux correspondant des degrs allant du plus lmentaire celui de la parfaite matrise. a. La comptence Dlgation / contrle Niveau 1 9 Confie des tches ses collaborateurs immdiats. Niveau 2 9 Dmontre un rel souci pdagogique et explique en dtail le pourquoi et le comment faire et sassure que le dlgataire a compris. Niveau 3 9 Sattache identifier de manire rationnelle, dans son primtre, les activits quil peut confier des collaborateurs dans un souci doptimisation ; Niveau 4 9 Dlgue temporairement une partie de sa mission afin de pouvoir assurer des responsabilits supplmentaires qui lui sont confies ; Niveau 5 9 Dlgue pleinement une partie de sa mission en donnant le cas chant aux personnes concernes la possibilit d'accomplir les responsabilits confies leur manire ; b. La comptence Conduite dquipe Niveau 1 9 Dveloppe un climat de confiance au sein de son (ses) quipe(s) ;

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Niveau 2 9 Sait obtenir ladhsion de son (ses) quipe(s) ; Niveau 3 9 Utilise avec discernement les occasions pour montrer lexemple en terme de comportements attendus ; Niveau 4 9 A le souci de crer une relle dynamique autour de la vision stratgique de linstitution ou des projets qui impliquent des changement ; Niveau 5 9 Dfinit et partage une vision mobilisatrice pour linstitution et ses diffrentes composantes ; 2. Lentretien dvaluation Lentretien dvaluation (qui peut tre organis soit semestriellement ou annuellement) devrait tre conduit par le responsable hirarchique directe (de niveau n + 1). Ce type dentretien est explicitement un outil de rassurance qui permet dvaluer le niveau rel dimplication du collaborateur, denregistrer ses attentes et den discuter autour des objectifs de la Banque, enfin denvisager ventuellement une ou plusieurs sessions de formations qui vont permettre de dvelopper les comptences individuelles. Les rponses ces questions serviront de support un change (qui devrait pour le moins tre transparent et fructueux) au cours duquel les responsables hirarchiques de niveau (n+1) sefforcent de jouer les facilitateurs en mettant explications et conseils ncessaires et adquats. Par ailleurs, la synthse des rponses pourrait tre stocke sur un document lectronique (facile exploiter) qui autorisera un suivi individualis et agrg des comptences que a soit par les managers de la DOSI ou ceux relevant de la Direction des Ressources Humaines.
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Lentretien dvaluation pourrait par la suite tre sanctionne par une note synthtique (qui servira ventuellement de base pour le calcul dune rmunration variable ou une prime individuelle par exemple) qui se distribuera en quatre niveaux et qui permettra une rtribution diffrencie selon que : 9 - les rsultats soient exceptionnels et au-del des engagements pris ; 9 - tous les engagements aient t respects ; 9 - certains engagements naient pas t respects ; 9 - rsultats soient insuffisants ou infrieurs aux engagements pris. Enfin, il convient de noter que les carts identifis lors des entretiens dvaluation permettront galement au management de la DOSI de ce dcider sur les politiques adopter en matire de recrutement, de mobilit interne ou de recours aux ressources externes et ce, selon les niveaux de dficit constats et la nature des activits et fonctions concernes.

Dficit de comptences faible

Pour les activits de cette zone

Pour les activits de cette zone

Dficit de comptences moyen

Recrutements cibls sur des poA ste s de manag em ent conserver en interne

Pas de recrutement Renforcement du recours lexterne Recours la sous-traitance facilit Plan de formation renforc pour faciliter la mobilit interne

Pour les activits de cette zone

Pour les activits de cette zone


Dficit de comptences fort

Plan de formation renforc Plan de recrutements et mobilit interne DOSI vers ces activits

Plan de formation renforc pour faciliter la mobilit interne Pas de recrutements Renforcement du recours lexterne

A conserver en interne

Complmentarit ad hoc interne/externe

Appel la soustraitance facilit

Figure 5 : synthse des actions entreprendre selon les niveaux de dficit en comptences

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Section 2. Plan daction et recommandations 1. Plan daction Le plan daction que nous proposons pour la mise en uvre de la dmarche et sa gnralisation lensemble des entits de la Banque comporte cinq grandes tapes qui sont : 9 9 9 9 9 Description des fonctions Reprage des comptences requises Evaluation des comptences dtenues Qualification des carts combler Prparation des plans de formation

DESCRIPTION DES FONCTIONS

REPERAGE DES COMPETENCES REQUISES

EVALUATION DES COMPETENCES DETENUES

QUALIFICATION DES ECARTS A COMBLER

PREPARATION DES PLANS DE FORMATION

Figure 6 : Plan daction pour la mise en uvre de la dmarche de gestion des comptences

3. Des recommandations pour une gestion des comptences russie La finalit dune gestion des comptences nest pas seulement de contribuer aux exigences de comptitivit12 de ltablissement, elle est galement et surtout de favoriser lemployabilit13 de ses employs (avec tout ce que ceci pourrait apporter comme avantage pour lorganisation et pour lindividu lui-mme), c'est-dire la capacit faire face aux volutions des emplois et lventualit dun changement demploi.

12

Mme si Bank Al-Maghrib, vu son statut, ne se trouve pas dans un environnement comptitif, nanmoins, son image de marque reste prpondrante non seulement pour la Banque elle-mme mais pour tout le systme financier et bancaire marocain. Une exigence dinnovation et dexemplarit vers lextrieur savre ainsi ncessaire. 13 Ingnierie et valuation des comptences (Troisime dition) (Guy Le Boterf) Editions dOrganisation 1998, 1999, 2001.

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Pour favoriser cette employabilit ou cette mobilit interne, et par del russir la mise en place de la dmarche de gestion des comptences, nous citerons, ci-aprs, quelques recommandations qui, notre avis constitueront des facteurs cls de succs et qui doivent tre prvus dans le processus de gestion des comptences :

9 Clarifier, au pralable, les motivations et les objectifs de la Banque dans la mise en place dune telle dmarche. 9 Prendre le temps dun diagnostic pralable. 9 Facilit aux employs la consultation des rfrentiels des comptences. 9 Organiser autour de ses rfrentiels, un dispositif de rflexion et de dialogue 9 Mettre en place un dispositif non seulement dvaluation continue de lapprentissage de comptences mais galement de validation collgiale 9 Etablir, ventuellement, une correspondance entre les comptences valides dans lentreprise et les systmes externes de certification. 9 Runir les conditions ncessaires pour faciliter la responsabilisation des employs sur llaboration, la ralisation et lvaluation de leurs projets individualiss de dveloppement des comptences. 9 Organiser les situations de travail et la mobilit interne comme des opportunits dentretien et de dveloppement des comptences. 9 Mettre en place et utiliser le systme de gestion des comptences avec un srieux professionnel qui doit aller de pair avec une mthode de qualit. 9 Mener des actions consistantes de conduite de changement. 9 Enfin, il faut surtout rechercher la simplicit et anticiper en prenant temps les dcisions adquates pour prparer le moyen terme.

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CONCLUSION GENERALE La gestion des comptences au sein de la Banque sera bnfique plus dun titre. Elle permettra, sans nul doute, de fournir au management des indicateurs leur permettant de dcliner et daligner la stratgie de linstitution en objectifs oprationnels atteignables. En effet limplmentation de la dmarche permettra de : 9 Contribuer la mise en place dun systme de formation adquat reposant sur le dveloppement des comptences dfinies partir dun rfrentiel pralablement tabli ; 9 Dvelopper les comptences individuelles et collectives par la rduction de lcart identifi ; 9 Accompagner les Directions pour dfinir et mettre en uvre des plans de dveloppement collectifs et individuels ; 9 Amliorer, travers lacquisition ou latteinte du niveau de comptences requis, les niveaux de contribution individuelle de chaque collaborateur ; 9 Contribuer, travers lacquisition ou latteinte du niveau de comptences requis, au dveloppement de la performance (individuelle et collective) ; 9 Contribuer au dveloppement de la mobilit interne ; Aussi, lintroduction dune dimension comptences dans les processus de gestion des Ressources Humaines Bank Al-Maghrib participera, sans aucun doute, au changement du mode de gestion qui doit traduire les nouvelles orientations stratgiques de linstitution. Il va sans dire que la mise en place de la dmarche base sur la gestion des comptences a un double objectif : Pour Bank Al-Maghrib, elle permet dimaginer des passerelles entre diffrentes fonctions, de construire des parcours de carrires personnaliss (favorisant ainsi la mobilit interne au sein de linstitution), de dfinir des programmes de formation adapts aux besoins individuels des titulaires de ces

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fonctions, et de mieux cadrer les besoins de la Banque lors du lancement des processus de recrutement. Pour le collaborateur et son suprieur hirarchique, lvaluation des comptences individuelles dtenues et leur confrontation aux comptences requises et indispensables pour la tenue dune fonction donnera un terrain de discussion cibl et objectif lors de lapprciation annuelle de la performance de lagent, chose qui ne peut tre que trs favorable pour le dveloppement individuel de chaque employ. Il est clair quune telle proposition ne manquera pas de soulever de nombreuses rticences auprs des agents de linstitution, mais cest une contrainte utile pour faire progresser la capacit attester des vrais talents dune personne. Il convient de noter, au demeurant, que la gestion des comptences nest pas que la seule instrumentation dune direction des ressources humaines, elle sinscrit dans un projet dentreprise qui implique plusieurs niveaux de management appels ainsi coordonner leurs pratiques et inscrire linstrumentation des comptences au sein dune dynamique organisationnelle la recherche de la performance. Il va sans dire que pour qu'une gestion des comptences puisse tre envisage et mise en place, encore faut-il que l'organisation du travail dans l'entreprise s'y prte, en crant un cadre d'autonomie dans lequel pourront tre mobilises les comptences des collaborateurs, et donc en reconnaissant ces derniers une pleine capacit dinitiative et de responsabilit. Enfin, et pour tre complet, il faudrait bien entendu ajouter que lengagement effectif, limplication relle du top management et la clart de ses objectifs au travers de tels systmes sont les facteurs dterminants pour russir durablement.

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BIBLIOGRAPHIE
Livres, Revues & Publications

La Gestion des ressources humaines dans ladministration publique : la pratique et les perspectives Actes de la table ronde organise par le Ministre des affaires administratives en collaboration avec le PNUD 6 et 7 juin 1997. Comptences et Alternances Didier JEDLICZKA & Gilles DELAHAYE Editions LIAISONS 1994. La gestion des comptences Claude LEVY-LEBOYER Editions dOrganisation 1996. Guide de la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences Franoise KERLAN Editions dOrganisation 2001 LIngnierie des Comptences Guy LE BOTERF Editions dOrganisation 2001 Entrer dans une dmarche comptences ? http://objectif-competences.medef.fr Novembre 2002. Piloter les comptences : de la logique de poste latout comptence Nadine JOLIS Editions dorganisation, 1997. Gestion des Ressources Humaines : Pratique et lments de thorie Loc CADIN, Francis GUERIN & Frdrique PIGEYRE Editions Dunod, 1997. Management des comptences : Ralisations Concepts - Analyses 2me Edition. Jacques AUBRET, Patrick GILBERT & Frdrique PIGEYRE) Editions Dunod, 2005.

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Les approches novatrices en gestion des ressources humaines : Expriences marocaines et

trangres Synthse des travaux du forum national organis par lInstitut Suprieur de lAdministration sous le thme : GRH dveloppement humain dans ladministration) 24-25 novembre 2005. Mobiliser pour gagner : comment motiver les salaris autrement que par le salaire Claude VERMOT-GAUD Editions liaisons 1993. Management des comptences : Evaluation, Dveloppement et Gestion Lou VAN BEIRENDONCK Editions De boeck et Larcier 2004. The Competent Manager Boyatzis 1982. Ingnierie et valuation des comptences (Troisime dition) (Guy LE BOTERF) Editions dOrganisation 1998, 1999, 2001. La comptence au cur du succs de votre entreprise Nadine JOLIS Editions dOrganisation 2000. Se former au bilan des comptences : comprendre et pratiquer cette dmarche Claude LEMOINE Editions Dunod 2005. La gestion des comptences : une instrumentation finalits multiples Symposium - Gestion des comptences : un processus stratgique ? - Actes du 13me Congrs annuel de lAssociation de Gestion de Ressources Humaines Universit de Nantes Claude PARAPONARIS 21 23 novembre 2002 Contribution du Systme dinformation la valeur de lentreprise : Synthse et perspectives Jean-Louis Leignel / Eric Tirlemont INEUMconsulting.

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NOMENCLATURE 2005 : Les emplois-mtiers du systme d'information dans les grandes

entreprises CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises) 2005. L'volution des ides concernant les relations entre "Systme d'Information et Management des Entreprises Alain Berdugo Groupe HEC Tous DRH Jean-Marie PERETTI Editions dOrganisation 2000.

Sites Web

 www.bkam.gov.ma  www.interef.com  www.objectif-competences.medef.fr  www.cigref.fr  www.guideinformatique.com  www.journaldunet.com  www.cybermed.jussieu.fr

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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises ----Cycle Suprieur de Gestion Rabat.

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Cas des Comptences Systmes dInformation au sein de Bank AlMaghrib


Mmoire prsent pour lobtention du diplme du Cycle Suprieur de Gestion

Par M. Mustapha LAHLALI

JURY :

Prsident :
Hassan CHAGAR, Professeur Associ lISCAE

Suffragants :
Brahim KERZAZI, Mustapha AMGHAR, Nour-dine HAJJAMI Michel BARBE, Professeur Associ lISCAE Professeur lEMI Adjoint au Directeur de lOrganisation et des Systmes dInformation Bank Al-Maghrib Directeur des Ressources Humaines du Cabinet KPMG

Juin 2007

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LInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises nentend donner ni approbation ni improbation aux opinions mises dans le cadre de ce mmoire. Ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

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REMERCIEMENTS
Mes vifs remerciements vont, tout dabord, mon directeur de recherche, Monsieur Hassan CHAGAR, professeur associ lISCAE, pour mavoir motiv par son encadrement efficace et efficient. Son ouverture desprit, ses analyses pertinentes et ses recommandations cibles ont contribu rendre cette recherche agrable et enrichissante. Mes plus sincres remerciements vont galement Messieurs Abderrahmane BENJFINE et Mostafa BOUNOUAR, respectivement Directeur des Ressources Humaines et Directeur de lOrganisation et des Systmes dInformation Bank Al-Maghrib, pour leur disponibilit et leur soutien tout au long de la ralisation de ce travail. Mes remerciements sadressent galement aux membres du jury qui ont bien voulu accept de juger ce travail : Messieurs Brahim KERZAZI, Mustapha AMGHAR, Nour-dine HAJJAMI et Michel BARBE. Je ne saurai oublier lappui de Monsieur Bernard MERCIER, consultant international du cabinet Towers Perrin et Monsieur Jamal DAMAAN, Adjoint au directeur des Ressources Humaines Bank Al-Maghrib pour leur aide fructueuse et leur soutien inconditionnel. Enfin, je ne finirai jamais de remercier ma famille pour son soutien et ses encouragements, ainsi que tous ceux qui mont assists, de prs ou de loin, dans la finalisation de cette recherche.

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TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE .............................................................................................. 10 Premire Partie : La Gestion des Comptences : Un impratif pour le management moderne des Ressources Humaines ................................................................................... 18 Introduction la premire partie ................................................................................................. 19 Chapitre Premier. Prsentation de Bank Al-Maghrib ................................................................. 20 Section 1. Le systme bancaire au Maroc ............................................................................ 20 1. Rappel historique ................................................................................................... 20 2. Conditions d'exercice de l'activit des tablissements de crdit............................... 23 Section 2. Prsentation de Bank Al-Maghrib ...................................................................... 28 1. Aperu historique .................................................................................................. 28 2. Principales missions de la banque .......................................................................... 30 3. Organisation de Bank Al-Maghrib ......................................................................... 31 4. La gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib ......................... 32 Section 3. Prsentation de la Direction de lorganisation et des Systmes dInformation ..... 34 1. Apport des systmes dinformation dans la cration de la valeur ............................ 34 2. Indicateurs de pilotage et de russite de la fonction SI ........................................... 36 3. Rle et attributions de la DOSI.............................................................................. 37 4. Organisation de la DOSI ...................................................................................... 38 Chapitre 2. Dveloppement du concept comptences ............................................................... 41 Section 1. La gestion Ressources Humaines ...................................................................... 41 1. De ladministration du personnel la Gestion des Ressources Humaines .............. 41 2. Les politiques de gestion des Ressources Humaines ............................................... 44 2.1. Des politiques aux pratiques.................................................................... 44 2.2. La notion de responsabilit partage ....................................................... 44 2.3. Universalisme ou contingence ................................................................. 46
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Section 2. La gestion des comptences .............................................................................. 47 1. Naissance du concept Comptence ........................................................................ 47 2. Dfinition de la Comptence ................................................................................. 49 3. Les diffrentes utilisations possibles....................................................................... 51 4. Le rfrentiel des comptences .............................................................................. 52 5. De la GPEC vers la gestion des comptences ........................................................ 54 6. Apport de la gestion des comptences dans la gestion des ressources Humaines ... 55 Section 3. Benchmarking dentreprises : expriences et tmoignages ................................. 56 1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG ............................................... 56 2. Retour dexprience sur les systmes de gestion des comptences.......................... 60 Conclusion de la premire partie.................................................................................................. 62 Deuxime Partie : Scnario de mise en place dune dmarche de gestion de comptence au sein de Bank Al-Maghrib ......................................................................... 63 Introduction la deuxime partie ................................................................................................ 64 Chapitre Premier. Dveloppement de la dmarche de la recherche .......................................... 65 Section 1. Prsentation de la dmarche de recherche .......................................................... 65 1. Primtre de la recherche ....................................................................................... 65 2. Etapes de ralisation .............................................................................................. 67 3. Les fonctions SI ..................................................................................................... 70 Section 2. Mise en place des rfrentiels ............................................................................. 72 1. Diagnostic de la gestion actuelle des comptences ................................................. 72 2. Les fonctions de la DOSI ...................................................................................... 75 3. Structure du Rfrentiel des comptences .............................................................. 84 4. Usages du rfrentiel des comptences .................................................................. 85 5. Listes des comptences du rfrentiel .................................................................... 86 5.1. Les Comptences techniques .................................................................. 89 5.2. Les Comptences comportementales ...................................................... 95

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Chapitre 2. Mise en uvre de la dmarche ............................................................................... 100 Section 1. Mcanismes de gestion des comptences .......................................................... 100 1. Les niveaux de comptences ................................................................................ 100 1.1. Les niveaux de comptences techniques................................................ 101 1.2. Les niveaux de comptences comportementales ................................... 102 2. Lentretien dvaluation........................................................................................ 105 Section 2. Plan daction et recommandations .................................................................... 107 1. Tests de validation du systme de gestion des comptences ................................. 107 2. Plan daction ........................................................................................................ 109 3. Des recommandations pour une gestion des comptences russie ....................... 117 Conclusion de la deuxime partie .............................................................................................. 122 CONCLUSION GENERALE ................................................................................................. 124 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 130 ANNEXES : ........................................................................................................................... 135 Annexe 1 : Support dinvestigation (Questionnaire).................................................. 136 Annexe 2 : Fiches des comptences requises pour les fonctions relevant du domaine des Etudes et Dveloppements ........................................................................ 139

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TABLE DES ILLUSTRATIONS

LISTE DES FIGURES Figure 1 : Figure 2 : Figure 3 : Figure 4 : Figure 5 : Figure 6 : Figure 7 : Figure 8 : Figure 9 : Dmarche gnrale de ralisation du travail de recherche Organigramme de Bank Al-Maghrib Rpartition de leffectif par affectation (succursales et agences) Rpartition de leffectif par domaine dactivit Rpartition de leffectif par sexe Organigramme de la Direction de lOrganisation et des Systmes dInformation Rpartition de leffectif de la DOSI par cadres Scnarii dutilisation de la notion des comptences Les piliers de base de la fonction SI

Figure 10 : Indicateurs de pilotage de la fonction SI Figure 11 : Synthse des actions entreprendre selon les niveaux de dficit en comptences Figure 12 : Plan daction pour la mise en uvre de la dmarche de gestion des comptences

LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Rfrents thoriques de quelques intituls courants de la fonction RH

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GLOSSAIRE

BAM : CDG : CNRA : DOSI : DSI : GPE : GPEC : GRH : RCAR : RH : ROI : VCH :

Bank Al-Maghrib Caisse de Dpt et de Gestion Caisse Nationale de Retraite et dAssurance Direction de lOrganisation et des Systmes dInformation Directeur des Systmes dInformation Gestion Prvisionnelle des emplois Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences Gestion des Ressources Humaines Rgime Collectif dAllocation des Retraites Ressources Humaines Return On Investment (Retour sur Investissement) Valorisation du Capital Humain

CIGREF : Club informatique des grandes entreprises franaises

MEDEF : Mouvement des Entreprises de France

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Introduction Gnrale

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INTRODUCTION GENERALE Avec la mondialisation et louverture des conomies des pays la comptition internationale devenue de plus en plus dure, les Ressources Humaines, qui furent depuis longtemps considres comme un cot supporter par les Entreprises, sont aujourdhui perues comme un vritable investissement quil faut constamment valoriser afin den tirer le meilleur avantage. Les systmes de valeurs, les attitudes et les comportements qui en rsultent ont une influence considrable sur le niveau de performance du personnel. Ladhsion tangible du personnel aux objectifs de lEntreprise et leur engagement dans le processus de changement rendent, aujourdhui, invitable la rflexion sur le degr de pertinence des techniques de motivation, dvaluation et de promotion. Malgr la varit des expriences, la diversit des diagnostics et des analyses de diffrentes entreprises vis--vis de la problmatique de GRH, il y a consensus, non pas formel, mais actif, sur la ncessit de mettre en place une nouvelle conception et une nouvelle vision du management des ressources humaines. Aprs le juridique et le quantitatif, la gestion des ressources humaines entre de nos jours dans lge de lhumain et va avoir pour objectif principal la valorisation du capital humain par la dtermination et la mise en uvre dun certain nombre doutils de gestion et de management, leviers dune amlioration de la performance et par la mme dun renforcement de la comptitivit. Aussi, la gestion des comptences est-t-elle devenue un des matres mots du discours des DRH. La GRH fonde sur une logique de postes est battue en brche et souvent remplace par des modes de gestion faisant appel la notion de comptence. Ainsi, la gestion des comptences se prsente aujourdhui comme une nouvelle approche de la gestion des ressources humaines qui dpasse la gestion par poste de travail sinscrivant dans une dynamique volutive de recherche et de mise en relation des emplois et des hommes qui met laccent sur les hommes.
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En effet, les comptences professionnelles prennent une place de premier plan dans les proccupations des grandes entreprises et des individus. Une convergence dintrts se manifeste son sujet : les directions oprationnelles se rendent de plus en plus compte que la comptence peut tre une ressource cl dans lobtention de la performance et dun avantage comptitif. .. Dfinition de la comptence Malgr son caractre imprcis, voire variable selon les personnes qui lemploient et les structures qui lutilisent, le concept de comptence sest impos dans la littrature managriale ces dernires annes. Et pas seulement dans la littrature : des entreprises de plus en plus nombreuses laborent des rfrentiels de comptences, qui concernent le plus souvent leurs cadres, quelques fois galement les membres de leur personnel hautement qualifi. Pourtant, la notion de comptence est une nouvelle venue dans le vocabulaire des psychologues de travail, et plus gnralement, des gestionnaires des ressources humaines. Les aptitudes, les intrts et les traits de personnalit reprsentent gnralement des paramtres selon lesquels les individus diffrent et se distinguent entre eux. Cependant et de plus en plus souvent, les exigences dun poste ou un emploi pourvoir au sein dune entreprise sont dfinies par les hirarchiques en terme de comptences. .. Identifier et valuer les comptences Les comptences sont le fruit de lexprience, mais elles sont acquises la condition que les aptitudes et les traits de personnalit adquats soient prsents. Il faudra donc tenir compte dans llaboration dune liste de pr-requis non seulement des comptences existantes chez les salaris, mais galement des aptitudes et des traits de personnalit ncessaires pour acqurir, grce lexprience, dautres comptences.
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Ainsi, lanalyse de poste, constitue le pralable essentiel de lvaluation, dans la mesure o cest au cours de cette tape que sont identifis les comptences, les aptitudes et les traits de personnalits requis. .. Dveloppement des comptences Il faut reconnatre quil y a trois faons de dvelopper ses comptences : - Avant la vie active : travers la formation initiale ; - En cours de la vie active : par le biais de la formation ; - Par la vie active : du fait de lexercice mme dune activit professionnelle. Il est vrai que la majorit des formations initiales comprennent des stages en situation professionnelle, mais ceux-ci ont comme objectif implicite lapplication concrte dun savoir thorique tout frais et sa consolidation par lusage, et par lacquisition de comptences autonomes. De nos jours, les entreprises accordent de plus en plus dimportance ces comptences extra-scolaires, diffrentes des connaissances acquises dans les formations traditionnelles. En effet, les environnements de travail sont spcifiques et requirent lacquisition de comptences prcises, surtout que les comptences managriales et les comptences relationnelles, la capacit travailler en quipe, rsoudre les conflits, ne peuvent senseigner lcole et ont un poids de plus en plus important dans les listes des exigences dfinies pour caractriser un poste ou un emploi pourvoir. Une question importante est de savoir donc avec prcision comment se dveloppent les comptences ? quels processus rendent lexprience formatrice ? plus prcisment, quelles expriences servent dvelopper quelles comptences ?

