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Gestion des RESSOURCES HUMAINES

Nom : KHEDDAR TAOUFIK

Introduction
Bien que le concept de motivation au travail ne se soit rellement dvelopp
qu partir de la deuxime partie du XXme sicle, nous disposons aujourdhui
dune multitude de thories et de courants de penses sur ce thme, courants
et thories que nous allons prsenter ici de manire trs synthtique afin de
bnficier dune vue densemble de la motivation au travail.
Nous devons bien sr en premier lieu donner une dfinition du concept de
motivation afin de bnficier dun cadre de rflexion commun. La dfinition
admise de la motivation consiste la dcrire comme tant le construit
hypothtique utilis afin de dcrire les forces internes et/ou externes
produisant le dclenchement, la direction, lintensit et la persistance du
comportement
(Vallerand et Thill, 1993, p.18). On comprend ds lors que la motivation
conditionne les comportements au travail et il est admis quelle est une des
composantes de la performance au travail. Il faut toutefois temprer
limportance de la motivation dans la performance finale dun salari car il a
t dmontr que la performance est fonction de la motivation, certes, mais
galement des capacits de lindividu et du contexte dans lequel il volue.
motivation gale, des capacits suprieures ou un contexte plus favorable
permettront un niveau plus lev de performance et inversement.
Cette introduction ayant permis de dfinir le concept de motivation et de situer
son importance pour les managers, nous allons maintenant prsenter un survol
rapide des grandes thories de la motivation parmi lesquelles nous pouvons
distinguer les thories de contenu (sintressant la satisfaction des besoins),
les thories du choix cognitif (sintressant la perception des liens entre
efforts, performances et rcompenses) et les thories du dveloppement des
sentiments dauto-efficacit et dauto-dtermination.

Section 1 : Les thories de contenu, bases sur la


satisfaction des besoins
Les thories de la motivation appartenant aux thories de contenu
sintressent aux besoins ressentis par les individus et aux conditions qui les
poussent satisfaire ces besoins. Ces thories sont donc axes sur le
dclenchement et lintensit de la motivation.
I/ Satisfaire les besoins pour motiver

A) La thorie des besoins de Maslow


En 1943, Abraham Maslow publie sa thorie selon laquelle tout individu au
travail ressent des besoins qui sont sources de motivation. Il propose
lexistence de besoins rpartis en cinq catgories, quil est possible de
hirarchiser et de classer dans une pyramide :

Les besoins physiologiques : le premier niveau, le plus basique. Ces besoins


peuvent tre satisfaits par lintermdiaire de la rmunration.
Les besoins de scurit (conomique, psychologique, physique) qui peuvent
tre satisfaits notamment en dveloppant lemployabilit des individus.
Les besoins de sociabilit (appartenance, communication). Ils peuvent tre
satisfaits par un dveloppement du sentiment dappartenance, notamment par
la culture dentreprise, la communication interne, les groupes de projet, les
activits sociales
Les besoins de reconnaissance (estime, considration). Ils peuvent trouver
cho travers les systmes de rmunration, limplication des individus, le
management participatif, lempowerment des individus
Les besoins daccomplissement. Ils peuvent tre satisfaits par le
dveloppement personnel (formation, carrire) et lempowerment qui
permettent lindividu de se sentir utile et comptent.
La thorie ERG dAlderfer
La thorie de Maslow a t relativement peu vrifie dans la ralit,
principalement cause de la structure trs hirarchise des besoins.
En rponse, Alderfer (1969) propose une thorie des besoins moins
dogmatique dans la hirarchie mais qui stipule galement que cest la
sensation de besoin qui motive lindividu au travail.
Alderfer recense trois types de besoins :
Les besoins dExistence. Ce sont les besoins primaires, physiques.
Les besoins de sociabilit (Relatedness). Ce sont les besoins de relations
interpersonnelles.
Les besoins de dveloppement (Growth). Ce sont les besoins de cration, de
ralisations significatives, dutilisation et damlioration des comptences.
Alderfer nimpose pas de hirarchie dans lapparition des besoins mme si on
constate une certaine progression dans leur dveloppement. Toutefois, son
modle rsiste mieux que celui de
Maslow lpreuve des faits tant donn quil est moins strict dans sa
structure.
C) La thorie des besoins de McClelland
Toujours dans loptique selon laquelle cest la volont de satisfaction dun
besoin qui motive les individus, McClelland a propos en 1961 sa thorie selon
laquelle un des trois besoins quil a recenss prdomine chez chaque individu
et influe sur sa motivation.
McClelland propose trois catgories de besoin, sans aucune hirarchie :
Le besoin daffiliation. Cest le besoin de sassocier dautres personnes.
Le besoin daccomplissement. Cest le besoin de relever des dfis, datteindre

