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Management des Organisations : CEC 1ère année

MOTIVATION
&
PARTICIPATION

Présenté par: Mohamed BENDAHMAN & Professeur :


Mohamed HOUSNI M. Hassan
CHAGAR
PLAN

 Introduction
 Théories fondamentales de la motivation
 Stratégies et Techniques de la motivation
 Participation
Introduction

 Les hommes se sont toujours préoccupés de


savoir ce qui motive les individus à travailler
et à être fidèle et coopératif.

 la motivation des hommes au travail représente


un facteur capital de la réussite des entreprises.

Qu’est ce que la motivation ?


Introduction
THEORIES FONDAMENTALES DE LA
MOTIVATION
 Plusieurs recherches ont mis en évidence des théories explicatives
du phénomène de la motivation.
 Elles cherchent principalement à désigner les préconceptions qui
président généralement à l'élaboration d'un modèle de motivation.

 A ce titre, on distingue trois approches de motivation :


 les théories dites de contenu qui s’intéressent au contenu de la

motivation (besoins, valeurs),


 les théories dites de processus qui étudient la dynamique de la

motivation,
 les théories axées sur le comportement organisationnel qui

étudient les rapports entre les différents styles de management,


structures internes et la motivation.
THEORIES FONDAMENTALES DE LA
MOTIVATION
 Contenu >> besoins & valeurs

 Processus >> dynamique de la motivation

 Théories axées sur le comportement organisationnel >> rapports


entre les différents styles de management, structures internes et
la motivation.
1. Théories dites de contenu

 Nommées théories des besoins, elles tentent d’identifier les


besoins, les mobiles et les valeurs qui sont à l’origine du
comportement et de répondre à la question : quelles sont les
forces internes et externes qui agissent comme stimulus?
 Nombreuses sont les théories de motivation centrées sur le
contenu, dont quatre ont connu un succès dans le domaine du
Management des hommes :
 La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow,
 La théorie X et Y de Mc GREGOR DOUGLAS
 La théorie des deux facteurs de Herzberg,
 La théorie de l’accomplissement de Mc Clelland.
1. Théories dites de contenu
Hiérarchie des besoins – Abraham MASLOW
(1908-1970

« Pyramide » des besoins :


Accomplis-
sement de soi Principe 1: les besoins sont hiérarchisés

Estime Principe 2 : un besoin ne peut être atteint


que si le précédent est assouvi
Appartenance & Affection
Principe 3 : ce sont des compétences qui
Sécurité permettent de passer au niveau
supérieur
Physiologique

PYRAMIDE DES BESOINS DE MASLOW


1. Théories dites de contenu
Théorie X et Y– Mc GREGOR DOUGLAS ( 1906-1964)
 Il propose un nouveau style de management des hommes en opposant
en particulier de conceptions de l’homme au travail :
 la théorie X qui correspond à l’idéologie et aux pratiques dominantes

de l’époque : l’individu a une aversion innée pour le travail, il n’est


pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision, en général
celle des dirigeants, sous entend que l’homme doit être dirigé,
contrôlé.

 la théorie Y qui place en adéquation les besoins individuels et


organisationnels: l’homme au travail peut s’auto-contrôler et se fixer ses
propres objectifs. Il accepte les responsabilités et sait faire preuve de
créativité, d’initiative. MCGREGOR considère que ce type de
management est plus adapté à l’homme.
1. Théories dites de contenu
Théorie des 2 facteurs – Frederick HERZBERG
( 1923-2000)
1. Théories dites de contenu
Théorie d’accomplissement – Mc CLELLAND (1961)
 Elle se base sur l’interaction entre les besoins individuels et les
éléments environnementaux.
THEORIES FONDAMENTALES DE LA
MOTIVATION
 Contenu >> besoins & valeurs

 Processus >> dynamique de la motivation

 Théories axées sur le comportement organisationnel >> rapports


entre les différents styles de management, structures internes et
la motivation.
2. Théories dites de Processus
 Ces théories mettent l’accent :

D’une part, sur les facteurs qui conduisent un individu à


adopter, à conserver, à réorienter puis à laisser un certain
comportement,
et d’autre part, sur le rôle des récompenses futures.

 Parmi les théories de la motivation axées sur le processus, il y a:

la théorie des objectifs de Locke ;


la théorie des attentes de Vroom ;
et la théorie de l’équité d’Adams.
2. Théories dites de Processus
Théorie des Attentes – VROOM ( 1960)
Les choix individuels dépendent du trois concepts :
 La valence (V) est la valeur, positive ou négative, que l'on attribue

au résultat des actions de l’individu ou de sa performance: « Qu’est-


ce que j’attends comme résultat de mon travail ? »
 Ces préférences sont mesurables sur une échelle de -10 à +10

 L’instrumentalité (I) est la probabilité perçue du lien entre la

performance à atteindre et ce que nous attendons en retour: «  Si je


fais ceci, alors est-ce que j'obtiendrai cela en retour ? »
 Mesurable sur une échelle de 0 à 1