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Intrt du lieu de la recherche Actuellement, Bank Al-Maghrib est appel rpondre des enjeux majeurs dcoulant des perspectives douverture de lconomie sur lextrieur, des impratifs lis la mondialisation, des mutations profondes que connat la sphre financire ainsi que des nouvelles responsabilits que lui confrent dsormais ses nouveaux statuts ainsi que la nouvelle loi bancaire. Au demeurant, la Banque se doit, dans laccomplissement de ses missions, doptimiser sa gestion des ressources humaines en matrisant les cots et les risques tout en veillant lamlioration de la qualit et des prestations quelle se doit dassurer. Il convient de signaler, par ailleurs, que le systme de gestion des ressources humaines actuellement mis en place au niveau de Bank Al-Maghrib se limite la gestion des carrires sans chercher stimuler et mettre en valeur la performance et la comptence du personnel, ni amliorer le haut potentiel ni le faire merger. Ce systme, qui a t rvis en janvier 1995 a, dans la pratique, commenc sessouffler et a surtout dvoil ses limites. Une insuffisance quant la mobilit des agents a t aussi releve. Problmatique Face aux nouveaux besoins de Bank Al-Maghrib relatifs la demande croissante de flexibilit, dadaptabilit, de ractivit et de transversalit, lorganisation du travail fonde sur la pure logique taylorienne par postes stabiliss au sein dun organigramme pyramidale semble aujourdhui largement dpasse. Lenvironnement de la Banque se caractrise actuellement par : 9 des missions largies et des mtiers diversifis ; 9 un besoin croissant dexpertise ; 9 des experts exigeants difficiles attirer et retenir ; 9 des managers de proximit impliquer davantage ; 9 une exigence dinnovation et dexemplarit vers lextrieur.
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Aujourdhui, la Banque, aprs ladoption dune rorganisation en octobre 2004 (rvise en fvrier 2007) et la vague de recrutement de cadres hautement qualifis, souhaite sengager dans une dmarche de gestion des comptences afin de tirer le maximum de profit de son potentiel humain. La Direction des ressources humaines dsire ainsi mettre en place un nouveau mode de gestion lui permettant : 9 daccrotre le professionnalisme individuel et collectif du personnel ; 9 dintroduire une capacit travailler en structures mobiles ; 9 de prendre en charge les activits dune nature de plus en plus immatrielle. Pour tayer notre sujet de recherche nous prsentons, ci-aprs, les questions auxquelles nous essayerons de rpondre, ou du moins donner des clairages, tout au long de la ralisation de ce travail : Ladoption dune gestion des comptences permettrait-t-elle daccrotre le professionnalisme individuel et collectif du personnel ? Ladoption dune gestion des comptences permettrait-t-elle dintroduire une capacit travailler en structures mobiles ? Ladoption dune gestion des comptences permettrait-t-elle de prendre en charge les activits relevant dune nature de plus en plus immatrielle ? La gestion des comptences permettrait-t-elle Bank Al-Maghrib de mieux connatre ses mtiers ? Serait-il opportun de se lancer dans une dmarche, qui premire vue, parat complexe et coteuse ? Objectifs de la recherche Nous tenterons de dmonter travers notre recherche que la gestion des comptences constitue un outil qui permettra Bank Al-Maghrib de mieux connatre ses mtiers afin de pouvoir dvelopper le professionnalisme, la flexibilit et la polyvalence de ses employs et, par la mme, ajuster en permanence les ressources humaines aux besoins de ltablissement.
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Pour ce faire, nous nous focaliserons tout au long de notre travail dmontrer, dabord, lintrt du concept, ensuite mettre en place ses diffrents composants au niveau du primtre choisi, savoir la Direction de lOrganisation et des Systmes dInformation (DOSI). Le choix de cette entit se justifie par le fait que les systmes dinformation constituent un pilier fondamental sur lequel se basent les systmes financiers en gnral et bancaire en particulier. Dmarche mthodologique Dans une premire partie du travail, nous esquisserons travers une recherche bibliographique le rle de la gestion des comptences en tant quoutil impratif pour le management des ressources humaines. Ceci nous amnera faire une prsentation des caractristiques de la fonction de gestion des ressources humaines et des principales tapes qui ont marqu son dveloppement. Nous prsenterons galement une dfinition de la gestion des comptences, apprhende comme une modalit particulire de mobilisation, de dveloppement et de reconnaissance de la contribution de lindividu au travail. Laccent sera mis sur lapport dune telle dmarche dans le management moderne des ressources humaines. Nous examinerons, au passage, les mutations actuelles de lorganisation du travail, marques, notamment, par lexigence croissante de ractivit des entreprises face un environnement conomique en perptuel changement gnr par le contexte de la mondialisation. Bank Al-Maghrib en tant que client de la recherche sera galement prsente. Ceci nous amnera faire une esquisse du systme financier au Maroc en gnral, et particulirement le systme bancaire. Nous illustrerons aussi dans cette partie la problmatique travers lexprience mene par un tablissement publique oprant dans le secteur financier et en loccurrence la Caisse de Dpt et de Gestion (CDG) en faisant apparatre son exprience dans le domaine. Nous relaterons galement quelques retours
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dexpriences sur les systmes de gestion des comptences qui ont t mis en uvre de par le monde. Ceci nous permettra, certainement, de dduire des enseignements qui sont mme de nous servir de bases de rflexion tout au long de notre travail. La deuxime partie sera consacre une prsentation du scnario de mise en uvre dune dmarche base sur la gestion des comptences au sein de la DOSI. Nous illustrerons ainsi le dveloppement de la dmarche et de sa mise en uvre, travers une prsentation des outils dinvestigation et des acteurs concerns. Nous listerons galement dans cette partie un certain nombre de recommandations pour russir la dmarche, notamment en matire doptions et dorientations stratgiques, dobjectifs spcifique et de plan daction. Il va sans dire que la mise en place dune dmarche base sur la gestion des comptences ncessitera, principalement, lutilisation de deux outils de base ncessaires au fonctionnement du concept, savoir : le rpertoire des fonctions et le rfrentiel des comptences. Le premier regroupera par mtier 1 , les emplois et permettra de situer chaque emploi repr dans son environnement gnral. Le rfrentiel des comptences donnera lensemble hirarchis des comptences lies aux emplois. Il constituera la cl du systme de pilotage des ressources humaines. Cest partir de ce dispositif que la Banque pourra articuler ltude de ses emplois et ajuster la comptence aux exigences de recrutement, de mobilit et de formation. Il convient de signaler que notre travail de recherche se focalisera sur les comptences systmes dinformations de la Banque. La Direction de lOrganisation et des Systmes dInformation (DOSI) a t ainsi considre comme une entit pilote. Le choix est motiv par les raisons suivantes et non des moindres : 9 Le rle prpondrant que jouent les systmes dinformation dans le mtier bancaire, en gnral, et celui de Bank Al-Maghrib, en particulier ; 9 La ncessit dadaptabilit en permanence des comptences systme dinformation puisquelles concernent un domaine en perptuel changement ;
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Pour lentit pilote qui sera considre dans cette recherche, savoir la DOSI.

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9 La taille assez importante des cadres et agents de la direction (plus de 100 cadres et agents dont une part importante dingnieurs) ; 9 La reprsentativit des agents puisque plusieurs catgories y sont reprsentes ; 9 La facilit didentification et de description des comptences lies au domaine de lorganisation et des systmes dinformation ; Enfin, il convient de noter que le travail qui sera ralis au sein de la DOSI pourrait tre facilement transfrable vers les autres directions de la Banque dans la perspective de gnraliser la gestion des comptences au sein de lInstitut dEmission. Cependant, et mme si les dispositifs et outils qui seront identifis tout au long de cette recherche seront suffisamment dcrits et dtaills, lidentification des fonctions et comptences mtiers (existantes et requises) sera, sans nul doute, une tche laborieuse, laquelle il faudrait accorder tout le bon soin. Le schma suivant prsente le squencement de la dmarche qui sera adopt pour ce travail :

Etude bibliographique sur le concept

Analyse des concepts managriaux du mtier et du domaine de la recherche

Reprages : Benchmarks susceptibles dinspirer le travail de recherche

Dveloppement de la dmarche de recherche

Mise en oeuvre

Formulation des recommandations

Conclusion et synthse gnrale

Figure 1 : Dmarche gnrale de ralisation du travail de recherche

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Premire Partie :

La Gestion des Comptences : Un impratif pour le management moderne des Ressources Humaines Chapitre Premier.

Prsentation de Bank Al-Maghrib

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Introduction la premire partie

La premire partie de ce travail de recherche sera consacre une prsentation du client de la recherche, savoir Bank Al-Maghrib, ainsi qu une description des diffrents composants matrialisant le concept et ce, travers une recherche bibliographique. Le premier chapitre sera ainsi consacr une prsentation du systme bancaire au Maroc travers un rappel historique des principales tapes par lesquelles il est pass ainsi quune description succincte des principales oprations exerces par les tablissements de crdit. Nous prsenterons galement dans ce chapitre Bank AlMaghrib travers ses principales missions en tant que Banque Centrale et son organisation. Un focus sera galement mis sur le rle important que reprsente les systmes dinformation dans le domaine bancaire, ainsi que sur la Direction de lOrganisation et des Systmes dInformation puisquelle constitue notre primtre dapplication pour la mise en place du thme de recherche. Les concepts de la gestion des ressources humaines dune manire gnrale et ceux de la gestion des comptences en particulier seront abords au niveau du deuxime chapitre qui comportera galement une prsentation de lexprience de la Caisse de Dpt et de Gestion en matire de mise en place dune dmarche de gestion des comptences ainsi quun retour dexpriences et des enseignements tirs dun ensemble de pratiques observes dans la mise en uvre des systmes de gestion des comptences.

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Chapitre Premier. Prsentation de Bank Al-Maghrib Section 1. Le systme bancaire au Maroc 1. Rappel historique L'ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxime moiti du 19me sicle. L'Acte d'Algsiras, sign en 1906 par les dlgus de douze pays europens, des Etats-Unis d'Amrique et du Maroc, a institu la Banque d'Etat du Maroc qui sera effectivement cre, Tanger, en 1907 sous forme de socit anonyme, dont le capital tait rparti entre les pays signataires, l'exception des Etats Unis. Outre les oprations caractre commercial, la Banque d'Etat du Maroc disposait du privilge de l'mission de la monnaie fiduciaire sur tout le territoire du Royaume et assumait le rle d'agent financier du gouvernement marocain. Avec l'avnement du protectorat franais en 1912, de nombreuses filiales de grandes banques commerciales europennes, notamment franaises, de banques d'affaires et de groupes financiers trangers se sont installes au Maroc. De mme, ont vu le jour des institutions financires marocaines remplissant des fonctions spcifiques et intervenant dans des domaines particuliers. Il s'agit notamment de la Caisse des Prts Immobiliers du Maroc, de certaines caisses spcialises dans le financement de l'agriculture, de la Caisse Centrale de Garantie, de la Caisse Marocaine des Marchs et du Crdit Populaire. L'exercice de l'activit bancaire, qui n'tait rgi par aucun texte particulier, a t organis pour la premire fois en 1943, suite la promulgation du dahir du 31 mars relatif la rglementation et l'organisation de la profession bancaire. Les modalits d'application de ce dahir ont t fixes par l'arrt du Directeur des Finances de la mme date, puis modifies et compltes par les arrts du 15 janvier 1954, du 17 janvier et du 16 avril 1955.

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Ces textes ont notamment dvolu au Directeur des Finances une comptence gnrale en matire de contrle et de rglementation des conditions d'exercice de l'activit bancaire, ainsi que le pouvoir de sanction des manquements constats. Pour l'accomplissement de sa mission, le Directeur des finances tait assist par le "Comit des banques", instance consultative charge d'mettre des avis ou des propositions sur toutes questions intressant la profession et appelant des mesures caractre individuel ou gnral. Ce dispositif institutionnel fut complt, par la mise en place du "Comit du Crdit et du March Financier", organe consultatif habilit donner son avis au Directeur des finances, en particulier en ce qui concerne la politique gnrale de crdit et le march financier. Au lendemain de l'indpendance du Maroc en 1956, les bases d'un systme bancaire national ont t mises en place. Ainsi, la Banque du Maroc a t institue par le dahir n 1-59-233 du 30 juin 1959 pour se substituer la Banque d'Etat du Maroc et assurer la fonction de Banque Centrale. Cre sous forme d'tablissement public dot de la personnalit civile et de l'autonomie financire, cette institution s'est vue confier le privilge de l'mission de la monnaie fiduciaire, ainsi que la mission de veiller la stabilit de la monnaie et de s'assurer du bon fonctionnement du systme bancaire. A partir de mars 1987, la dnomination de " Bank Al-Maghrib " a t substitue celle de " Banque du Maroc ". D'autre part et afin de rpondre aux objectifs de dveloppement et aux besoins de financement spcifiques des secteurs conomiques jugs prioritaires, l'Etat a procd la cration d'organismes financiers spcialiss et la restructuration de certaines institutions existantes. Ainsi furent crs, en 1959, la Caisse de Dpt et de Gestion (CDG), le Fonds d'Equipement Communal (FEC), la Caisse d'Epargne Nationale (CEN), la Banque Nationale pour le Dveloppement Economique (BNDE) et la Banque Marocaine du Commerce Extrieur (BMCE). L'anne 1961 a vu la restructuration du Crdit Agricole et du Crdit Populaire.

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Cette priode s'est caractrise galement par la rduction du nombre des banques qui a t ramen de 69 26 entre 1954 et 1961, sous l'effet conjugu de la fusion et de la disparition de certains tablissements. La seconde tape importante de la mise en place et de la consolidation du systme bancaire marocain a dbut avec la promulgation du dcret royal n 1-67-66 du 21 avril 1967 portant loi relatif la profession bancaire et au crdit, dont les principaux apports consistent en une dfinition plus prcise de l'activit des banques, la dlimitation des attributions des autorits de tutelle et de surveillance et l'institution d'une rglementation plus approprie. Les dispositions du dcret susvis furent tendues au Crdit Populaire en 1970. En 1986, les prescriptions du titre III du dcret portant loi susvis, relatives au contrle du crdit et des banques, ont t tendues la Banque Nationale pour le Dveloppement Economique et au Crdit Immobilier et Htelier qui ont t, par ailleurs, autoriss recueillir des dpts auprs du public. La Caisse Nationale du Crdit Agricole, quant elle, a t habilite, en 1987, financer d'autres secteurs d'activit lis notamment au milieu rural. LA REFORME DU 6 JUILLET 1993 Le systme bancaire marocain a fait l'objet, en 1993, d'une importante rforme avec la promulgation du dahir portant loi n 1-93-147 du 15 moharrem 1414 (6 juillet 1993) relatif l'exercice de l'activit des tablissements de crdit et de leur contrle. Ce texte a, en effet, permis : 1)- d'unifier le cadre juridique applicable aux tablissements de crdit qui comprennent dsormais les banques et les socits de financement. Les banques tant habilites effectuer les principales oprations suivantes : la rception de fonds du public, quel que soit leur terme; la distribution de crdits; la mise disposition de la clientle de tous moyens de paiement ou leur gestion.
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2)- d'largir les bases de la concertation entre les autorits montaires et la profession et ce, travers notamment la mise en place des deux organes suivants : le Conseil National de la Monnaie et de l'Epargne "CNME" : ; le Comit des Etablissements de Crdit "CEC": ; 3)- d'affermir le pouvoir de supervision de Bank Al-Maghrib, notamment par le renforcement de ses attributions en matire prudentielle et l'extension de ses contrles aux personnes morales lies aux tablissements de crdit. Ce pouvoir a galement t consolid par l'institution de l'obligation de l'audit externe des comptes pour les tablissements qui reoivent des fonds du public ainsi que par la rvision, dans un sens plus dissuasif, des sanctions et la mise en place de la Commission de discipline des tablissements de crdit ; 4)- d'amliorer la protection de la clientle, en particulier les dposants en mettant notamment en place un fonds de garantie des dpts ainsi qu'un mcanisme de soutien aux tablissements de crdit en difficults.

2. Conditions d'exercice de l'activit des tablissements de crdit L'exercice de l'activit bancaire est soumis des rgles et conditions spcifiques. A- Agrment des tablissements de crdit Aux termes de l'article 21 du dahir portant loi du 6 juillet 1993, "toute entreprise considre comme tablissement de crdit, doit, avant d'exercer son activit sur le territoire du Royaume du Maroc, avoir t pralablement agre, soit en qualit de banque, soit en qualit de socit de financement". L'agrment est octroy par le Ministre des Finances, aprs avis conforme du Comit des Etablissements de Crdit. La dcision d'octroi de l'agrment prend en compte, entre

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autres, la qualit des fondateurs et des dirigeants ainsi que les moyens techniques et financiers qui seront mis la disposition de la future entit et son plan d'action. Les tablissements de crdit doivent disposer d'un capital minimum (ou d'une dotation) totalement libr. Le capital minimum (ou dotation) des banques est fix par l'arrt du Ministre des Finances n 934-89 du 4 kada 1409 (8 juin 1989) 100 millions de dirhams. Le capital minimum des socits de financement est rgi par l'arrt du Ministre des Finances et des Investissements Extrieurs n 2450-95 du 10 joumada I 1416 (6 octobre 1995). Il varie entre 100.000 DH et 20 millions de dirhams en fonction de la nature de l'activit de ces socits. Un nouvel agrment est requis dans le cas o des changements affectent la nationalit ou le contrle d'un tablissement de crdit, le lieu de son sige social et la nature des oprations qu'il effectue habituellement. Les tablissements de crdit ayant leur sige social l'tranger, peuvent, aprs agrment du Ministre des Finances, exercer leur activit au Maroc via des succursales, des agences ou des guichets. Les tablissements de crdit sont tenus d'adhrer l'association professionnelle dont ils relvent, en l'occurrence le Groupement Professionnel des Banques du Maroc "GPBM" ou l'Association Professionnelle des Socits de Financement "APSF". B- Dispositif prudentiel Afin de prserver leur liquidit et leur solvabilit ainsi que l'quilibre de leur structure financire, les tablissements de crdit sont tenus de respecter les rgles prudentielles suivantes : 1)- le coefficient minimum de solvabilit rgi par l'arrt du Ministre des Finances n 175-97 du 22 janvier 1997, tel que complt par l'arrt n 1439-00 du 6 octobre 2000, dont les modalits d'application sont fixes par la circulaire de Bank Al-Maghrib n 4/G/2001 du 15 janvier 2001.
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2)- le coefficient maximum de division des risques rgi par l'arrt du Ministre des Finances n 174-97 du 22 janvier 1997, tel que complt par l'arrt n 1435-00 du 6 octobre 2000, dont les modalits d'application sont fixes par la circulaire de Bank Al-Maghrib n 3/G/2001 du 15 janvier 2001. 3)- le coefficient minimum de liquidit rgi par l'arrt du Ministre de l'Economie, des Finances, de la Privatisation et du Tourisme n 1440-00 du 6 octobre 2000. En application de cette rgle, les exigibilits vue et court terme et les engagements par signature donns par un tablissement de crdit doivent tre intgralement couverts par les actifs disponibles et ralisables court terme et les engagements par signature reus 4)- les coefficients maximums relatifs aux positions de change rgis par l'arrt du Ministre des Finances et des Investissements Extrieurs n 585-96 du 29 mars 1996 tel que modifi par l'arrt n 3168-98 du 8 dcembre 1998. La position de change longue ou courte dans chaque devise et le total des positions de change pour l'ensemble des devises ne doivent pas excder respectivement 10 % et 20 % des fonds propres nets de l'tablissement de crdit. 5)- les rgles relatives la classification des crances en souffrance et leur couverture par les provisions. En vue de prserver la solvabilit des tablissements bancaires, Bank Al-Maghrib avait prcis en 1993, le mode et les critres de classification des crances en souffrance et institu le rgime de leur couverture par les provisions. Ces dispositions ont fait l'objet d'une rvision en 1995. 6)- les rgles rgissant les prises de participations. Les conditions de prise de participation dans les entreprises existantes ou en cration sont fixes par l'arrt du Ministre de l'Economie et des Finances n 1241-99 du 4 joumada I 1420 (16 aot 1999), qui stipule que : le montant total du portefeuille des titres de participation ne doit pas excder 50 % des fonds propres nets de l'tablissement de crdit ;
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tout tablissement de crdit peut dtenir, dans la limite maximum de 10 % de ses fonds propres nets, une participation dans une socit donne, sans que cette participation n'excde 30 % du capital ou des droits de vote de ladite socit. Ne sont pas, toutefois, soumises ces limites les participations dtenues dans les tablissements de crdit, les socits exerant des activits connexes celles de ces tablissements et les socits de services contrles par ceux-ci ainsi que les socits d'investissement et de portefeuille. 7)- le systme de contrle interne. En vue de renforcer le dispositif prudentiel existant et permettre aux tablissements de crdit de matriser davantage les risques qu'ils encourent, Bank Al-Maghrib, par circulaire n 6/G/2001 du 19 fvrier 2001, a fix les modalits et les conditions minimales d'un systme de contrle interne. Le systme de contrle interne institu par cette circulaire consiste en un ensemble de mcanismes visant assurer en permanence, notamment : La vrification des oprations et des procdures internes, La mesure, la matrise et la surveillance des risques, La fiabilit des conditions de la collecte, du traitement, de la diffusion et de la conservation des donnes comptables et financires, Lefficacit des canaux de la circulation interne de la documentation et de l'information, ainsi que de leur diffusion auprs des tiers. C- Rglementation comptable 1)- Cadre comptable Eu gard aux particularits des activits bancaires et pour permettre aux autorits montaires de disposer des informations ncessaires l'accomplissement de leur mission de contrle, le dahir portant loi n 1-93-147 du 6 juillet 1993 a soumis les tablissements de crdit une rglementation comptable spcifique qui droge aux obligations comptables des commerants.

