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INTRODUCTION GENERALE
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La motivation est un concept central en gestion des ressources humaines, puisqu’elle fait
référence aux efforts et à l’énergie investis dans le travail. Cette énergie sert à déclencher et à
réguler les comportements au travail et détermine par conséquent la direction, la durée et
l’intensité des comportements en emploi.

Les entreprises africaines sont confrontées à des problèmes de motivation de leurs

employés : absentéisme, fraudes, faible productivité, non respect des horaires de travail…Ces
disfonctionnements mettent en péril la viabilité et la rentabilité de ces entreprises dans la mesure où
« L'efficacité d'une entreprise résulte dans une certaine mesure de la capacité de la direction à
motiver ses travailleurs en les incitant à fournir les efforts indispensables à la réalisation des
objectifs fixés. » (Beugré, 1998, p.13).

Les causes de ces problèmes sont variées et elles ne sont pas bien comprises par manque de
recherches empiriques (Beugré et Offodile, 2001 ; Kiggundu, 1988 cité par Beugré, 1998).
Néanmoins, durant ces trois dernières décennies, différentes études ont été menées sur les
déterminants de la motivation des travailleurs africains.Elles exploitent pour la majorité les théories
de contenu et les théories de processus. Les théories de l’autodéterminationsont peu exploitées
(Beugré, 1998 ; Roussel, 2000 ; Zoogah et Beugré, 2013). Pourtant ces théories, notamment celle de
l’autodétermination de Deci et Ryan(1989; 2000; 2001) montrent que le climat de travail est un
déterminant essentiel de la motivation au travail. Cette étude vise à combler cette lacune.

En Côte d’ivoire, Beugré (1998) s’est appuyé sur les théories des besoins pour établir le
profil motivationnel du personnel d’encadrement du secteur privé. Le profil motivationnel se définit
comme « l’ensemble des facteurs susceptibles de contribuer à la motivation d’un salarié » (p. 146).
Il ressort de cette étude que les besoins sociaux, au sens de Maslow (1943),sont primordiaux pour
les cadres ivoiriens. Le salaire est donc perçu comme un élément important de motivation au travail.
Il leur permet d’assumer leurs obligations vis-à-vis de la famille nucléaire mais aussi et surtout de la
famille élargie. Néanmoins l’expérience montre que le niveau de salaire ne résout pas toujours les
problèmes de motivation. Mathauer et Imoff (2006) dans une étude réalisée au Bénin et au Kenya
auprès de 97 professionnels de la santé, montrent que, dans les pays en développement, les
incitations financières doivent être accompagnées d’incitations non financières qui permettent aux
employés de concilier leurs objectifs personnels et ceux de l’entreprise, améliorant ainsi leur
motivation au travail. Il s’agit notamment des politiques, des pratiques et des procédures en vigueur
dans l’entreprise. La perception collective qu’en ont les employés est appelée climat organisationnel
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(Kuenzi et Schminke, 2009). Il est un levier motivationnel dans la mesure où il est perçu
positivement par les salariés (Dachler, 1974 ; Hansen et Wernerfelt, 1989; Goleman, 2000 ; Kuenzi
et Schminke, 2009).Les pratiques de gestion, la qualité des relations de travail, l’autonomie au
travail, le soutien de la part des dirigeants sont autant d’éléments de l’environnement de travail ou
climat organisationnel qui influencent la motivation au travail des salariés (Deci et Gagné, 2005 ;
Deci et Ryan, 1989).

La Côte d’ivoire a pour ambition d’être un pays émergent à l’horizon 2020. Pour y parvenir
le gouvernement ivoirien a défini et adopté une stratégie intitulée « Plan National de développement
2012 - 2015 ». Le secteur privé, composé à 98% de PME, y est identifié comme une source
prioritaire de croissance. Pour répondre à cette attente les PME devraient obtenir de leurs employés
une productivité et une qualité de travail maximales. Ce qui suppose des compétences adéquates,
une organisation optimale, mais, avant tout, la motivation des hommes et des femmes qui y
travaillent. La crise économique qui sévit en Côte d’ivoire depuis une décennie ne permet pas aux
entreprises de satisfaire les revendications salariales de leur personnel. Le recours aux motivations
non financières, notamment à la création d’un climat organisationnel positif pourrait être un
substitut efficace mais aussi et surtout efficient pour déclencher et accroître la motivation au travail
du personnel.