 L’attente (E) la probabilité que mon effort aboutisse à une

performance escomptée: « Si je passe beaucoup de temps pour faire


cela, est-ce que j'arriverai à obtenir telle performance ? »
Force de motivation = E × [ΣV × I]
2. Théories dites de Processus
Théorie des Attentes – VROOM ( 1960) : Exemple

Résultats de premier niveau Résultats de deuxième niveau

Travail : Productivité : note des Confiance en soi


- Assister aux cours cours
-Etudier -A
-Prendre des notes -B Estime de soi
-Se préparer aux examens -G
-D Bonheur personnel

Attente : Probabilité perçue


d’une bonne productivité, Moyenne générale
sous réserve de travail. sur le semestre

Approbation
d’autrui

Respect d’autrui

Instrumentalité : Probabilité perçue de

l’obtention d’un résultat de deuxième niveau,


2. Théories dites de Processus
Théorie de l’Equité – ADAMS ( 1963, 1965)

Dans le contexte du travail, les employés ont besoin de se


sentir traités équitablement par rapport aux autres dans leur
relation d’échange avec l’organisation.
Cette théorie est fondée sur une comparaison entre deux
variables :
 Contribution : c’est ce que l’individu apporte dans un échange.
 Rétribution : c’est le résultat qu’il obtient de cet échange.

La personne
se juge Elle subit des Elle veut les Elle prend des
victime tensions réduire initiatives
d’injustice
2. Théories dites de Processus
Théorie de l’Equité – ADAMS ( 1963, 1965)

Tout ce qui est perçu comme une injustice devient, un facteur de


motivation. Selon cet auteur, chaque individu évalue l’équité
de traitement entre les autres et lui-même

 Équité = « justice sociale »

Plus exactement, chaque individu calcule :


 Le bénéfice (ou gain ou résultat) tiré de son travail (noté

« R »)
 L’effort (ou apport) nécessaire à l’obtention de ce résultat

(noté « A »)
Score d’équité = (R / A)
2. Théories dites de Processus
Théorie des objectifs – LOCKE ( 1968, 1990)
 la théorie des objectifs pose comme postulat de départ que l'individu a des buts qu'il
essaie consciemment d'atteindre.
 Hypothèse principale: les objectifs seraient déterminés par des processus cognitifs
et des réactions affectives, et seraient les antécédents qui influenceraient le plus
fortement le comportement.
 Constats suivants :
Si le but est inatteignable  baisse de la motivation
- Si le but est trop facile  faible motivation

-
La motivation fluctue donc :
 selon les individus
 à travers le temps pour un même individu
2. Théories dites de Processus
Théorie des objectifs – LOCKE ( 1968, 1990)
Selon Locke, il y 3 facteurs déterminants :
 Facteurs externes à l’individu
 Reconnaissance sociale,

 Évaluation,

 Salaire, etc.

 Facteurs internes à l’individu


 Satisfaction,

 Estime de soi, etc.

 Facteurs liés aux interactions


 Compétition,

 Qualités des relations, etc.


THEORIES FONDAMENTALES DE LA
MOTIVATION
 Contenu >> besoins & valeurs

 Processus >> dynamique de la motivation

 Théories axées sur le comportement organisationnel >>


rapports entre les différents styles de management,
structures internes et la motivation.
3. Théories des comportements
organisationnels
 Les théories centrées sur le comportement organisationnel
sont récentes et n’appliquent pas des règles formelles sur
l’organisation du travail.
 Elles laissent à l’individu placé le plus près des événements
sur le terrain le soin de trouver la réponse la plus adaptée aux
clients internes ou externes. C’est cette marge de manœuvre
laissée à l’employé qui est la source de sa motivation.

 Les exemples typiques de cette approche sont :


 la théorie du techno-service de Maccoby,
 la théorie stratégique « zone d’incertitude » de Crozier.
3. Théories des comportements
organisationnels
Théorie du Techno-service – Michael MACCOBY
 Il analyse le phénomène du pouvoir dans les organisations et rejette le
modèle bureaucratique qui ne repose que sur des relations de pouvoir
empêchant l’organisation d’éliminer les dysfonctionnements.

 Il a aussi démontré que l’entreprise doit laisser une marge d’autonomie


(source d’incertitude pour l’ensemble de l’organisation) à ses
employés de manière à ce qu’ils développent de la confiance et de la
créativité en soi.
 Les prises d’initiatives des collaborateurs doivent être félicitées même
quand le résultat attendu n’est pas satisfaisant. Dans ce cas là,
l’employé va se sentir plus à l’aise et aura envie d’innover et
d’apprendre dans son travail parce qu’il n’est pas jugé sur ses erreurs.
Cela ne peut être, donc, qu’un facteur motivant pour l’employé.
3. Théories des comportements
organisationnels
Théorie de Michael CROZIER ( 1960)
 Un leader doit absolument avoir ce que Maccoby appelle
« l’intelligence émotionnelle » qui lui permet d’utiliser des
valeurs comme la sensibilisation, l’écoute et l’empathie pour
communiquer avec les subordonnés.