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A cet effet, l'arrt du Ministre de l'Economie et des Finances n 1331-99 du 11 joumada I 1420 (23 aot 1999), pris aprs avis du Conseil National de la Comptabilit, a fix le cadre comptable et le modle des tats de synthse des tablissements de crdit tels qu'ils figurent dans le Plan Comptable des Etablissements de Crdit (PCEC). Les modalits d'application de cet arrt ont t prcises par la circulaire de Bank Al-Maghrib n 12/G/99 du 3 dcembre 1999. Les dispositions du PCEC ont trait notamment aux normes et rgles comptables et d'valuation, aux tats de synthse individuels et consolids, ainsi qu'au cadre comptable et aux modalits de fonctionnement des comptes. 2)- Informations devant tre transmises Bank Al-Maghrib : En vue d'assurer sa mission de supervision et de rpondre aux besoins en matire de statistiques montaires et financires, Bank Al-Maghrib impose aux tablissements de crdit de lui communiquer certains documents et renseignements dont les modalits d'laboration et de transmission sont fixes par les circulaires n13/G/99 du 3/12/1999, n4/DCEC/99 du 14/12/1999 et n14/G/2000 du 16/11/2000. 3)- Publication des tats de synthse : Selon la circulaire de Bank AlMaghrib n 14/G/2000 du 5 octobre 2000, prise en application des dispositions de l'arrt du Ministre de l'Economie et des Finances du 29 joumada I 1421 (30 aot 2000), les tablissements de crdit sont tenus de publier, dans un journal d'annonces lgales et dans leur rapport de gestion, leurs tats de synthse annuels ainsi que certaines informations complmentaires, tablis sous forme individuelle et consolide. Ces documents doivent tre certifis conformes aux critures par deux commissaires aux comptes. Les tablissements de crdit qui reoivent des fonds du public sont tenus de procder la publication de ces mmes documents sur une base semestrielle.

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Section 2. Prsentation de Bank Al-Maghrib

1. Aperu historique La banque centrale du Royaume du Maroc, dnomme Bank AlMaghrib, est un tablissement public dot de la personnalit morale et de lautonomie financire. Elle a t cre en 1959 en substitution lancienne Banque dEtat du Maroc . Ci-aprs les dates cls qui ont marqu lhistorique de lEtablissement : 1906 : Ouverture en janvier 1906 Algsiras dune confrence internationale en vue de sauvegarder lindpendance et lintgrit du Royaume du Maroc, dy garantir la libert commerciale et lgalit conomique entre les puissances trangres et dexaminer un projet de rforme de son administration et de ses finances. Institution de la Banque dEtat du Maroc par lacte de la confrence dAlgsiras sign, le 7 avril 1906, par les dlgus de douze pays europens, des Etats-Unis et du Maroc. Cette banque a t constitue en fvrier 1907 sous forme de socit anonyme dont le sige social tait Tanger. Son capital tait rparti entre les pays signataires, lexception des Etats-Unis. A la suite des cessions par certains pays de leurs quotes-parts, la France dtiendra ultrieurement la majeure partie du capital de la Banque. 1911 : Investie de certaines missions de banque centrale, la Banque dEtat du Maroc a, ds 1911, pris en charge la frappe des pices de monnaie en argent de type hassani et lmission des premiers billets de banque.

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1919 : En raison de limpossibilit de maintenir une parit force entre la monnaie hassani et la monnaie franaise en circulation au Maroc, la Banque dEtat du Maroc a suspendu en octobre 1919 le rgime de parit entre ces deux monnaies. 1920 : En mars 1920, il a t dcid de dmontiser les espces hassani et de les remplacer par des billets et pices en franc marocain dont la parit avec le franc franais a t assure, compter de dcembre 1921, par le biais dun compte dit doprations . 1946 : Renouvellement, pour une dure de 20 ans, du privilge dmission accord la Banque dEtat du Maroc. 1959 : Ds 1958, des ngociations furent engages par le Gouvernement marocain avec la France et la Banque dEtat du Maroc en vue de la reprise par le Maroc du privilge dmission. Ainsi, le premier juillet 1959, la Banque du Maroc, Institut dmission purement national, a t cre par le Dahir n 1.59.233 du 30 juin 1959, en remplacement de la Banque dEtat du Maroc qui cessa officiellement dexister. Adoption, en octobre de la mme anne, dune nouvelle unit montaire : le dirham. 1967 Promulgation de la loi bancaire du 21 avril 1967 qui a permis de renforcer le rle dvolu la Banque du Maroc par ses statuts, notamment, en matire de contrle de la profession bancaire.

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1974 Emission du centime en remplacement du franc, en tant que fraction du dirham. 1987 En mars 1987, la Banque adopte, dans toutes les langues, la dnomination Bank Al-Maghrib . Cration la mme date de DAR AS-SIKKAH , unit industrielle charge de la fabrication des billets de banque et de la frappe des pices de monnaie. 1993 : Adoption, en juillet 1993, dune nouvelle loi bancaire qui a permis dinstituer un cadre lgal unifi pour lensemble des tablissements de crdit, dlargir la concertation, dintroduire certaines mesures visant mieux protger les intrts de la clientle et de renforcer le pouvoir de la banque centrale en matire de rglementation de lactivit des tablissements de crdit et de leur contrle. Certaines modifications sont apportes aux statuts de la Banque, en octobre 1993, visant, notamment, prciser les missions qui lui sont dvolues, en particulier celles lies la politique montaire et donner plus dautonomie ses organes dadministration et de direction.

2. Principales missions de la banque Les principales mission de Bank Al-Maghrib se rsument dans ce qui suit : 9 Exercer le privilge d'mission ; 9 Veiller la stabilit de la monnaie et sa convertibilit ; 9 Dvelopper le march montaire en relation avec la stabilit de la monnaie et assurer sa rgulation ;

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9 Grer les rserves publiques de change ; 9 S'assurer du bon fonctionnement du systme bancaire ; 9 Assurer le rle de banquier et d'agent financier du Trsor ; 9 Etablir les statistiques sur la monnaie et le crdit.

3. Organisation de Bank Al-Maghrib Le 21 octobre 2004, Bank Al Maghrib a adopt une nouvelle organisation forme de 13 directions et dpartements autonomes. Lorganigramme2 de la Banque se prsente comme suit :

GOUVERNEMENT DE LA BANQUE

DIRECTION GENERALE CELLULE DE RECHERCHE

DIRECTION DES OPERATIONS MONETAIRES ET DES CHANGES

DIRECTION DES ETUDES ET DES RELATIONS INTERNATIO NALES

DIRECTION DE LA SUPERVISION BANCAIRE

DIRECTION DU RESEAU ET DES RELATIONS AVEC LES ENTREPRISES

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES, DE LA FORMATION ET DES AFFAIRES SOCIALES

DIRECTION DE L'ORGANISA TION ET DES SYSTEMES D'INFORMATI ON

DIRECTION DE DAR AS-SIKKAH

DIRECTION DE L'AUDIT ET DE LA PREVENTION DES RISQUES

DIRECTION FINANCIERE

DIRECTION DE LA LOGISTIQUE

DEPARTEME NT DES AFFAIRES JURIDIQUES

DEPARTEM ENT DU MUSEE DE LA MONNAIE

DEPARTEME NT DE LA COMMUNICA TION

Figure 2 : Organigramme de Bank Al-Maghrib

Des rajustements organisationnels ont t oprs en 2007.

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La banque dispose galement de 20 siges et succursales rparties travers tout le royaume comme suit : y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y Agence dAGADIR Agence dAL HOCEIMA Agence de BENI-MELLAL Succursale de CASABLANCA Agence dEL JADIDA Agence de FES Agence de KENITRA Agence de LAAYOUNE Agence de LARACHE Agence de MARRAKECH Agence de MEKNES Agence de NADOR Agence dOUARZAZATE Agence dOUJDA Succursale de RABAT Agence de SAFI Agence de SETTAT Agence de TANGER Agence de TAZA Agence de TETOUAN 4. La gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib La gestion des ressources humaines au sein de Bank Al-Maghrib se caractrise par le fait quelle soit base sur une gestion par cadre et grade et une dominance du poids de ladministratif. Il sagit dun systme statutaire dont la dernire refonte remonte 1995 3 , assurant une stabilit et une linarit dans les progressions et les avancements et qui prime le collectif et lgalit au dpend de lquit et de lindividualisation. A fin fvier 2006, le nombre de collaborateurs au sein de la banque slve 2767. Lge moyen est de 41 ans. Ci-aprs quelques statistiques sur les ressources humaines de la Banque arrtes fin fvrier 2006.
3

Un nouveau schma directeur des ressources humaines est en stade de conception et son dploiement dune manire progressive est prvu partir du dbut de lanne 2008.

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Figure 3 : Rpartition de leffectif par affectation

Figure 4: Rpartition de leffectif par domaine dactivit

34% Femmes

66% Hommes

Figure 5 : Rpartition de leffectif par sexe

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Section 3. Prsentation de la Direction de lorganisation et des Systmes dInformation 1. Apport des systmes dinformation dans la cration de la valeur De nos jours, les systmes d'information ont une lgitimit reconnue en terme d'utilit conomique et sociale tenant lieu de facteurs de transformation dans les entreprises et des modes de vie. Leur conceptualisation reste cependant plus dlicate que dans les autres disciplines et domaines tels que : lanalyse financire et des marchs, la gestion budgtaire, la gestion des ressources humaines, le droit et la fiscalit,... L'exigence leur gard est cependant d'autant plus grande car ils sont de plus en plus assimils une ralisation industrielle ou relevant de ce que l'on qualifie d'intelligence artificielle d'utilit pratique4. Ce sont les annes 80 avec les travaux comme ceux de Porter notamment, o l'entreprise est dsormais vue comme devant tirer partie d'opportunits stratgiques qui s'offrent elle et donc concerne par la comprhension de son environnement, en particulier au niveau concurrentiel. La dimension stratgique des systmes d'information se manifeste alors. En terme de points de repres, pour aider les diffrentes organisations amnager leurs vocations, dvelopper de nouveaux produits et services, amliorer leurs relations avec leurs clients et leurs fournisseurs, se protger d'une trop forte concurrence, il faut, des fins de russite dans la conception et mise en place d'un systme d'information, resserrer les liens entre stratgie et systmes d'information pour viter la conception de systmes par strates successives et tendre vers une intgration et une compatibilit d'ensemble.

L'volution des ides concernant les relations entre "Systme d'Information et Management des Entreprises

(Alain Berdugo) Groupe HEC

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Cest de cette manire que les systmes dinformation contribuent la cration de la valeur au sein des entreprises. Pour ce faire, on ne doit pas perdre de vue plusieurs critres fondamentaux et points cls de russite dont la gestion des comptences et ce, comme le montre le schma suivant :

Figure 9 : Les piliers de base de la fonction SI

Les dveloppements rcents dans le secteur de bancaire ont permis de nombreuses banques dlargir leur champ dactivits et paralllement, les notions de croissance, de performance et de rentabilit sont devenues de plus en plus lordre du jour. Cependant, avant de parler de croissance, de performance ou de rentabilit, il faut disposer dinformations qui refltent la situation relle permettant au management de prendre les dcisions qui simposent, en temps opportun, pour assurer une gestion efficace de ltablissement bancaire et pour satisfaire les partenaires. Malheureusement, pour de nombreuses banques, fournir une information prcise et rcente de faon rgulire sur leurs activits de crdit et d'pargne et leur situation financire reste encore un dfi. Nous pouvons ainsi conclure quun systme bancaire ne peut tre performant et efficace que sil dispose dun systme d'information organis, rglement, matris et qui est mme de renforcer la qualit des prestations des banques.
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2. Indicateurs de pilotage et de russite de la fonction SI La russite de la fonction SI se base sur plusieurs critres, notamment en ce qui concerne la gestion des risques, la gestion de la performance oprationnelle, la gestion de la relation client, le contrle de gestion, la gestion des ressources humaines et en particulier des comptences systmes dinformation. Tout en faisant lanalyse de ces diffrents repres, il est claire que les implications stratgiques et organisationnelles nouvelles des systmes d'information montrent qu'ils ne doivent plus tre traits comme une fonction isole mais comme partie intgrante de la vie des entreprises5. La tche est la fois vitale et complexe, et les risques de drapages trs pnalisants. Etre suffisamment ractif mais aussi raliste et pragmatique en ne pchant pas par trop dempressement devient ainsi de plus en plus urgent. Il va sans dire que le domaine des systmes d'information reste cependant relativement rcent pris dans sa globalit et dans un environnement en volution croissante. Il y a cependant un historique assez important, qui nous convainc de la ncessite d'un engagement encore plus soutenu et plus permanent. La comprhension mutuelle des enjeux et des contraintes de l'organisation, et l'intgration des systmes d'information comme service vocation dcisionnelle et oprationnelle doit assurer le rapprochement et la synergie requise entre le monde de l'information et de l'informatique, d'une part, et du management des entreprises, d'autre part. Les deux doivent faire valoir les professionnalismes respectifs acquis. Pour ce faire, les managers SI doivent disposer dun ensemble dindicateurs leur permettant de mieux piloter la fonction et par del sa contribution la cration de la valeur et au dveloppement de la stratgie de lentreprise. Parmi ces indicateurs, figurent la diminution des risques6, lamlioration de la relation client, la rduction des cots, lamlioration de la performance oprationnelle des processus mtiers et en fin, le dveloppement des comptences individuelles et collectives.
5

Dans le domaine bancaire, cette intgration devrait tre plus forte vu la nature de travail et le rle important et primordial dtenu par la fonction SI 6 Le risque systme dinformation est considr comme un risque majeur dans un domaine forte composante SI.

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Figure 10 : Indicateurs de pilotage de la fonction SI

Les systmes d'information ont, certes, une dimension multidisciplinaire qui est claire, o le facteur humain a autant d'importance que le facteur technologique, cest pour cela quil faut lui accorder tout le bon soin et lattention ncessaire en terme dpanouissement, de motivation et de dveloppement des comptences. 3. Rle et attributions de la DOSI La Direction de l'Organisation et des Systmes d'Information (DOSI) est place sous l'autorit directe du Gouvernement de la Banque. Cette Direction reoit comptence gnrale 7 pour toutes les questions relatives l'organisation, aux mthodes et qualit, aux systmes d'information, aux tudes et dveloppements de projets informatiques ainsi qu' la gestion, la maintenance et l'administration des infrastructures informatiques et de tlcommunications. Dans ce cadre, elle a notamment pour missions de : 9 laborer la stratgie informatique de la Banque ; 9 tablir le Schma Directeur Informatique, veiller sa mise en uvre et son actualisation ;
7

Extrait de la lettre circulaire N73/G/2007 du 14 fvrier 2007.

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9 assurer la matrise d'uvre des projets informatiques ; 9 scuriser les systmes informatiques et de tlcommunications ; 9 acqurir les logiciels et les quipements informatiques et de tlcommunications ainsi que les progiciels mtiers ; 9 laborer les normes en matire d'organisation ; 9 proposer des solutions d'organisation des activits de la Banque ; 9 assurer la mise en uvre et le maintien du Systme de Management de la Qualit ainsi que la mise en place d'une dynamique d'amlioration continue au sein de la Banque. En outre, la DOSI assure la coordination des travaux des instances de Gouvernance des Systmes d'Information (Comit de Stratgie Informatique et Comit Technique Informatique). 4. Organisation de la DOSI La Direction de l'Organisation et des Systmes d'Information comprend 3 dpartements et deux services rattachs directement la Direction et qui se prsentent comme suit : 9 Le Dpartement Organisation ; 9 Le Dpartement Etudes et Dveloppements ; 9 Le Dpartement Infrastructures et Production ; 9 Le Service Affaires Administratives et Help Desk ; 9 Le Service Contrle Interne. Le schma de la page suivante prsente lorganigramme 8 actuel de la DOSI :

Il sagit de lorganigramme adopt suite la nouvelle organisation de la Banque adopte en fvrier 2007.

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DIRECTEUR
ADJOINTS AU DIRECTEUR
SERVICE AFFAIRES ADMINISTRATIVES ET HELP DESK

SERVICE CONTROLE INTERNE

DEPARTEMENT ORGANISATION

DEPARTEMENT ETUDES ET DEVELOPPEMENTS


SERVICE DES DOMAINES DE LA SUPERVISION BANCAIRE, DES ETUDES ET DES RELATIONS INTERNATIONALES SERVICE DES DOMAINES DE LA FIDUCIAIRE ET DE LA PRESENCE DE

DEPARTEMENT INFRASTRUCTURES ET PRODUCTION


SERVICE URBANISATI ON ET INTEGRATION SERVICE INGENIERIE

SERVICE ORGANISATION GENERALE

SERVICE GESTION DU PARC INFORMATIQUE ET TELEPHONIQUE SERVICE PRODUCTION INFORMATIQUE SERVICE INTEGRATION TECHNIQUE

SERVICE METHODES

SERVICE DES DOMAINES DES OPERATIONS MONETAIRES ET DE CHANGE SERVICE DES DOMAINES SUPPORTS

SERVICE QUALITE

Figure 6 : Organigramme de la Direction de lOrganisation et des Systmes dInformation

Leffectif de la DOSI slve 96 cadres et agents. Le schma suivant montre la rpartition de cet effectif selon les cadres9 :
40 35 30 25 20 15 10 5 0
TI EC R DI TS O

35

23 EFFECTIF 11 6 5 3
N O TI D E C SE

11

2
IT UR E IE EN G IN R D E RS U T H EC N IE IC N S R PE U S UR IE S C TE N H IQ U E

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Figure 7 : Rpartition de leffectif de la DOSI par cadres


9

Un cadre est constitu dun ensemble de grades.

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Premire Partie :

La Gestion des Comptences : Un impratif pour le management moderne des Ressources Humaines

Chapitre 2.

Dveloppement du Concept Comptences

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Chapitre 2. Dveloppement du concept comptences Section 1. La gestion Ressources Humaines 1. De ladministration du personnel la Gestion des Ressources Humaines Lhistorique de la fonction Gestion du Personnel nous permet de montrer que sa cration et son dveloppement sexpliquaient par le souci de rpondre des problmes quantitatifs par des solutions, elles aussi, quantitatives. Depuis sa cration, la fonction Gestion du Personnel a t toujours caractrise par un traitement bureaucratique de premier plan, un caractre administratif fort, une gestion centralise et un caractre subordonn aux autres fonctions de lEntreprise. Cest le passage progressif de la notion de productivit la notion de comptitivit qui a permis de translater la problmatique des ressources humaines du registre de lorganisation du travail au registre de la stratgie dentreprise. La conception statique de lorganisation (organigrammes, description des postes, relations faibles entre fonctionnel et oprationnel,) devant laisser la place une organisation dynamique, o la ressource humaine devient la ressource fondamentale. De nos jours, la Gestion des Ressources Humaines met en vidence le rle capital de la fonction personnel au sein des systmes de gestion des organisations et apporte une plus grande attention aux modes de recrutement et de slection, au perfectionnement, au dveloppement de la carrire, la gestion des comptences,etc pour pouvoir atteindre ladquation des moyens humains aux missions de lappareil administratif.

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Les titres affects aux responsables des services spcialiss dans la gestion des ressources Humaines ont beaucoup fluctu travers les annes. Nous retrouvons ainsi les termes suivants : Administration du Personnel ; Relations Humaines ; Relations Sociales ; Gestion du Personnel ; Dveloppement Social ; Gestion des Ressources Humaines10. Il va sans dire que la valse des intituls, bien que ces derniers continuent exister dans certaines structures, peut tre explique par la pression du phnomne de mode. Le terme dadministration, gnralement associ celui de personnel, renvoie une vision juridique de la main duvre. Le salari tant considr comme un ayant droit, ce qui nexclut pas quil soit soumis des obligations. La rfrence organisationnelle sous-jacente est celle de la bureaucratie avec ses caractristiques de formalisation, de hirarchisation, de centralisation et dimpersonnalit. La fonction publique a longuement reprsent larchtype de ce modle de gestion, mais on en trouve galement des versions attnues ou hybrides dans le secteur priv. Le terme de relations humaines constitue une rfrence au courant des relations humaines, lequel a constitu, au moins partiellement, une remise en cause du modle bureaucratique. Ce modle est corrl la dimension affective de la vie en organisation. Il a mis laccent sur la motivation et sur les facteurs qui la conditionnent. Les pratiques de dialogue et dexpression (dmarche participative), de communication
10

(journaux

internes,

runions),

de

face--face

(entretien

Gestion des Ressources Humaines : Pratique et lments de thorie (Loc Cadin, Francis Gurin & Frdrique Pigeyre) Editions Dunod, 1997.

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dapprciation), lvolution des styles de commandement ont t fortement valorises. Nous pouvons inscrire dans cette filiation thorique, laccompagnement par la fonction GRH de dmarches dlaboration de projets dentreprise et de renforcement de la culture dentreprise. Le terme de dveloppement social renvoie, quant lui, au courant sociotechnique. Ce courant est porteur dune critique du courant des relations humaines, lequel, en privilgiant la dimension affective et la communication, nglige les dterminants organisationnels et savre faire figure dalli du taylorisme. Lintitul dveloppement social abrite des proccupations qui vont selon les problmes critiques du moment, concerner les conditions de travail, les alternatives organisationnelles lies lintroduction des nouvelles technologies de linformation et lautomatisation, la mise en place de cellules de production plus autonomes ou le dploiement de la qualit totale. Dans ce qui suit nous prsenterons un tableau comparatif des principaux intituls cits plus haut : Intituls de service
Administration du Personnel Service des Relations Humaines Dveloppement Social

Rfrence Thorique
Bureaucratie Courant des relations humaines Courant socio-technique

Actions Privilgies
Rglementation, Procdures Communication, Culture Organisation, Conditions de travail

Tableau 1 : rfrents thoriques de quelques intituls courant de la fonction RH

La gestion des Ressources Humaines entend donc tre une discipline des sciences sociales consistant crer et mobiliser des savoirs varis et utiles aux acteurs et ncessaires pour apprhender, comprendre, ngocier et tenter de rsoudre les problmes lis la rgulation du travail dans les organisations.
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2. Les politiques de gestion des Ressources Humaines La gestion des ressources humaines est la fois un domaine de connaissance et un domaine daction. Elle constitue aussi la fois une politique affiche et des dcisions concrtes. En effet, les politiques annonces ne se retrouvent pas toujours dans les dcisions prises. A titre dillustration, une politique salariale peut prner la diffrenciation selon les performances individuelles et lanalyse des volutions relles des salaires montre que cest lanciennet qui sapplique (le seul critre ou, du moins, le critre majeur qui est pris en compte). Il sagit en fait de sentraner reprer ces dcalages et les interprter. 2.1. Des politiques aux pratiques Une politique explicite est utile et sans doute mme indispensable, lorsquon cherche affirmer une volont ou provoquer un changement. En effet, il ne suffit pas de dire, mais que concrtement les actes suivent. Une politique de gestion des ressources humaines redfinie mais recourant des outils de gestion dont les logiques nont pas t suffisamment values peut contribuer gnrer des dcisions dcales par rapport aux intentions politiques prcdemment annonces. 2.2. La notion de responsabilit partage Reprsenter la GRH en distinguant politiques et dcisions cest dj prendre acte dune caractristique, qui nest pas propre aux activits des ressources humaines, mais qui est particulirement importante pour spcifier le fonctionnement dune organisation : la responsabilit partage.

