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Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

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La GPEC désigne un ensemble de méthodes et de pratiques destinées à permettre l’adaptation des ressources humaines aux besoins anticipés des entreprises. Les effectifs, les emplois, les compétences font alors l’objet d’une vision prospective qui fournit un cadre général dans lequel s’articulent les décisions en matière de recrutement, de promotion, de formation, d’organisation du travail, etc..
La GPEC désigne un ensemble de méthodes et de pratiques destinées à permettre l’adaptation des ressources humaines aux besoins anticipés des entreprises. Les effectifs, les emplois, les compétences font alors l’objet d’une vision prospective qui fournit un cadre général dans lequel s’articulent les décisions en matière de recrutement, de promotion, de formation, d’organisation du travail, etc..

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GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

THEME N°1 : PRESENTATION DE LA METHODE.

1°) DEFINITION :
La GPEC désigne un ensemble de méthodes et de pratiques destinées à permettre l’adaptation des ressources humaines aux besoins anticipés des entreprises. Les effectifs, les emplois, les compétences font alors l’objet d’une vision prospective qui fournit un cadre général dans lequel s’articulent les décisions en matière de recrutement, de promotion, de formation, d’organisation du travail, etc..

Elle

vise à accroître par l’anticipation, la capacité des entreprises à maîtriser l’adéquation permanente entre leurs besoins et ressources humaines, d’un point de vue quantitatif et qualitatif. L’anticipation s’effectue en fonction de choix, de décisions dévolution, de changements voulus ou de projets de développement, compte tenu des contraintes et des opportunités analysées.



C’est une aide à la décision pour articuler au mieux les moyens d’adaptation dont l’entreprise dispose : le recrutement, la formation, les réductions d’effectifs, l’aménagement de travail, l’organisation.

Elle

concepts m ét h o d ol o gi q u e s et t h é o ri q u e s, d’outils d’analyse et de communication et de méthodes de mise e n œ u vr e.

est

constituée

d’un

ensemble

de

l’économie , la concurrence internationale, les évolutions technologiques de fabrication, l’évolution des styles de vie des consommateurs conduisent à des efforts de mise à niveau, de productivité et de restructuration. L’objectif étant la survie de l’entreprise dans un environnement de plus en plus turbulent.

⇔ La GPEC n’est pas une mode... La mondialisation de

 C’est une démarche prospective et stratégique :

il faut que l’entreprise soit capable d’appréhender les situations de travail sur un mode prospectif :

• l’enjeu est dans une capacité à éclairer le futur. • Ce futur n’est pas une donnée, il dépend des choix
stratégiques.

 C’est une approche collective dont l’objet est l’ensemble des
compétences de l’entreprise : le vieillissement est ses effets sur les conditions de travail ;

⇔ suppose

• l’apparition de nouvelles technologies ; • ou encore la diffusion de la démarche de qualité totale ;

des organisations et des compétences adaptées à tous les niveaux de l’entreprise.

 C’est une approche qualitative : c’est sur terrain (formation,

recrutement, orientation professionnelle, évolution des organisations) que les décisions et les orientations générales doivent être définies très tôt.

• Gérer les compétences, au-delà des analyses, cela signifie
des individus qui bougent, de manière plus ou moins volontaire, mais en connaissance de cause ⇔ Le risque existe toujours de voir la GPEC limitée à l’élaboration d’analyses “ bureaucratiques ”.

• Les opérations de réduction massive des effectifs comme
personnes et d’une individualisation des solutions ⇔ Il n’y a pas de méthodes de reconversion ou de reclassement satisfaisante. Des structures (cellules de reconversion), des outils (bilans de carrières) contribuent à telles opérations.

la fermeture d’un établissement montrent ainsi clairement qu’en dehors du développement des initiatives des

 La GPEC doit donc répondre à des exigences nouvelles de

manière distincte à d’autres traditions de gestion. Le tableau ci-dessous résume les principales différences entre ces différentes “ traditions ”. La définition et les concepts évoquée ci-dessus, introduit implicitement deux notions : une notion de temps et une notion de risques.

2°) La notion de temps :

 La

GPEC consiste à prendre des décisions, notamment en matière de recrutement, de formation, de promotion du personnel, en fonction des besoins étagés dans le temps et non des besoins immédiats.