Dès lors nous nous posons la question de savoir s’il existe un lien entre le climat
organisationnel et la motivation au travail des salariés du secteur privé ivoirien ? Spécifiquement
nous aimerions savoir quel est le type de climat organisationnel qui prévaut dans les PME en Côte
d’ivoire ? Est-il associé à un niveau de motivation au travail faible ou élevé ?

Il convient de préciser qu’en Côte d’ivoire,la PME est définie par le décret n°2012-05 du 11
janvier 2012. Il émane du rapport conjoint du Ministère de l’Artisanat et de la Promotion des Petites
et Moyennes Entreprises et du Ministère de l’Economie et des Finances. Selon ce décret la petite et
moyenne entreprise (ou PME) est « une entreprise qui emploie en permanence moins de deux cents
personnes et qui réalise un chiffre d’affaires annuel hors taxes inférieur ou égal à un milliard de
francs CFA. »
Les entreprises quelque soit leur forme juridique doivent être légalement constituées et tenir
régulièrement une comptabilité. L’activité peut être réalisée à titre individuel ou familial ou par le
biais d’une société de personne ou de capitaux. Les PME réalisent des activités relevant aussi bien
du secteur primaire, secondaire que tertiaire.
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Les PME regroupent la micro entreprise, la petite entreprise et la moyenne entreprise.

La micro entreprise est une entreprise qui emploie en permanence moins de 10 personnes ou qui
réalise un chiffre d’affaire hors taxe inférieur ou égale à trente millions de francs CFA. La petite
entreprise est une entreprise qui emploie en permanence moins de 50 personnes ou qui réalise un
chiffre d’affaire hors taxe supérieur à trente millions de francs CFA et inférieur ou égale à cent
cinquante millions de francs CFA. La moyenne entreprise est une entreprise qui emploie en
permanence moins de 200 personnes ou qui réalise un chiffre d’affaire hors taxe supérieur à cent
cinquante millions de francs CFA et inférieur ou égale à un milliard de francs CFA.
Le terme « personne » désigne les travailleurs engagés à plein temps et les travailleurs
occasionnels. Ils doivent bénéficier d’un contrat de travail et être déclarés à la l’Institution de
prévoyance et de sécurité sociale.

L’objectif principal de cette étude est de mettre en évidence le lien entre le climat
organisationnel et la motivation au travail des salariés du secteur privé en Côte d’ivoire. Il se
décline en deux sous objectifs : identifier le type de climat organisationnel qui prévaut dans les
PME en Côte d’Ivoire d’une part et mesurer le niveau de motivation qui y est associé d’autre part.

Sur le plan théorique cette étude contribuera à une meilleure compréhension des
déterminants de la motivation au travail en Afrique (Beugré et Offodile, 2001). Concrètement, elle
permettra d’identifier le type de climat organisationnel qui motive les salariés africains en général et
ivoiriens en particulier. La motivation fait référence aux efforts et à l’énergie investis dans le travail.
Ainsi sur un plan pratique cette étude apportera aux managers ivoiriens, surtout aux responsables
des ressources humaines, des éléments pour la mise en place de politiques, pratiques et procédures
stimulant la motivation au travail de leurs employés. Ceci devrait contribuer en partie à
l’amélioration des performances individuelles et collectives.
Le paradigme positiviste sert de cadre à cette recherche. Certaines lois régissant le lien entre
le climat organisationnel et la motivation ont été mises en évidence en occident (Gagné et Deci,
2005; Kuenzi et Schminke, 2009; Schneider et al.,2011). Il s’agit ici de vérifier le caractère
reproductible de ces lois en Afrique en général et en Côte d’ivoire en particulier. Ainsi,
contrairement aux approches interprétativiste et constructiviste, cette recherche ne cherche ni à
comprendre comment les acteurs construisent le sens qu’ils donnent à la réalité sociale, ni à
construire avec les acteurs la réalité sociale (Thiétart et al., 2007).
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Pour mener à bien ce travail, nous adoptons un plan en deux parties. La première portera sur
les fondements théoriques et conceptuels. La seconde présentera l’analyse empirique.
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PREMIERE PARTIE - FONDEMENT THEORIQUE ET CADRE CONCEPTUEL

INTRODUCTION

Cette partie est composée de deux chapitres. Le premier chapitre porte sur le milieu de
l’étude et sur la revue de la littérature. Le second chapitre présente le modèle de recherche et les
hypothèses émises sur le lien entre le climat organisationnel et la motivation au travail des salariés
des PME en Côte d’Ivoire.