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Le service responsable de la Gestion des Ressources Humaines a en charge llaboration des politiques de GRH, quil propose la direction gnrale et les fait lgitimer par cette dernire. Il a aussi en charge la dfinition et limplantation des procdures permettant de concrtiser lesdites politiques. En revanche, les dcisions de GRH sont, en gnral, prises par la hirarchie ou font largement intervenir celle-ci. Ce partage de responsabilit confre au service Ressources humaines un rle de structuration du processus de dcision et de contrle, la hirarchie dcidant en fonction des ralits du terrain. Il convient galement de signaler que ce partage de responsabilit est minemment variable selon les entreprises ou les organisations et selon les perspectives prcdemment dfinies : administration du personnel ou gestion des ressources humaines. La perspective administration du personnel privilgie des mesures centrales sappliquant de faon automatique en fonction de critres objectifs : anciennet, ge, coefficient, catgorie dappartenance,etc. La perspective gestion des ressources humaines cherche prciser le cadre et lesprit dans lequel la dcision doit tre prise. La tendance actuelle consiste soit responsabiliser les lignes hirarchiques et notamment le premier niveau dencadrement, soit substituer un contrle a posteriori celui effectu a priori par le service Ressources humaines. Le reprage de la ligne de partage entre service Ressources humaines et ligne hirarchique est un rvlateur du fonctionnement de lorganisation et de la place de la gestion des ressources humaines. Il faut noter que cest dans ce partage et dans ces modalits concrtes que se joue le pouvoir rel des services des ressources humaines, bien plus que dans les dclarations des dirigeants qui font de lhomme la vraie richesse des organisations .

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2.3. Universalisme ou contingence De nombreux cabinets de conseil en gestion des ressources humaines continuent dvelopper un discours commercial dinspiration universaliste. Cela va de la mthode permettant de comparer des postes quelque soit lorganisation dappartenance, aux comptences qui seraient partout gnratrices de hautes performances. Cependant, lapproche universaliste consiste avancer quil ny a pas lieu de rinventer les solutions que dautres ont su apporter des problmes classiques, et quil existe des solutions prouves qui sappliquent pratiquement toutes les organisations. Nous faisons remarquer au passage que la contingence est une remise en cause du one best way . Elle admet quil puisse y avoir plusieurs bonnes solutions ou que la pertinence de telle ou telle solution puisse varier selon les situations. Cela nexclut pas la norme : tel facteur de contingence peut rendre telle solution mieux adapte que telle autre.

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Section 2. La gestion des comptences Dans une perspective gestion des ressources humaines, la main duvre est un actif spcifique, en ce sens quelle est porteuse de comptences particulires lorganisation concerne, comptences qui ne sacquirent que dans lorganisation et non instantanment. Lanalyse peut tre affine en distinguant les comptences gnrales et les comptences spcifiques, en prcisant ltendue et le degr de la spcificit et en qualifiant la plus ou moins grande transfrabilit des comptences. Cette approche en terme de capital humain confre une lgitimit conomique linvestissement sur les ressources humaines. Lavantage concurrentiel est aussi considr comme une comptence difficilement imitable et repose largement sur les comptences individuelles (relle richesse de lentreprise) et les routines de coordination (procdure danalyse, de qualification et de gestion de ses comptences). 1. Naissance du concept Comptence Il nest gure vident de dater prcisment la naissance dun courant de pense. En gnral, on admet que cest durant les annes 70 11 , dans le contexte amricain, et plus tard en Europe, que la notion de comptence a vu le jour dans le cadre de la concurrence accrue gnre par la globalisation. A cette poque, les organisations amricaines et europennes ont t confrontes une concurrence accrue et ont tent de trouver dautres mthodes pour conserver ou renforcer leur avantage comptitif. Elles ont accord une importance plus grande la ressource que constitue lhumain . Elles ont ainsi recherch des mthodes de travail plus flexibles et se sont intresses de plus prs aux comptences des individus considres comme des facteurs cls de russite.
11

Management des comptences : Evaluation, dveloppement et gestion (Lou Van Beirendonck) Editions De boeck et Larcier 2004.

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Dans certains pays, comme le Royaume-Uni, les autorits ont dfini des lignes politiques axes, tout particulirement, sur la stimulation du niveau de comptence des collaborateurs en gnral, et des managers en particulier. Au niveau de lducation particulirement, une attention beaucoup plus grande a t accorde aux besoins des entreprises. Au mme moment, dimportantes carences en comptences au niveau de la main duvre ont t observes. Cest ainsi que des National Vocational Qualifications ont t labores et normalises. Ces qualifications ont t reconnues aux collaborateurs sur la base de leur capacit faire preuve de certaines comptences dans des situations concrtes et elles ont t considres comme des alternatives aux qualifications acquises par la voie de formations traditionnelles. Ce processus a ncessit une description dtaille et exacte des comptences pour les diverses fonctions spcifiques et la mise au point de tests dvaluation rigoureux pour vrifier dans quelles mesures les collaborateurs des diffrentes entreprises correspondaient aux normes tablies. Cest ainsi quon a vu natre un systme intgr, applicable aux fonctions manuelles, techniques, administratives et dirigeantes. Ces dveloppements, notamment au Royaume-Uni, ont eu des rpercussions aux Etats-Unis, o a t cr en 1994 un National Skills Standards Board , une commission charge de mettre au point un systme national de normes pour les capacits et les comptences. Cette notion de comptence a t tendue, par la suite, du domaine des comptences individuelles celui des comptences collectives (ou organisationnelles). Les rcents dveloppements amricains en la matire soulignent limportance de la capacit dapprentissage des organisations et leurs capacits acqurir de nouvelles comptences. La notion dite dorganisation apprenant est donc base sur les principe de gestion des comptences.

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2. Dfinition de la Comptence En 1982, Boyatzis12 dfinit les comptences comme suit : A competency is an underlying characteristic of an individual that is causily related to criterium referenced effective and/or superior performance in a job or situation. A job competency is an underlying characteristic in that it may be a motive, trait, skill, an aspect of ones self image or social role or knowledge which he or she uses . Une comptence est donc dcrite comme une caractristique sous-jacente de la personne, pouvant tre une motivation, un trait de caractre, une capacit, un aspect de son image ou de son rle social ou de ses connaissances quelle utilise. Nous considrons ainsi comme comptence, toute caractristique permettant dobtenir un succs dans le travail ou dans une situation. Cette dfinition permet de prendre en compte les attitudes, les motivations, les traits de personnalit et les constructions comme lintelligence rationnelle, lintelligence motionnelle,etc. La comptence qui inclut connaissances, habilets et attitudes peut tre dfinie comme laptitude de lemploy travailler efficacement en tant que membre dun groupe et insuffler un esprit de coopration au sein dune quipe. Aussi, les comptences sont-t-elles ancres sur des comportements observables dans lexercice dun mtier ou dun emploi, et se traduisent par des comportements qui contribuent au succs professionnel dans lemploi occup dans lorganisation.. De nos jours, la notion de comptence est devenue omniprsente dans le vocabulaire des Gestionnaires des Ressources Humaines. En effet, elle est venue remplacer celle de poste de travail, fortement remise en cause. Elle a, ainsi, largement investi le domaine de la GRH, en particulier parce quelle favorisait lusage dun langage commun entre les caractristiques des emplois (comptences requises) et celles des personnes (comptences disponibles).

12

The Competent Manager (Boyatzis) 1982.

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Une comptence reprsente aussi un ensemble de savoir et de comportements observables, cls pour le succs de lindividu et la performance de l'unit ou de lquipe au sein de laquelle il exerce. Ces savoirs et comportements procdent d'une communaut d'attitude, d'tat d'esprit, d'intention (comptence comportementale indispensable pour toutes les fonctions et tous les rles) ou d'une communaut de savoir-faire oprationnels (comptence technique ncessaire pour bien fonctionner dans un rle ou une fonction donns). Une comptence est mesurable et dveloppable. Aussi, et pour une bonne comprhension et un meilleur reprage, une comptence comporte un titre, une dfinition, des activits ou indicateurs observables, ventuellement des mots-cls et enfin des niveaux hirarchiss dcrivant la croissance professionnelle dans le champ couvert par cette comptence. Il convient de noter quil existe une diffrence claire entre aptitudes et traits de personnalit dune part, et comptences, dautre part. Les premiers permettent de caractriser les individus et dexpliquer la variance de leurs comportements dans lexcution des tches spcifiques qui leurs sont assignes. Les secondes concernent la mise en uvre intgre daptitudes, de traits de personnalit et aussi de connaissances acquises, pour mener bien une mission complexe et/ou spcifique dans le cadre de lentreprise qui en a charg lindividu, et dans lesprit de ses stratgies, de ses orientations et galement de sa culture. De ce point de vue, les comptences ne sont donc pas sans rapport avec les aptitudes et les traits de personnalit, mais elles sont considres comme constituant une catgorie spcifique des caractristiques individuelles, qui ont aussi des liens troits avec les valeurs et avec les connaissances acquises. Il est signaler galement que les comptences ont un caractre local , c'est--dire dpendent du cadre organisationnel dans lequel elles sont labores puis utilises.
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3. Les diffrentes utilisations possibles La gestion des comptences peut tre une locomotive pour le dveloppement de plusieurs autres concepts et fonctions de gestion des ressources humaines. Ci-aprs, une liste non exhaustive des diffrentes utilisations possibles de la notion des comptences : 9 Gestion prvisionnelle des emplois ; 9 Guides dentretiens de recrutement ; 9 Dtermination des besoins de dveloppement l'entre ; 9 Entretiens annuels ; 9 Lien entre comptences et objectifs ; 9 Dfinition des comportements et caractristiques (Comment) ncessaires l'atteinte des rsultats (Quoi) ; 9 Reconnaissance et augmentations individuelles fondes sur le dveloppement des comptences ; 9 Communication des opportunits de carrire ; 9 Evaluation des comptences ; 9 Dveloppement des comptences ; 9 Identification des domaines de formation ayant le meilleur impact / ROI (Retour sur investissement) ; 9 Dveloppement des comptences de Management ; 9 Prparation des futurs leaders (Plans Individuels de Dveloppement) ; 9 Planification des besoins futurs. Le schma suivant rcapitule les diffrents scnarii possibles pour lutilisation de la notion des comptences :

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Planification des besoins futurs

Gestion prvisionnelle des emplois

Guides dentretiens de recrutement Dtermination des besoins de dveloppement l'entre

GPE Plans de succession Recrutement / Intgration

Comptences de Management Dveloppement du Management Prparation des futurs leaders (Plans Individuels de Dveloppement)

COMPTENCES
EA

Entretiens annuels Lien entre comptences et objectifs Dfinition des comportements et caractristiques (Comment) ncessaires l'atteinte des rsultats (Quoi)

Formation

Evaluation des comptences Dveloppement des comptences Identification des domaines de formation ayant le meilleur impact / ROI Gestion des carrires

Rmunration

Reconnaissance et augmentations individuelles fondes sur le dveloppement des comptences.

Communication des opportunits de carrire

Figure 8 : Scnarii dutilisation de la notion des comptences

4. Le rfrentiel des comptences Un rfrentiel des comptences prsente la liste des comptences requises dans lexercice dun emploi donn. Il vise, sur la base de la dfinition dune fonction, prciser la nature des comptences qui lui sont associs. Ainsi, le rfrentiel dcoule directement de la description et de lanalyse de lemploi. Il regroupe un ensemble de comptences requises dans une organisation un moment et dans un contexte donn pour satisfaire les emplois ou les postes mis en place au sein de lorganisation. Le rfrentiel des comptences constitue, donc, un outil primordial de pilotage de la dmarche de la gestion des comptences. Aujourdhui, les rfrentiels des comptences occupent une place centrale dans les dispositifs de gestion des comptences. Ils deviennent en effet incontournables ds lors que toute gestion des comptences, quelques soient sa forme et son ampleur, suppose de dfinir et de reprer les comptences juges ncessaires. C'est un langage commun utile pour dfinir les exigences des postes, des fonctions et des rles, efficace notamment pour analyser les proximits, tablir des axes de dveloppement, construire des plans de formation, etc.
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Conu pour valuer les comptences, un rfrentiel de comptences se doit dtre le plus objectif possible. Cela signifie quil doit tre exhaustif et, surtout, dynamique. En effet, il doit non seulement se suffire de dcrire et analyser l'ensemble des exigences des postes ou emplois d'une organisation, mais de sadapter aux changements qui peuvent survenir dans lenvironnement de lentreprise. Les comptences d'un rfrentiel sont mutuellement exclusives c'est-dire qu'elles dcrivent chacune un domaine spcifique, non couvert par ailleurs dans le cadre d'une autre comptence. Le rfrentiel des comptences est compos gnralement dun sous-rfrentiel (rfrentiel) des comptences comportementales et un autre ddi aux comptences techniques. Dans un rfrentiel comportemental, on dnombre, dune manire gnrale, entre 10 et 15 comptences. Elles sont par nature transversales lorganisation. Dans un rfrentiel technique, on recherche l'exhaustivit pour pouvoir couvrir lensemble des domaines dactivit, exhaustivit qui sera cependant limite par le bon sens, les moyens de gestion (informatique) et l'ergonomie (facilit dutilisation, maniabilit,etc). Ltape la plus dlicate consiste a effectuer un positionnement en comptences, c'est--dire choisir les comptences et leurs niveaux pour une fonction ou une personne et ce, afin de dfinir son profil de comptences. Les Profils de comptence fonction rassemblent lensemble des comptences techniques et comportementales (nature et degr dexigence) requises pour une pleine matrise de lemploi ou de la fonction. Les Profils individuels de comptences font rfrence lensemble des comptences techniques et comportementales (nature et degr dexigence) dtenues par une personne.
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5. De la GPEC vers la gestion des comptences Des raisons lies la difficult de la prvision favorisent le recours la comptence : puisquil devient de plus en plus difficile, voire impossible, de prvoir les volutions des emplois, le recours la comptence, en mettant le projecteur sur lindividu, permet de raisonner de faon transverse la notion demploi. Limportant nest plus de connatre les emplois futurs mais didentifier les comptences que les individus doivent matriser pour assumer lexercice de mtiers encore inconnus. Il est signaler ce propos que les volutions technologiques continueront affecter de manire sensible la plupart des emplois de demain et produire des changements radicaux, aussi bien sur les contenus des emplois que dans la faon mme de travailler. Ainsi, sil nest gure possible dapprhender prcisment la ralit de ces changements, nous pouvons, plus efficacement, sefforcer didentifier les comptences requises par lutilisation dun ensemble doutils qui permettent de les dvelopper chez les salaris. Il convient de noter galement que les modles de gestion qui reposent sur la notion de comptence procdent du renouvellement de la pense stratgique. En effet, le modle classique de la gestion prvisionnelle des emplois (GPE) propose une vision troite des ressources humaines comme devant sadapter une stratgie dfinie en amont. La question se pose alors de savoir si les ressources humaines ne sont quune variable dajustement ou si elles peuvent rellement constituer un lment stratgique dans les dcisions de lentreprise13. La question de lanticipation de la GRH renvoie, ainsi, celle de la contribution de la GRH la dfinition de la stratgie. La GRH semble aujourdhui sortir dune position adaptative par rapport la stratgie de lentreprise. On lui accorde progressivement la possibilit de prendre une part active la dfinition de la stratgie. La notion de comptence a certainement contribu et contribuera davantage cette rhabilitation.
13

Gestion des Ressources Humaines : Pratique et lments de thorie (Loc Cadin, Francis Gurin & Frdrique Pigeyre) Editions Dunod, 1997.

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6. Apport de la gestion des comptences dans la gestion des ressources Humaines Lune des questions essentielles laquelle doit sattacher celui qui entend soccuper de la gestion des ressources humaines est de dfinir quelles sont les variables susceptibles de dcrire les femmes et les hommes qui sont ou seront les collaborateurs de lorganisation. Ces variables doivent tre suffisamment stables pour pouvoir servir de base des valuations et des pronostics, mais elles doivent aussi permettre de traduire les volutions individuelles pour pouvoir servir de rfrence dans des valuations successives constituant ainsi un outil important et efficace dans les processus de formation et de dveloppement personnel14. Au cours des annes passes, la notion de comptence sest impose dans pratiquement tous les champs de la gestion des ressources humaines. Quil sagisse de slection du personnel (recrutement), dvaluation du personnel, de gestion de carrire, de formation et de mobilit, la notion de comptence apparat comme un concept de plus en plus central permettant une plus grande souplesse et une flexibilit accrue dans le management des hommes. De nos jours, la notion de comptence a largement investi le domaine de la gestion des ressources humaines, en particulier parce quelle favorise lusage dun langage commun entre les caractristiques des emplois (ce que nous entendons par les comptences requises pour la tenue dun poste ou dun emploi) et celle des personnes (rfrences par les comptences disponibles).

14

Management des comptences : Evaluation, dveloppement et gestion (Lou Van Beirendonck) Editions De boeck et Larcier 2004.

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Section 3. Benchmarking dentreprises : expriences et tmoignages

1. Les nouvelles pratiques GRH dans le groupe CDG Depuis 1999, une nouvelle culture dentreprise a t impulse au sein du groupe de la Caisse de Dpt et de gestion (CDG) et ce, grce la modernisation de la gestion des ressources humaines15, avec pour mots dordre : professionnalisme, performance et transparence. Le nouveau systme qui a t dnomm valorisation du capital humain (VCH) a t mis en place afin de fournir au groupe CDG des outils puissants et complmentaires pour grer son capital humain, sur la base du mrite et de la performance. Il a t men afin de : 9 Passer dune logique de statut une logique de comptence , travers ladoption dun nouveau systme de classification du groupe ; 9 Rcompenser les rsultats plus que lanciennet, par la mise en uvre dun nouveau systme de rmunration bas sur le mrite ; 9 Passer de la notation lvaluation des performances sur la base dobjectifs arrts chaque anne, en adoptant un systme de management des performances ; 9 Homogniser les outils RH au niveau du groupe CDG, en mettant en place un annuaire dactivit, une description des postes et un rfrentiel des comptences pour tous les agents de ltablissement ; 9 Mettre en place une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, base sur un plan de formation groupe et un plan de mobilit groupe.

15

Daprs le rapport de synthse des travaux du forum national organis par lInstitut Suprieur de lAdministration sous le thme : GRH dveloppement humain dans ladministration) 24-25 novembre 2005.

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Lannuaire des activits a t labor au pralable et regroupe lensemble des activits exerces au sein de la CDG, de la Caisse Nationale de Retraite et dAssurance (CNRA) et du Rgime Collectif dAllocation des Retraites (RCAR). Lactivit tant entendue dans sa signification la plus simple. Les activits ont t numrotes par ordre alphabtique de leur dnomination avec une dfinition claire et prcise. Le rpertoire des mtiers dfinit, quant lui, au moyen dune description affine de postes, lensemble des postes prsents et futurs des institutions CDG, CNRA et RCAR. Les postes ont t regroups au sein de 9 familles prsentes ciaprs : 9 Management ; 9 Collecte des ressources ; 9 Banque, finance et investissements ; 9 Prvoyance ; 9 Spcialistes fonctionnels ; 9 Systmes dinformation ; 9 Marketing et gestion commerciale ; 9 Comptabilit ; 9 Logistique et administration. A chaque poste recens, correspond une fiche de poste . Cette fiche a t dcrite au travers de 6 volets ou rubriques qui font rfrence aux diffrentes caractristiques dun poste et qui sont :

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9 Informations de base : identifie le poste ; 9 Mission gnrale : dcrit la finalit du mtier ; 9 Responsabilits permanentes : dcrit les rsultats permanents attendus et les activits pour les atteindre ; 9 Comptences requises : dcrit les niveaux de comptences que le poste requiert de mettre en uvre ; 9 Condition daccs : indique la formation et lexprience professionnelle requise pour accder au poste ; 9 Place du poste dans lorganisation : met en lumire le poste dans lorganigramme. Le rfrentiel des comptences qui a t mis en place, dfinit les comptences cls ncessaires chaque salari du groupe CDG. Ce rfrentiel se dcompose ainsi en 6 comptences gnrales (qui regroupent les comptences lies la culture gnrale et au savoir faire technique) et 6 comptences comportementales (qui font rfrences aux comptences ayant traits aux attitudes et au savoir tre). Les comptences gnrales qui ont t recenses, au nombre de six, sont les suivantes : 9 Connaissance de linstitution ; 9 Expression orale / expression crite ; 9 Ngociation ; 9 Organisation ; 9 Rsolution de problmes ; 9 Expertise professionnelle.

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Les comptences comportementales se dcrivent comme suit : 9 Leadership ; 9 Qualit de coopration interne ; 9 Orientation client ; 9 Orientation qualit ; 9 Esprit dinitiative ; 9 Ouverture au changement. Chaque comptence a t dcrite par une dfinition gnrale et dcline en 6 niveaux. Une dfinition et des exemples sont donns pour chaque niveau. Au sein du groupe CDG, lentretien annuel dvaluation et de progrs constitue un moment cl de dploiement de la culture dentreprise, il permet didentifier les collaborateurs performants et de concevoir des plans de dveloppement personnaliss. En effet, cet entretien annuel permet, travers une valuation des rsultats, des comptences et des objectifs individuels, dalimenter le systme de gestion des comptences (par la mise en place dun plan de formation et de dveloppement individuel), de mieux grer les carrires (en encourageant la mobilit interne ainsi que la promotion) et de rationaliser la gestion des rmunrations (par la dtermination de la part variable et des critres davancement).

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2. Retour dexprience sur les systmes de gestion des comptences

Aprs une dizaine dannes de ttonnements et dexpriences, les pratiques observes dans la mise en uvre des systmes de gestion des comptences, telles que synthtises par Christine Arthaud16, conduisent aux remarques suivantes : 9 un gros travail de clarification a t effectu sur la notion de comptence : sagit-il de comptence prouve, de comptence mise en uvre ou de potentiel ? Ceci tant, la description et la nomenclature des comptences peut, si elle est trop thorique ou trop lourde, susciter un rejet de la part des managers qui auront lutiliser.

9 le pralable de la gnralisation des entretiens individuels dvaluation et de fixation des objectifs est incontournable pour la gnralisation dun systme de gestion des comptences.

9 la gestion des comptences est trs utilise pour la mise au point des plans de formation individuels. Notons, par exemple, que daprs une enqute ralise dj en 2004, 72% des entreprises citent lentretien individuel comme un point dentre dans les plans de formation.

9 la gestion des comptences est encore, majoritairement, dissocie de la gestion de la rmunration. Toutefois, le lien entre comptences individuelles et performance annuelle observe passe par lentretien individuel annuel, ce qui peut conduire une apprciation de la rmunration variable, quand elle existe.

16

Directrice associe, partenaire de RHR International (synthse publie sur le site www.guideinformatique.com)

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9 le recrutement sappuie systmatiquement sur ce type de systme, au travers des descriptions de fonction, sans pour autant que les techniques dvaluation soient la hauteur, ce qui conduit donner une importance essentielle lexprience passe.

9 les entretiens annuels restent les seuls instruments dvaluation des comptences dans bien des cas. Il est parfois fait appel des bilans professionnels, des valuations spcifiques par des tiers (assesment centers), voire des techniques de 360. Ces pratiques restent exceptionnelles l o lentretien individuel est au contraire rcurrent et systmatique, ce qui pose le problme de la pertinence des valuations de comptences aprs quelques annes de fonctionnement.

9 la politique de mobilit sappuie dans de nombreuses entreprises sur les valuations individuelles, voire sur les potentiels pour une catgorie des employs (hauts potentiels).

9 enfin, les systmes dvaluation annuelle et de gestion des comptences chouent sils ne sont pas sous-tendus par un SIRH offrant la fois un workflow efficace (circulation des dossiers entre les acteurs RH, les managers, les intresss) et une simplicit dutilisation garantie par une mise au point en concertation avec les intresss (les managers de proximit).