des objectifs.
Le besoin de puissance. Cest le besoin davoir de linfluence sur ses pairs,
dtre capable de les motiver vers un objectif prcis.
La personnalit de chaque individu est marque par la prdominance dun des
trois besoins qui sera la force motrice qui influera sur ses comportements.

Lapplication majeure des thories des besoins consiste principalement


pour les managers :

tre lcoute des besoins des individus, quils soient latents et


exprims (Maslow et Alderfer).
Prendre conscience que les besoins sont spcifiques chaque individu
(McClelland).

II/ Rendre le travail plus intressant pour motiver


A) La thorie bi-factorielle dHerzberg
Suite une vaste tude qualitative, Frederick Herzberg et ses collaborateurs
proposent en 1959 de distinguer les facteurs susceptibles de gnrer de la
satisfaction au travail de ceux qui, au mieux, peuvent conduire labsence
dinsatisfaction au travail. Auparavant, on classait les facteurs sur un axe
unique allant dinsatisfaction satisfaction. Herzberg distingue donc :
Les facteurs situs sur laxe de la satisfaction. Ils sont galement appels
motivateurs.
On retrouve les accomplissements et leur reconnaissance, le travail en luimme, les responsabilits, le dveloppement personnel
Les facteurs situs sur laxe de linsatisfaction. Herzberg les appelle galement
facteurs dhygine ou dambiance. On recense la rmunration, les conditions
de travail, les relations dans lentreprise (suprieur, collgues)
Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les
facteurs de satisfaction (facteurs motivateurs). Ce sont les facteurs relatifs au
contenu du travail : la russite, la considration, lautonomie, les
responsabilits, lavancement. Il propose donc le concept denrichissement du
travail avec une double intervention sur le contenu du travail :
Llargissement horizontal du travail. Il consiste confier davantage de tches
lindividu mais galement ce que celles-ci soient plus varies. La
polyvalence, la flexibilit qualitative, le travail en quipe ou en groupe de projet
sont des rponses appropries.
Ltendue des tches ou lenrichissement vertical du travail. Il consiste
dlguer lindividu un niveau plus lev dautonomie et de responsabilits
dans son travail, quel que soit son niveau hirarchique.
Il faut toutefois rappeler quHerzberg a t frquemment critiqu car il
confond la motivation au travail avec la satisfaction au travail, dont la
dfinition admise est de dsigner un tat
motionnel agrable ou positif rsultant de lvaluation faite par une personne
de son travail ou de ses expriences au travail (Locke, 1976, p.1300).
B) La thorie des caractristiques du travail dHackman et Oldham
Dans la ligne dHerzberg qui encourage agir sur le contenu du travail pour
motiver lindividu,