 Un leader doit se connaitre très bien et avoir la capacité de


contrôler sa colère et son impatience afin de transmettre son
inspiration à ses subordonnés.
STRATEGIES ET TECHNIQUES DE LA
MOTIVATION

Techniques motivationnelles utilisées

Motivation basée Motivation basée le


Motivation basée
l’enrichissement du style de
sur la récompense:
travail commandement
le mérite
1. Motivation basée sur la récompense

Financières Avantages en nature


(salaire, prime, stocks (voyages, véhicule,
options,…) cotisations,…)

Récompenses

Attribution fondée
Attribution fondée
sur le statut et
sur le mérite
l’ancienneté
1. Motivation basée sur la récompense

Mise en place d'un système de récompenses au mérite en trois étapes :


2. Motivation basée sur l'enrichissement du travail

 Organisation du travail selon Taylor :

Démotivatio
n

 Nouvelles approches de l’organisation du travail :


 Enrichissement des tâches : Augmenter le contrôle de chacun
sur l’organisation de son travail et sur les décisions qui le
concernent
 Élargissement des tâches : Accroître le nombre et la variété
des opérations exécutées par un même employé
2. Motivation basée sur l'enrichissement du travail

La théorie des caractéristiques de la tâche : Hackman & Oldham 1976:


Cinq facteurs déterminent la motivation :
La signification
de la tâche et la
valeur sociale
du travail L’autonomie et
L’identité de la S la liberté de prise
tache et des de décision
résultats A
I

L’information
La variété des sur le travail
activités et des Un travail effectué
aptitudes (feedback)
V R
2. Motivation basée sur l'enrichissement du travail

La théorie des caractéristiques de la tâche : Hackman & Oldham 1976:

Ils ont proposé une formule mathématique pour estimer et


calculer le niveau de motivation de chacun de nous
Ils ont été à l’origine d’un outil très utilisé par les
psychologues du travail :
Le « Job Diagnostic Survey »

Score de motivation = [(V + I + S) × A × F] ⁄ 3


2. Motivation basée sur l'enrichissement du travail

Le « Job Diagnostic Survey » (JDS) est utilisé pour


calculer ce score en se basant sur l’évaluation :
 des caractéristiques de ses tâches
 de son envie de progresser
 de sa satisfaction au travail

Quelques années plus tard, ils ajoutent un nouveau


facteur : le désir de reconnaissance qui influencerait
les 5 autres facteurs
3. Motivation basée sur le style de commandement

 Le leadership est la capacité d'influencer, par les relations


interpersonnelles, les comportements des subordonnés dans le
but d'atteindre les objectifs fixés par la direction de l’entreprise

 Trois styles de leadership sont définis :

Le laissez- Participation
L’autoritarisme faire aux décisions
3. Motivation basée sur le style de commandement

 Style de leadership: l’autoritarisme


La vision du dirigeant autocrate :
 L’information = un pouvoir pour gouverner
 Ordre et discipline = un devoir de rassurer
 Réunion = une perte de temps à jaser
 Employé = un moyen de production

 Absence de vision partagée


 Dépendance du personnel
 Climat de travail peu motivant
 Limitation de la créativité et de l’épanouissement
3. Motivation basée sur le style de commandement

 Style de leadership: le laissez-faire

 Passif, peu concerné, isolé socialement, inactif, pas impliqué et


replié sur soi-même
 Ne pas confondre la liberté dans un contexte d'anarchie (laissez-
faire) et celle dans un contexte de responsabilisation
(démocratique)
 Le laissez-faire des cadres ne motive pas leurs subordonnés. En
revanche, l'activité ne doit pas nuire à une certaine liberté de
leurs subordonnés
3. Motivation basée sur le style de commandement
 Style de leadership: la participation aux décisions

 Les employés peuvent assumer et être  Valorisation et motivation


créatifs accrue
 La responsabilisation est un facteur de  Sens des responsabilités
motivation
augmenté
 L’information et la communication
sont des éléments indispensables à la
 Créativité libérée
participation  Production accrue
 La gestion axée sur les résultats  Appartenance et fidélité
(GAR) et la qualité de vie au travail assurées
sont compatibles
3. Motivation basée sur le style de commandement

 La culture d'entreprise et le projet d'entreprise

 Les subordonnés doivent être imprégnés de la culture de son


entreprise, facteur de cohésion
 La culture d’entreprise est l’ensemble des valeurs sociales
partagées par tous les membres de l’entreprise, des règles,
écrites, et des langages qui servent à les communiquer
 La culture d’entreprise est un outil de motivation
PARTICIPATION

Niveaux de Tannenbaum et Schmidt

 Stratégique = Une affaire de vision


On y retrouve le plan stratégique, les plans d’action, la budgétisation, le
contrôle et l’évaluation
 Organisationnel = Une affaire de structures et de processus

On y retrouve le design organisationnel (structures, partage des


responsabilités, partage des tâches), les méthodes et techniques de travail, les
cahiers de procédures
 Opérationnel = Une affaire de ressources

On y retrouve la gestion des ressources, les tâches des unités


MERCI DE VOTRE
ATTENTION