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Conclusion de la premire partie Le concept de gestion des comptences aborde, aujourdhui et dune manire nouvelle, des problmes qui ont toujours t au cur du management des ressources humaines savoir :
9 Comment obtenir la meilleure performance de la part du personnel ? 9 Comment contribuer au mieux lefficacit productive ? 9 Comment grer le travail pour que les hommes investissent dans les

situations professionnelles le meilleur deux-mmes ? Ainsi, la comptence est souvent vue comme le socle commun toutes les fonctions de lentreprise, capable, enfin, de rconcilier lconomique et le social, en faisant des salaris (dtenteurs des comptences stratgiques), la source de la comptitivit de lentreprise. Lusage de la notion de comptence dans les organisations conduit, vraisemblablement, une amlioration et une volution significative, tant des politiques de gestion et des modes de rgulation, que des pratiques de management. Bank Al-Maghrib, vu le rle quelle joue en tant que catalyseur de la dynamique du systme bancaire au Maroc se doit, dans un souci damlioration de la performance de ces agents et lefficacit des actions quelle entreprend, plus que jamais, mettre en place une dmarche de gestion des comptences qui viendrait remplacer la gestion purement administrative actuellement utilise base sur les notions danciennet et de grade.

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Deuxime Partie :
Scnario de mise en place dune dmarche de gestion de comptence au sein de Bank Al-Maghrib Chapitre Premier.

Dveloppement de la dmarche de la recherche

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Introduction la deuxime partie La deuxime partie de ce travail de recherche sera rserve, dabord, au dveloppement de la dmarche de recherche, ensuite, un travail de terrain permettant de raliser sa mise en uvre. Dans le premier chapitre nous justifierons les critres qui nous ont conduit au choix de la DOSI en tant quentit pilote pour notre travail et ce, travers la mise en relief du rle que jouent les systmes dinformation dans le dveloppement stratgique et par l, limportance des comptences systmes dinformation dans la cration de la valeur. Nous dcrirons galement les tapes de mise en uvre de la dmarche en prsentant les rfrentiels qui ont t mis en place (fonctions et comptences). Le deuxime chapitre sera consacr une prsentation des mcanismes et des rgles qui concourent la gestion des comptences et ce, travers une dclinaison en plusieurs niveaux de matrise et une description de processus dentretien dvaluation et ses diffrentes utilisations. Il se galement question dans ce chapitre de prsenter les critres de validation de la dmarche de gestion des comptences, du plan daction permettant de gnraliser la dmarche au niveau de toute la Banque, ainsi quun ensemble de recommandations qui sont mme de permettre la Banque Centrale de raliser une entre russie et sans heurt du concept dans les gestes quotidiens des managers.

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Chapitre Premier. Dveloppement de la dmarche de la recherche Section 1. Prsentation de la dmarche de recherche 1. Primtre de la recherche La dmarche de recherche consiste se focaliser sur le concept de gestion des comptences au niveau de la Direction de lOrganisation et des Systmes dInformation (DOSI). Le choix de la DOSI, comme entit pilote (avant de pouvoir gnraliser le concept toutes les autres entits de la Banque), tant motiv par les raisons suivantes : 9 Le rle prpondrant que jouent les systmes dinformation dans le mtier bancaire, dune manire gnrale, et celui de Bank Al-Maghrib en particulier ;

9 Le systme dinformation de Bank Al-Maghrib, outre un objectif traditionnel de levier defficacit des processus, doit permettre de sadapter aux variations rapides et imprvues de son environnement, qualifi maintenant dcosystme (par exemple besoins de Pro activit, Modularit, Apprentissage). Il doit aussi permettre linterconnexion du systme dinformation de la Banque avec celui de ses partenaires ou de ses clients ;

9 Le systme dinformation de la Banque devient stratgique quand, outre sa contribution lefficacit des processus, il participe la transformation de lEtablissement et lui permet de sadapter en permanence et de crer de nouveaux services et de nouvelles valeurs ajoutes ;
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9 Au sein du systme dinformation de la Banque, la gestion de linformation complexe apporte une contribution particulire, au travers de la veille, de lenrichissement du poste de travail voire de la personne, des capacits de communication et de collaboration, des possibilits de dmultiplication des savoirs et des savoir-faire. Autant de facteurs qui dnotent de la richesse de la fonction systmes dinformation ;

9 la taille assez importante de leffectif des cadres et agents de la direction (environ 100 cadres et agents); 9 la reprsentativit des agents puisque plusieurs catgories de personnel y sont reprsents (cadres suprieurs, cadres moyens, techniciens, agents administratifs,) ; 9 la facilit didentification et de description des comptences lies au domaine de lorganisation et des systmes dinformation vu leur nature et leur spcificit ; 9 L'importance des projets et des prestations que la DOSI est sense honorer que a soit dans la matrise duvre ou en tant quassistant la matrise douvrage; 9 L'importance des attentes et services fournir toutes les entits de la Banque (nous ne manquerons pas de signaler ce sujet quun schma directeur informatique a t dj tabli et quil est actuellement en stade de mise en uvre).

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2. Etapes de ralisation La mise en place dune telle dmarche suppose des pralables ncessaires limplmentation et lexploitation du concept. Il sagit en particulier de la description claire des fonctions prsentes au sein de la DOSI, puisque les comptences seront dabord affectes aux diffrentes fonctions avant de pouvoir les confronter aux comptences relles dtenues par les agents occupant lesdites fonctions. Nous prsentons, ci-aprs, les diffrentes tapes qui seront abordes dans la mise en uvre de la dmarche : 9 Prsentation de la liste des fonctions de la DOSI. Cette liste comportera un intitul et une brve description de chaque fonction. Nous nous focaliserons ce niveau une description des fonctions existantes actuellement au niveau de la DOSI ou qui devront exister dans le futur proche et ce, en tirant profit de la tendance actuelle en matire de fonctions lies aux systmes dinformation ; 9 Prsentation de la structure du rfrentiel des comptences (incluant les diffrents types de comptences, leurs dcompositions en familles (comptences comportementales et techniques), les comptences proprement dites ainsi que les niveaux de matrise qui permettront de mesurer jusqu quel degr la comptence est assimile par chaque agent ) ; 9 Prsentation des diffrents usages du rfrentiel des comptences (comportant ladquation homme/poste, lidentification (suite notamment aux entretiens dvaluation annuels) des formations ncessaires lacquisition et au dveloppement de comptences, la mobilit interne, la promotion,etc.) ;

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9 Prsentation des listes des comptences du rfrentiel : comptences techniques et comptences comportementales. Cette action se fera suite un travail dabord de recherche bibliographique, ensuite de confrontation avec les comptences existantes et souhaitables pour accomplir dans les meilleures conditions les missions inhrentes la DOSI ; 9 Prsentation des rgles de gestion relatives lvaluation des comptences. Nous ferons allusion ce niveau tout spcialement lentretien dvaluation annuel. Aussi et pour rechercher plus de pertinence, nous ne raterons pas loccasion pour faire remarquer que cette premire partie pourrait tre ventuellement suivie par une phase de test des diffrents mcanismes qui auront t conus lors de la premire phase et qui permettront de faire les rajustements ncessaires si le besoin se fait sentir. Ces tests seront dclins en : 9 Test de la dclinaison des diffrents niveaux de matrise dune mme comptence (sur une fonction pour les comptences requises et sur un agent pour les comptences dtenues) ; 9 Test du lien entre Rfrentiel des comptences et profil de comptences attach chaque fonction : cration des profils de comptences sur les fonctions examines et mise jour ventuelle des descriptions de fonctions en consquence ; 9 Test de la recherche dadquation entre comptences requises lies une fonction (voire une discipline) et comptences dtenues par un individu ou un agent (il sagit ce stade de rechercher ladquation pour assurer soit la promotion ou la mobilit interne);

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9 Test de lexploitation des valuations de comptences ralises pendant les entretiens annuels ; 9 Test de la dfinition dun plan de dveloppement individuel tir des observations sur les comptences dtenues et ce, pour mettre en place ventuellement des plans de succession ; 9 Test du lien entre comptences et formation (notamment en ce qui concerne la dfinition ensuite la planification des formations annuelles ou priodiques ncessaires au dveloppement des comptences individuelles ou lacquisition de nouvelles comptences). Une fois toutes les composantes de la gestion des comptences ont t matrises, le concept pourrait facilement tre gnralis sur lensemble des structures et entits de la Banque17.

La russite de la mise en place du concept restera cependant tributaire de la prise en compte dun certain nombre de conseils et de recommandations que nous voquerons en synthse de ce travail.

17

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3. Les fonctions SI Daprs des tudes menes par le Cigref18, consistant en des rflexions qui ont t menes par des directeurs des systmes dinformation (DSI) des entreprises membres du Cigref, une formalisation dune description commune des mtiers de linformatique de leurs entreprises a t mise place. Cette nomenclature, appele aussi rfrentiel mtiers propose un ensemble de descriptions de mtiers communment prsents dans les DSI des grandes entreprises. labore dj en 1991 pour rpondre un besoin de clarification de la gestion des ressources humaines, la nomenclature comprenait initialement quatre familles de mtiers issues de linformatique traditionnelle en entreprise, savoir :

9 Le Conseil en systme dinformation ; 9 LEtude et dveloppement ; 9 La Production et lexploitation ; 9 Et lAssistance technique interne.
La version labore en 1995 reflte louverture aux mtiers et lvolution du pilotage de la DSI dans les entreprises. De nouvelles familles font alors leur apparition :

Le CIGREF, Club informatique des grandes entreprises franaises, existe depuis 1970. Sa finalit est la promotion de lusage des systmes dinformation comme facteur de cration de valeurs pour lentreprise. Il constitue un lieu privilgi de rencontre et dchange dinformations entre les responsables des grandes entreprises franaises ou europennes utilisatrices dimportants systmes dinformation. Ce partage dexpriences vise faire merger les meilleures pratiques. Chaque anne, le CIGREF ralise des tudes sur des sujets dintrt commun.

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9 Le Support et assistance aux utilisateurs rvlent limportance croissante


accorde par les directions des systmes dinformation lutilisateur et lentreprise. Ce rapprochement vers les mtiers modifie alors profondment les besoins en ressources humaines et aura notamment pour consquence directe sur le rfrentiel lintroduction au sein de chaque fiche mtier des savoir-faire technologiques et gnraux et des aptitudes comportementales correspondantes.

9 LAdministration et gestion de la DSI reflte la volont de soumettre la


direction des systmes dinformation aux mmes contraintes de gestion que lensemble de lentreprise. Apparaissent alors dans le rfrentiel des fonctions de gestion qui, appliques linformatique ncessitent des comptences spcifiques. En lan 2000, plusieurs mtiers apparaissent au sein de la DSI, ainsi :

9 la prise en compte des utilisateurs au sein des entreprises se confirme par


lapparition du mtier de Technicien support ;

9 les Administrateurs doutils / systmes / rseaux et tlcoms et les


Administrateurs de bases de donnes font leur apparition ;

9 le dploiement des progiciels fait apparatre le mtier de Paramtreur ERP ; 9 et la prise en compte des problmatiques de scurit oblige les entreprises se
doter dun Responsable scurit du systme dinformation. En 2001 et 2002, les nomenclatures ne subiront pas de changements profonds. Les changements mineurs ont t occasionns par :

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9 Lessor des sites web et dinternet qui fait apparatre en 2001 le mtier de
Concepteur / dveloppeur internet ;

9 Le management de la DSI qui stoffe en 2001 en dcrivant les mtiers de


Responsable dexploitation informatique et de Responsable dune entit informatique ;

9 en 2002 lurbanisation du systme dinformation est reconnue, et le mtier


dArchitecte du SI volue en Urbaniste des systmes dinformation. Il convient de signaler quaujourdhui, et pour prendre en compte des phnomnes comme lvolution considrable des budgets informatiques, des technologies de linformation, de la gestion des prestataires de service et des fournisseurs, ou la mobilit interne au sein de lentreprise, plusieurs entreprises mettent en place au sein de leur DSI des plans ambitieux de gestion des comptences. Section 2. Mise en place des rfrentiels 1. Diagnostic de la gestion actuelle des comptences Dans le stade actuel, la Gestion des Ressources Humaines au sein de Bank Al-Maghrib ne se base pas sur des outils modernes de gestion RH. Le systme de GRH19 actuel se limite la gestion des carrires sans chercher stimuler et mettre en valeur la performance et la comptence du personnel, ni amliorer le haut potentiel ni le faire merger.

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Un nouveau schma directeur des ressources humaines est en stade dtude au sein de la Banque et qui, lui, propose de mettre en place un certain nombre doutils modernes de gestion RH, dont la gestion par fonction au lieu et place de la gestion par grade et poste utilise actuellement, la dtection et la gestion du haut potentiel, lamlioration de la performance, le ramnagement du systme de rmunration, etc. Les premiers dploiements sont prvus partir de lanne 2008.

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Labsence dune vraie fonction de gestion des comptences a pour consquence directe que le systme soit confront de multiples difficults lies notamment :

9 Aux pnuries sur le march de lemploi des comptences juges rares . Ceci a, videmment, pour consquence que la Banque se trouve des fois dans des situations dlicates lors des campagnes de recrutement o les besoins en ressources ne sont pas toujours satisfaits ;

9 Aux comptences qui se rarfient cause des dparts naturels et trs condenss durant les toutes prochaines annes (la pyramide des ges ne jouant pas la faveur de la Banque), qui sont lis aux effets de lge et qui supposent une rflexion anticipe, au risque de subir une perte subite des comptences et de la mmoire de la Banque ;

9 A la fidlisation du personnel de la Banque (avec le nombre significatif des dmissions20 recenses ces derniers temps) ;

9 Aux Difficults dintgrer le critre comptence lexpression de besoins en ressources ;

9 A limpossibilit dvaluer les comptences dtenues et de mesurer les carts pour chaque agent entre le niveau de comptences requis et le niveau rel ;

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La fonction SI tant la plus touche par ce phnomne. Nous avons not un nombre important de dmissions durant ces deux dernires annes.

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9 A la difficult voire limpossibilit de dfinir des plans de formation adquats et rpondant aux besoins de dveloppement des comptences de chaque agent ;

9 A limpossibilit de dfinir en quoi la rmunration fixe verse lest au titre des comptences rellement mises en uvre.

Malgr les difficults cites plus haut et la volont affiche par le management, les pratiques observes sur le terrain se traduisent rarement (ou ne se traduisent pas du tout) par la prise en compte de la gestion des emplois et particulirement des comptences un niveau stratgique, encore moins au niveau oprationnel.

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2. Les fonctions de la DOSI Ltude des fonctions existantes au sein de la Direction de lOrganisation et des Systmes dInformation de Bank Al-Maghrib fait ressortir 43 fonctions qui couvrent lensemble des prestations assures21 par la Direction. Lesdites fonctions peuvent tre rparties en quatre domaines :

9 Les Fonctions relatives au mtier des tudes et des dveloppements (12


fonctions);

9 Les Fonctions relatives au mtier de gestion des infrastructures et de


production (20 fonctions);

9 Les Fonctions relatives au mtier de lorganisation (7 fonctions) ; 9 Les Fonctions relatives au mtier de contrle interne (1 fonction) ; 9 Les Fonctions relatives au mtier de gestion administrative et de help desk
(3 fonctions). Dans ce qui suit, nous prsenterons une description de lensemble des fonctions rparties par mtier.

A la date de ralisation de la recherche (1er semestre 2007). Toutefois la liste des fonctions pourrait tre actualise dans lavenir. Il convient galement de noter que les fonctions transversales toutes les directions de la Banque nont pas t prises en compte.

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.. Les Fonctions relatives au mtier des tudes et des dveloppements


(1 / 2) Fonction Description

Responsable du Dirige, anime et coordonne le dpartement pour atteindre les objectifs Dpartement Etudes et fixs dans le cadre des attributions de son entit. Dveloppements

Responsable du Service Organise et planifie la ralisation des projets informatiques relevant des des Domaines de la domaines de la Fiduciaire et de la prsence de place en sappuyant sur des Fiduciaire et de la comptences internes ou externes. Prsence de Place

Responsable du Service Organise et planifie la ralisation des projets informatiques relevant des des Domaines des Domaines de la Gestion des Ressources Humaines et des Moyens Mtiers supports Financiers et Gnraux

Responsable du Service des domaines de la Organise et planifie la ralisation des projets informatiques relevant des Supervision, des Etudes domaines de la supervision, des tudes et des relations internationales en et des Relations sappuyant sur des comptences internes ou externes Internationales Responsable du Service Organise et planifie la ralisation des projets informatiques relevant des des Domaines des domaines des Oprations Montaires et des Changes en sappuyant sur Oprations Montaires des comptences internes ou externes et de Change

Chef de projet informatique

Dans le cadre des projets mtiers de la banque, organise et planifie la ralisation des projets informatiques.

Ingnieur Etudes et Dveloppements

Il ralise les travaux de conception informatique, veille et participe au dveloppement des applications et organise leurs maintenances et leurs volutions en fonction des besoins mtiers.

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(2 / 2) Fonction Description

Technicien de dveloppement

Participe au dveloppement et la maintenance dapplications informatiques en y apportant les modifications ncessaires leur mise jour ou en y intgrant de nouvelles fonctionnalits.

Programmeur Analyste

Participe au dveloppement et la maintenance dapplications informatiques tournant sur le gros systme (host) en y apportant les modifications ncessaires leur mise jour ou en y intgrant de nouvelles fonctionnalits.

Responsable du Service Urbanisation et Garantit la cohrence et lintgration des applications et des progiciels Intgration Applicative

Urbaniste Systmes d'Information

Il garantit lvolution cohrente de lensemble du Systme dInformation (SI) dans le respect des objectifs et de la stratgie de la Banque, du domaine fonctionnel et des contraintes externes et internes (de risques, de cots et de dlais).

Intgrateur d'applications

Dans le cadre des projets mtiers de la banque, assure lassemblage des composants logiciels dans le respect du plan durbanisme du systme dinformation.

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.. Les Fonctions relatives au mtier de gestion des infrastructures et de production


(1 / 3) Fonction Description

Responsable du Dpartement des Infrastructures et production

Anime, coordonne et supervise les quipes charges de la mise en place, de l'administration et de la maintenance des infrastructures informatiques et de tlcommunications ainsi que de lintgration et de lexploitation des applications.

Dirige les travaux dintgration technique et est responsable de la Responsable du Service qualification technique des nouvelles applications SI et de la prparation Intgration Technique de leur mise en production.

Il dirige les travaux dingnierie et dlaboration des architectures Responsable du Service techniques ; il est responsable de la cohrence et de la prennit de Ingnierie lensemble des infrastructures SI.

Responsable du Service Il dirige lensemble des oprations et des moyens de production Production informatique ; il est responsable du respect des niveaux de qualit de Informatique service et de scurit prvus conformment aux attentes des utilisateurs.

Responsable du Service Gestion du Parc Il dirige lensemble des oprations et des moyens lis au parc Informatique et informatique et tlphonique de la Banque. Tlphonique

Administrateur Rseaux et Systmes Windows

Administre les rseaux et les systmes Windows de lentreprise, en assure la cohrence, la fiabilit, la qualit et la scurit.

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(2 / 3) Fonction Description

Administrateur de Bases de donnes

Participe au choix des progiciels travers une veille technologique et assure la mise en place des bases de donnes (installe, configure, administre et optimise les bases).

Technicien d'exploitation

Assurer la gestion courante de lexploitation hors rseau dans le respect des plannings et de la qualit attendue.

Ingnieur Systmes

Conseille et met en uvre les solutions techniques scurises ncessaires la ralisation des projets mtiers ou de mise niveau dinfrastructure technique.

Prparateur de travaux

Traiter les oprations courantes lies lexploitation des applications informatiques mtiers de la banque en conformit avec les procdures dexploitation.

Technicien de support

Assurer linstallation et la mise jour des postes de travail, des serveurs et des quipements rseaux. Surveiller le fonctionnement des quipements informatiques et assurer la sauvegarde des donnes.

Il installe, gre et administre les systmes et les dispositifs de scurit Administrateur Scurit informatique de lentreprise, en assure la disponibilit, la fiabilit et la qualit.

Administrateur Systmes Unix

Il installe, gre et administre les systmes Unix de la Banque, en assure la cohrence, la fiabilit, la qualit et la scurit.

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(3 / 3) Fonction Description

Architecte Technique

Dfinit larchitecture technique du systme dinformation.

Ingnieur Scurit

Responsable de la conception, du dveloppement et de limplmentation des politiques et des mcanismes de scurit informatique.

Ingnieur Rseaux ou Tlcoms

Assure la mise en uvre, la gestion des projets relatifs aux rseaux de communications de la banque. Il fournit une assistance technique aux services tudes et production, ainsi quaux utilisateurs.

Intgrateur Technique

Il procde au dploiement ou la mise jour de tous les composants ou partie dune application dans les environnements de tests et dintgration livrs par les quipes de dveloppement.

Gestionnaire parc informatique

Assure la gestion du parc des postes de travail et priphriques, la gestion du stock et la tenue des inventaires du parc informatique.

Bandothcaire

Assure les prestations de classement et de rangement de la bandothque informatique

Pupitreur

Assure la surveillance de lensemble des ressources informatiques, ralise le premier diagnostic et lance les actions conformment aux procdures dexploitation.

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.. Les Fonctions relatives au mtier de lorganisation

Fonction

Description

Responsable du Dpartement de l'Organisation

Dirige, anime et coordonne le dpartement pour atteindre les objectifs fixs dans le cadre des attributions de son entit. Apporter conseil et assistance en organisation et en conduite de projets de la Banque.

Dans le cadre de la stratgie de la Banque pour la modernisation de son Responsable du Service fonctionnement, conduit les projets dorganisation, assure loptimisation Organisation Gnrale des processus, ainsi quun rle dassistance matrise douvrage des projets informatiques. Assure un support mthodologique en matire de normes et rfrentiels Responsable du Service de gestion de projet lensemble des entits de la banque afin de saligner Mthodes sur les meilleures pratiques.

Responsable du Service Assure la conception, le suivi de la mise en uvre et lvaluation du Qualit Systme de Management de la Qualit.

Organisateur

Apporte un soutien aux entits en vue de moderniser le fonctionnement de lorganisation, optimise les processus et assure un rle dassistance matrise douvrage dans le cadre des projets de la Banque.

Qualiticien

Assurer la mise en place du Systme de Management de la qualit au sein de Bank Al-Maghrib.

Ingnieur Mthodes

Conseille et apporte un support mthodologique en matire de normes et rfrentiels de gestion de projet afin de saligner sur les meilleures pratiques.

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.. Les Fonctions relatives au mtier de contrle interne

Fonction

Description

Responsable du Service Veille lefficience du dispositif de contrle interne affrent aux activits Contrle Interne de la Direction.

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.. Les Fonctions relatives au mtier de gestion administrative et de help desk

Fonction

Description

Responsable du Service Affaires Administratives Assiste la Direction dans la gestion des affaires gnrales. et Help Desk

Charg du budget, de la Assurer un support administratif la direction travers la prise en charge documentation et des de la gestion du budget, de la documentation et des licences logiciels. licences logiciels

Oprateur Help Desk

Assure la rception, lenregistrement et lescalade dun incident ou dune demande de service signal(e) par lutilisateur.

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3. Structure du Rfrentiel des comptences Pour une meilleure comprhension du concept et un meilleur reprage, le rfrentiel des comptences que nous proposons dans notre prsente recherche est structur, et ceci pour chaque comptence, en quatre rubriques dcrites de la manire suivante : 9 Un titre dcrivant de la manire la plus claire possible et dune faon prcise chaque comptence du rfrentiel ; 9 Une dfinition dtaillant pour chaque comptence les diffrentes caractristiques, notions et ventuellement les cas dutilisation de ladite comptence ; 9 Des activits ou indicateurs observables permettant de mesurer le degr de matrise de chaque comptence et facilitant, au demeurant, le travail de gestion et dvaluation de ladite comptence ; 9 Des niveaux hirarchiss dcrivant le degr de pertinence ainsi que la croissance professionnelle dans le champ couvert par chaque comptence du rfrentiel.