Ce qui veut dire, en principe, que :

les besoins en ressources humaines doivent être prévus avec un décalage de temps qui soit fonction des délais nécessaires à l’acquisition des qualifications requises pour satisfaire les dits besoins, par le recrutement interne ou externe.

 La prévision des besoins dans le temps doit tenir compte d’un
ensemble de facteurs dont tous ne sont pas prévisibles avec la même facilité ou la même facilité ou la même exactitude.

Certes, on peut :

 Définir

a priori les besoins en emplois avec une certaine précision, en fonction de la pyramide des âges et des taux de rotation, afin de pourvoir les postes rendus vacants, soit par départ fortuit, soit par départ à la retraite, soit par promotion.

Mais, il faut aussi :
Tenir compte des changements prévisibles qui toucheraient les caractéristiques des postes de travail, les exigences relatives aux profils correspondants, l’organisation de l’entreprise, etc. Les postes qui seront libres à l’horizon T+1, présenteront-ils les même caractéristiques que celles

actuelles ? Le nouveau titulaire devra-t-il avoir un identique ou différent de celui de son prédécesseur ?

• •

profil

Peut-on, par exemple, penser quelles questions auxquelles aura à répondre un Directeur du Personnel dans 10 ans seront les même qu’aujourd’hui ?


UNE GESTION PREVISIONNELLE NE S’IMPROVISE PAS ; ELLE DOIT INCLURE DANS SES COMPOSANTES CETTE NOTION DE TEMPS. 3°) LA NOTION DE RISQUE :
La GPEC consiste à prévoir, à prévenir et à gérer des risques afin, si possible, de les transformer en opportunités pour les Hommes et pour l’entreprise.

 TYPOLOGIE DES RISQUES.
Les risques en matière de personnel sont toujours le résultat d’une adéquation :

 Soit entre les besoins de l’entreprise et ses ressources en personnel, considérés dans le présent et dans leur évolution.
entre les besoins personnel (qui peuvent s’exprimer de façon individuelle ou collective) et les réponses que peut offrir l’entreprise. Dans ces hypothèses, non exclusives l’une de l’autre, il faut distinguer clairement le sens donné au terme besoin.

 Soit

 BESOINS DE L’ENTREPRISE :
L’inadéquation entre les besoins de l’entreprise et ses ressources peut être d’ordre quantitatif ou/et qualitatif. Elle n’a de signification pour orienter les décisions que si elle est exprimée :

 Soit au niveau des grandes catégories de personnels (cadres, maîtrises, etc..) ; c’est ce qu’on appelle les risques catégoriels.

aux niveaux des métiers ; appellerons les risques professionnels.

 Soit

c’est

ce

que

nous

TOUS CES RISQUES PEUVENT SE TRADUIRE PAR DES SURPLUS OU DES PENURIES.
On peut également classer dans ce même type de risques :

Ceux relevant d’une mauvaise des âges et des compétences dans la structure de l’entreprise ; nous les appellerons les risques structurels.

 ceux

consécutifs à une mauvaises adéquation entre les exigences d’un poste et la compétences de son titulaire : ce sont les risques d’incompétence ou de démotivation.

ATTENTES DES PERSONNES.

Les attentes désignent les demandes ou les revendications, quelle qu’en soit la nature. Il couvre de façon plus générale “ tout ce que le personnel estime mériter ” ou “ tout ce qu’il souhaite trouver dans l’entreprise ou recevoir d’elle ”. L’inadéquation entre les attentes des personnes et les réponses de l’entreprise est généralement qualitative et ne peut donc être jugé ni appréciée objectivement.

NOUS SOMMES LA DANS UN DOMMAINE Où TOUT NE MESURE PAS, UN DOMAINE QUI ECHAPPE A LA LOGIQUE ET AU RATIONNEL, UN DOMAINE Où IL FAUT, POUR R2SOUDRE LES PROBLEMES POSES ? AVOIR D’AUTRES RECOURS QUE LA REFERENCE AU PASSE.

T H E M E N°2 LES DEUX CONCEPTS DE BASE DE LA GPEC.

1°) LE CONCEPT D’ACTEUR. Ce concept est “ éthique ”, sociologique et “ technique ” à la fois. Il définit l’homme que l’on privilégie. (voir conception de l’homme : certain..)