Les variables du milieu de l’étude présentées sont l’environnement administratif et

économique des PME d’une part et l’environnement socioprofessionnel des salariés d’autre part. La
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revue de la littérature recense les théories de la motivation au travail qui ont fait l’objet aussi bien
d’études théoriques qu’empiriques en contexte africain.

Le cadre théorique retenu pour étudier le lien entre le climat organisationnel et la motivation
au travail des salariés des PME en Côte d’ivoire est la théorie de l’autodétermination de Deci et
Ryan.

CHAPITRE I : APPROCHE CONTEXTUELLE ET REVUE DE LITTERATURE

En Côte d’ivoire, la majorité des entreprises privées sont des PME. Le Plan National de
Développement 2012 – 2015, leur assigne un rôle important dans l’essor de l’économie ivoirienne.
Vu les potentialités socioéconomiques de la Côte d’ivoire, leur performance pourrait être meilleure.
Quelques difficultés identifiées, au-delà des crises sociopolitiques portent en partie sur la capacité
des managers à motiver leurs salariés. Ceux-ci intègrent l’entreprise avec un bagage intellectuel et
culturel qui influence leurs comportements en entreprise. Un parcours des théories de la motivation
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au travail ayant fait l’objet d’analyses théoriques ou d’études empiriques en contexte africain
pourrait aider à mieux comprendre ce qui motive leur agir en milieu professionnel.

SECTION I : CADRE CONTEXTUEL

Les PME en Côte d’ivoire contribuent fortement à la création de richesse. Néanmoins, il n’y
a pas de données exhaustives en la matière. Elles ont besoin d’un encadrement aussi bien dans la
gestion de leurs ressources financières que dans celle de leurs ressources humaines tout en tenant
compte de leurs spécificités socio-culturelles.

1. ROLE DES PME DANS L’ECONOMIE IVOIRIENNE

Le Plan National de Développement 2012-2015 indique que les PME représentent 98% des
entreprises répertoriées en Côte d’ivoire. Elles contribuent à hauteur de 18% au Produit Intérieur
Brut et de 20% à l’emploi moderne.

Une opération de recensement des PME en Côte d’ivoire est en cours. Elle a débuté en
septembre 2012. L’objectif est de doter l’État ivoirien de statistiques fiables pour l’élaboration de
politiques et programmes efficaces et de faire du Secteur Privé le moteur de la croissance
économique. A mi parcours cette opération a permis d’obtenir les résultats suivants :
- 80 % du territoire national couvert par le recensement,
- 31.292 PME identifiées,
- Sur la population de PME identifiées, 20.934 PME ont été traitées dont 104 PME (1 %) pour le
secteur primaire, 3 105 PME (15%) pour le secteur secondaire et 17 723 (84 %) pour le secteur
tertiaire (Billon, 2013).

Vu les potentialités socioéconomiques de la Côte d’ivoire, leur performance pourrait être

meilleure. Quelques difficultés identifiées, au-delà des crises sociopolitiques concernent : l’accès
aux capitaux et services financiers, l’information et les technologies, l’accès au marché public, le
caractère informel de l’activité, les canaux de commercialisation, la qualité des produits et des
services, l’existence de nombreuses organisations publiques, parapubliques et privées ayant des
missions floues qui se chevauchent pour certaines, l’absence de coordination entre les différentes
structures, les faibles compétences managériales (Billon, 2013).
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Cette étude met l’accent sur les compétences managériales. Plus précisément sur la capacité
des managers à motiver les hommes et les femmes qui travaillent dans leur structure.