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4. Usages du rfrentiel des comptences Le rfrentiel des comptences constitue une source dinformations au quotidien comme moyen et long terme. Il permet en effet de rpondre plusieurs questions qui constituent des outils de gestion pour les gestionnaires des ressources humaines : 9 Quelles sont les comptences communes et diffrentes entre deux fonctions ? Lorsquil sagit de dgager les comptences transversales entre plusieurs fonctions ou bien de faire ressortir les comptences typiques et propres une fonction. 9 Les transformations prvisibles de la fonction impliquent-elles de matriser dautres comptences ? Ceci nous permettra de dcider de la possibilit de changement de fonction dun agent donn. 9 Lagent a-t-il les comptences requises de sa fonction ? Pour dcider de la capacit de lagent occuper la fonction dont il est cens tre le dtenteur. 9 Lagent a-t-il les comptences requises dans son prochain emploi ? Lorsquil est ncessaire daffecter un agent une nouvelle fonction diffrente de celle quil occupe dans le cadre de la mobilit interne.
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5. Listes des comptences du rfrentiel Pour ne pas dfinir une liste trop lourde et qui sera pesante lors de lutilisation quon va en faire par la suite, nous nous focaliserons dans notre recensement sur les comptences dont : 9 Labsence entranerait lchec : les comptences qui sont indispensables la tenue dun poste ou dune fonction et par la mme latteinte des objectifs assigns chaque fonction ; 9 La prsence entrane une performance leve : les comptences de succs permettant damliorer la qualit de travail ainsi que le rendement individuel et collectif. Ce travail a t labor suite des entretiens qui ont t mens avec lensemble des responsables22 de la direction. Dabord, nous avons dress une liste plus ou moins exhaustive des comptences potentielles dans le mtier de lorganisation et des systmes dinformation dune manire gnrale. Cette liste a t ainsi tablie suite une recherche bibliographique notamment au niveau des travaux du Cigref qui ont constitu notre principale source dinformation sur ce sujet. Ensuite, ladite liste a t revue avec chacun des responsables dune manire individuelle. Chaque responsable a essay de voir au niveau de cette liste quelles taient les comptences ncessaires la tenue des fonctions quil supervisait ou quil est appel superviser et ce, tenant compte des chantiers en cours de lancement au niveau de la Direction.

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Responsables de services, de dpartements et de la Direction.

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Cest ainsi que plus dune vingtaine de runions ont t ralises ce sujet, ce qui nous a permis daffiner davantage la liste des comptences prcdemment tablie pour ne garder finalement que 28 comptences et que nous allons prsenter plus loin dans ce travail. Pour clairer davantage la dmarche pour quelle soit plus pragmatique et plus cohrente, nous avons essay tout au long des entretiens que nous avons raliss de : 9 Diffrencier les comptences techniques des comptences

comportementales ; 9 Choisir des comptences que nous pouvons observer : travers des situations relles de travail ou des comportements observables ; 9 Pouvoir mesurer les comptences23 : travers une description en diffrents niveaux. Il va sans dire que les deux types de comptences que nous avons dgages (les comptences techniques et comportementales) pour notre entit pilote constituent le rsultat dun travail effectu sur le terrain avec diffrents responsables de la Direction de lOrganisation et des Systmes dInformation et ce, travers plusieurs runions et sances de travail qui ont t ralises. A noter galement que cette liste pourrait, ventuellement, tre revue et ce, suite une consultation de lensemble des agents et cadres relevant de la Direction. Cette dernire action pourrait se faire sur la base dun questionnaire (voir annexe 1 : support dinvestigation) qui sera distribu lensemble des collaborateurs pour recueillir leurs avis et commentaires sur le rfrentiel dj tabli, ce qui est mme
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Il sagit bien videmment de mesurer les comptences individuelles des agents puisque les comptences requises seront figes (et rarement mises jour) avant le lancement de la mise en uvre de la dmarche.

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de permettre, dune part ; de le mettre jour (principalement en y rajoutant dautres comptences qui auraient pu tre omises24) et, dautre part, de dfinir les niveaux de matrise des comptences ncessaires (comptences requises) la tenue de chaque fonction. Nous avons tout spcialement organis des runions avec les responsables du Dpartement des Etudes et de Dveloppement avec lesquels nous avons essay de recenser les niveaux de matrise requis (ces niveaux seront dtaills dans la section 2 de ce chapitre) pour la tenue de chaque fonction du dpartement (au nombre de 12) en utilisant le questionnaire cit plus haut. Ces entretiens nous ont ainsi permis de dgager les rsultats qui sont prsents dans lannexe 2 : Fiches des comptences requises pour les fonctions relevant du domaine des Etudes et Dveloppements. Dans ce qui suit, nous nous attacherons dcrire sommairement les caractristiques des comptences techniques (16 comptences recenses) ainsi que celles relatives aux comptences comportementales (au nombre de 12 comptences) qui composent notre rfrentiel.

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Notons au passage le travail primordial de veille qui devrait tre opr et ce, afin de mettre jour le rfrentiel des comptences techniques qui, dans le domaine des systmes dinformation et de lorganisation, se dveloppent une vitesse plus rapide que celles des autres mtiers de la Banque.

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5.1. Les Comptences techniques Dans le domaine de lorganisation et des systmes dinformation, objet de notre thme de recherche, nous avons fait ressortir les familles de comptences techniques suivantes : 1. Bureautique ; 2. Architecture des SI ; 3. Dveloppement et logiciels ; 4. Maintenance des SI ; 5. Rseaux et Telecoms ; 6. Gestion de bases de donnes ; 7. Production et exploitation informatique ; 8. Scurit informatique ; 9. Documentation et archivage ; 10. Assurance qualit ; 11. Techniques dorganisation ; 12. Conception de processus et procdures 13. Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place ; 14. Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales ; 15. Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change ; 16. Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports (Ressources humaines, logistique, finance, communication, juridique,)

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Il convient de noter que les 12 premires comptences constituent des comptences techniques propres au mtier de la DOSI (comptences techniques pures), tandis que les quatre dernires forment des comptences mtiers qui sont lies aux services de la Banque. Nous avons ainsi fait le choix de regrouper les comptences mtiers par domaine dactivit et ce, selon le dcoupage qui a t fait pour lorganisation du Dpartement des Etudes et des Dveloppements. Cette agrgation nous permettra, ainsi, de nous retrouver avec un nombre raisonnable de comptences grer au niveau de la DOSI. Nous ferons rfrence et pour une meilleure comprhension, lors de la description de chaque comptence technique, aux principales fonctions SI dont ladite comptence est un pr requis essentiel pour leur occupation.

9 Bureautique : Cette comptence est forme de lensemble des connaissances et techniques relatives lutilisation des ordinateurs personnels et des logiciels standard tels Microsoft Office
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(hors grandes applications de gestion). Tous les

collaborateurs de la DOSI devraient avoir des connaissances plus ou moins approfondies de cette comptence puisque les outils bureautiques sont utiliss au quotidien (il sagit mme dune comptence qui pourrait tre gnralise dautres fonctions transversales au niveau de la Banque).

9 Architecture des SI : Concerne lensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la dfinition de l'architecture matrielle et/ou logicielle de systmes informatiques. Une telle comptence devrait tre requise, notamment, pour

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Il sagit de loutil principal utilis au niveau de la Banque.

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les fonctions d Architecte technique , d Intgrateur dapplication et d Urbaniste des systmes dinformation .

9 Dveloppement et logiciels : Il sagit de lensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la conception et de la ralisation d'applications informatiques, de lintgration de progiciels, de la mise au point doutils informatiques. Les Techniciens de dveloppement , les Ingnieurs tudes et dveloppement ainsi que les Intgrateurs dapplications sont les principales fonctions concernes par cette comptence.

9 Maintenance des SI : Comporte lensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la maintenance fonctionnelle et/ou technique des systmes d'information et d'applications informatiques en exploitation. Les agents en charge de la maintenance devraient avoir des niveaux de matrise assez levs pour cette comptence. Il sagit particulirement des Ingnieurs Etudes et Dveloppements et des Techniciens de dveloppement pour tout ce qui est de la maintenance fonctionnelle et des Techniciens support en ce qui concerne la maintenance technique.

9 Rseaux et Telecoms : Est constitue de lensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la conception, de la ralisation, de la mise en service, de l'exploitation, de l'optimisation, de la maintenance ainsi que de l'utilisation de rseaux informatiques. Ce type de comptence devrait apparatre chez les agents dtenteurs des fonctions d Administrateur Rseaux et Systmes Windows et d Ingnieurs rseaux et tlecoms .

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9 Gestion de bases de donnes : Se compose de lensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la structuration d'informations en bases de donnes informatiques, lors de leur conception, leur ralisation, leur gestion ainsi que leur maintenance. Evidemment, les Administrateurs de Bases de donnes constituent les principales fonctions qui devront matriser cette comptence.

9 Production et exploitation informatique : Cette comptence rassemble lensemble des connaissances et techniques qui sont mises en oeuvre lors du pilotage des infrastructures matrielles et/ou logicielles de systmes informatiques (gnralement lors de lexcution synchronise de programmes informatiques). Une comptence qui concerne surtout les fonctions de Pupitreur et de Technicien dexploitation .

9 Scurit informatique : Regroupe lensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre afin de garantir lintgrit et la confidentialit (quelle soit physique ou logique) des donnes et de tous les systmes et infrastructures informatiques en exploitation. Cette comptence est lie principalement aux fonctions relevant du domaine de linfrastructure et de la production et on devrait la retrouver chez les Administrateurs Scurit et les Ingnieurs scurit .

9 Documentation et archivage : Il sagit de la comptence qui regroupe lensemble des connaissances et des techniques mises en oeuvre pour archiver, mmoriser et mettre disposition toute information et en assurer l'administration. On devrait la recenser au niveau des agents dtenteurs des fonctions de Bandothcaire et de Charg du budget, de la documentation et des licences logiciels .

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9 Assurance qualit : Cest lensemble des connaissances et des techniques ncessaires pour le respect et l'amlioration de la qualit, de la fiabilit des procds, des produits et des services et ce, afin de satisfaire les clients internes et externes. Cest une comptence transversales aux trois domaines constituant la Direction (organisation, tudes et dveloppement et enfin infrastructure et production). Cependant, les fonctions les plus concernes par cette comptence restent les Qualiticiens , les Ingnieurs Mthodes et les Chefs de projets .

9 Techniques dorganisation : Concerne lensemble des connaissances et techniques mises en uvre pour dfinir, planifier et organiser les moyens et les ressources (technologiques, humaines, financires) dans le souci dune meilleure pertinence ou qualit de service. Cest une comptence lie principalement au domaine de lorganisation et intresse particulirement la fonction d Organisateur .

9 Conception de processus et procdures : Est compose de lensemble des connaissances et techniques utilises pour lamlioration et/ou la remise en cause de procdures et processus dans un souci de plus grande efficacit de lunit et du produit ralis ou du service offert. Cette comptence est galement relie au domaine de lorganisation et intresse non seulement la fonction d Organisateur , mais aussi la fonction d Administrateur du rfrentiel des procdures moindre chelle.

9 Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place :

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Est compose de lensemble des connaissances mtiers en liaison avec les domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place. Cest une comptence qui devrait tre prsente chez le Responsable du Service des Domaines de la Fiduciaire et de la Prsence de Place et chez le Responsable du Dpartement Etudes et Dveloppements ;

9 Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales : Est constitue de lensemble des connaissances mtiers en liaison avec les domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales. Cest une comptence indispensable pour le Responsable du Service des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales et aussi pour le Responsable du Dpartement Etudes et Dveloppements ;

9 Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change : Est forme de lensemble des connaissances mtiers en liaison avec les domaines des Oprations Montaires et de Change. Cest une comptence requise pour le Responsable du Service des domaines des Oprations Montaires et de Change ainsi que pour le Responsable du Dpartement Etudes et Dveloppements ;

9 Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports : Rassemble lensemble des connaissances mtiers en liaison avec les domaines des Mtiers Supports. Cest une comptence qui devrait tre vrifie chez le Responsable du Service des domaines des Mtiers Supports et chez le Responsable du Dpartement Etudes et Dveloppements ;

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5.2. Les Comptences comportementales Les comptences comportementales sont critiques pour obtenir une performance suprieure dans un poste et ce, au-del des comptences techniques. Il sagit de lattitude personnelle et des savoir tre indispensables la mise en uvre des savoir et savoir-faire, requis par une fonction et/ou dtenus par une personne. Ces comportements se basent sur des prdispositions personnelles et peuvent tre renforcs par la formation ou lexprience professionnelle. Dans ce qui suit, nous prsenterons les grandes familles des comptences comportementales proposes pour la Direction de lOrganisation et des Systmes dInformation et qui regroupent des comptences dordre managriale (de 1 8) ainsi que des comptences lies au dveloppement personnel (de 9 12) : 1. Dlgation / contrle ; 2. Conduite dquipe ; 3. Comprhension des autres ; 4. Dveloppement des autres ; 5. Adaptation ; 6. Conviction / adhsion ; 7. Prise de dcisions ; 8. Dclinaison des enjeux et de la stratgie ; 9. Fiabilit / rigueur ; 10. Ethique et intgrit ; 11. Anticipation ; 12. Ractivit. Le mme exercice que nous avons ralis pour les comptences techniques sera galement opr pour les comptences comportementales, savoir, des rfrencements ventuels lors de la prsentation de chaque comptence des fonctions cls o la comptence devrait obligatoirement tre prsente.
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9 Dlgation / contrle : Une comptence qui suppose que son dtenteur peut confier lexcution et la responsabilit dactivits autrui, en suivre la ralisation et en contrler les rsultats. Une telle comptence est indispensable pour les managers26 ainsi que tous les agents ayant sous leur contrle dautres collaborateurs.

9 Conduite dquipe : Consiste pouvoir entraner un groupe en mobilisant les nergies vers un rsultat collectif. Une telle comptence est indispensable pour les managers ainsi que les agents ayant sous leur contrle dautres collaborateurs. Nous faisons tout spcialement rfrence ici la fonction de Chef de projet .

9 Comprhension des autres : couter et comprendre en dmontrant un intrt immdiat pour ce que les autres expriment, veulent exprimer ou ne peuvent exprimer. Une comptence primordiale chez les managers mais galement chez les Organisateurs , les Qualiticiens , les Chefs de projets et les Administrateurs du rfrentiel des procdures vu leur contact permanent avec les clients de la Direction.

9 Dveloppement des autres : Le fait de pouvoir favoriser, soutenir lapprentissage et le dveloppement des comptences par toute initiative dpassant le simple cadre de la formation professionnelle. Non seulement les managers seront concerns par cette comptence mais tous les autres collaborateurs (en particulier les spcialistes
27

) qui, dans lexercice de leurs fonctions participent au

dveloppement des comptences de leurs collgues.


26 27

Les responsables de Services, de Dpartements et de la Direction. Relevant du domaine des tudes et des dveloppement et de celui de la gestion des infrastructures et production.

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9 Adaptation : Comprendre et apprcier dautres ides ou pratiques que les siennes, en tenir compte afin de faire voluer ses comportements, mthodes, dcisions et valeurs. Le domaine des technologies de linformation et de la communication est un domaine en perptuel changement, les pratiques le sont galement. Les spcialistes de la Direction doivent dtenir cette comptence qui leur permettra de sadapter tout nouveau changement.

9 Conviction / adhsion : Cest la comptence qui consiste pouvoir convaincre et faire adhrer son ou ses interlocuteurs des ides, des projets ou des points de vues. Une telle comptence est indispensable pour les managers ainsi que tous les agents ayant sous leur contrle dautres collaborateurs, notamment les Chefs de projets .

9 Prise de dcisions : Est compose de lensemble des caractristiques permettant deffectuer des choix clairs en tenant compte de leur impact pour concrtiser, matrialiser et mettre en oeuvre une ide, un projet, ou une instruction. Les managers sont les plus concerns par cette comptence, mais galement les Chefs de projets ainsi que les collaborateurs dont lexercice de leurs fonctions leur confre un contact avec des clients internes ou externes la Banque.

9 Dclinaison des enjeux et de la stratgie : Le fait de comprendre les enjeux et les dcisions stratgiques de l'institution pour les intgrer dans ses analyses, dcisions et actions. Une caractristique principale des managers, les premiers concerns par la dclinaison des objectifs stratgiques en objectifs oprationnels, mais aussi des Chefs de projets .
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9 Fiabilit / rigueur : Consiste veiller la fiabilit et la qualit des rsultats, la prcision des donnes et de toutes les informations communiques. Vu le domaine dans lequel nous oprons28, cette comptence devrait constituer le mot dordre de tout un chacun au sein de la Direction et tout spcialement pour les agents qui font le dveloppement tels que les Techniciens de dveloppement et les Ingnieurs tudes et dveloppement .

9 Ethique et intgrit29 : Cette comptence est le fait de pouvoir agir en accord avec les valeurs de linstitution et de savoir subordonner son propre intrt celui de linstitution et ce, en toutes circonstances. Il sagit dune caractristique qui devrait obligatoirement exister chez tous les collaborateurs.

9 Anticipation : Une comptence qui consiste prvoir les vnements venir, imaginer les scnarii, engager des actions et les mettre en uvre et enfin se projeter dans le futur en valuant les consquences. Les Ingnieurs Mthodes doivent dtenir cette comptence puisquils sont chargs entre autre de faire de la veille technologique et mthodologique, mais seront galement concerns par cette comptence les managers et les Chefs de projets .

9 Ractivit : Pouvoir ragir avec pertinence et rapidit suite un vnement ou une information et ce, pour obtenir les rsultats attendus. Une comptence gnrale et valable tous les collaborateurs de la DOSI.
Le domaine financier dune manire gnrale et bancaire en particulier est un domaine trs sensible, o une grande prcision et une fiabilit des donnes sont requises. Bank Al-Maghrib devrait donner lexemple ce sujet pour tous les tablissements de la place. 29 Signalons ce sujet que la Banque a dj mis en place un code de dontologie qui a t sign par tout le personnel.
28

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Scnario de mise en place dune dmarche de gestion de comptence au sein de Bank Al-Maghrib Chapitre 2.

Deuxime Partie :

Mise en uvre de la dmarche

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Chapitre 2. Mise en uvre de la dmarche Section 1. Mcanismes de gestion des comptences 1. Les niveaux de comptences Le rfrentiel des comptences na gure dutilit que lorsque les comptences qui y sont inscrites sont dcrites en diffrents niveaux de matrise. Ces niveaux de matrise, bien entendu, auront un double objectif :
9 Dabord ils serviront de base pour la description des niveaux de

comptences requis pour la tenue dun poste ou dune fonction ;


9 Ensuite, ces niveaux seront utiliss pour raliser le diagnostic pralable, ou le

dveloppement un instant donn des comptences individuelles dtenues par un agent. Ceci tant, le matching ou la confrontation entre ces deux niveaux de comptences permettra de dtecter les carts entre les comptences requises et celles dtenues rellement par un employ, ce qui va permettre de prvoir, ventuellement des programmes de formation adquats pour le dveloppement des comptences individuelles et servira ainsi de base pour alimenter le plan de formation de la Banque. Dans ce qui suit, nous proposerons de prsenter une grille gnrique30 pour les niveaux de matrise des comptences techniques ainsi que deux grilles31 de niveaux de matrise pour les comptences comportementales. Pour ces dernires, nous proposons de dcrire ces niveaux pour les comptences Dlgation / contrle et Conduite dquipe .
Valable toutes les comptences techniques allant dune simple connaissance une relle matrise. Puisquil sagit de comptences spcifiques, chaque comptence comportementale doit disposer de sa propre grille de rfrence.
31 30

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1.1. Les niveaux de comptences techniques Les comptences techniques seront dcrites en cinq niveaux

correspondant des degrs allant du plus lmentaire celui de la matrise et de lexcellence. Comme nous lavons signal prcdemment et au lieu de dcrire chaque comptence avec des termes trs techniques, non seulement qui seront difficilement identifiables (ou en tous cas requirent une lourde tche) mais ne favorisant pas une mise jour dans le futur, nous tacherons de prsenter des niveaux assez gnriques facilement exploitables et gnralisables toutes les comptences techniques de la DOSI et de toute la Banque par la suite. Niveau 1 : 9 La fonction requiert dtre familiaris avec le vocabulaire spcifique, les lments matriels simples, les procdures et pratiques courantes, les intervenants usuels dans ce contexte. 9 La fonction peut participer des activits propres au domaine, mais par des actes simples et prvus cest--dire quelle ne require pas une vritable formation professionnelle, mais une simple mise au courant portant sur lutilisation lmentaire des lments du domaine et sur la logistique des lments.

Niveau 2 : 9 Excuter en appliquant les instructions, les procdures et modes opratoires donns. 9 Mettre en uvre des techniques, pratiques, mthodes ou outils, faire des contrles courants par lapplication de procdures prtablies et stabilises. Alerter ds la constatation dun dysfonctionnement grave.

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Niveau 3 : 9 Analyser une situation courante, raliser un diagnostic, choisir une solution et rsoudre un problme ; 9 Connatre lensemble des lments techniques, outils et mthodes ; 9 Les erreurs sont des erreurs portant sur le choix des solutions.

Niveau 4 : 9 Matriser les fondements thoriques du domaine permettant de raliser des tudes, des diagnostics ou des prvisions partir de modles existants, tablir des cahiers des charges et des procdures adquats. 9 Dfinir des normes, des mthodologies ou des outils appropris, matriser les volutions technologiques et mthodologiques propres au domaine. 9 Les erreurs sont des erreurs de conception des dispositifs de mise en uvre.

Niveau 5 : 9 Dtenir un ensemble de connaissances dont le degr dapprofondissement et dexploration, la varit de perception et le niveau lev de matrise de pertinence permettent de crer de nouveaux concepts.

1.2. Les niveaux de comptences comportementales Nous prsentons ici, comme nous lavons cit plus haut, les niveaux de matrise pour la comptence Dlgation / contrle et Conduite dquipe . Le mme schma peut tre utilis pour les dix comptences comportementales restantes. Dans ce cas galement, les comptences comportementales seront dcrites en cinq niveaux correspondant des degrs allant du plus lmentaire (faible utilisation ou dtention de la comptence) celui de la parfaite matrise (le collaborateur fait un parfait usage et une application exemplaire de la comptence).

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a. La comptence Dlgation / contrle Niveau 1 9 Porte un regard objectif sur les capacits des autres prendre en charge des activits supplmentaires ; 9 Confie des tches ses collaborateurs immdiats. Niveau 2 9 Sollicite ponctuellement son environnement proche pour lui attribuer une partie de son activit ds lors quil en peroit la ncessit ; 9 Dmontre un rel souci pdagogique et explique en dtail le pourquoi et le comment faire et sassure que le dlgataire a compris. Niveau 3 9 Sattache identifier de manire rationnelle, dans son primtre, les activits quil peut confier des collaborateurs dans un souci doptimisation ; 9 Met tout en uvre pour favoriser lautonomie du dlgataire. Niveau 4 9 Dlgue temporairement une partie de sa mission afin de pouvoir assurer des responsabilits supplmentaires qui lui sont confies ; 9 Dfinit, en accord avec le dlgataire, les conditions de prise en charge de la mission. Niveau 5 9 Dlgue pleinement une partie de sa mission en donnant le cas chant aux personnes concernes la possibilit d'accomplir les responsabilits confies leur manire ; 9 Dfinit les principes et conditions de mise en uvre de la politique de dlgation / contrle et veille ce quelle soit mise en uvre tous niveaux de linstitution.