Hackman et Oldham (1976, 1980) proposent le modle des caractristiques du


travail. Ils identifient cinq caractristiques du travail qui dterminent ce quils
appellent le Potentiel de Motivation dun Emploi (PME), quil convient de
maximiser :
La varit des comptences ncessaires pour occuper cet emploi ;
Lidentit de la tche : plus un emploi est segment en tches oprationnelles,
moins lidentit de chacune de ces tches est grande ;
Limportance de la tche, qui dsigne limpact du travail ralis pour
lentreprise ;
Lautonomie qui renvoie au sentiment de responsabilit ressenti par le salari
dans la ralisation de ses tches ;
Le feed-back qui rappelle le besoin qu lindividu dtre inform sur les
consquences de ses ralisations, sur ses rsultats.
Le potentiel de motivation dun emploi sera donc fonction de ces cinq
caractristiques.
Lapplication managriale des thories centres sur le contenu du
travail se trouve dans lincitation agir sur le contenu du travail, en
donnant aux individus des missions plus panouissantes, plus
valorisantes et moins mcaniques leur permettant de dployer
davantage de comptences et de ne pas tre dmotivs par un travail
routinier dont ils ne peroivent pas la finalit et sur lequel on ne leur
prodigue aucun retour.
III/ Motiver travers la justice perue
Les thories de lquit et de la justice organisationnelle stipulent que les
individus sont motivs ds lors quils peroivent leur situation comme tant
quitable en comparaison dautres individus de rfrence, les significant
others.
A) La thorie de lquit dAdams
Ds le dbut des annes 1960, Adams (1963, p.422-436; 1965, p.267-299)
dveloppe la thorie de lquit, qui a connu depuis de nombreux
prolongements. Selon Adams, tout individu au travail observe son
environnement afin dvaluer si le traitement qui lui est rserv est quitable
ou non.
Lindividu effectue le rapport entre les avantages quil retire de son emploi (Ap
ou avantages personnels) et les contributions quil effectue pour lorganisation
(Cp ou contributions personnelles) :
Les avantages (outcomes) regroupent le salaire, les promotions, les conditions
de travail, le statut, la reconnaissance, lintrt des tches ralises
Les contributions (inputs) comprennent la formation dtenue, limplication,
lanciennet, le niveau de comptence, les efforts raliss, les performances,
lexprience professionnelle dtenue
Le rapport personnel calcul par lindividu entre ses avantages et ses

contributions lui permet dtablir le ratio Ap/Cp quil va ensuite comparer au


ratio dautres personnes, pour lesquels il
value les avantages (Aa ou avantages des autres) par rapport aux
contributions (Ca ou contributions des autres). Ces deux ratios permettent
lindividu dvaluer son sentiment de justice (ou dinjustice) lgard de sa
situation dans lentreprise. Trois scenarii sont envisageables :

Ap/Cp > Aa/Ca : situation diniquit (sur-quit). Si lindividu juge que son ratio
est plus avantageux que celui des autres, on dit quil est sur pay. Cela peut
faire natre des sentiments dinquitude et dinscurit chez lindividu
(Thriault, 1983). Ce ressenti serait gnralement temporaire. Pour son
quilibre psychologique et viter un sentiment de culpabilit, un individu
ressentant un sentiment de sur-paiement changerait de rfrents afin de se
comparer avec dautres personnes aux caractristiques se rapprochant
davantage des siennes.
Ap/Cp = Aa/Ca : situation dquit. Lindividu estime que le traitement qui lui est
rserv est comparativement quitable par rapport celui qui est rserv aux
autres. Les rtributions quil obtient sont juges justes par rapport aux
contributions quil apporte.

