Master spécialisé : Management stratégique des

ressources humaines et gouvernance régionale

Année universitaire :
2019 /2020

La mise en place
de la théorie Y

Réalise par : Encadrée par :

HIND CHAMCHOUNE Mme El azzaoui
YOUSSRA ESSATTY
SALMA SKHISSI
HASSANAE IGZZALN
FAZGHOUN FATIMA-ZAHRA
 SOMMAIRE

Table des matières

Introduction .............................................................................................. 2
Chapitre 1 : L’apparition de l’école des relations humaines : ................. 4
Section 1 : le contexte historique de l’école de relation humaine : ......... 4
Section 2 : Les fondements de l’école des relations humaines : ............. 5
Figure 1 : pyramide de Maslow. ............................................................. 8
Section3 : Les actions recommandées de l’école RH ........................... 10
Chapitre 2 : la présentation et la mise en place de la théorie Y ............. 12
Section 1 : l’émergence et les principes de la théorie Y ....................... 12
Section2 :les conséquences et les avantages et les limites de la théorie Y
:............................................................................................................. 14
Schéma 2 : Cercle vertueux de la théorie Y .......................................... 14
Section 3 : La différence entre la théorie X et la théorie Y ................... 21
Conclusion ............................................................................................... 25
Bibliographie et webographie ................................................................ 26
 Introduction

On résume souvent le capital humain à la formule « le savoir, le savoir-faire et le savoir-être »

Introduit à partir des années 60 dans le monde de l’entreprise, la notion de capital produit, en terme
économique, l’accumulation des savoirs détenus aussi bien par les salariés que par les dirigeants de
l’entreprise. L’importance grandissante accordée au travail et à la place des employés dans l’entreprise
est porteuse de meilleurs résultats, mais il ne faut pas perdre de vue que le tout est un enchaînement :
des travailleurs motivés et impliqués sont le plus souvent l’œuvre d’un bon gestionnaire à l’écoute de
ses subordonnés.

Depuis de nombreuses années que le salarié prend de plus en plus d’importance au sein de
l’entreprise, celle-ci cherchant de plus en plus à le motiver et à favoriser son épanouissement au travail.
Cela signifie l`importance accordée actuellement à la gestion du capital humain dans l’entreprise. Cette
tendance récente n’est en fait que l’aboutissement d`une profonde mutation qu’a connue la fonction
sociale dans l`entreprise depuis les années 70. Ainsi a travers l’histoire de l’humanité la prise de
conscience de la place que doit occuper l’homme dans les organisations a été faite de manière très lente.
En effet, les dirigeants se sont rendus compte progressivement qu’il n’ya pas de richesses similaires à
l’homme qu’il faut gérer, dynamiser et promouvoir, donc ce qui différencie pour eux une entreprise
performante de l’entreprise non performante ce sont avant tous les hommes, leur enthousiasme et leur
créativité.

Par ailleurs, on peut distinguer deux conceptions de personnel dans l’entreprise.


une conception traditionnelle : personnel-cout et par conséquent il faut le minimiser, ce
personnel est une crainte et pèse lourdement sur le résultat.


une conception moderne : personnel-ressource et par conséquent il faut l`optimiser, ce
personnel est une opportunité et constitue un moyen de réaliser de bon résultat.

Quels sont les principes de la théorie Y ? Et c’est quoi l’impact de cette théorie sur la gestion de
l'Entreprise ?

1
 En premier lieu, nous aborderons l’historique de l’apparition des relations humaines. Ensuite, nous
développerons les différents principes et la mise en place de la théorie Y puis enfin nous nous
intéresserons à la question de la différence entre la théorie X et la théorie Y ainsi que son impact sur la
gestion de l’entreprise.

2
Chapitre 1 : L’apparition de l’école des relations humaines :

Section 1 : le contexte historique de l’école de relation humaine :

L’école de relations humaines est apparue principalement à la fin des années 30. Elle étudie
l’attitude des hommes au travail ; leur psychologie et le comportement des groupes de travail. Elle
accorde donc à la dimension humaine de l’entreprise une place essentielle.
Il existe plusieurs facteurs qu’a favorisés l’apparition de l’école des relations humaines :
L’évolution des techniques de production et les transformations qu’elle implique quand a la nature
du travail donne naissance à l’ergonomie. L’ergonomie a pour finalité l’adoption du travail à
l’homme. La psychologie appliquée issue des travaux de Signud Freud fait ressortir l’importance des
facteurs psychologiques sur la productivité de l’entreprise.
La crise de 1929 considérer comme origine pour certain mouvement de constatation contre la
pensée classique et de son rationalisme.
Entre les années 1920 et 1940. Dans les entreprises industrielles américaines ; ont constaté un
« abattement moral » ; une morosité croissante et une « déprime ouvrier » généralise. Ce climat s’est
traduit par un taux d’absentéisme élevé. Une rotation élevée du personnel et une productivité de plus
en plus à la baisse malgré que les contraintes de travail ; les salaires et les avantages sociaux se sont
améliorés à peu près parton en Amérique du moral.
Les premiers auteurs avaient eu une vision limitée en s’intéressant uniquement à l’aspect
quantitatif, à l’homme économique. Ingénieurs de formation, Taylor et Fayol analysent le processus de
production et d’organisation. Sociologue, Weber se penche sur le système d’autorité. Mais aucun d’eux
ne s’intéresse aux ressources humaines. Toutefois, dès les années 30 apparaît l’école des relations
humaines et la notion d’homme social.
Les conceptions assez simplistes de l’école classique en ce qui concerne la motivation ne
convainquait pas les psychologues qui avancèrent que les motivations de l’homme sont bien moins
économiques de ce qui parait. Ainsi, après les deux guerres mondiales, deux courants sur le comportement
apparaissent, et se base sur les idées scientifiques largement influencées par les sciences
de l’organisation qui prenait plus de place dans l’entreprise. Ainsi, l’école des relations humaines en
supposant que les facteurs avancés par Taylor sont insuffisants, vu que l’individu n’est pas un être isolé,
mais plutôt engagé dans des interactions desquelles il en tire des éléments de satisfactions. L’école des
Relations humaines à travers plusieurs expériences et observations, chercha de façon méthodique à dégager
les motivations et les liaisons qui assurent l’adaptation du groupe aux objectifs à atteindre.