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b. La comptence Conduite dquipe Niveau 1 9 Dveloppe un climat de confiance au sein de son (ses) quipe(s) ; 9 Est suivi par les membres de son (ses) quipe(s) dans ses propositions, dcisions et actions. Niveau 2 9 Sait obtenir ladhsion de son (ses) quipe(s) ; 9 Est reconnu par la qualit de ses propositions. Niveau 3 9 Utilise avec discernement les occasions pour montrer lexemple en terme de comportements attendus ; 9 Entrane et inspire les autres par son comportement et son enthousiasme ; Niveau 4 9 A le souci de crer une relle dynamique autour de la vision stratgique de linstitution ou des projets qui impliquent des changement ; 9 Met tout en uvre pour maintenir le moral et le psychique des membres de son (ses) quipe(s) ; Niveau 5 9 Dfinit et partage une vision mobilisatrice pour linstitution et ses diffrentes composantes ; 9 Sattache motiver et fdrer les nergies en permanence de tous les collaborateurs vers latteinte dobjectifs communs et pralablement dfinis ; 9 Fait preuve de charisme exemplaire et exerce une influence dterminante pour latteinte des objectifs fixs.

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2. Lentretien dvaluation Lentretien dvaluation (qui peut tre organis soit semestriellement ou annuellement) devrait tre conduit par le responsable hirarchique directe (de niveau n + 1). Ce type dentretien est explicitement un outil de rassurance qui permet dvaluer le niveau rel dimplication du collaborateur, denregistrer ses attentes et den discuter autour des objectifs de la Banque, enfin denvisager ventuellement une ou plusieurs sessions de formations qui vont permettre de dvelopper les comptences individuelles. Nous confrontons en fait laide de cet outil les aspirations individuelles aux projets collectifs. Lemploy pourrait, par exemple, tre amen rpondre des questions du genre32 : 9 - est-ce que votre activit vous incite vous impliquer davantage et de quelle manire ? 9 - comprenez-vous les efforts qui vous sont demands dans lexercice de votre fonction ? 9 - quelles sont les comptences relles que vous dtenez pour assumer ces efforts ? 9 - quel est votre plan de carrire ? 9 - la banque tient-elle compte de vos aspirations personnelles ? 9 - quel est limpact de votre activit sur ltablissement ?

Les rponses ces questions serviront de support un change (qui devrait pour le moins tre transparent et fructueux) au cours duquel les responsables

La gestion des comptences : une instrumentation finalits multiples Symposium - Gestion des comptences : un processus stratgique ? - Actes du 13me Congrs annuel de lAssociation de Gestion de Ressources Humaines Universit de Nantes (Claude PARAPONARIS) 21 23 novembre 2002

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hirarchiques de niveau (n+1) sefforcent de jouer les facilitateurs en mettant explications et conseils ncessaires et adquats. Par ailleurs, la synthse des rponses pourrait tre stocke sur un document lectronique (facile exploiter) qui autorisera un suivi individualis et agrg des comptences que a soit par les managers de la DOSI ou ceux relevant de la Direction des Ressources Humaines. Lentretien dvaluation pourrait par la suite tre sanctionne par une note synthtique (qui servira ventuellement de base pour le calcul dune rmunration variable ou une prime individuelle par exemple) qui se distribuera en quatre niveaux et qui permettra une rtribution diffrencie selon que : 9 - les rsultats soient exceptionnels et au-del des engagements pris ; 9 - tous les engagements aient t respects ; 9 - certains engagements naient pas t respects ; 9 - les rsultats soient insuffisants ou infrieurs aux engagements pris. Enfin, il convient de noter que les carts identifis lors des entretiens dvaluation permettront galement au management de la DOSI de ce dcider sur les politiques adopter en matire de recrutement, de mobilit interne ou de recours aux ressources externes et ce, selon les niveaux de dficit constats et la nature des activits et fonctions concernes.

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Dficit de comptences faible

Pour les activits de cette zone

Pour les activits de cette zone

Dficit de comptences moyen

Recrutements cibls sur des poA ste s de manag em ent conserver en interne

Pas de recrutement Renforcement du recours lexterne Recours la sous-traitance facilit Plan de formation renforc pour faciliter la mobilit interne

Pour les activits de cette zone

Pour les activits de cette zone


Dficit de comptences fort

Plan de formation renforc Plan de recrutements et mobilit interne DOSI vers ces activits

Plan de formation renforc pour faciliter la mobilit interne Pas de recrutements Renforcement du recours lexterne

A conserver en interne

Complmentarit ad hoc interne/externe

Appel la soustraitance facilit

Figure 11 : synthse des actions entreprendre selon les niveaux de dficit en comptences

Section 2. Plan daction et recommandations 1. Tests de validation du systme de gestion des comptences La russite de la dmarche de gestion des comptences passe avant tout par une validation et une adhsion de lensemble des collaborateurs ses diffrents concepts ainsi quau processus de gestion quelle propose. Nous dcrivons, dans ce qui suit, quelques actions ncessaires et indispensables pour le couronnement de la dmarche : 9 Prsentation de la structure du Rfrentiel des comptences (types de comptences, dcomposition en familles, comptences et niveaux de matrise) et des diffrents usages du rfrentiel des comptences (adquation homme/poste, formation, recrutement/mobilit, promotion/rmunration) ;
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Prsentation des listes des comptences du rfrentiel : (comptences techniques et comptences comportementales) ;

Prsentation des rgles de gestion relatives lvaluation des comptences ;

Test de la dclinaison des diffrents niveaux de matrise dune mme comptence (sur une fonction pour ce qui est des comptences requises et sur un agent en ce qui concerne les comptences relles dtenues) ;

Test du lien entre Rfrentiel des comptences et profil de comptences attach chaque fonction et mise jour33 ventuelle du rfrentiel ;

Test de la recherche dadquation entre comptences requises lies une fonction et comptences dtenues par un individu (utile notamment lors de la recherche de successeurs potentiels une fonction) ;

Test de lexploitation des valuations de comptences ralises par les managers pendant les entretiens dvaluation annuels ;

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Cette action devrait tre occasionne suite lintroduction dinnovations ou bien lvolution sur le march de certaines meilleures pratiques (best practices) qui impactent les mtiers de lInstitution.

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Test de la dfinition dun plan de dveloppement individuel tir des observations sur les comptences dtenues, recenses lors de lentretien dvaluation annuel ;

Test du lien entre comptences et formation (notamment pour la dtermination du plan de formation);

Test du lien entre comptences et recrutement (lors de la description des postes pourvoir).

2. Plan daction Le plan daction que nous proposons pour la mise en uvre de la dmarche et sa gnralisation lensemble des entits de la Banque comporte cinq grandes tapes qui sont :

9 9 9 9 9

Description des fonctions Reprage des comptences requises Evaluation des comptences dtenues Qualification des carts combler Prparation des plans de formation

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DESCRIPTION DES FONCTIONS

REPERAGE DES COMPETENCES REQUISES

EVALUATION DES COMPETENCES DETENUES

QUALIFICATION DES ECARTS A COMBLER

PREPARATION DES PLANS DE FORMATION

Figure 12 : Plan daction pour la mise en uvre de la dmarche de gestion des comptences

Dans ce qui suit, nous prsenterons le dtail de chaque tape en terme dactions lmentaires qui devront tre menes.

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1. Description des fonctions Lobjet de cette tape tant de faire un diagnostic et un recensement de lensemble des fonctions prsentes au niveau de toutes les directions de la Banque. A noter que limplication des managers directs des directions est trs importante ce niveau puisquelle va permettre, non seulement de mieux recenser les fonctions existantes, mais galement de faire ressortir, le cas chant, de nouvelles fonctions jusque l non prises en considration dans le rpertoire des fonctions utilis au niveau de linstitution. Dans ce qui suit, nous prsenterons les actions lmentaires qui constituent cette tape :
9 Rpertorier lensemble des fonctions exerces actuellement au sein de la

Banque ;
9 Rpertorier les changements internes qui induisent des volutions sur les

fonctions de la Banque (optimisation des processus, adaptation des mthodes de travail, introduction de nouveaux outils,) ;
9 Identifier auprs des managers oprationnels les nouvelles techniques et

mthodes qui vont bouleverser les faons de faire et qui conduisent ou qui sont susceptibles de conduire lmergence de nouvelles fonctions ventuelles et qui seront bien videmment rajoutes au rfrentiel des fonctions prcdemment tabli.

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2. Reprage des comptences requises Cette tape consiste affecter chaque fonction recense les comptences requises pour son maintien, puis faire une analyse des volutions rcentes en terme de comptences en faisant un recensement des nouveaux changements dans les faons et les manires de faire et dans les mthodes de travail et qui font appel de nouvelles comptences. Ce travail pourrait tre ralis travers un tour dhorizon des nouvelles techniques les plus prometteuses ou imposes, suite des changements dans lenvironnement extrieur34. Aussi, il est signaler que ladministration du Rfrentiel des comptences de la Banque en terme dvolution de son contenu devrait tre envisage ce niveau et ce, en explicitant les comptences gnriques du Rfrentiel pour coller la ralit de certains mtiers de la Banque (existantes ou nouvelles). Ci-aprs, nous prsenterons une dclinaison de cette tape en actions lmentaires :
9 Administration des profils de comptences requises par fonction (mise

jour rgulire de ces profils). Ceci se fera, naturellement, en collaboration troite avec les managers directs qui supervisent ou qui seront appels superviser chaque fonction ;

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La banque ntant pas labri de changements qui peuvent survenir suite ladoption de nouvelles normes ou exigences imposes par les instances internationales ou la mise en place sur le march de nouveaux produits ou services.

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9 Rvision de la liste des connaissances, savoir-faire et comportements

fondamentaux requis, fonction par fonction. En effet, il faut faire voluer dans le temps le rfrentiel, car certaines comptences deviennent caduques, dautres prennent de limportance, de nouvelles comptences apparaissent au rythme de lvolution du contenu de chaque fonction et du niveau dexigence que la banque pourrait fixer pour chacune de ces fonctions;
9 tablissement puis mise jour dun descriptif de chaque comptence

(gnrique et lmentaire et la lumire de ce qui a t fait pour les comptences systmes dinformation ) de manire simplifier, rationaliser, objectiver sa dtection et surtout lvaluation de son degr de matrise lors des entretiens dvaluation ;
9 Rvision des descriptifs des comptences lmentaires qui conditionnent la

performance sur chaque fonction travers un description de la rfrence en matire de comptences requises au travers de profils types attachs chaque fonction ;
9 Explicitation des gestes , des faits qui tmoignent, qui dmontrent quune

comptence est matrise.

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3. Evaluation des comptences dtenues Cest ltape qui consiste apprcier individuellement le niveau de matrise des comptences critiques pour chaque agent. Elle comporte les actions suivantes :
9 Mise au point dun systme dvaluation des comptences (tels des

supports dentretien dvaluation) ;


9 Diagnostic

initial des

comptences

relles

dtenues

par

chaque

collaborateur ;
9 Rvision, ventuelle, des outils daide lvaluation des niveaux de

comptences et la dtection du potentiel ;


9 Formation des managers pour obtenir des valuations rationnelles et

objectives des niveaux de comptences (lvaluation des comptences dtenues tant un moment fort de lentretien annuel, il sagit de transmettre aux managers un kit mthodologique qui rappelle les recommandations fondamentales et qui leur permet dtre laise et pertinents pendant cet exercice) ;
9 Rvision des profils individuels des comptences dtenues en mettant

jour les profils individuels des comptences dtenues partir des valuations transmises par les valuateurs ;
9 Consolidation des niveaux de comptences dmontrs : portefeuilles des

comptences mobilisables par mtier, par Direction,et ce, individuels de comptences

travers

ltablissement dune vision consolide, transverse et synthtique des profils

9 Analyse des rythmes dacquisition et des tendances de fond concernant

les phnomnes dacquisition, de dveloppement et de perte de comptences au sein de la Banque (rythmes, raisons structurelles, risques encourus, opportunits, exprimentations conduire,)

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4. Qualification des carts combler Cette tape consiste mettre en vidence individuellement les carts de comptences les plus handicapants travers une confrontation entre les profils de comptences requis et ceux rellement dtenus par chaque agent. Les actions lmentaires qui constituent cette quatrime tape sont les suivantes :
9 Confrontation entre les comptences critiques pour la mise en uvre de

la stratgie et le portefeuille des comptences rellement dtenu par les agents de la Banque. Ainsi, et partir de la rfrence des profils de comptences requises par fonction, il faut mettre en vidence les carts avec les profils individuels (nous mettrons, par la mme occasion, en vidence, lun des leviers importants de ladquation Homme/Poste ) ;
9 Qualification des carts les plus importants35, les plus risqus et les plus

critiques (il faut reprer cette occasion les expertises et les carences les plus notoires) ;
9 Mise en relief des carts les plus importants. Il faut essayer den

rechercher les raisons conjoncturelles ou celles qui sont les plus structurelles pour laccomplissement des objectifs assigns aux mtiers et, par la mme, chaque fonction.

35

Il faut surtout ne pas essayer de combler tous les carts dune manire exhaustive, car ceci pourrait entraner une lourdeur de tout le systme et au risque de se confronter des situations bloquantes.

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5. Prparation des plans de formation Cette tape consiste travailler avec les managers oprationnels sur des trajectoires de comblement et identifier avec eux et avec le Dpartement en charge de la formation les projets concrets, les situations gnratrices de progrs et les gestes qui en tmoignent. Les actions lmentaires qui constituent cette tape sont les suivantes :
9 Raliser des recommandations lattention du Dpartement en charge de

la Formation et des managers ;


9 Examiner avec le Dpartement en charge de la formation quels

contenus et approches pdagogiques pourraient le mieux contribuer rduire ces carts ;


9 Affiner les plans de formation annuels.

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3. Des recommandations pour une gestion des comptences russie La finalit dune gestion des comptences nest pas seulement de contribuer aux exigences de comptitivit36 de ltablissement, elle est galement et surtout de favoriser lemployabilit37 de ses employs (avec tout ce que ceci pourrait apporter comme avantage pour lorganisation et pour lindividu lui-mme), c'est-dire la capacit faire face aux volutions des emplois et lventualit dun changement demploi. Pour favoriser cette employabilit ou cette mobilit interne, et par del russir la mise en place de la dmarche de gestion des comptences, nous citerons, ci-aprs, quelques recommandations qui, notre avis constitueront des facteurs cls de succs et qui doivent tre prvus dans le processus de gestion des comptences :

9 Clarifier, au pralable, les motivations et les objectifs de la Banque dans la mise en place dune telle dmarche. La communication sur cette dmarche est lune des conditions, sine qua non, de sa russite. Il est donc dommage de la compromettre par un manque de clart sur les raisons qui la justifient et les objectifs qui la sous-tendent. Les responsables de la dmarche doivent ainsi expliquer lensemble des agents le bien fond de la dmarche en rpondant purement et simplement aux questions du Pourquoi ? et du Pour quoi ? .

36

Mme si Bank Al-Maghrib, vu son statut, ne se trouve pas dans un environnement comptitif, nanmoins, son image de marque reste prpondrante non seulement pour la Banque elle-mme mais pour tout le systme financier et bancaire marocain. Une exigence dinnovation et dexemplarit vers lextrieur savre ainsi ncessaire. Ingnierie et valuation des comptences (Troisime dition) (Guy Le Boterf) Editions dOrganisation 1998, 1999, 2001.

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9 Prendre le temps dun diagnostic pralable. La dmarche comptences ne simprovise pas. Comme tout investissement stratgique, elle implique une analyse en amont pour dcider de sa pertinence conomique, une identification des leviers ou des freins propres la culture de lorganisation et un tat des lieux du dialogue social. Un tel diagnostic apportera, sans nul doute, un clairage prcieux sur ltat de ses forces et faiblesses. Par diagnostic pralable, nous nentendons pas ici audit conomique, stratgique ou financier. Lobjectif nest pas de dresser un tableau exhaustif de la situation, mais seulement dexaminer mthodiquement les facteurs essentiels prendre en compte lors du lancement de la dmarche comptences. Il est naturellement indispensable de faire aussi le bilan des pratiques et outils ventuellement existants en matire de comptences. Ce travail de diagnostic peut ventuellement tre conduit par lentreprise elle-mme. Toutefois la plupart des experts estiment plus riche et plus objective lanalyse faite par un intervenant extrieur38.

9 Facilit aux employs la consultation des rfrentiels des comptences. En effet, tout collaborateur devrait avoir accs audit rfrentiel pour connatre dabord les comptences quil dtient et qui sont valides par le systme (comptences individuelles), ensuite les comptences requises pour tous les emplois existants et auxquels il pourrait tre intress. A noter ce sujet le rle primordial que pourraient jouer les nouvelles technologies de linformation et de la communication pour mettre en place et faciliter laccs ces rfrentiels.

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Entrer dans une dmarche comptences ? (http://objectif-competences.medef.fr/) Novembre 2002

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9 Organiser autour de ces rfrentiels, un dispositif de rflexion et de dialogue pour faciliter la comprhension des hypothses dvolution des comptences requises et des facteurs dvolution qui les impactent. Ceci permettra tout un chacun, au sein de lorganisation, de mieux prparer son chemin de carrire et ce, travers un dveloppement individualis des comptences.

9 Mettre en place un dispositif non seulement dvaluation continue de lapprentissage de comptences mais galement de validation collgiale pour en assurer la fiabilit. Lvaluation ne devrait en aucun cas tre une fin en soi, mais plutt un carrefour de dialogue, dadhsion et de comprhension mutuelle entre les managers, dune part, et leurs collaborateurs, dautre part. Mme si ce n'est pas si simple de passer de rapport de force coopration et quil est (au passage) plus facile d'tre dans des rapports de force, c'est en additionnant l'individualisme au rapport de force que l'on cre la responsabilit. En fait, la coopration n'est pas une cause ventuelle de l'irresponsabilit. La solidarit augmente, au contraire, la responsabilit individuelle et collective

9 Etablir, ventuellement, une correspondance entre les comptences valides dans lentreprise et les systmes externes de certification. Ceci est dautant possible actuellement avec les multitudes de systmes dvaluation et de certification, lchelle nationale ou internationale, prsents sur le march mme si ce processus reste trs li aux comptences tant techniques que managriales.

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9 Runir les conditions ncessaires pour faciliter la responsabilisation des employs sur llaboration, la ralisation et lvaluation de leurs projets individualiss de dveloppement des comptences. Ledit dveloppement ne peut se faire que si les modalits y affrentes sont suffisamment claires, transparentes, quitables et communiques en temps opportun tous les employs.

9 Organiser les situations de travail et la mobilit interne comme des opportunits dentretien et de dveloppement des comptences. La mobilit interne na jamais t une fin en soi, cest un moyen qui permet, dabord, lemployeur de combler des postes vacants sans recourir au recrutement externe, ensuite, elle permet lemploy de progresser vers de nouveaux horizons et qui sont mme de lui fournir le climat idal pour dvelopper davantage ses comptences.

9 Mettre en place et utiliser le systme de gestion des comptences avec un srieux professionnel qui doit aller de pair avec une mthode de qualit. En effet, valuer les particularits des autres est une affaire srieuse et une mission prtentieuse qui a des consquences graves, tant pour lindividu concern que pour lorganisation.

9 Mener des actions consistantes de conduite de changement. En effet, et malgr tous les a priori favorables relatifs limpact de la gestion des comptences sur limplication des employs, lexprience a montr que les salaris resteront toujours rfractaires et rticents face un tel systme et ce, pour diffrentes raisons, principalement socio-culturelles, stratgiques ou lies un arbitrage avantages/inconvnients. Concrtement, certains employs verront la gestion des comptences comme un systme surtout contraignant

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et trs loign de la logique du gagnant-gagnant (Win-Win). Ce sentiment a tendance se traduire assez logiquement plutt par une attitude de retrait que dimplication des salaris.

9 Enfin, il faut surtout rechercher la simplicit et anticiper en prenant temps les dcisions adquates pour prparer le moyen terme. En effet, lexprience a montr que trop souvent les dispositifs de gestion des comptences ne rsistent pas lpreuve du temps parce quils sont trop lourds (il faut viter de monter un systme didentification des comptences de type usine gaz qui ne soit pas exploitable.) ou parce quils ne sinscrivent pas dans des procdures rgulires dactualisation (des procdures de veille et de mise jour devraient en effet tre prvues). Ces procdures devraient tre mises en place bien avant le dmarrage du mcanisme de gestion des comptences.

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Conclusion de la deuxime partie Le travail que nous avons men dans cette partie nous a permis de dmontrer la pertinence de prendre en compte les comptences systmes dinformation comme axe de recherche dans la mise en place de la dmarche. Nous avons aussi pu mettre en place les bases mthodologiques et les pralables ncessaires la conduite de gestion des comptences au sein de la DOSI (rfrentiels des fonctions, rfrentiels des comptences, niveaux dexigence, rgles de gestion, etc). Dans cette partie, nous avons prsent galement les grandes tapes permettant la gnralisation de la dmarche au niveau de lInstitut dEmission tout en dclinant chaque tape en un ensemble dactions lmentaires. Il va sans dire que certaines questions centrales et primordiales ne nous semblent pas pouvoir chapper au domaine de gestion des comptences, en particulier celle de lvaluation et de la reconnaissance des comptences individuelles dtenues par les collaborateurs, celles de leur amplification et de leur dveloppement et enfin celle de leur articulation avec les volutions de lorganisation et/ou de son environnement. Les recommandations cites dans cette partie reprsentent, en fait, les facteurs cls de succs dune dmarche base sur la gestion des comptences permettant, ainsi, de garantir la mise en place et surtout la russite et le couronnement de la dmarche.

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Conclusion Gnrale

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CONCLUSION GENERALE Les comptences sont les moyens relevant du savoir, de lexprience et des aptitudes qui permettent de mener bien une mission donne. Ces sont les savoirfaire et les savoir-tre de lentreprise. Toute entreprise se doit dabord de les connatre, ensuite de les prserver et surtout de les dvelopper39 tout au long de la vie active. .. Les connatre dabord : cela signifie quil ne faut pas se contenter de recenser toutes les ressources dont lentreprise dispose mais aussi toutes les ressources potentielles, actuelles et venir. Ceci peut tre ralis travers un diagnostic de lexistant et une analyse de lvolution et de lapparition de nouvelles comptences et ce, suite aux mutations qui peuvent surgir au niveau de lenvironnement extrieur. .. Les prserver ensuite : car ce patrimoine disparat au fil du temps avec le dpart des plus anciens, lvolution des techniques, la mise en place de nouveaux produits. Les salaris prsents dans lentreprise aujourdhui constituent pourtant lessentiel des comptences de demain. Sil nest vraiment de richesse que dhommes, alors cest avec eux quil convient de grer ladaptation. Investir dans les hommes, dans le dveloppement de leurs comptences et laccroissement de leur efficacit est linvestissement le plus stratgique qui soit. Il sera donc utile dimaginer un mode dapprciation permanent des talents qui serait le pendant professionnel du livret scolaire40 pour les agents et permettrait de capitaliser sur les volutions positives des comptences rellement acquises.

39

Mobiliser pour gagner : comment motiver les salaris autrement que par le salaire (Claude Vermot-Gaud) Editions liaisons 1993. 40 Tous DRH (Jean-Marie PERETTI) Editions dOrganisation 2000.

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.. Les dvelopper tout au long de la vie active : le professionnalisme, ladaptabilit, la conscience professionnelle permettent, seuls, la ractivit et la crativit. Car renforcer la comptence, ce nest pas seulement faire acqurir des connaissances directement utilisables, mais donner les moyens de permettre de suivre lvolution du mtier et de grer un dveloppement de carrire et ce, travers la mise en place dun plan de formation personnalis et rpondant des objectifs prcis. La gestion des comptences au sein de la Banque sera bnfique plus dun titre. Elle permettra, sans nul doute, de fournir au management des indicateurs leur permettant de dcliner et daligner la stratgie de linstitution en objectifs oprationnels atteignables. En effet, limplmentation de la dmarche de gestion des comptences permettra de :

9 Contribuer la mise en place dun systme de formation adquat reposant sur le dveloppement des comptences dfinies partir dun rfrentiel pralablement tabli (formation rellement adapte au contenu volutif des fonctions et emplois) ;

9 Dvelopper les comptences individuelles et collectives par la rduction de lcart identifi, lors de lentretien dvaluation annuel, entre les comptences requises pour une fonction (niveau attendu) et les comptences existantes (niveau du collaborateur) ;

9 Accompagner les Directions pour dfinir et mettre en uvre des plans de dveloppement collectifs et individuels, destins atteindre les niveaux de comptences requis pour chaque fonction : tutorat, formation prsentielle, autoformation, stages, visites dtudes,.