2. ENVIRONNEMENT SOCIO-PROFESSIONNEL DES SALARIES DES PME EN

CÔTE D’IVOIRE

L’environnement socio-professionnel des salariés des PME en Côte d’ivoire peut être divisé
en environnement interne et en environnement externe. Le premier concerne l’organisation dans
laquelle travaille le salarié et le second concerne l’éducation, l’emploi et le contexte socio-culturel.
L’analyse de ces deux types d’environnement permettra de comprendre le cadre dans lequel vit et
travaille le salarié et l’influence que celui-ci exerce sur sa motivation au travail, à travers sa
perception du climat organisationnel.

2.1. Environnement organisationnel

En Côte d’ivoire, les Petites et Moyennes Entreprises regroupent les micros, les petites et les
moyennes entreprises. L’effectif des salariés varie entre zéro et cent quatre vingt dix neuf. Il y a
différentes catégories de salariés : les cadres et le personnel d’exécution.

Le cadre est celui qui dans une organisation a des responsabilités et dont le travail consiste à
assurer des activités de direction, de coordination et de prise de décision (Scheid, 2005). Pour
accéder à ce grade, il doit avoir un diplôme du niveau de l’enseignement supérieur ou avoir des
compétences basées sur l’expérience professionnelle. Les cadres sont une catégorie hétérogène. On
distingue en général dans les entreprises francophones les cadres dirigeants, les cadres supérieurs,
les cadres moyens, les agents de maîtrise et le personnel d’exécution. En général, la hiérarchie de
l’encadrement des PME a une structure plus simple. Elle est composée d’un directeur ou d’un
gérant (propriétaire ou non) aidé d’un assistant. Les autres salariés constituant le personnel
d’exécution.

2.2. L’environnement externe

Education

Les jeunes générations ont un niveau d’alphabétisation plus élevé que les générations plus
âgées. Ainsi, la proportion d’analphabètes s’élève à 51 % dans le groupe d’âges de 15-19 ans contre
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67 % à 35-39 et 93 % à 75 ans. Cette tendance reflète les efforts entrepris pour le développement de
la scolarisation. Selon les résultats du RGPH 1998, le taux d’alphabétisation est deux fois plus élevé
chez les Ivoiriens (43 %) que chez les Étrangers (19%). Cela se vérifie aussi bien chez les hommes
(53,7 % contre 22,5 %) que chez les femmes (33 % contre14,3 %). En milieu urbain, les Ivoiriens
sont deux fois plus alphabétisés
que les étrangers tandis qu’en milieu rural ils le sont trois fois plus. Les disparités régionales sont
importantes. La région des Lagunes a le taux d’alphabétisation le plus élevé du pays (58,9 %). Cette
situation s’explique en partie par le fait que la métropole d’Abidjan est incluse dans cette région.
Les régions situées dans le nord et le nord-est du pays se caractérisent par un taux d’alphabétisation
très faible (REPCI, 2006).

Dans la population adulte, 63,7 % de la population n’a jamais fréquenté un établissement

scolaire, 15,7 % ont le niveau primaire, 17,6 % le niveau secondaire et 2,8 % le niveau supérieur.
Lorsqu’on s’intéresse uniquement à la population qui a fréquenté l’école, on observe que 42,8 %
ont le niveau primaire, 31,5 % le niveau secondaire1er cycle, 16,8 % le niveau du secondaire 2ème
cycle et 7,7%le niveau du supérieur. La proportion de la population ayant le niveau du secondaire
technique est relativement faible (1,2 %).Le niveau d’alphabétisation de la population adulte est
faible (36,3 %). Il est encore plus faible en milieu rural, seulement 20,8 %.Ce taux est
respectivement de 54,1 % en milieu urbain et 63,6 % pour la ville d’Abidjan. Il existe une forte
disparité entre les femmes (28,5 %) et les hommes (43,9 %) (REPCI, 2006).

Contexte socio - culturel

L’environnement socio-culturel se réfère à l’ensemble des valeurs, des croyances, des

coutumes et des traditions appartenant au fonds culturel du travailleur africain (Beugré, 1998). La
composition ethnique de la Côte d’ivoire, selon le REPCI (2006), est la suivante: Akan (31,1%),
Krou (9,4%), Mandé nord (12,2%), Mandé Sud (7,4%), Voltaïque (13%). Ces différents groupes ont
des valeurs identiques relatives à la solidarité familiale, à la primauté du groupe sur l’individu, à la
vie communautaire, au respect de l’âge et à l’élasticité du temps (Beugré, 1998).