Ap/Cp < Aa/Ca : situation diniquit (sous quit). Lindividu trouve que son ratio
est infrieur celui des autres, il sestime sous pay. Cela peut tre d des
contributions juges leves ou des rtributions considres comme trop
faibles.
Adams prcise en outre que lindividu compare sa situation par rapport des
individus de lentreprise (quit interne) mais aussi des personnes
extrieures lentreprise (quit externe).
Selon lauteur, un traitement injuste aurait pour effet de dmotiver les
individus alors quun traitement juste a pour effet de motiver les individus en
rpondant leur besoin de justice.
B) Les thories de la justice organisationnelle
La thorie dAdams a connu de nombreux prolongements qui sinscrivent
dsormais dans ce que lon appelle communment la justice organisationnelle.
Ce concept regroupe trois formes de justice : la justice distributive ou justice
des rsultats (cest la thorie de lquit dAdams), la justice procdurale (ou
justice des mthodes et des procdures de management) et enfin la justice
interactionnelle (cest--dire la justice informationnelle et la justice
interpersonnelle mises en
uvre par les managers).
Ainsi, Greenberg (1987, p.9-22) ajoute la justice distributive dAdams ce quil
baptise la justice procdurale, qui est la justice des moyens, des mthodes et
des processus dploys par lentreprise pour allouer les ressources et les
rcompenses. Il est ici question des mthodes dvaluation du personnel, des
procdures pour demander une formation, de lorganisation de la gestion des
carrires, des outils et mthodes de classification, de rpartition des
augmentations de salaires et des primes cest--dire de lensemble des
procdures dployes par lorganisation dans sa gestion des ressources
humaines.
Bies et Moag (1986, p.43-55) ont quant eux mis en lumire la justice
interactionnelle qui se penche sur lattitude et les comportements des
managers vis--vis de leurs collaborateurs. Ils distinguent :
La justice informationnelle qui consiste faire circuler les informations
pertinentes, notamment de faon verticale, couter lensemble des avis En

diffusant linformation, on vite les pratiques de rtention de linformation dont


on sait depuis Crozier et Friedberg (1977) quelles sont source de pouvoir
injustifi.
La justice interactionnelle qui rappelle quun traitement digne et respectueux
des individus correspond leurs attentes et rpond leurs besoins de justice.
Les thories de la justice organisationnelle ont donc permis de mettre
en lumire les pratiques de sous-paiements et de sur-paiements et
dinciter leur rduction (justice distributive). Leffet de ces thories
consiste galement encourager les managers expliquer les
diffrences de traitement dans lorganisation, ce qui permet de les
lgitimer (justice procdurale). Enfin, ces thories vont dans le sens
dun partage de linformation et la promotion de relations
respectueuses entre les diffrents collaborateurs et niveaux
hirarchiques de lentreprise (justice interactionnelle).

Section 2 : Les thories du choix cognitif


Ces thories sintressent aux liens que les individus au travail peroivent entre
les efforts quils dploient, la performance attendue et constate et les
rcompenses ou sanctions qui en dcoulent. Contrairement aux thories de
contenu, les thories du choix cognitif se penchent sur lorientation et la
persistance du comportement adopt par lindividu au travail, sur le processus
motivationnel et les mcanismes qui conduisent la motivation.
Il ne faut cependant pas considrer les thories du choix cognitif comme
compltement orthogonales aux thories des besoins. En effet, ces dernires
ont inspir les thories du choix cognitif, qui en sont le prolongement.
Parmi ces thories, nous avons choisi de ne prsenter que la thorie VIE de
Vroom (1964), pour des raisons de concision mais surtout car elle est celle qui
a le plus trouv application dans le domaine managrial.
I/ Motiver en fonction des attentes
Enonce par Victor Vroom en 1964, la thorie des attentes (ou VIE) stipule que
les comportements des individus sont la rsultante dun choix conscient et
raisonn, dune sorte danalyse cots/bnfices au sens strict du terme.
Selon Vroom donc, la force motivationnelle dpend de lenchanement de trois
types de perceptions :
Lattente (Expectation) : cest la croyance qua lindividu que des efforts accrus
lui permettront daugmenter sa performance au travail. Le terme expectation
signifie que lindividu formule des attentes sur la probabilit datteindre un
objectif de performance en fonction dun certain niveau deffort consenti dans
son travail.
LInstrumentalit : cest lestimation de la probabilit que la performance
attendue, prvue par lindividu, entrane des consquences et des rsultats
(des rcompenses ou bien des sanctions). Il est ici galement question
dattente, cette fois-ci propos des avantages et des sanctions qui
rsulteraient de latteinte ou non dun objectif de performance.
La Valence : cest la valeur affective que lindividu attribue aux rcompenses
obtenues.
La motivation (M) est alors un simple produit cartsien de ces trois termes :
M=E*I*V. On dduit de cette quation plusieurs pistes de rflexion pour le
manager :
Il est indispensable de maximiser les trois termes pour que la motivation soit la
plus leve possible.
Il convient de clarifier au maximum le lien entre leffort et la performance
ralise, notamment grce un feedback rgulier et un soutien (technique et
psychologique) de ses collaborateurs.