 Il n’y a pas de GPEC dans son sens moderne sans la reconnaissance de la dimension “ d’acteur stratégique et identitaire ” des salariés ” :

 Gérer un “ salarié objet ” par la contrainte pur ou à coups
de promotions , de primes, est devenu top cher.

 Faire appel à la rationalité des acteurs, à leur volonté, à
leur intelligence pour arriver au même résultat est une procédure potentiellement d’un meilleur rendement. 2°) L’EMPLOI-TYPE COMME INSTRUMENT DE DESCRIPTION. deuxième concept est “ méthodologique ”. C’est “ l’emploi type ” comme instrument de description et de gestion. Ce dernier désigne : un ensemble de situations de travail présentant des contenus d’activités identiques ou similaires, suffisamment homogènes pour faire l’objet d’une gestion des compétences

 Le

adaptée.

 L’analyse

des emplois-types permet de dégager les compétences transférables d’un poste de travail à un autre. (voir schéma).

 Il regroupe plusieurs postes, éventuellement des postes différents par les intitulés, les catégories et les statuts de personnels concernés présents dans des lieux, des branches, des établissements et même des entreprises différentes.

 C’est donc, un ensemble de postes de travail concrets qui

présentent des proximités suffisantes pour être analysées et traitées de façon globale.

Chaque emploi-type est décrit à partir du contenu réel de l’emploi en terme d’activité selon cinq (5) dimensions :

• La technicité. • le traitement. • la transmission de l’information. • les communications-relations-insertion. • la contribution économique et la structuration
l’emploi.(schéma)
LES DIMENSIONS DE L’EMPLOI

personnelle de

Technicité

Traitement transmission l’information Communication relations

insertion

EMPLOI

Contribution économique

Dynamique de la situation de travail élasticité et tendances d’évolution

du point de vue de la formation, les descriptions d’emploi-type présentent l’intérêt de faire apparaître les transférabilités de savoir, les filière de mobilité et les contenus de formation.

L’objet et le contenu permettant de décrire un emploitype peuvent être comme suit : (voir tableau).

 Les emplois cibles, sensibles et/ou stratégiques sont des
emploi-types tels qu’ils découlent des évolutions anticipées prévues et décidées par les entreprises.

L’emploi sensible est l’emploi dont la probabilité d’évolution est la plus forte dans les cinq années à venir.

SCHEMA 2

LES FACTEURS D’EVOLUTION DES EMPLOIS

Facteurs volontaristes de l’entreprise

Choix organisationnels Choix technologiques Choix stratégiques Marché / produits

Marge de manoeuvre des personnes réactions-actions des titulaires d’emploi

EMPLOI

Evolution des sciences et techniques Evolutions socioculturelles Facteurs imposés économiques par l’environnement marchés Concurrence Evolutions socioLégislation Ouverture des

 l’objectif principal de la gestion par emplois sensibles est

dans une aide à l’orientation et la reconversion de compétences collectives, notamment par des actions de formation spécifiques, d’emplois jugés prioritaires.

essentielle de la gestion par emplois sensibles consiste à “ définir les critères de sensibilité ” de ces emplois, puis à les analyser, identifier les écarts de compétences et mettre en œuvre des plans d’action de correction ou de prévention.

⇔ L’étape

 Le tableau ci-dessus donne un exemple de critères
de sensibilité : Emplois sensibles : formulation de critère de sensibilité : 6 critères. Emplois dont le contenu doit évoluer au point d’exiger des titulaires un autre profil professionnel à terme

Emplois dont les effectifs seront réduits au-delà du mouvement des départs naturels emplois-clés pour le développement des activités, dont les titulaires sont actuellement en nombre insuffisant emploi à contenu pauvre, n’offrant pas de perspective d’enrichissement professionnel à leurs titulaires Emploi comportant des tâches qui seront percutées du fait de l’évolution du contenu d’autres emplois Emploi à caractéristiques de pénibilité élevée, dont les effectifs ne peuvent pas être sensiblement réduits et qui provoquent avec le temps un pourcentage significatif de cas d’inaptitudes

3°) LES COMPETENCES COMME OBJET DE GESTION :

 Concept central, la compétence est précisément ce que
l’on cherche à gérer à travers la GPEC. De ce point de vue, l’emploi-type n’est qu’un moyen de cerner ces dernières à travers le repérage des activités. Méthodologiquement, ce sont les compétences qui permettent de comparer les situations de travail (des exigences pour les salariés) et des hommes (les capacités et les compétences des personnes).