SECTION II : REVUE DE LA LITTERATURE

Dans cette section nous présentons les théories de la motivation au travail qui ont fait l’objet
de réflexions et d’études empiriques en contexte africain. Nous nous basons sur la revue de
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littérature proposée par Zoogah et Beugré (2013). Il s’agit principalement des théories des besoins
et des théories de processus. Les théories des besoins mettent l’accent sur ce qui motive l’individu.
Les théories du processus répondent à la question « comment l’individu est-il motivé ? ». Les
théories concernées seront exposées de façon succincte et illustrées par les applications
correspondantes. Ensuite la théorie de l’autodétermination, qui met en relation le climat
organisationnel et la motivation est présentée.

1. THEORIES DES BESOINS

Les principales théories des besoins sont : la théorie des besoins de Maslow, la théorie ERG
d’Alderfer et la théorie des besoins de McClelland (Zoogah et Beugré, 2013). Selon ces théories ce
qui motive l’individu est le désir de satisfaire un besoin particulier (Alderfer, 1969 ; Maslow, 1943 ;
McClelland, 1965 ; Roussel, 2000 ; Zoogah et Beugré, 2013).

1.1. Théorie des besoins de Maslow

A partir d’observations cliniques, Maslow (1943) montre que la motivation de tout individu
est suscitée par la volonté de satisfaire des besoins. Il observe que l'individu hiérarchise ses besoins
et cherche à les satisfaire selon un ordre de priorité croissante : (1) besoins physiologiques
(nourriture, eau, sommeil, conditions de travail tels que la température ambiante ou la propreté…),
(2) besoins de sécurité (santé, niveau de revenu, paix, stabilité, sécurité de l’emploi, protection
contre les accidents…), (3) besoins d'amour (rapports sociaux, affection, appartenance à un
groupe…), (4) besoins d'estime ( reconnaissance, promotion…), (5) besoins de réalisation de soi ou
d'actualisation de soi (challenge, progrès, épanouissement…). La motivation à assouvir un type de
besoin se prolonge tant que l’individu n'est pas parvenu à le satisfaire. Lorsqu'il arrive à ses fins, il
trouve comme nouvelle motivation le désir de satisfaire une nouvelle classe de besoin, et ainsi de
suite jusqu'au cinquième niveau de la hiérarchie, celui du besoin de réalisation de soi (Roussel,
2000). Ce principe est appelé hypothèse de la satisfaction – progression (Zoogah et Beugré, 2013).

Blunt et Jones(1992) montrent que le besoin le plus important pour les africains est le besoin
de sécurité (Zoogah et Beugré, 2013). Néanmoins en Côte d’ivoire, les cadres considèrent que le
besoin d’appartenance est le plus important (Beugré, 1998). Suite à une enquête de qualité de vie
dans 21 pays africains, Hagerty (1999) conclut que les participants suivent la hiérarchie des besoins
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de Maslow. L’hypothèse de satisfaction-progression est aussi confirmée (Zoogah et Beugré, 2013).

Bien qu’elle soit largement acceptée, la théorie des besoins de Maslow présente certaines
limites. D’abord ni la classification des besoins en cinq catégories, ni leur hiérarchisation telle que
proposée par Maslow n’ont été démontrées. Ensuite, l’hypothèse selon laquelle l’individu se
focalise sur un besoin non satisfait n’a pas de fondement empirique évident. L’hypothèse de
satisfaction-progression n’est pas toujours validée. Certaines recherches la confirment, d’autres non
(Mitchell et Daniels, 2003).

La théorie de Maslow n’a pas été développée de façon explicite pour les organisations
professionnelles. Néanmoins elle a été la première à être appliquée aux individus en milieu
professionnel. Alderfer (1969) essaie d’établir une conceptualisation des besoins humains pertinente
en milieu de travail. Sa théorie est l’approfondissement et l’extension le plus important de la théorie
des besoins de Maslow. Il essaie de combler certaines lacunes de la théorie des besoins (Mitchell et
Daniels, 2003).