Section 2 : Les fondements de l’école des relations humaines :

Les grands auteurs de l'Ecole des Relations Humaines
L’école des Relations Humaines propose divers raisons théoriques interpretant les differences de
productivité entre la test-room et l’atelier global.
Elton Mayo
Elton Mayo (1880-1949) est professeur à Harvard au moment des expériences d'Hawthorne. C'est un
philosophe. Il critique violemment le taylorisme. La direction de Hawthorne fait appel à lui comme
consultant en 1927 pour interpréter les résultats. Il se passionne pour cette expérience qu'il n'a pas
conçue. Il parcourt le monde entier pour parler de ces expériences en tant que validation de ses propres
théories. Pour lui, les facteurs principaux étaient l'attention dont les ouvrières faisaient l'objet et le fait
qu'on les consultait.
Avec ses assistants, Elton MAYO fut appelé afin d’approfondir les études menées par la
WESTERN ELECTRIC COMPANY, et d’en tirer des conclusions et des interprétions. Avant de
procéder à d’autres expériences, MAYO et son équipe, ont fait ressortir des conclusions différentes des
résultats que les équipes de recherches voulaient démontrer. Ainsi, ils ont pu souligner que l’Individu
ne réagit pas à son environnement tel qu’il est mais tel qu’il le perçoit. Les ouvriers sont plus sensibles
à l’attention dont ils sont l’objet qu’à la modification de leurs conditions de travail. Ils se savent
observés, et réagissent en conséquence. Ce phénomène passera à la postérité sous le nom d’
« effet Hawthorne » : en sciences sociales, le simple fait d’observer un phénomène le modifie.
Les ouvriers sont plus sensibles à l’attention dont ils sont l’objet qu’à la modification de leurs conditions
de travail. Ils se savent observés, et réagissent en conséquence. Ce phénomène passera à la postérité sous le
nom d’« effet Hawthorne » : en sciences sociales, le simple fait d’observer un phénomène le modifie.
Pendant la première expérience (celle de l’éclairage), chacun des deux groupes,

1 https://www.memoireonline.com/02/09/1995/Les-ecoles-de-la-theorie-des-organisations.html

4
s’était senti important par suite de l’intérêt que l’on montrait pour leur activité dès lors leur
rendement s’est accru quelle que fut la manière et la quantité de la lumière qui leur fut donnée.
Mayo propose à la Western Electric une nouvelle série de tests.
 L’expérience de Relay Assembly (Test Room) : C’est ainsi qu’est installée une « salle test
d’assemblage des relais » (la fameuse Relay Assembly Test Room, qui passera dans l’histoire de la
sociologie du travail). Les chercheurs sélectionnent deux ouvrières, qui vont elles-mêmes en choisir quatre
autres. Les six femmes sont installées dans une petite salle où elles font le même travail que dans le grand
atelier assembler des relais téléphoniques comportant chacun quarante pièces. Commencée en 1927,
l’expérience durera jusqu’en 1932, mais seuls les résultats des treize premières « périodes » (jusqu’en juin
1929) seront publiés. En effet, à partir de 1930, l’usine est durement touchée par la grande dépression. Pour
chaque « période » des conditions de travail différentes sont définies.
Afin d’isoler l’influence de chaque facteur, on fait varier les temps de repos, la durée de la journée de travail,
le nombre de jours travaillés par semaine, etc., après en avoir débattu avec les ouvrières, qui font elles-
mêmes des propositions. Dans la salle d’essais elles ont le droit de parler entre elles, contrairement aux
règles de l’atelier, et n’ont pas de chef d’équipe. Un chercheur observe et mesure leur production, leur
comportement, leur nourriture, leur temps de sommeil, leur tension artérielle, la température et le degré
d’humidité de la pièce, les défauts des relais fabriqués. Toutes les six semaines, elles ont un entretien avec
l’Ingénieur en chef. Interprétations de l’expérience : Les résultats étaient conformes à ceux de l'expérience
précédente; la production ne cessait d'augmenter même lorsqu'on revenait aux conditions de travail initiales.
On a conclu de ces expériences qui ont été poursuivies, que plus que les conditions matérielles de travail,
ce sont les conditions sociales qui influencent la productivité, que la rémunération n'est pas la seule forme
de motivation et que la participation, la coopération et la discussion au sein du groupe de travail ont une
incidence déterminante sur le comportement. Par ailleurs on a déduit que c’est l’attention que porte
l’encadrement à ces ouvrières, l’ambiance de leur groupe de travail, le fait qu’on les écoute et qu’elles sont
impliquées dans l’expérience qui améliore le niveau de productivité. Mayo attache aussi beaucoup
d’importance à ce qu’il appelle « la situation globale » de chacune d’entre elles : sa santé, ses relations avec
sa famille, etc. Ce sont donc les méthodes et le style de management qui font la différence. Cette conclusion
amène l’équipe de Harvard à monter un programme d’assistance et de conseil destiné au personnel
d’encadrement, qui démarre en 1936 et fonctionnera pendant plus de vingt ans.

5
  Expérience des interviews :

Mayo voulait découvrir l’attitude du personnel envers les cadres dirigeants. Les résultats devaient
constituer la base d'un programme d'entraînement bien structuré pour les directeurs généraux et les
superviseurs. Mayo ne s'intéressait pas à ce que l'employé interviewé racontait sur les faits mais il
s'intéressait plus aux symptômes, indiquant des problèmes imperceptibles. L'interview devait être pour
les employés un moyen de libérer le trop-plein et de leur donner le sentiment que la direction était
attachée à son personnel. Cela stimulerait les employés à travailler avec plus de concentration ce qui à
son tour augmenterait la productivité. Ces 13.000 interviews ont eu peu de résultats concrets
 Interprétations de l’expérience :
 Le simple fait que l’individu se sache observé modifie son comportement. L’augmentation de la
productivité se réalise quand les ouvriers ressentent l’intérêt qu’on leur porte. Cela n’a donc rien à
voir avec les conditions matérielles.
 Mise en évidence des relations impersonnelles à l’intérieur du groupe. La relation intra groupe, la
cohésion et la relation avec le responsable du groupe favorisent la hausse de la productivité.
 La cohésion et les bonnes relations s’obtiennent en passant du système classique de supervision à
un système plus souple. Ce qui importe est l’aspect émotionnel et non l’autorité (s’oppose à Taylor).
 Peu importe la méthode de travail.
 La motivation réelle est l’affectivité.