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9 Amliorer, travers lacquisition ou latteinte du niveau de comptences requis, les niveaux de contribution individuelle de chaque collaborateur ;

9 Contribuer, travers lacquisition ou latteinte du niveau de comptences requis, au dveloppement de la performance (individuelle et collective) ;

9 Contribuer succession ;

au dveloppement de la mobilit interne, la gestion des

comptences tant un outil dajustement et de dtection des profils de

9 Dvelopper lemployabilit, dune manire gnrale, du personnel et accompagner lvolution en croissance constante de lenvironnement de la Banque et de ses mtiers en agissant directement sur les comptences ;

9 Dfinir un plan de dveloppement et de formation pour chaque agent de lInstitution. La formation devient, ainsi, un outil daccompagnement des mtiers de la Banque et de dveloppement de ses comptences et non une fin en soi. Aussi, lintroduction dune dimension comptences dans les processus de gestion des Ressources Humaines Bank Al-Maghrib participera, sans aucun doute, au changement du mode de gestion qui doit traduire les nouvelles orientations stratgiques de linstitution. En effet, une gestion individualise des carrires passe par la reconnaissance et la valorisation de ce que sait faire une personne, un agent : les connaissances quil a acquises ou quil acquiert, le savoir faire quil matrise, et quil mobilise dans lexercice de ses fonctions.
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Il va sans dire que la mise en place de la dmarche base sur la gestion des comptences a un double objectif : Pour Bank Al-Maghrib, elle permet dimaginer des passerelles entre diffrentes fonctions, de construire des parcours de carrires personnaliss (favorisant ainsi la mobilit interne au sein de linstitution), de dfinir des programmes de formation adapts aux besoins individuels des titulaires de ces fonctions, et de mieux cadrer les besoins de la Banque lors du lancement des processus de recrutement. Pour le collaborateur et son suprieur hirarchique, lvaluation des comptences individuelles dtenues et leur confrontation aux comptences requises et indispensables pour la tenue dune fonction donnera un terrain de discussion cibl et objectif lors de lapprciation annuelle de la performance de lagent, chose qui ne peut tre que trs favorable pour le dveloppement individuel de chaque employ. Il est clair quune telle proposition ne manquera pas de soulever de nombreuses rticences auprs des agents de linstitution, mais cest une contrainte utile pour faire progresser la capacit attester des vrais talents dune personne. Il convient de noter galement que la russite dun systme de gestion des comptences passe par la dfinition dobjectifs clairs et prcis, relays par les managers de terrain (suprieurs hirarchiques directs) qui auront faire vivre le systme. Les objectifs doivent, toutefois, tre adapts lorganisation et surtout ne pas tre trop ambitieux. Cependant, il peut tre dangereux de vouloir utiliser demble les possibilits infinies du systme dinformation des Ressources Humaines travers la puissance quoffrent les bases de donnes notamment en termes de nomenclature. Il faut savoir sarrter un grain raisonnable de dtail compatible avec la manipulation des outils par les managers.
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La gestion des comptences reste, aussi, un des points dentre essentiels du plan de formation. Cest la condition de lefficience de la formation41, la fois parce que les pr requis sont supposs tre connus et matriss et parce que les rsultats seront vritablement valus dans loptique dune mise en uvre programme. Il convient de noter, au demeurant, que la gestion des comptences nest pas que la seule instrumentation dune direction des ressources humaines, elle sinscrit dans un projet dentreprise qui implique plusieurs niveaux de management appels ainsi coordonner leurs pratiques et inscrire linstrumentation des comptences au sein dune dynamique organisationnelle la recherche de la performance. Choix volontariste de management, la gestion des comptences repose sur la responsabilisation de toutes les catgories de salaris, qui permet lorganisme de faire face aux dfis relatifs son dveloppement. Ds lors, la Direction des Ressources Humaines a tout intrt matriser parfaitement les divers aspects de cette dmarche de management qui lie lentreprise et ses salaris autour davantages communs : la russite et la reconnaissance. Il va sans dire que pour qu'une gestion des comptences puisse tre envisage et mise en place, encore faut-il que l'organisation du travail dans l'entreprise s'y prte, en crant un cadre d'autonomie dans lequel pourront tre mobilises les comptences des collaborateurs, et donc en reconnaissant ces derniers une pleine capacit dinitiative et de responsabilit. Enfin, et pour tre complet, il faudrait bien entendu ajouter que lengagement effectif, limplication relle du top management et la clart de ses objectifs au travers de tels systmes sont les facteurs dterminants pour russir durablement.
41

Daprs Christine Arthaud, directrice associe, partenaire de RHR International (www.guideinformatique.com)

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BIBLIOGRAPHIE :
- Livres, Revues & Publications - Sites Web

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BIBLIOGRAPHIE
Livres, Revues & Publications

La Gestion des ressources humaines dans ladministration publique : la pratique et les perspectives Actes de la table ronde organise par le Ministre des affaires administratives en collaboration avec le PNUD 6 et 7 juin 1997. Comptences et Alternances Didier JEDLICZKA & Gilles DELAHAYE Editions LIAISONS 1994. La gestion des comptences Claude LEVY-LEBOYER Editions dOrganisation 1996. Guide de la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences Franoise KERLAN Editions dOrganisation 2001 LIngnierie des Comptences Guy LE BOTERF Editions dOrganisation 2001

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Entrer dans une dmarche comptences ? http://objectif-competences.medef.fr Novembre 2002. Piloter les comptences : de la logique de poste latout

comptence Nadine JOLIS Editions dorganisation, 1997. Gestion des Ressources Humaines : Pratique et lments de thorie Loc CADIN, Francis GUERIN & Frdrique PIGEYRE Editions Dunod, 1997.

Management des comptences : Ralisations Concepts -

Analyses 2me Edition. Jacques AUBRET, Patrick GILBERT & Frdrique PIGEYRE) Editions Dunod, 2005.

Les approches novatrices en gestion des ressources

humaines : Expriences marocaines et trangres Synthse des travaux du forum national organis par lInstitut Suprieur de lAdministration sous le thme : GRH dveloppement humain dans ladministration) 24-25 novembre 2005.

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Mobiliser pour gagner : comment motiver les salaris

autrement que par le salaire Claude VERMOT-GAUD Editions liaisons 1993. Management des comptences : Evaluation, Dveloppement et Gestion Lou VAN BEIRENDONCK Editions De boeck et Larcier 2004. The Competent Manager Boyatzis 1982. Ingnierie et valuation des comptences (Troisime dition) (Guy LE BOTERF) Editions dOrganisation 1998, 1999, 2001. La comptence au cur du succs de votre entreprise Nadine JOLIS Editions dOrganisation 2000. Se former au bilan des comptences : comprendre et pratiquer cette dmarche Claude LEMOINE Editions Dunod 2005.
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La gestion des comptences : une instrumentation finalits multiples Symposium - Gestion des comptences : un processus stratgique ? Actes du 13me Congrs annuel de lAssociation de Gestion de Ressources Humaines Universit de Nantes Claude PARAPONARIS 21 23 novembre 2002

Contribution du Systme dinformation la valeur de

lentreprise : Synthse et perspectives Jean-Louis Leignel / Eric Tirlemont INEUMconsulting. NOMENCLATURE 2005 : Les emplois-mtiers du systme

d'information dans les grandes entreprises CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises) 2005. L'volution des ides concernant les relations entre "Systme d'Information et Management des Entreprises Alain Berdugo Groupe HEC Tous DRH Jean-Marie PERETTI Editions dOrganisation 2000.

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Sites Web

 www.bkam.gov.ma  www.interef.com  www.objectif-competences.medef.fr  www.cigref.fr  www.guideinformatique.com  www.journaldunet.com  www.cybermed.jussieu.fr

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ANNEXES :
Annexe 1 : Support dinvestigation (Questionnaire) Annexe 2 : Fiches des comptences requises pour les fonctions du domaine des Etudes et des Dveloppements

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Annexe 1 : Support dinvestigation (Questionnaire)

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QUESTIONNAIRE
Lobjectif de ce questionnaire est de faire un inventaire des comptences ncessaires la tenue de chaque fonction/poste. La finalit tant de pouvoir affecter les comptences techniques et/ou comportementales aux fonctions adquates et des niveaux de matrise et dexpertise bien dfinis. Veuillez cocher pour chaque comptence (si la comptence est ncessaire) une case de 1 5 (1 : des notions lmentaires de la comptence devraient tre connues - 5 : la comptence devrait tre bien matrise). Un grand merci davance pour votre collaboration.

Intitul de la fonction : ..... Niveau de formation : Intitul de la comptence Anciennet dans le poste : ... Niveau de Dfinition 1
Bureautique Ensemble des connaissances et techniques relatives lutilisation des ordinateurs personnels et des logiciels standards ou spcifiques (hors grandes applications de gestion) Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la dfinition de l'architecture matrielle et logicielle de systmes informatiques Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la conception et de la ralisation d'applications informatiques, de lintgration de progiciels, de la mise au point doutils informatiques Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la maintenance fonctionnelle ou technique (curative ou volutive) de systmes d'information et d'applications informatiques Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la conception, de la ralisation, de Rseaux et Telecoms la mise en service, de l'exploitation, de l'optimisation, de la maintenance ainsi que de l'utilisation de rseaux informatiques ; Gestion de bases de donnes Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors de la structuration d'informations en bases de donnes informatiques, lors de leur conception, leur ralisation et leur maintenance Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre lors du pilotage des infrastructures matrielles et logicielles de systmes informatiques (excution synchronise de programmes informatiques) Ensemble des connaissances et techniques mises en oeuvre afin de garantir lintgrit et la confidentialit physique et logique des donnes et de tous les systmes et infrastructures informatiques Ensemble des connaissances et des techniques mises en oeuvre pour archiver, mmoriser et mettre disposition toute information et en assurer l'administration Ensemble des connaissances et des techniques ncessaires pour le respect et l'amlioration de la Assurance qualit qualit, de la fiabilit des procds, des produits et des services afin de satisfaire les clients internes et externes Ensemble des connaissances et techniques mises en uvre pour dfinir, planifier et organiser les Techniques dorganisation moyens et les ressources (technologiques, humaines, financires) dans le souci dune meilleure pertinence ou qualit de service Ensemble des connaissances et techniques utilises pour lamlioration et / ou la remise en cause de procdures et processus dans un souci de plus grande efficacit de lunit et du produit ralis ou du service offert Est compose de lensemble des connaissances mtiers en liaison avec les domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place. Est constitue de lensemble des connaissances mtiers en liaison avec les domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales. Est forme de lensemble des connaissances mtiers en liaison avec des domaines des Oprations Montaires et de Change.

matrise 2 3 4

Architecture des SI

Dveloppement et logiciels

Maintenance des SI

COMPETENCES TECHNIQUES

Production et exploitation informatique

Scurit informatique

Documentation et archivage

Conception de processus et procdures Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports

Rassemble lensemble des connaissances mtiers en liaison avec les domaines des Mtiers Supports.

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Niveau de Intitul de la comptence Dfinition 1


Confier lexcution et la responsabilit dactivits autrui, en suivre la ralisation et en contrler les Dlgation / contrle rsultats Veiller la fiabilit et la qualit des rsultats, la prcision des donnes et informations Fiabilit / rigueur communiques Agir en accord avec les valeurs de linstitution savoir subordonner son propre intrt celui de Ethique et intgrit linstitution, en toutes circonstances Entraner un groupe en mobilisant les nergies vers un rsultat collectif Conduite dquipe Favoriser, soutenir lapprentissage et le dveloppement des comptences par toute initiative dpassant Dveloppement des autres le simple cadre de la formation professionnelle Effectuer des choix clairs en tenant compte de leur impact pour concrtiser, matrialiser et mettre en Prise de dcisions oeuvre une ide, un projet, ou une instruction Comprendre et apprcier dautres ides ou pratiques que les siennes, en tenir compte afin de faire Adaptation voluer ses comportements, mthodes, dcisions et valeurs couter et comprendre en dmontrant un intrt immdiat pour ce que les autres expriment, veulent Comprhension des autres exprimer ou ne peuvent exprimer Prvoir les vnements venir, imaginer les actions engager et les mettre en uvre, se projeter Anticipation dans le futur en valuant les consquences Convaincre et faire adhrer son ou ses interlocuteurs des ides, projets, points de vue Conviction / adhsion Ragir avec pertinence et rapidit un vnement ou une information pour obtenir les rsultats Ractivit attendus

matrise 2 3 4

COMPETENCES COMPORTEMENTALES

Veuillez dcrire ci-aprs les comptences techniques et/ou comportementales ncessaires la tenue de votre poste et non dcrite dans le tableau prcdent ainsi que leur niveau de matrise :


Autres Observations :

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Annexe 2 : Fiches des comptences requises pour les fonctions relevant du domaine des Etudes et Dveloppements

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FICHE DES COMPETENCES REQUISES


Intitul de la fonction : Responsable du Dpartement Etudes et Dveloppements Niveau de formation : Bac + 5
Intitul de la comptence 1
Bureautique Architecture des SI Dveloppement et logiciels Maintenance des SI Rseaux et Telecoms COMPETENCES TECHNIQUES Gestion de bases de donnes Production et exploitation informatique Scurit informatique Documentation et archivage Assurance qualit Techniques dorganisation Conception de processus et procdures Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports Dlgation / contrle Fiabilit / rigueur COMPETENCES COMPORTEMENTALES Ethique et intgrit Conduite dquipe Dveloppement des autres Prise de dcisions Adaptation Comprhension des autres Anticipation Conviction / adhsion Ractivit Dclinaison des enjeux et de la stratgie

Niveau de matrise 2 3 4 5

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FICHE DES COMPETENCES REQUISES


Intitul de la fonction : Responsable du Service des Domaines de la Fiduciaire et de la Prsence de Place Niveau de formation : Bac + 5
Intitul de la comptence
Bureautique Architecture des SI Dveloppement et logiciels Maintenance des SI Rseaux et Telecoms COMPETENCES TECHNIQUES Gestion de bases de donnes Production et exploitation informatique Scurit informatique Documentation et archivage Assurance qualit Techniques dorganisation Conception de processus et procdures Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports Dlgation / contrle Fiabilit / rigueur COMPETENCES COMPORTEMENTALES Ethique et intgrit Conduite dquipe Dveloppement des autres Prise de dcisions Adaptation Comprhension des autres Anticipation Conviction / adhsion Ractivit Dclinaison des enjeux et de la stratgie

Niveau de matrise 1 2 3 4 5

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FICHE DES COMPETENCES REQUISES


Intitul de la fonction : Responsable du Service des Domaines des Mtiers Supports Niveau de formation : Bac + 5
Intitul de la comptence
Bureautique Architecture des SI Dveloppement et logiciels Maintenance des SI

Niveau de matrise 1 2 3 4 5

COMPETENCES TECHNIQUES COMPETENCES COMPORTEMENTALES

Rseaux et Telecoms Gestion de bases de donnes Production et exploitation informatique Scurit informatique Documentation et archivage Assurance qualit Techniques dorganisation Conception de processus et procdures Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports Dlgation / contrle Fiabilit / rigueur Ethique et intgrit Conduite dquipe Dveloppement des autres Prise de dcisions Adaptation Comprhension des autres Anticipation Conviction / adhsion Ractivit Dclinaison des enjeux et de la stratgie

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FICHE DES COMPETENCES REQUISES


Intitul de la fonction : Responsable du Service des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Niveau de formation : Bac + 5
Intitul de la comptence
Bureautique Architecture des SI Dveloppement et logiciels Maintenance des SI Rseaux et Telecoms COMPETENCES TECHNIQUES Gestion de bases de donnes Production et exploitation informatique Scurit informatique Documentation et archivage Assurance qualit Techniques dorganisation Conception de processus et procdures Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports Dlgation / contrle Fiabilit / rigueur COMPETENCES COMPORTEMENTALES Ethique et intgrit Conduite dquipe Dveloppement des autres Prise de dcisions Adaptation Comprhension des autres Anticipation Conviction / adhsion Ractivit Dclinaison des enjeux et de la stratgie

Niveau de matrise 1 2 3 4 5

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FICHE DES COMPETENCES REQUISES


Intitul de la fonction : Responsable du Service des Domaines des Oprations Montaires et de Change Niveau de formation : Bac + 5
Intitul de la comptence 1
Bureautique Architecture des SI Dveloppement et logiciels Maintenance des SI Rseaux et Telecoms COMPETENCES TECHNIQUES Gestion de bases de donnes Production et exploitation informatique Scurit informatique Documentation et archivage Assurance qualit Techniques dorganisation Conception de processus et procdures Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports Dlgation / contrle Fiabilit / rigueur COMPETENCES COMPORTEMENTALES Ethique et intgrit Conduite dquipe Dveloppement des autres Prise de dcisions Adaptation Comprhension des autres Anticipation Conviction / adhsion Ractivit Dclinaison des enjeux et de la stratgie

Niveau de matrise 2 3 4 5

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FICHE DES COMPETENCES REQUISES


Intitul de la fonction : Chef de projet informatique Niveau de formation : Bac + 5
Intitul de la comptence 1
Bureautique Architecture des SI Dveloppement et logiciels Maintenance des SI Rseaux et Telecoms COMPETENCES TECHNIQUES Gestion de bases de donnes Production et exploitation informatique Scurit informatique Documentation et archivage Assurance qualit Techniques dorganisation Conception de processus et procdures Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports Dlgation / contrle Fiabilit / rigueur COMPETENCES COMPORTEMENTALES Ethique et intgrit Conduite dquipe Dveloppement des autres Prise de dcisions Adaptation Comprhension des autres Anticipation Conviction / adhsion Ractivit Dclinaison des enjeux et de la stratgie

Niveau de matrise 2 3 4 5

145

LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Comptences Systmes dInformation au sein de Bank AlMaghrib

FICHE DES COMPETENCES REQUISES


Intitul de la fonction : Ingnieur Etudes et Dveloppements Niveau de formation : Bac + 5
Intitul de la comptence 1
Bureautique Architecture des SI Dveloppement et logiciels Maintenance des SI Rseaux et Telecoms COMPETENCES TECHNIQUES Gestion de bases de donnes Production et exploitation informatique Scurit informatique Documentation et archivage Assurance qualit Techniques dorganisation Conception de processus et procdures Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports Dlgation / contrle Fiabilit / rigueur COMPETENCES COMPORTEMENTALES Ethique et intgrit Conduite dquipe Dveloppement des autres Prise de dcisions Adaptation Comprhension des autres Anticipation Conviction / adhsion Ractivit Dclinaison des enjeux et de la stratgie

Niveau de matrise 2 3 4 5

146

LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Comptences Systmes dInformation au sein de Bank AlMaghrib

FICHE DES COMPETENCES REQUISES


Intitul de la fonction : Technicien de dveloppement Niveau de formation : Bac + 2
Intitul de la comptence 1
Bureautique Architecture des SI Dveloppement et logiciels Maintenance des SI Rseaux et Telecoms COMPETENCES TECHNIQUES Gestion de bases de donnes Production et exploitation informatique Scurit informatique Documentation et archivage Assurance qualit Techniques dorganisation Conception de processus et procdures Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports Dlgation / contrle Fiabilit / rigueur COMPETENCES COMPORTEMENTALES Ethique et intgrit Conduite dquipe Dveloppement des autres Prise de dcisions Adaptation Comprhension des autres Anticipation Conviction / adhsion Ractivit Dclinaison des enjeux et de la stratgie

Niveau de matrise 2 3 4 5

147

LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Comptences Systmes dInformation au sein de Bank AlMaghrib

FICHE DES COMPETENCES REQUISES


Intitul de la fonction : Analyste Programmeur Niveau de formation : Bac + 2
Intitul de la comptence 1
Bureautique Architecture des SI Dveloppement et logiciels Maintenance des SI Rseaux et Telecoms COMPETENCES TECHNIQUES Gestion de bases de donnes Production et exploitation informatique Scurit informatique Documentation et archivage Assurance qualit Techniques dorganisation Conception de processus et procdures Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports Dlgation / contrle Fiabilit / rigueur COMPETENCES COMPORTEMENTALES Ethique et intgrit Conduite dquipe Dveloppement des autres Prise de dcisions Adaptation Comprhension des autres Anticipation Conviction / adhsion Ractivit Dclinaison des enjeux et de la stratgie

Niveau de matrise 2 3 4 5

148

LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Comptences Systmes dInformation au sein de Bank AlMaghrib

FICHE DES COMPETENCES REQUISES


Intitul de la fonction : Responsable du Service Urbanisation et Intgration Applicative Niveau de formation : Bac + 5
Intitul de la comptence 1
Bureautique Architecture des SI Dveloppement et logiciels Maintenance des SI Rseaux et Telecoms COMPETENCES TECHNIQUES Gestion de bases de donnes Production et exploitation informatique Scurit informatique Documentation et archivage Assurance qualit Techniques dorganisation Conception de processus et procdures Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports Dlgation / contrle Fiabilit / rigueur COMPETENCES COMPORTEMENTALES Ethique et intgrit Conduite dquipe Dveloppement des autres Prise de dcisions Adaptation Comprhension des autres Anticipation Conviction / adhsion Ractivit Dclinaison des enjeux et de la stratgie

Niveau de matrise 2 3 4 5

149

LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Comptences Systmes dInformation au sein de Bank AlMaghrib

FICHE DES COMPETENCES REQUISES


Intitul de la fonction : Urbaniste Systmes d'Information Niveau de formation : Bac + 5
Intitul de la comptence 1
Bureautique Architecture des SI Dveloppement et logiciels Maintenance des SI Rseaux et Telecoms COMPETENCES TECHNIQUES Gestion de bases de donnes Production et exploitation informatique Scurit informatique Documentation et archivage Assurance qualit Techniques dorganisation Conception de processus et procdures Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports Dlgation / contrle Fiabilit / rigueur COMPETENCES COMPORTEMENTALES Ethique et intgrit Conduite dquipe Dveloppement des autres Prise de dcisions Adaptation Comprhension des autres Anticipation Conviction / adhsion Ractivit Dclinaison des enjeux et de la stratgie

Niveau de matrise 2 3 4 5

150

LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF POUR LE MANAGEMENT MODERNE DES RESSOURCES HUMAINES - Cas des Comptences Systmes dInformation au sein de Bank AlMaghrib

FICHE DES COMPETENCES REQUISES


Intitul de la fonction : Intgrateur d'applications Niveau de formation : Bac + 5
Niveau de matrise 1
Bureautique Architecture des SI Dveloppement et logiciels Maintenance des SI Rseaux et Telecoms COMPETENCES TECHNIQUES Gestion de bases de donnes Production et exploitation informatique Scurit informatique Documentation et archivage Assurance qualit Techniques dorganisation Conception de processus et procdures Mtiers relevant des domaines de la gestion de la monnaie fiduciaire et de la prsence de place Mtiers relevant des domaines de la Supervision, des Etudes et des Relations Internationales Mtiers relevant des domaines des Oprations Montaires et de Change Mtiers relevant des domaines des Mtiers Supports Dlgation / contrle Fiabilit / rigueur COMPETENCES COMPORTEMENTALES Ethique et intgrit Conduite dquipe Dveloppement des autres Prise de dcisions Adaptation Comprhension des autres Anticipation Conviction / adhsion Ractivit Dclinaison des enjeux et de la stratgie

Intitul de la comptence

151