 La compétence est cette unité de conversion qui permet
de comparer et de mettre en équivalence, des besoins définis par les organisations dans l’entreprise et des ressources humaines.

 La compétence est l’ensemble des savoirs, savoirfaire et savoir-être requis par une personne pour tenir un emploi.

• Savoir :

• Savoir-faire :

connaissance acquise par l’étude, par l’expérience. On range sous cette appellation l’ensemble des connaissances générales et technologique, l’ensemble des informations qu’il est nécessaire de posséder pour exercer avec aisance une activité professionnelle. niveau de performance (compétence) technique allié à l’exercice d’une activité professionnelle.


compétence d’une entreprise ne relève pas de la simple addition des compétences individuelles mais, de leur complémentarité (compétence collective)

⇒ La

OU ENCORE :

 La compétence est le savoir mobiliser ses connaissances

et qualités pour faire face à un problème donné, autrement dit, les compétences désignent les connaissances, performances professionnelles et qualités humaines (comportement ... ) mise en situation.

 Les compétences se décrivent en terme :

• de démarches appliquées à un domaine. • “ d’être capable de... ”.

 

Elle peuvent constituer des objectifs de formation.

les démarches sont décrites de façon à relever les dimensions de l’activité (l’emploi) , qui sont :

• la technicité, c’est à dire le domaine travaillé et les • le réseau de relations dans lequel s’insère l’activité et • la
qui est considéré dans son entendu (interlocuteur) et dans son objet (communication, collaboration, encadrement ). contribution à l’amélioration des performances de l’entreprise que nous conviendrons d’appeler contribution économique ; celle-ci s’exerce par le biais de chantiers ou à travers l’activité quotidienne. outil mis en œuvre.

• incidences sur l’environnement (sécurité, sûreté). • variabilité interne ou élasticité due aux :

facteurs lourds d’évolution encore complètement diffusés et stabilisés. aux choix locaux d’organisation, aux facteurs liés à la personne qui occupe le poste de travail.

⇒ L’élasticité

même de l’emploi permet le développement des compétences au sein de celui-ci. L’emploi type est appréhendé dans son élasticité et sa dynamique.
Déclinés à partir des activités réelles, les référentiels de compétences s’expriment à l’aide de verbes d’action décrivant des “ capacités ”. Le tableau ci-après donne un exemple d’un référentiel des compétences de l’emploi de “ technicien d’après vente ” dans une entreprise de matériel électronique de communication.

THEME N°3 : LES OUTILS DE LA GPEC

On rencontre trois types d’outils :

• les nomenclatures d’emplois-types à la base de toutes initiatives de • les outil d’aide à la décision. • les outils de communication.
GPEC.

1°)Les nomenclatures d’emplois.

quantitatives et qualitatives.

 La nomenclature est d’abord un langage commun. → Elle est la matière première indispensable des analyses → Elle → Les emplois-types sont eux même ordonnés en “ familles

se présente sous la forme d’une liste ordonnée de l’ensemble des “ emplois-types ” d’une entreprise donnée. et sous familles professionnelles ” selon des critères de proximité professionnelles ”, c’est à dire des emplois présentant des caractéristiques d’activités et de compétences requises communes. Le tableau ci-dessous en donne une illustration avec un extrait de la nomenclature des emplois d’une entreprise d’assurance.

2°) LES OUTILS D’AIDE A LA DECISION.

emplois-types et familles, des effectifs concernés.

 Les outils quantitatifs d’aide à la décision. → Il s’agit tout d’abord du chiffrage, sur

la base des

par une analyse des lois d’évolution des populations analysées( turn-over naturel, taux de promotion, recrutement...).

→ la pyramide des âges ont ici leur place. ♣ L’analyse dynamique peut alors être introduite

• Ces lois d’évolution des populations sont tantôt déduites • Emploi par emploi, ces “
⇔ L’objectif
des constats du passé, tantôt introduites comme autant d’hypothèses articulées en scenarii. analyses des flux ” peuvent être qualifiées en référence aux caractéristiques de sexe, âges, ancienneté, formations initiales, emplois d’origine...

de la méthodes des flux qualifiés est de maîtriser les flux. Faut-il recruter et qui ? Faut-il anticiper des départs au-delà des mouvement naturel... ?