 Eléments explicatifs selon Mayo : Elton Mayo explique les changements intervenus pendant ses
expériences Hawthorne à travers six variables psychosociologiques :
 Le commandement : Le dialogue concernant leurs conditions de vie de travail a permis de passer
d'un style autoritaire à un style plus participatif qui a amené une attitude plus confiante envers
l'encadrement ;
 Lestatut social : ces jeunes ouvrières, du fait du rôle qu'on leur a demandé de jouer, l'échange
permanent d'informations avec le responsable de l'expérience, ont pris conscience de leur importance
: elles ont été traitées en adulte ; on a fait appel à leur intelligence.
 La cohésion de groupe : l'entente, l'amitié dans le groupe, le plaisir d'être ensemble, ce que le
travail parcellaire ou à la chaîne ne peut pas permettre.
 Les objectifs du groupe : il était motivé pour participer à cette recherche et avait le sentiment de son
utilité sociale.
6
 Le leadership informel : les dialogues intra groupes au sujet de l'organisation interne au groupe
avait donné naissance à un processus d'influence très marqué, en dehors de tout grade.  Le sentiment
de la sécurité de son emploi : qui était meilleur pour les membres de ce groupe que pour l'ensemble du
personnel de l'entreprise dans une période de crise économique. Cette découverte du besoin social
d’intégration dans un groupe de travail élémentaire est à la base de nombreux courants. L’un d’eux se
concrétisera par la formation humaine des cadres et agents de maîtrise. Devenu "psychologue
conseiller", l’agent d’encadrement doit adopter le style démocratique d’animateur d’équipe. L’école
des relations humaines aboutira à l’utopie de la coopération amicale sans tenir compte des
phénomènes liés à l’organisation.

Abraham Maslow :
Né à Brooklyn, New York, Maslow est le fils d'immigrants russes juifs qui se sont
installés aux États-Unis. Il étudia à l'Université de Wisconsin où il obtint son doctorat depsychologie
en 1934. Il a enseigné dans plusieurs universités (Brooklyn College, BrandeisUniversity) et a présidé
l’American Psychological Association à la fin de sa vie. Il a écrit denombreux articles. Ses deux
principaux livres sont Motivation and Personality (1e édition1954, édition définitive 1970) et The
Farther Reaches of Human Nature (1e édition posthume1970, traduit en français en 2006 sous le titre
Être humain).
Maslow définit l’être humain comme un tout présentant des aspects physiologiques Psychologiques,
sociologiques et spirituels. Chacun de ces aspects est relié à certains besoins humains. Selon lui, ce sont
les besoins qui créent la motivation. Maslow a schématisé la hiérarchie des besoins à l’intérieur d’une
pyramide à cinq paliers. Selon lui, la satisfaction d’un besoin ne peut être réalisée que si les besoins de
niveau inférieur sont eux-mêmes satisfaits. Ainsi, un individu ne peut se sentir en sécurité que si les
besoins de niveaux inférieurs sont eux-mêmes satisfaits.
Maslow a d'abord cherché à justifier la théorie Y : elle fonctionnait mal dans l'absolu,
faute de répondre aux besoins d'encadrement structurel et de sécurité de certains salariés.Dans une
entreprise qui croit en leur autonomie, les personnes sont aussi en attente de cadreset d'assurances.
Maslow s'est donc aperçu de la complexité parfois contradictoire des besoins. Pour
mieux en rendre compte, il s'est efforcé d'intégrer dans un même modèle des vérités partielles puisées
chez Freud, Adler, Jung et d’autres. Sa théorie repose sur une hiérarchie des besoins (physiologiques,
de sécurité, d'appartenance, d'estime et de réalisation de soi). Une fois satisfaits les besoins

7
psychologiques fondamentaux (chaleur, nourriture), une fois garanti le besoin d'évoluer dans un
environnement sûr et structuré (offrant un abri, de la protection, de la stabilité), les besoins supérieurs
d'amour (l'acceptation par les autres, l'affection), d'estime (le pouvoir, le prestige, la responsabilité) et
de réalisation du potentiel peuvent être à leur tour satisfaits. Chez Maslow donc, la réponse à un besoin
en fait émerger d'autres situés à des niveaux plus élevés. L'homme n'est pas qu'instinctuel. Il a des
besoins supérieurs qui sont moins tangibles, plus vastes. Ces besoins engendrent des motivations,
raisons que l'individu se donne d'agir.
Tandis que Mayo avait une vision simpliste de l'homme comme individu social, Maslow part de"
l'idée que les adultes veulent se développer dans leur travail. L'homme n'envisage pas seulement la sûreté
d'être membre d'un groupe mais surtout l'épanouissement et je développement de ses capacités. Maslow
montre l'insuffisance des seules incitations instrumentales (les rétributions financières ou matérielles),
témoignant par ses travaux que d'autres aspirations existent, "relevant de phénomènes de cohésion des
collectivités de travail ou encore d'accomplissement de soi" (Moisdon , 1997).

Figure 1 : pyramide de Maslow.

8
Besoins physiologiques : Ces besoins sont ceux qui sont nécessaires à la survie d’une personne. Ils sont
obligatoires car boire, manger, respirer, dormir, … sont indispensables. Ces sont donc des
besoins/produits reliés au fonctionnement du corps humain2.
Besoin de sécurité : C’est un besoin de se protéger contre les agressions d’ordre physique,
psychologique et économique. Se sentir en sécurité et maîtriser les choses. Il s’agit de la sécurité des
revenus ou ressources, de la stabilité familiale, de la santé, ….
Besoins d’appartenance : Besoin d’être aimé par les autres, d’être accepté et d’appartenir à un groupe.
C’est la peur de la solitude qui apparaît et donc les personnes veulent avoir un statut, être un composante
d’un groupe.
Besoins d’estime de soi : C’est le sentiment d’être utile et d’avoir de la valeur. Le besoin de se faire
respecter et d’être capable d’influencer les autres.
Besoin d’autoréalisation : Ce besoin est lié au développement des connaissances. Il s’agit ici de révéler
son propre potentiel créateur, la personne cherche à s’accomplir. La personne veut résoudre des
problèmes complexes, elle a un besoin de communiquer.