Les rcompenses doivent avoir un lien significatif avec le niveau de


performance atteint.
Plus lindividu affectionne la rcompense quil reoit, plus elle aura de valeur
ses yeux. Cest dans cette optique que les systmes de management dits
cafeteria et de rmunration globale se sont dvelopps, afin que chaque
collaborateur reoive des rcompenses qui collent le plus possible ses
prfrences, ses attentes. Si la valence est ngative (sanction), lindividu sera
dmotiv (M<0), si la valence est nulle, il y aura amotivation (M=0).
La thorie des attentes renseigne les managers sur limportance du
feedback et du soutien pour les salaris car il clarifie le lien entre
effort et performance. Elle rappelle galement que les rcompenses
doivent tre en lien avec le niveau de performance atteint. Enfin, elle
incite singulariser les systmes de rcompenses pour maximiser la
valence accorde par chacun des salaris aux avantages quil reoit.

Section 3 : Les thories de lautorgulation et de la


mtacognition
Selon Roussel (2000, p.12), ces thories tudient les processus qui
interviennent entre les mcanismes cognitifs et affectifs de l'individu lorsqu'il
cherche atteindre des objectifs. Ds lors quil a effectu un choix, des
processus cognitifs et affectifs guident le comportement lui permettant
datteindre lobjectif.
Ces thories combinent donc les principes :
Dautorgulation, qui se dfinit comme la capacit base sur l'analyse d'une
situation, l'autocritique par rapport aux erreurs, la flexibilit cognitive et
motrice, le maintien ou la persistance de l'action jusqu' son terme, la
rsistance la distraction et la capacit d'effectuer les changements
ncessaires en cours de route (Brub, 1991, p.23). En rsum,
lautorgulation dcrit la capacit dun individu ajuster son propre
comportement en fonction des comportements attendus au sein dun groupe.
De mtacognition qui, selon Flavel (1976, p.232) se rapporte la
connaissance quon a de ses propres processus cognitifs, de leurs produits et
de tout ce qui touche, par exemple, les proprits pertinentes pour l
apprentissage dinformations et de donnes...
La mtacognition se rapporte entre autre chose, lvaluation active, la
rgulation et lorganisation de ces processus en fonction des objets cognitifs
ou des donnes sur lesquelles ils portent, habituellement pour servir un but ou
un objectif concret .
Pour des raisons de concision, nous choisissons de ne prsenter ici que deux
thories de ce paradigme, celles qui ont le plus dimpact sur le management
des hommes et des quipes : la thorie de la fixation des objectifs de Locke
(1968) et la thorie de lautodtermination de Deci et
Ryan (1985).

I/ Motiver en fixant des objectifs


La thorie de la fixation des objectifs a t nonce par Locke en 1968 puis
reprise plusieurs fois par la suite. Elle stipule que la motivation au travail dun
individu sera plus importante si des objectifs lui sont fixs.