METHODE D’ANALYSE DES FLUX QUALIFIES

ENTREES

EMBAUCHE EXTERNES

TRANSFERTS

mutation promotion

volume volume à N-X actuel

METIER

OU OU

FAMILLE CATEGORIE

STRUCTURE DE POPULATION

mutation promotion

DEPARTS EXRERNES

DEPARTS INTERNES

SORTIES

 LES OUTILS QUALITATIFS D’AIDE A LA DECISION. →
L’analyse qualitative et prospective d’emplois-types nécessite en général l’association des salariés dans la succession des opérations suivantes à partir de l’identification d’un emploi-type :

• description

• description des activités dans l’emploi (selon différents • déduction • analyses • analyse • analyse
axes comme la technicité informations par exemples) ; ou le traitement

socio-démograhique désignée par l’emploi-type ;

de

la

population

des

des compétences associées aux activités en savoirs, savoir-faire, savoir-être ; écarts actuels de compétences en terme de points forts et points faibles. des évolutions prévisibles et / ou souhaitées, analyse des conséquences des changements sur les activités et les compétences ; des écarts de compétences entre la situation constatée et la cible retenue.

⇔ l’objectif est d’en déduire : ♣ des politiques et des contenus de formation ; ♣ des hypothèse de mobilité ; ♣ des profils précis de recrutement ; ♣ des hypothèses de reclassements ou de reconversions.

L’orientation professionnelle continue (à un niveau individuel) ; entretiens de conseils, bilan professionnel..., sont des outil qui permette la mise en mouvement des

salariés eux-mêmes en les aidant à construire leurs projets professionnel.

 LES OUTILS DE COMMUNICATION.
Partant de l’hypothèse que le salarié est acteur, il doit :

disposer, avant de s’orienter correctement d’une information précise et fiable sur les perspectives d’évolution de son propre emploi, les emplois accessible pour lui et parmi ceux là, les emplois qui corresponde aux besoins de l’entreprise.

♣ ♣ ♣ ♣

les référentiels d’emplois ou de compétences premier outil à l’orientation du salarié.

sont un

La publication des “ filières d’évolution professionnelle ” informe les postulant à la mobilité sur les étapes à parcourir. des “ salons des emplois ” viennent parfois compléter l’information des personnels, tantôt dans le souci de susciter des vocations de reconversions externes, tantôt simplement dans l’objectif d’accroître la fluidité interne. “ La communication par voie de presse ” sur les métiers et leurs évolutions.

L’objectif est d’inciter les personnes à être mobiles sur la base du volontariat.

THEME N°4 DEMARCHE ET METHODES DE LA GPEC

 LA DEMARCHE :
La démarche est présentée dans le schéma d’adaptations des ressources humaines ci-après, qui envisage comment s’opère dans le temps l’adéquation des ressources et des emplois. Le principe en est identique qu’il s’agisse d’un groupe entier, d’une unité, d’une sous-unité ou d’un service.

 LES ÊTAT DES RESSOURCES HUMAINES (ou) l’analyse de
l’existant :

→ ♣

Le bilan des ressources humaines correspond au recensement des emplois tels qu’il existent ou dans l’existence serait souhaitable. On le retrouve à l’origine de l’étude prévisionnelle (l’existant) ou à son aboutissement (le souhaitable).

→ Les ressources humaine à l’horizon T + 1 :

• Partant • Le

des ressources disponibles, on projette ce qu’elles ce quelle seront à l’horizon choisi, sans tenir compte d’éventuels ajustements intervenant au cours de la période. jeu naturel des éléments affectant les ressources humaines (c’est à dire celui des variables qui ne peuvent être manipulées par les décideurs), conduit à une transformation des ressources disponibles Cette transformation est due au fait des départ à la retraite, mutations, disparition....

Les événements qui affectent l’état des ressources

humaines sont de deux ordres : La disparition et le jeu normal des promotion. La disparition : la définition et la mesure des différentes causes de disparition du personnel pendant la période d’étude conduit à définir des “ coefficients d’attribution ” rendant compte des variations d’effectifs pour des causes exogènes.