Frederick Irving Herzberg3

F. Herzberg réalisa entre les années 50 et 70 de nombreuses études, réalisées sur le terrain,
afin de déterminer avec précision quelles sont les motivations de l'homme et quelles conditions faut-il
réunir pour que l'homme s'épanouisse dans son travail.
Ses travaux l'on conduit à une découverte importante en matière de psychologie du travail :
Les circonstances qui conduisent à la satisfaction du travail sont différentes de celles qui conduisent à
une insatisfaction. En d'autre terme ce n'est pas parce que l'on va supprimer les causes d'insatisfaction
que l'individu sera satisfait. (Et vice-versa).
Des travaux plus " fins " permirent de mettre en lumière que, d'une façon générale, les facteurs de
mécontentement étaient surtout liés à l'environnement et que les facteurs de satisfaction étaient ceux
qui permettaient un développement personnel, une considération du travail accompli. Il faut donc "

enrichir " le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de motivation, tout en améliorant
l'environnement des salariés.

2 Les besoins de l’homme ,essai d’après abraham maslaw par jean-frederic bergen
3
Frederick Herzberg, Le travail et la nature de l'homme, Entreprise Moderne d'Edition, 1971.

9
 Il est donc l'inventeur de " l'enrichissement des tâches ", et même si cette notion est aujourd'hui
contestée, il est néanmoins vrai que certains ressorts psychologiques mis en lumière par Herzberg
demeurent des pierres angulaires de la psychologie du travail4.
Nous pouvons considérer que la théorie d’Herzberg s’inscrit dans la continuité de celle de
Maslow. Herzberg énonce que les facteurs d’hygiène agissent sur les besoins primaires et que les
facteurs de motivation complètent les besoins secondaires.
Néanmoins, bien qu’elles soient complémentaires, ces deux théories sur la motivation recèlent de
différences. Par exemple, d’après Maslow, les besoins primaires, semblables aux facteurs d’hygiène,
peuvent être sources de satisfaction, alors que selon Herzberg, les facteurs d’hygiène n’agissent pas en
tant que motivateurs. Par ailleurs, ces deux théories divergent par leurs applications. En effet, celle de
Maslow serait plutôt utilisée dans les pays en voie de développement, où l’argent est davantage un
facteur de motivation. Au contraire, celle d’Herzberg conviendrait mieux aux pays riches, pour qui
l’argent est de moins en moins à l’origine de la motivation au travail.

Section3 : Les actions recommandées de l’école RH

Cette école psychologique va élaborer un ensemble de recommandations destinées à l’ensemble des
acteurs de l’organisation que sont :
Former les chefs au commandement : afin qu’ils puissent donner des ordres ; savoir écouter leurs
collaborateurs ; apprendre les concepts psychologique fondamentaux ; les former à la discussion des
groupes « training groups ; T-groups » ; renvoyer les chefs la perception de leurs subordonnées.
Considérer les ouvriers dans leur vie globale en mettant à leur disposition des experts psychologique.
Des assistantes sociales pour les écouter ; créer des garderies d’enfants à bas âge. Organiser des centres
de vacances ; organiser des loisirs culturels et sportifs ; développer des œuvres sociales.
Concevoir des postes de travail non tayloriens en élargissant le travail ; l’enrichir ; augmenter la
polyvalence ; créer des équipes autonomes ; définir l’organisation avec les opérateurs.

Améliorer l’information ; la pédagogie ; la présentation afin de lutter contre les éventuels conflits qui
peuvent naitre d’un, manque d’information. Cette amélioration peut se faire en créant un journal d
»entreprise ; créer des lieux de discussion informelle comme cafétéria ; salle de repos ; organiser des
réunions d’informations.

4 Herzbeq et les theories du contenu motivationnel par piere laurt claree ;IAE -USTL .2002
1
Améliorer l’information ; la pédagogie ; la présentation afin de lutter contre les éventuels conflits qui
peuvent naitre d’un, manque d’information. Cette amélioration peut se faire en créant un journal d
»entreprise ; créer des lieux de discussion informelle comme cafétéria ; salle de repos ; organiser des
réunions d’informations.
Créer un service fonctionnel des relations humaines : comme pour les tayloriens il faut créer un service
fonctionnel pour prendre en charge tous les problèmes concrets détectes par la théorie. Ce service
fonctionnel est la direction des ressources humaines ; ancien « service personnel ».
Le mouvement des relations humaines apparait donc comme un système de gestion social de
l’entreprise qui va être le précurseur de ce que sera tardivement la gest ion des ressources humaines.
Cependant il faut noter que nouveau système n’apporte rien de nouveau quant à l’organisation
scientifique de travail dans l’entreprise. De ce fait ; ce mouvement ; en se limitant à proposer de
meilleurs conditions de travail ; une augmentation du salaire ou de meilleurs relations d’ambiance ; ne
s’attaque pas aux problèmes fondamentaux de l’épanouissement au travail ; à la structure de
l’entreprise. Il ne remet pas fondamentalement en cause la prééminence de la direction générale(donc
la division verticale de travail) et ; n’est pas en ce sens ; une véritable contradiction du système

taylorien5.

5 https://www.memoireonline.com/12/13/8153/m_Gestion-des-ressources-humaines0.html
10
Chapitre 2 : la présentation et la mise en place de la théorie Y

Section 1 : l’émergence et les principes de la théorie Y

Les théories X et Y sont des théories développées dans les années 1960 par Douglas Mc Gregor et
utilisées en ressources humaines et en comportement organisationnel. Les deux théories s'opposent
entre elles. La première suppose que l'homme n'aime pas travailler, la seconde affirme le point de vue
inverse. Ces deux théories sont issues d'observations empiriques et sont formulées de manière à rendre
compte des comportements observés dans les organisations, selon les postulats des dirigeants.
D. McGregor avance que la théorie y et le style de gestion qui en résulte sont plus adaptes a la nature
humaine car la théorie en question donne la possibilité a l’encadrement d’innover, de découvrir de
nouveaux moyens d’organiser et de diriger l’effort humain.

1.1 Les limites de la théorie x

Mac Gregor est l’un des premiers à rejeter globalement le techniques de management qui reposent sur
la théorie classique (qu’il appelle théorie x) t cela pour les raisons suivantes :
-la théorie classique est bâtie sur des modelés (armée ;églises …) qui ne sont plus du tout adaptés aux
réalités de l’entreprise moderne.
- la théorie classique ne tient pas compte de l’influence du milieu dans laquelle elle évolue.
-la théorie classique a pour pivot central la notion d’autorité alors que ce concept n’est qu’un outil
,parmi d’autre ,du management et de la motivation.