1.2. Théorie ERG d’Alderfer

Alderfer (1969) développe une théorie des besoins appliquée dès l’origine aux situations de
travail. C’est la théorie ERG (Existence, Relatedness and Growth Theory). Elle suggère que la
motivation de l'individu est provoquée par la nécessité de satisfaire trois types de besoins : les
besoins d'existence (E), les besoins de rapports sociaux (R) et les besoins de développement
personnel (G).

Le besoin d’existence correspond aux besoins primaires ou physiques. Les besoins de

rapports sociaux correspondent aux besoins sociaux de Maslow. Les besoins de développement
personnel correspondent aux besoins d’estime et de réalisation de soi de Maslow (Mitchell et
Daniels, 2003).Contrairement à la théorie de Maslow, il n'existerait pas de hiérarchie de préséance
entre les catégories de besoins. Chaque besoin peut agir de manière simultanée. La motivation
dépendrait de l'intensité d'un besoin, elle-même liée au degré de satisfaction du désir : plus il est
satisfait, moins il est intense. Cette théorie propose une échelle de besoins classés en trois catégories
sur un continuum allant du plus concret (besoins d'existence) au plus abstrait (besoins de
développement personnel). Mais en aucun cas cette échelle de besoins ne signifie une préséance
entre ces trois catégories de besoins. Enfin selon les personnes, l'intensité d'un besoin est subjective,
fluctuante dans le temps et compensable par un autre besoin. Ce phénomène est dit de frustration –
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régression (Roussel, 2000 ; Zoogah et Beugré, 2013).

Le niveau de développement de la plupart des économies africaines suggère que la majorité

des employés serait motivée par des besoins d’existence, en particulier dans les zones rurales. Le
caractère collectiviste des sociétés africaines ferait des besoins de relation une source de motivation.
Les besoins de développement seraient forts chez les employés de niveau hiérarchique intermédiaire
(Zoogah et Beugré, 2013).

Peu d’études ont testé empiriquement la théorie ERG. Néanmoins les études qui ont été
menées indiquent une plus grande validité de ses propositions relativement à celles de la théorie des
besoins. La théorie d’Alderfer fournit un cadre plus flexible pour décrire le comportement humain.
Bien qu’il y ait un désaccord entre Maslow et Alderfer quant au nombre de catégories de besoins,
leurs théories reconnaissent que les opportunités de satisfaction des besoins constituent un élément
important de la motivation des individus (Mitchell et Daniels, 2003). Pour ces auteurs, les besoins
sont des caractéristiques psychologiques innées. McClelland, dans sa théorie de l’apprentissage des
besoins, se démarque et présente les besoins comme des attributs de l’individu qui sont socialement
acquis.

1.3. Théorie des besoins de McClelland

McClelland (1965) développe la théorie de l’apprentissage des besoins. Il identifie trois

types de besoin : le besoin d’affiliation, le besoin d’accomplissement et le besoin de pouvoir.
L’individu les reçoit de la culture de la société en apprenant des différents faits qu’il expérimente
surtout dans son enfance. Une fois appris, ces besoins peuvent être considérés comme des
prédispositions personnelles qui vont influencer les perceptions de l’individu et donc la poursuite de
certains objectifs (Mitchell et Daniels, 2003).

Le besoin d’affiliation est similaire aux besoins sociaux de Maslow et aux besoins de
relation d’Alderfer (Zoogah et Beugré, 2013). C’est le désir d’établir des relations amicales et
chaleureuses avec les autres (Mitchell et Daniels, 2003). Le besoin d’accomplissement est le besoin
de relever des défis. Les personnes avec un fort besoin d’accomplissement préfèrent les missions
difficiles et la compétition. Elles aiment avoir un retour sur leurs actions, leur performance (Zoogah
et Beugré, 2013). Le besoin de pouvoir est la volonté de contrôler son environnement. C’est le
besoin d’avoir de l’influence sur ses pairs, d’être leader (Mitchell et Daniels, 2003 ; Zoogah et
Beugré 2013).
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Arnolds et Boshoff (2003) montrent que les employés situés au bas de l’échelle hiérarchique
ont un besoin d’accomplissement plus élevé que ceux qui sont au sommet. Cela s’explique par le
fait que ces derniers ont déjà atteint leurs objectifs de carrière (Zoogah et Beugré 2013).