La mortalité : en principe les compagnie d’assurances disposent de tables de mortalité qui permettent d’établir des indices de survie par âges et par catégorie d’emplois. Appliquées sur des échantillons suffisamment importants, elle autorisent la projection des effectifs survivants à l’issue de la période d’étude.


Les démissions et départs volontaires : Il est possible de reconduire les données passées obtenues dans l’entreprise : Les départs à la retraite sont évidemment connus. Ils sont aisés à intégrer en ce qui concerne au moins les départs effectués dans des délais légaux ou conventionnels.

Les départs anticipés à la retraite ou les licenciements sont considérés comme des variables exogènes et ne sont donc pas pris en compte à ce niveau.

Il sont normalement retenus comme leviers de la politique sociale de l’entreprise. Un sous système de promotion. Dans le temps, les salariés bénéficient de promotions d’intensité et de fréquence propres à chaque organisation. Ces promotions :

• Modifient l’état des ressources humaines entre le temps
“ T ” et le temps “ T+ 1 ” et constituent donc un élément de la transformation des ressources.

• Il s’agit de promotions normales ou systématiques, celle

qui échappe à la politique sociale de l’entreprise

 LES BESOINS EN PERSONNEL A L’HORIZON T + 1
Ces besoins dépendent de deux éléments :

→ Les projections de production pour l’horizon donné qui,
sont elle même l’entreprise. conditionnées par les plans de

L’état du système productif au sens large qui détermine les ressources humaines nécessaires pour mettre en œuvre la production souhaitée.

⇔ L’état

des structures de production et notamment le niveau du capital technique et le degré d’automatisation, conditionne évidemment la qualité et la quantité des personnels nécessaires à la mise en œuvre de la production souhaitée.

On projette donc un état des ressources humaines dont il serait souhaitable de disposer pour accomplir les plans de production ou de commercialisation, en tenant compte des structures productives, financières, commerciales.

La confrontation des besoins (exprimés en matrices des emplois souhaitables à l’horizon T + 1) et des ressources (exprimées en matrice des emplois réels à l’horizon T+1) donne lieu à une constatation de déséquilibre.

 LA REGULATION SOCIALE A MOYEN ET LONG TERME.

L’état d’équilibre des ressources et des capacités humaines ne sera pas atteint sans la pratique de différents ajustements.

• Ces

• Il sont largement complémentaires.

ajustements couvrent le champs de la régulation sociale dans l’entreprise.

L’action à long terme sur le système productif. Il s’agit d’intervention de long période : 2 à 5 ans, qui supposent la mise en œuvre d’investissements ou de réorganisations modifiant les processus productifs. Ces régulations consistent, d’une part, à substituer du capital au travail : mécanisation, automatisation, informatisation... en vue de pallier les insuffisances de main-d’œuvre (excès de la branche des besoins par rapport à celle des capacités). Elle consiste, d’autre part, et de façon complémentaire, dans des ajustements par la productivité : des gains de productivité compensent des capacités humaines.

L’amélioration de la productivité est l’ajustement qui peut, dans le long terme, pallier l’insuffisance de maind’œuvre. Ce type de régulation est en pratique largement corrélée avec l’ajustement par l’accroissement du capital technique puisque le progrès technique est souvent associé à l’introduction de nouveaux investissement matériels. L’ajustement par la durée du travail. Il peut se faire dans le sens d’un accroissement des ressources disponibles par appel :

→ aux heures supplémentaires ;

( ou )

→ à la réduction des horaires ;
( voire )

→ introduction du chômage partiel. ♣ Ce mode de régulation quoi que limité est préféré en
un premier temps, puisqu’il est à la fois rapide et progressif et qu’il introduit pas de variation de structure irréversible.

• •

Les régulations internes et externes. L’équilibre des ressources et des besoins en personnel peut être obtenu par la mise en oeuvre d’un certain nombre d’ajustements largement complémentaires.