1.2 Définition de la théorie Y

La théorie Y est une synthèse d’observations empiriques et postulat des dirigeants sur le comportement
d’acteurs internes, accompagnée d’une analyse de l’impact du mode de gestion et de l’ambiance du
travail sur les ressources humaines.
En effet, la théorie Y suppose une amélioration perpétuelle de la nature des relations qui règnent entre
les employés, la création d’un environnement qui incite l’engagement autour des objectifs de
l’organisation, en leur fournissant des occasions de pratiquer leur esprit d’initiative et d’auto direction
mais aussi en adoptant des attitudes positives et encourageantes de la part des supérieurs ou encore «
stratégie par intégration et autocontrôle ».
La Théorie Y postule que les individus ont, en réalité, psychologiquement besoin de travailler pour la
satisfaction matérielle procurée tout comme l’accomplissement personnel, la créativité et les
responsabilités recherchés. Le contrôle externe et la menace de sanction n’étant pas les seuls moyens
pour obtenir l’adhésion du personnel, l'homme peut se diriger et se contrôler lui-même pour atteindre
les objectifs dont il est responsable.6
Selon Mc Gregor, le gestionnaire sous l'angle de la théorie Y traite ses subalternes d'une manière
démocratique : la manière dont une organisation est dirigée résulte directement de la conviction de ses
dirigeants : "derrière chaque décision de commandement ou d'action, il y a des suppositions implicites
sur la nature humaine et le comportement des hommes.". Le contrôle, parce qu’il fait appel aux notions
d’objectifs et de mesures de la performance, met en jeu des caractéristiques essentielles du
comportement de l’homme. Le style de contrôle a des implications fondamentales sur la situation faite
aux divers acteurs qui évoluent dans l’entreprise, à tous les niveaux hiérarchiques. L’efficience et le
leadership ne sont pas des données innées, elles sont fonction du climat des relations au sein de
l’organisation.
les assomptions de la théorie Y mettent en avant le rôle de la direction dans la découverte du moyen de
réaliser le potentiel représenté par les ressources humaines. Si celle-ci présente des problèmes (paresse,
faible esprit d’initiative,…), la cause est à rechercher dans les méthodes d’organisation et de contrôle :
"Il n’y a pas de mauvais soldats, il n’y a que de mauvais chefs."

1 .3 les principes de la théorie Y7

La "théorie Y" est alors, une théorie de mise en valeur des ressources humaines qui suppose les
postulats suivants :
Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s'amuser et se reposer.
Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens.
L'individu sera capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation.
Si un travail apporte des satisfactions, alors l'engagement envers l'organisation s'améliore.
L'homme moyen est capable d'apprendre.
Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en plus il recherche les responsabilités.
Beaucoup d’hommes sont capables de faire preuve de créativité dans une organisation L'humain a besoin
du travail pour se développer. L'humain est motivé par le désir de se réaliser pleinement.
Il est préférable de laisser les gens s’auto-organiser.

6 Théories des organisations, didier coccolo .professeur d’économie et gestion au lycée saint -exupery
7
Doglas Mc Gregor la dimension humaine de l’entreprise, page 13

12
Douglas McGregor a aussi mis l’accent sur l’importance du groupe dans la pérennisation d’un climat
sain de travail et a définit les caractéristiques permettant de distinguer un "groupe efficace" d’un
"groupe inefficace":

Une des raisons principales du mauvais fonctionnement d’un groupe est la peur du conflit et l’hostilité
qui entraînent des comportements négatifs. L’efficacité du groupe ne dépend pas seulement de son
leader mais du comportement habile et compréhensif des membres du groupe.
L’"atmosphère" dégagée par le groupe, est confortable, détendue et sans aucune rigidité perceptible.
Les membres semblent impliqués et intéressés par leur travail.
Chacun participe aux discussions. Il n’y a pas de déviation de sujet lors de la discussion.
L’objectif du groupe, discuté par tous les membres, est rendu intelligible pour chaque membre du
groupe.
L’individu n’a pas peur de faire preuve de créativité lors des discussions. Chacun écoute avec attention.
Alors, la théorie Y suppose une amélioration perpétuelle de la nature des relations qui règnent entre les
employés, la création d’un environnement qui incite l’engagement autour des objectifs de
l’organisation, en leur fournissant des occasions de pratiquer l’esprit d’initiative et d’auto-direction
mais aussi en adoptant des attitudes positives et encourageantes de la part des supérieurs ou encore «
stratégie par intégration et autocontrôle ».
Mc Gregor suppose que les individus aligneront leurs contributions (auto-direction) et
s’autocontrôleront dès lors que les objectifs qui leurs sont assignés ont du sens pour eux.

Section2 :les conséquences et les avantages et les limites de la théorie Y :

2 .1 Les conséquences de la théorie Y :

Dans « The Human Side of Enterprise »8 McGregor montre comment la théorie Y affecte la
gestion des promotions et des salaires et le perfectionnement des gestionnaires efficaces.

De ce fait on déduit que la théorie Y a des conséquences à la fois sur :


Les Ressources Humaines.

Le système de gestion

8 Mc GREGOR D., La Dimension Humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars, 1974.

13
 Des conséquences sur les Ressources Humaines :

La théorie Y est un type de management participatif. Elle introduit un système vertueux dans lequel
: L'organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle.
L'émergence de comportements individuels en utilisant cette liberté supplémentaire pour mieux
s'impliquer dans le travail.
Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu'à les
rechercher. Développer La capacité d'exercer l'imagination, l'ingéniosité et la créativité dans la
solution des problèmes d'organisation.
Améliorer la motivation des employés, ils contribuent davantage à l'organisation car ils sont
considérés comme responsables et employés de valeur.
Augmentation de la productivité de chaque personne grâce à l’augmentation des salaires. Mc
Gregor suppose que les individus aligneront leurs contributions (auto-direction) et
s’autocontrôleront dès lors que les objectifs qui leurs sont assignés ont du sens pour eux.