Certaines critiques ont été adressées à la théorie de McClelland. Ce dernier affirme que les
besoins, en particulier ceux d’accomplissement, peuvent être acquis par des adultes. Cette
proposition est en contradiction avec une importante littérature qui établit que les besoins sont
acquis dans l’enfance et qu’il est difficile de les modifier à l’âge adulte. En outre certains
chercheurs, contrairement à McClelland, relèvent que les besoins peuvent ne pas être acquis de
façon permanente. Malgré ces insuffisances, le concept de besoin acquis a une applicabilité clair en
milieu de travail (Mitchell et Daniels, 2003).

En général, les théories des besoins décrivent le comportement comme la résultante de

caractéristiques psychologiques innées. Par contre, pour les théories de processus le comportement
résulte d’un processus décisionnel.

2. THEORIES DU PROCESSUS

Les théories de processus affirment que tout comportement est fonction de croyances,
d’expectations et de valeur. Le comportement résulterait de choix rationnels et conscients. Il s’agit
de la théorie Valence – Instrumentalité – Expectation de Vroom, de la théorie de la fixation des
objectifs de Edwin Locke et de la théorie de l’équité de Adams (Roussel, 2000; Zoogah et Beugré,
2013).

2.1 Théorie Valence-Instrumentalité-Expectation (Théorie VIE)

Vroom (1964) propose une théorie de la motivation au travail connue sous le nom de théorie
Valence-Instrumentalité-Expectation (Théorie VIE). Ce modèle théorique du processus
motivationnel viserait à expliquer des situations irrégulières dans le travail de l'individu (des
performances épisodiques). Il conçoit le processus motivationnel comme une force déterminée par
trois facteurs qui se combineraient de façon multiplicative : l'attente (expectation), l'instrumentalité
et la valence.

Il définit la force motivationnelle comme l’intensité d’agir pour accomplir une action.
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L’individu serait motivé pour agir ou pour adopter tel ou tel comportement dans son travail, selon
un processus psychologique qui l'amènerait à faire des choix raisonnés. Ces choix dépendent d’une
part de ses perceptions, d’autre part des conséquences possibles des différentes alternatives qu’il
évalue. Sa motivation au travail serait déterminée par les attentes de pouvoir réaliser des objectifs
de performance grâce aux efforts qu'il se sent capable de déployer. Ces attentes l’inciteront à agir
s’il perçoit une relation d'instrumentalité. Il doit percevoir qu'il a des chances de recevoir telle ou
telle récompense en fonction de la performance qu'il pourrait réaliser. Ces relations d’attentes et
d’instrumentalité produiront de la motivation si l’individu ressent de l’attrait (une valence) à l’égard
des objectifs de performance et des récompenses espérées (Roussel, 2000).
Muller (1983) montre qu’au Botswana, les expectations, à elles seules ne suffisent pas à
motiver les employés du secteur public. Elles doivent être complétées par des objectifs et des
motivations extrinsèques tels que le salaire et la promotion (Zoogah et Beugré, 2013).

La théorie VIE présente certaines limites sur le plan conceptuel et méthodologique. La

première difficulté porte sur la variable dépendante à expliquer, le choix ou l’effort. Les moyens
utilisés à cet effet sont le recours au sujet lui-même, à des pairs ou à des supérieurs hiérarchiques ;
ce qui peut entraîner des biais au niveau des résultats. La deuxième difficulté concerne les méthodes
utilisées pour la mesure de la variable dépendante : les questionnaires ou des échelles d’attitudes.
Ces instruments ne permettent pas toujours une appréciation objective des phénomènes et peuvent
entraîner des biais individuels. La troisième difficulté est que les choix des individus peuvent
changer selon les circonstances, ainsi que les objets auxquels ils attachent de l’importance (Beugré,
1998).