Il sont internes, c’est à dire mis en œuvre par recours aux seules forces de l’entreprise. ou externes, l ‘environnement. c’est à dire nécessitant l’appel à

Les ajustement par réaffectation des ressources humaines. Il s’agit de l’ensemble des mouvements de réallocation des ressources humaines dans l’organisation. Ces procédure de rééquilibrage interne devraient normalement être privilégiés par rapport à des interventions dans l’environnement de l’entreprise. On citera :


Les mutations : Mise en ouvre de la fluidité horizontale, c’est à dire réalisation de transferts à des niveaux hiérarchiques équivalents dans d’autres unités géographiques (firmes à plusieurs unités). Les promotions : mise en œuvre de la fluidité verticale par transfert sur des postes réputés plus qualifiés.

Ces deux types d’ajustements internes sont conditionnés par la mise en œuvre de la formation. Le but étant d’éviter les inadaptations

ou / et les insatisfactions nouveaux mutés et promus.

éventuelles

des

→Les

ajustements externes. Dans l’hypothèse où les régulations internes ne parviendraient pas à réaliser l’équilibre prévisionnel des ressources et des capacités, l’ajustement peut être envisagé par les régulations externes, à savoir :

• Les embauches. • Les dégagements d’effectifs :
♣ ♣ ♣
mise à la retraite anticipée ; du personnel à “ l’out-placement ”( reclassement l’extérieur de l’entreprise) ;

l’essaimage : encourager les salariés à créer leur propre entreprise en bénéficiant de l’aide de l’entreprise et de l’Êtat.

licenciement...

L’état de l’environnement est évidemment déterminant dans la réalisation de ces régulations. Il s’agit :

∗ ∗

de l’état du système social de l’organisation :

qualités des rapports sociaux, état du fonctionnement des structures de concertation, possibilités de réponses du système de formation interne ;

de

l’état

de

l’environnement

social

de

l’organisation : situation sur le marché d’emploi, législation sociale en vigueur, pratiques de la

concurrence.

  LES METHODES ( ou cahier de bord).
La gestion prévisionnelle de l’emploi doit nécessairement prendre en compte tout à la fois :

→ Les aspect globaux et collectifs de l’emploi, ce
→ Les

qui permet de mieux maîtriser les écarts entre les ressources et besoins (qualitatifs et quantitatifs) à moyen terme ; aspects individuels de l’emploi, ce qui permet à la hiérarchie de mieux maîtriser les évolutions professionnelles individuelles, et met les salariés en mesure de mieux gérer leur propre évolution professionnelle.

  LA GESTION COLLECTIVE DE L’EMPLOI :


L’approche quantitative. Elle englobe :

→ L’analyse

des ressources quantitatives disponibles et leur évolution. par l’inventaire des effectifs actuels de l’entreprise (ou de l’unité, de l’atelier, du service...) par catégories socioprofessionnelles ;

∗ et des projection (à une ou plusieurs échéances futures,

selon l’horizon de temps dans lequel on se place) de l’effet des phénomènes naturels ( départs en retraite, démissions, décès..., sur lesquels l’entreprise à peu de

prise), sur ces population.

POUR CELA , IL EST NECESSIRE DE :

→ Identifier les types de qualifications de l’entreprise et

regrouper les postes de travail en groupes d’emplois suffisamment homogènes (voir emploi types, familles et sous familles professionnelles), de telle sorte qu’au sein de chacun de ces groupes les personnes soient relativement interchangeable.

Ceci a en outre pour avantage de faciliter l’élaboration de filières d’évolutions et de simplifier la gestion de la formation comme des rémunération.
MODELE DE DESCRIPTION DE QUALIFICATION

QUALIFICATION :

• Tâches essentielles • Tâches secondaires ou occasionnelles • possibilités de replacement
MODELE DE MATRICE DEFINISSANT UNE QUALIFICTION : Préparation à la qualification de : Technicien confirmé “ monteur en appareil ”

Exemple 1.

solutions possibl es

Promotion interne

Recrutemen t de jeune de

Recrutement


s

personnel confirmé Niveau de CQP Jeune titulaire Niveau de CQP monteur de CQP de de monteur Niveau de de en.... monteur en... en ... connaissance

nécessaire Ouvrier qualifié Technicien

• Niveau de • Tâches
n

qualification nécessaire Mécanicien ou soudeur

préparant à la Stage de.... qualificatio de l’organisme.....

Stage de...... de l’organisme.....

Stage de ...... de l’organisme.....