Liberté
d'action
Théorie Y controle de
soi

initiative et
sens de application au

résponsabilité travail

Schéma 2 : Cercle vertueux de la théorie Y

14
Des conséquences sur le système de Gestion :

Une organisation peut appliquer les principes la théorie Y de gestion scientifique pour améliorer
la motivation des employés :

La décentralisation et la délégation :
Si les entreprises de décentraliser le contrôle et réduire le nombre de niveaux de gestion, les
gestionnaires auront plus subordonnés et, par conséquent seront contraints de déléguer certaines
responsabilités et prendre des décisions pour eux.
Gestion participative :

La consultation des travailleurs dans le processus de prise de décision des robinets de leurs capacités
créatrices et leur offre un certain contrôle sur leur environnement de travail.
Avoir des objectifs de l'ensemble des salariés et participer au processus permettant d'évaluer dans quelle
mesure ils étaient satisfaits.

2.2 Le Management Participatif :

Le principe central d`organisation qui découle de la théorie X est diriger et contrôler par l`exercice de
l`autorité, ce qu`on appelle « le principe d`échelons ».Le principe central qui découle de la théorie Y est
celui d`intégration : c`est à dire la création de conditions telles que les membres de l`organisation puissent
atteindre leurs propres buts avec le plus de succès en dirigeant leurs efforts vers la réussite de l`entreprise.
Cette intégration peut s`exprimer par la participation de l`employé dans l`élaboration des idées, la façon de
les exécuter et en dernier ressort la résolution des problèmes dans le cas échéant.
a) Définition du Management Participatif :
Se fonde sur le principe que le personnel est d`avantage motive lorsqu`il participe aux décisions qui
concernent l`entreprise. C`est un mode d`animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite
leur engagement et leur contribution a l`innovation permanente et au progrès des performances de
l`entreprise. En cohérence avec les objectifs de l`entreprise, il s`appuie sur la prise en compte des attentes
et des aspirations des membres du personnel. Le Management participatif consiste donc a
appliquer les relations humaines au sein de l`entreprise. Le Manager de type participatif va consulter
ses salaries, discuter du problème avec eux puis une décision en commune sera prise. Il en résulte la
naissance d`une véritable culture d`entreprise ou deux valeurs sont respectées : le respect de chacun et
l`égalité des chances du fait que les organisations

15
modifient leur style de management et leur mode de contrôle en donnant plus de responsabilités et
d`initiatives aux membres.

Le management participatif est un concept de gestion qui incite le personnel à contribuer aux projets
d’entreprise susceptibles d’apporter des améliorations en termes d’innovations et de progressions des
performances.
C’est une culture d’entreprise qui encourage le dialogue, la communication, le respect des autres, la
délégation de pouvoir et surtout l’égalité des chances. Une politique qui encouragera tous les salariés
de participer à tout projet en osant émettre leurs avis. Le
manager participatif va consulter ses employés, discuté du problème s’il s’agit de cela pour une prise
de décision commune.
b) Intégration du personnel et sa motivation :

En fait, le succès de la mise en œuvre de tout programme de motivation, favorisant la participation

nécessite respectivement :

*Un engagement inconditionnel de la Direction : l`adoption d`un style de Management participatif est
difficile à accepter par les cadres dirigeants qui trouvent une difficulté de renoncer à leurs rôles et leurs
pouvoirs traditionnels.
Evaluation de la performance : A ce sujet, MATSUSHITA9 président de MATSUSHITA ELECTIC,
déclarait en 1979 « nous allons gagner et l`occident industriel va perdre »Vous n`y pouvez pas grand-
chose parce que c`est en vous-même que vous portez votre défaite .Vos organisations sont Tayloriennes
,mais le pire c`est que vos têtes le sont aussi ».Pour MATSUSHITA ,l`intelligence de quelques
technocrates n`est plus suffisante pour relever les nouveaux défis économiques et technologiques. Ce
qui est demande c`est l`intelligence de tous les membres.
* L`évolution de la structure vers des modèles d`organisation transversale : la hiérarchisation
autocratique très formalisée n`est pas un facteur de motivation du personnel. A cet effet, il faut renverser
les barrières entre services. Les membres des services techniques, des services commerciaux et des services
de production doivent travailler en équipe pour prévoir les problèmes qui peuvent apparaitre au cours de la
réalisation et l`utilisation des produits. Certaines organisations ont inverse la pyramide hiérarchique :c`est
désormais la direction qui est appelée a fournir son soutien au personnel .A ce titre

9 Management concept and practice ,Boston ,Allyn and Bacon 1986 Mondy ,Sharplin page 43

16
,GILINIER et PUMIR10 soulignent que « l`organigramme a l`envers, c`est celui qui donne de larges
initiatives et responsabilités d`action aux cellules placées aux contacts des clients ou aux centres de
profits par clientèles ».L`évolution de la structure peut aussi conduire a l`adhocratie de MINTZBERG
(ou organisation innovatrice :correspond a une structure fluide ou la coordination s`opère par ajustement
mutuel au moyen de la communication informelle. Elle concerne des activités tournées vers l`innovation
avec des personnels hautement qualifiées).
* La sensibilisation du personnel et son adhésion aux objectifs de l`organisation : la motivation des
niveaux hiérarchiques inferieurs ne peut s`effectuer que par la reconnaissance de leur position comme
étant importante et leur rôle comme primordial pour la survie et la prospérité de l`organisation. La
motivation du personnel peut s`effectuer par une série d`actions qui peuvent être résumées ainsi Les
compagnes ponctuelles de motivation Il s`agit de deux mesures :

La première concernant l`amélioration continue : consiste à aider e personnel a mieux travailler,
à montrer les points sur lesquels il doit se corriger et suggérer même pour améliorer la qualité de son
travail.

La deuxième axée sur la « la pro gonade » : destine à attirer l`attention, éveiller l`intérêt et
convaincre de la nécessité d`agir.
*les programmes de participation aux activités : Plusieurs moyens peuvent servir aux entreprises pour
gérer la participation de leurs personnels exécutants, On cite :

L`autonomie et auto contrôle : la participation vise à donner plus d`autonomie aux groupes dans
la mesure où, dans les formes de management participatif, ils deviennent responsables d`une certaine
production. L`autonomie est donc un facteur primordial pour le développement de la participation. Le
principe d`autonomie est un principe d`efficacité et de développement, la réussite demande en effet
rapidité, compréhension et surtout innovation, c`est ainsi que l`on devient meilleur.