Selon Locke et afin doptimiser son efficacit, un objectif doit revtir plusieurs
aspects :
tre clair et prcis, spcifique (cela facilite son atteinte) ;
tre difficile mais raliste (il constitue alors un dfi motivant) ;
tre accompagn dun feed-back quant son atteinte ;
tre accompagn dun soutien pour latteindre ;
Avoir t tabli en faisant participer tous les collaborateurs impliqus ;
tre accompagn de rcompenses lors de son atteinte.
Pour Locke, la difficult de lobjectif renforce le niveau deffort fourni et la
persistance de celui-ci. En outre, si lobjectif est spcifique, il permet de
concentrer lattention et les efforts de lindividu, ce qui lui permet de
dvelopper des stratgies afin doptimiser son travail. Lindividu guid par un
objectif est ainsi plus performant quun individu livr lui-mme.
Il convient de rappeler que la thorie des objectifs connat des limites
notamment :
Si lobjectif est trop difficile atteindre, certaines personnes risquent de se
dmotiver.
Les individus qui nont pas un fort besoin de ralisation ou daccomplissement
seront moins motivs par la fixation dobjectifs que les autres.
Plus une tche est complexe et plus elle demande dinteractions entre
individus, moins la fixation dobjectifs sera efficace.
La simple fixation dobjectifs ne suffit pas motiver les individus, il faut pour
cela quils soient engags, impliqus dans lobjectif.
Les travaux de Locke sont lorigine du Management Par Objectifs, trs
dvelopp actuellement. Ils ont galement permis de dnoncer les pratiques
managriales du type

faites pour le mieux et de spcifier les conditions de succs


inhrentes au MPO.
II/ tre motiv par le fait de se sentir comptent : les thories de
lautodtermination
Ces thories ont t nonces par Deci et Ryan (1985). De ce point de vue, les

individus sont motivs par le fait de se sentir comptents, capables darriver


leurs fins et de contrler leurs comportements, bref, de se sentir autonomes.
Selon les auteurs, lindividu doit atteindre une motivation intrinsque qui
permet une rgulation interne de ses comportements, sans intervention
extrieure (rgulation externe). Ils distinguent trois cas de figure principaux :
Lamotivation ou absence de motivation. Elle conduit une non rgulation de
ses comportements par lindividu et donc un manque de contrle sur ceux-ci.
On peut comparer ce cas une sorte dalination mentale.
La motivation extrinsque. Lindividu est alors motiv par des interventions
extrieures
(rcompenses ou sanctions) qui conditionnent ses comportements. Les auteurs
recensent plusieurs stades dans la motivation extrinsque, en fonction de la
valorisation qua lindividu de ses comportements. Moins il ncessite
dintervention extrieure, plus il sautorgule et plus il tend vers une motivation
intrinsque.

La motivation intrinsque. Dans ce cas, lindividu sautorgule, il est guid par


son besoin de comptence et dautodtermination qui le pousse samliorer,
le tout sans intervention extrieur On comprend de faon triviale lintrt
de se trouver en prsence dune motivation intrinsque chez des
collaborateurs. Diffrentes solutions managriales vont dans cette
optique, en tentant de dvelopper puis dentretenir une motivation
intrinsque chez les individus, notamment les pratiques
dempowerment, de travail en quipe, dautonomie accrue, de partage
des informations et des connaissances, dlargissement des tches et
de polyvalence...

Conclusion : limportance de la prise en compte en milieu


professionnel des thories de la motivation
Bien quon ait parfois tent dtablir une dichotomie entre le monde
professionnel et la recherche acadmique, il est indniable que les interactions
entre les chercheurs et les professionnels sont source dinnovations et de
synergies permettant de dvelopper des courants de penses, des visions et
des mthodes qui tendent vers un dveloppement durable de la gestion des
ressources humaines. Source de performances conomiques plus leves, ces
synergies permettent galement des amliorations sociales considrables en
mettant en avant les aspirations et les spcificits individuelles. On est
dsormais loin de louvrier-alin de lre taylorienne et il est central pour
les managers davoir lesprit ces thories. Elles naissent dune ralit
concrte (la ralit du terrain), que les chercheurs savent externaliser,
analyser, formaliser, reformuler et vulgariser afin de la rendre accessible et
exploitable.
Au fur et mesure de leurs publications et de leur application, les thories de
la motivation ont contribu crer des bnfices rciproques, pour les
organisations autant que pour les employs et nest-ce pas l lobjectif central
de la gestion des ressources humaines ?

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