• Formation
n

15 à 18 mois au préparant à Efficacité satis- moins Expérience de la 1 an au moins qualificatio faisante après 3 à 5 semaines dans la dans le poste fonction ; 5 à 8 semaines dans le poste.

déxpérience nécessaire pour exercer la

• Durée

fonction

Exemple 2.
Préparation à la commercial export. Solutions possibles qualification de : Responsable Recrutement externe

Promotion interne

• Niveaux

de

• Négociations • Bonnes
d’anglais

commerciales bases

• Ecoles supérieur • Anglais • Adjoint
de commerce courant, bonnes notions d’espagnol au chef de secteur commercial export (au moin secteur commercial Maroc au

connaissance

• Niveau

de

qualification nécessaire

• Chef

de secteur commercial

• Tâches

• Assistance
la

au

préparant à qualification.

directeur commercial pour les ventes d’exportation

• Assistance

directeur commercial pour les ventes à l’exportation

• Formation

• Anglais
la

préparant à qualification

intensif, méthode et règlements du commerce

• Stage

pratique de 4 mois dans plusieurs secteur

extérieur

• Durée

• Au moins un an • 6
comme chef de secteur commercial au Maroc

commerciaux Maroc mois comme responsable commercial export, ou 1 an comme chef de secteur commercial au Maroc

d’expérience nécessaire pour exercer la fonction

Constituer au moins pour les principaux groupes d’emplois, les pyramides d’âges et éventuellement d’ancienneté.

→ Projeter

l’effet de l’évolution naturelle des groupes d’emplois homogènes (vieillissement, départs en retraite, démissions, décès) aux échéances envisagées.

Exemple de modèle de tableau récapitulatif. Groupe d’emplois Effectifs Retraités et Démissions actuels (à la préretraités et décès date du .......) (2) (3) (1) Effectifs futurs ( à la date du .....) (4)= (1)(3)

→ Analyser

les besoins quantitatifs prévisibles, à échéances données, en fonction des objectifs de l’entreprise.

 L’APPROCHE QUALITATIVE. Elle concerne :

L’incidence des changements de technologies mises en œuvre et / ou des structures (organisation de l’entreprise, de l’unité, de l’atelier, du service....) toutes fois où ils sont susceptibles d’avoir des effets sur l’emploi.

∗ L’analyse concerne les facteurs-clefs(interne et externe)
de l’évolution : pour ce faire, il faut dans un premier temps à l’examen : Des facteurs ( technologiques, économique ou sociaux )qui vont avoir à moyen terme une influence déterminante sur le contenu des emplois du groupe d’emploi.

• Puis dans un second temps, d’établir la synthèse de ces
données sous la forme d’un tableau récapitulatif : PRINCIAUX FACTEURS EVOLUTION CONSEQUENCESPOUR LE GROUPE D’EMPLOIS

des principales conséquences de ces facteurs : nouveaux métiers, disparition de certains métiers, déqualification, ...

L’analyse concerne aussi, l’évolution des structures et de l’organisation. Celle-ci nécessite la réalisation de trois organigrammes.

• • •

Celui de l’organisation telle quelle est (organigramme actuel) ; Celui de l’organisation (organigramme cible) ; Celui de l’organisation (organisation réaliste). souhaitée à long terme

prévue

à

moyen

terme

∗ Enfin, les conséquences des évolutions sur les métiers et
sur les hommes.

• Pour chaque facteur clé retenu comme déterminant pour
les années à venir ; il est important de noter toutes les conséquences qu’on peut, dès à présent, identifier. Exemple de tableau conçu à cette effet : CONSEQUENCES SUR l’évolution du métier en terme quantitatif et qualitatif CONSEQUENCES IDENTIFIEES A PRENDRE EN COMPTE

• Nouveaux métiers • disparition de métiers • développement

L’exigence de l’entreprise l’égard des hommes

à

• Profil idéal des hommes • nouveaux savoirs • nouveaux comportements

ou diminution de telle fonction

les indicateurs d’alerte pour les hommes (signes d’inadaptation)

• Détermination • Formation

des critères objectifs à partir desquels alerter quelqu’un pour éviter ou constater des inadaptations (contenus,

Les plans d’actions prioritaires à mettre en ouvre dans l’entreprise à 3 /5 ans

• Organisation • Embauches • Reconversion
etc.

priorité...)

/

mobilité,

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