Politique de formation : Pour participer, il faut un certain nombre de compétences. Les
nouvelles taches comme la récolte, le traitement et la diffusion de l`information.
L`animation de réunions, ect…demandent une formation spéciale. Les formations les plus adéquates
sont celles qui utilisent les techniques de dynamique de groupe, de gestion de l`information et de
communication ou de résolution de problème.

Organisation par équipes : Dans une organisation par équipes, chacun des directeurs
fonctionnels travaillent en équipe avec son personnel qui doit être écoute, respecte par les autres,

10
What is Total Quality control The japenese way Prentice Hall 1981 Traduction francaise page 80

17
participer aux débats internes, être responsable, être protège, enrichir les taches et enfin renforcer
l`esprit collectif.

La communication : la communication interne est la plus importante concernant le management
participatif car elle sensibilise la personne aux enjeux de l`entreprise : elle restaure la confiance autour d`une
identité de l`entreprise Tous connaissent l`entreprise et tous sont informes de façon adaptée.

La responsabilisation : une nouvelle répartition des taches se met en évidence, On parle de rotation
des postes. Cette méthode consiste à inter changer les opérateurs de différents postes afin de rompre la
monotonie. L`ouvrier apprend plusieurs taches et devient polyvalent. Il sera ainsi responsable de son travail,
prendra des initiatives, s`auto contrôlera et aura le droit a l`erreur pour en comprendre les raisons et éviter
leur retour. C`est une nouvelle forme d`organisation du travail dans la mesure ou le salarie se retrouve avec
plus de taches a effectuer auparavant. Il est charge du contrôle, du déroulement du travail, de la qualité du
produit et dans certains cas de l`entretien des instruments de travail.

2. 3 Les avantages de la théorie Y :

La méthode du management participatif satisfait aussi bien les dirigeants que les salariés, en effet,
cette méthode apporte la satisfaction des besoins de chacun. a. Les avantages pour les salariés

Dans un premier temps, le management participatif satisfait les nouveaux besoins fondamentaux
des salariés, c'est à dire les besoins de sécurité, d'établissement de liens sociaux, d'estime et
d'accomplissement de soi. Il rend l'entreprise plus humaine, plus sociale et accorde aux salariés une
plus grande autonomie ainsi qu'un droit à la parole. Le management participatif apporte ainsi la
reconnaissance du salarié.
La délégation du pouvoir responsabilise le salarié et favorise ainsi son développement personnel,
c'est à dire qu'elle lui permet la réalisation de soi.
De plus, ce style de management vise une égalité des chances ainsi que le respect de chacun.
L’implication de l'ensemble des partenaires entraîne une modification significative des facteurs
humains (considération, épanouissement, implication, ambiance, ..), et donc de la vie interne de
l'entreprise. Elle se traduit par une plus grande mobilisation, la motivation, la cohésion et l'esprit
d'équipe.

18
C'est ainsi que le management participatif, à travers chacune de ces valeurs, contribue à une meilleure
motivation des salariés.
b. Les avantages pour l'entreprise :
La mise en place d'un management participatif modifie les relations et les rapports au quotidien
entre les différents acteurs (patron, managers, salariés) dans la mesure ou chacun trouve une place dans
un mode coopératif, les choix stratégiques ou les évolutions nécessaires prennent en compte les réalités
et non simplement les rapports "moulinés" par le management. Ces choix sont alors plus réalistes. Cette
performance accrue,
cette plus grande efficacité rend l'entreprise apte à s'adapter rapidement, à améliorer sa réactivité par
rapport au marché, à maîtriser le pilotage des actions, à mettre en œuvre rapidement ses décisions.
L'ensemble de l'entreprise est responsabilisé par la gestion des compétences et des potentiels
humains, la délégation, la nécessité de transmettre etc. Elle devient alors "entreprise apprenante" pour
l'intérêt de tous.
Le management participatif implique évidemment la participation des salariés, cela permet donc
une fusion des différents points de vue pour ainsi rechercher les solutions optimales aux problèmes
posées. Ce management est aussi un moyen de gagner la confiance des salariés ainsi qu'un moyen
d'avoir l'accord des salariés par rapport aux objectifs. Une implication plus grande des salariés résulte
de ce management, ainsi que la diminution des conflits, les salariés ont donc une meilleure intégration
à l'organisation.
De plus, le management participatif implique l'augmentation de la productivité étant donné qu'il
augmente l'efficacité des équipes. Les salariés sont plus volontaires puisqu’ils sont plus motivés.
Enfin, le management participatif renvoie une bonne image de l'entreprise.

2. 4 Les limites de la théorie Y :

a. Problème de temps et de coût :
La participation demande du temps et peut coûter cher à l’entreprise. Faire participer tous les
collaborateurs de l’entreprise, à la résolution d’un problème par exemple, peut s’avérer inutile et
coûteux à l’entreprise car les ressources mobilisées ne détiennent pas forcément l'information pertinente
et/ou l’intérêt à la résolution de ce problème.
b. Résistance du personnel :
Tout l’art est de savoir jusqu’à où souhaite-on faire participer les collaborateurs Le management
participatif n’est pas accepté de la même manière par tout le monde, certaines personnes n’éprouvent

19
pas le besoin ni l’envie d’une participation plus grande dans leur travail. Certains collaborateurs
peuvent donc faire résistance à la mise en place d’un management participatif.
c. Remise en cause des structures formelles de l’entreprise :
Avec l’introduction des formes plus participatives dans le management, des changements sont à
opérer au niveau des relations hiérarchiques. La participation des collaborateurs introduit plus
d’autonomie, favorise l’émergence de leaders naturels et nécessite un recadrage des responsabilités de
chacun.
La conception de l’activité de supérieur hiérarchique est revue : anciennement seul responsable de la
gestion, de la motivation, du contrôle et de la coordination, il partage dès lors ses responsabilités et son
pouvoir de contrôle.
d. Incapacité d'adaptation aux situations de crise : Les situations de crise ne permettent pas l’utilisation
de la participation. Certaines circonstances exigent une prise de décision autoritaire. C’est ce qu’on
appelle le management de crise. L'incertitude à laquelle le manager doit faire face suppose qu’il
démontre la légitimité de son statut en prenant les rênes de l’entreprise. 11
Le courant managérial dans lequel s'illustre le management participatif s'inscrit dans l'évolution
sociale et économique de ces vingt dernières années. Le management participatif est donc une forme
évoluée de gestion du potentiel humain dans l'entreprise.
En effet, ce style de management résulte de l'importance accordée aux besoins des salariés et
attache une importance particulière à ce que les salariés participent à la vie de l'entreprise afin de les
impliquer dans l'entreprise.
Loin d'être une théorie, le Management Participatif est le levier permettant la mise en place des
outils itératifs du changement.
Cependant, même si l'émergence de la notion de participation a été décisive dans le management
des organisations, elle passe sous silence certaines réalités de l'entreprise tels que la divergence entre
objectifs individuels et objectifs organisationnels ou la nécessité des conflits dans certaines
circonstances.
De plus, la mise en œuvre d'un management participatif ne dépend plus du bon vouloir d'un
dirigeant, c'est devenu une obligation imposée par les nouvelles conditions économiques.

11
Enregle et Thietart ;précis de direction et de gestion éditions d`organisation 1985 page 110

20
 Le management participatif illustre donc la réalité selon laquelle une entreprise se
développe à travers les hommes qui la composent et non pas seulement à travers les technologies qu’elle
applique

Section 3 : La différence entre la théorie X et la théorie Y

21
 Tableau de comparaisons

Base de Théorie X Théorie Y

Comparaison
Sens La théorie X est une théorie de la La théorie Y est une théorie avancée
motivation, qui implique une supervision dans laquelle il est supposé que les
et un contrôle élevés des subordonnés et travailleurs sont autonomes et
un plus grand degré de centralisation. motivés pour leur croissance et leur
développement et participent
activement à la prise de
Décision.
Travail N'aime pas le travail Le travail est naturel
Ambition Peu ou pas d'ambition Très ambitieux
Responsabilité Evite les responsabilités. Accepter et rechercher la responsabilité.
Style de Autocratique Démocratique
Leadership
Direction Une direction constante est requise. Peu ou pas de direction est nécessaire.
Contrôle Serré Indulgent
Autorité Centralisé Décentralisée

Motivation Absent Présent

Personnelle
Met l'accent sur Besoins psychologiques et Besoins sociaux, besoins d'estime et
besoins de sécurité besoins de réalisation de soi. ²^p

22
 Schéma 2: la différance entre la théorie X et Y

1.3Principales différences entre la théorie X et la théorie Y

Les points donnés ci-dessous sont importants en ce qui concerne la différence entre la théorie X et la
théorie Y :
McGregor propose la théorie X, qui indique un ensemble d'hypothèses selon lesquelles un travailleur
moyen est motivé pour satisfaire ses propres besoins et non pour contribuer à la réalisation des objectifs
de l'organisation. Inversement, la théorie Y repose sur l'hypothèse selon laquelle un être humain moyen
est motivé par la croissance et le développement et contribue à la réalisation des objectifs
organisationnels.
La théorie X suppose qu'un employé n'aime pas le travail, tandis que la théorie Y présuppose que le
travail est naturel pour les employés.
Theory X dit que les employés ne sont pas ambitieux, alors que les employés sont très ambitieux, dit
Theory Y.
Selon la théorie X, il a été déduit que les gens n’aimaient pas prendre des responsabilités et les évitaient
dans la mesure du possible. D'autre part, la théorie Y en déduit que les gens acceptent et recherchent la
responsabilité.12

12
Chohmann.free.fr
23
Le style de leadership adopté par la direction, dans le cas de la théorie X, est autocratique. Par
contre, le style de leadership démocratique est adopté dans le cas de la théorie Y.

En théorie, on suppose que les employés ont besoin d’une supervision et d’une direction
constantes. En revanche, en théorie, on suppose que les employés n’ont pas besoin de beaucoup
de supervision pour mener à bien leur tâche, mais aussi pour atteindre leurs objectifs
organisationnels.
La théorie X se caractérise par un contrôle externe strict sur les employés, tandis que la théorie
Il se caractérise par une clémence en matière de contrôle.
Selon la théorie X, il y a une centralisation complète de l'autorité, dans l'organisation, c'est-à-
dire que le pouvoir appartient aux plus hauts dirigeants. À la différence de la théorie Y, la
décentralisation de l'autorité est présumée, ce qui implique la participation des employés à la
gestion et à la prise de décision.
L'élément de motivation personnelle est absent, selon la théorie X, mais présent dans la théorie
Y.
Sur la base de la théorie X, les employés insistent sur les besoins psychologiques et les besoins
de sécurité. En revanche, sur la base de la théorie Y, les employés se concentrent sur les besoins
sociaux, les besoins d'estime et les besoins de réalisation de soi.13

13
idem

24
 Conclusion

On constate que le style le plus efficace et le plus adapter est le style Y parce que
cette théorie Y implique les employés dans le travail et dans le processus de gestion
de l’entreprise et aussi la théorie Y postule dans les individus ont, en réalité
psychologiquement besoin de travailler pour la satisfaction matérielle procurée tout
comme l’accomplissement personnel. La créativité et les responsabilités recherchées.
Le contrôle externe et la menace de sanction. N’est tout pas les seuls moyens pour
obtenir l’adhésion du personnel. L’homme peut se diriger et se contrôler lui-même
pour atteindre les objectifs dont il est responsable.

25
 Bibliographie et webographie

 https://www.memoireonline.com/02/09/1995/Les-ecoles-de-la-
theorie- des-organisations.html

 Les besoins de l’homme, essai d’après Abraham Maslaw par Jean-Frederic Bergen

 Frederick Herzberg, Le travail et la nature de l'homme, Entreprise Moderne d'Edition,

1971.

 Herzbeq et les théories du contenu motivationnel par pierre laure claire ;IAE -USTL
.2002

https://www.memoireonline.com/12/13/8153/m_Gestion-des-
ressources-humaines0.html

 Théories des organisations, didier coccolo .professeur d’économie et gestion au lycée

saint -exupery

 Doglas Mc Gregor la dimension humaine de l’entreprise, page 13

 Mc GREGOR D., La Dimension Humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars, 1974.

 Management concept and practice ,Boston ,Allyn and Bacon 1986 Mondy ,Sharplin
page 43

 What is Total Quality control The japenese way Prentice Hall 1981 Traduction
francaise page 80

 Enregle et Thietart ;précis de direction et de gestion éditions d`organisation 1985 page

110

 Chohmann.free.fr

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