Malgré ces limites, la théorie VIE permet de comprendre la nature complexe du

comportement humain. Elle met en évidence la liaison instrumentale entre la performance et la
récompense. Cette liaison doit être clairement perçue par le travailleur. Il doit concevoir que la
récompense est le prix d’une performance élevée qui elle-même résulte de l’effort. C’est à cette
condition que la performance sera considérée comme un but dont l’atteinte conduira à des
récompenses qu’il valorise. C’est ce que tente d’expliquer la théorie de la fixation du but ou des
objectifs (Beugré, 1998).

2.2. Théorie de la fixation des objectifs (Goal Setting Theory)

La théorie de la fixation des objectifs (Goal Setting Theory) cherche à répondre à la question
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"comment motiver les gens ?", et propose une solution, "en fixant des objectifs". Développée par
Locke (1968), elle pose comme postulat de départ que l'individu a des buts qu'il essaie
consciemment d'atteindre. Pour déclencher la motivation, les buts ou les objectifs doivent remplir
certaines qualités. Locke et Latham (1984) en identifient quatre : (1) l'objectif est en mesure d'attirer
vers lui l'attention de l'employé, (2) il a la capacité de mobiliser les efforts de l'employé sur les
tâches permettant de l'atteindre (intensité), (3) il encourage la mobilisation des efforts sur les tâches
(persistance), et (4) il facilite le développement de stratégies. Locke (1968) constate que pour rendre
les objectifs incitatifs, ils doivent être : difficiles, précis et bien définis. Ils doivent être difficiles
dans la mesure où les individus considèrent pouvoir y arriver en fonction de leurs capacités.
L'engagement de l'individu envers un objectif serait proportionnel à sa difficulté. Les objectifs fixés
doivent être précis et bien définis, notamment quand ils peuvent être quantifiés pour faciliter
l'évaluation des performances. Des objectifs précis permettraient de focaliser sur eux davantage les
efforts de l'individu que ne le font des objectifs généraux (Roussel, 2000).

Frese et al. (2000) montrent que la spécificité et la difficulté du but influencent le

comportement des microentrepreneurs sud-africains (Zoogah et Beugré, 2003). Arnolds (2005)
étudie l’impact de la restructuration des lycées en Afrique du sud sur la motivation au travail des
employés (au sens d’Alderfer), l’engagement organisationnel et la performance au travail. Les
résultats montrent que les répondants ont un faible niveau d‘engagement associé à un faible niveau
de satisfaction des besoins de développement, de relation avec les pairs et des intentions de
performance.

La théorie de la fixation des objectifs constitue une approche essentielle de l’étude du

comportement humain. Les programmes de Direction Participative par Objectifs sont une
application directe des concepts de cette théorie au contexte organisationnel. Locke et al. (1981),
Locke et Latham (1990) soulignent que la connaissance des résultats ou feedback améliore la
performance (Beugré, 1998). La récompense associée à une bonne performance devrait être jugée
équitable par le travailleur pour qu’il soit motivé à poursuivre ses efforts en faveur de l’entreprise.
L’organisation étant essentiellement un lieu d’échanges sociaux, c’est par rapport au collègue de
travail que le sujet saura s’il est apprécié ou non par son supérieur hiérarchique, si la rémunération
qu’il reçoit est non seulement suffisante mais équitable. Les sentiments d’équité ou d’inéquité
naîtront de la comparaison entre les efforts fournis et les récompenses obtenues. Ce processus de
comparaison sociale a donné naissance à plusieurs théories de la justice sociale, notamment en
milieu professionnel, dont la plus importante est la théorie de l’équité (Beugré, 1998).
 17

2.3 Théorie de l’équité

La théorie de l’équité (Adams, 1963, 1965) explique la motivation au travail par la

disposition de l'individu à comparer sa situation personnelle à celle d'autres personnes. L'individu
tend à évaluer ses contributions (input) en faveur de son organisation de travail (performances,
niveaux de formation, de compétence, ancienneté, efforts, etc.). Il évalue aussi les avantages
(outcomes) qu'il retire de son emploi (salaire, conditions de travail, statut, reconnaissance,
promotions, etc.). Puis, il compare ses deux éléments : « avantages retirés de l’emploi (Ap) » sur«
contributions en faveur de l’entreprise (Cp) ». Chaque individu élabore un ratio correspondant à
cette comparaison : Ap/Cp. L'individu poursuit ce processus de comparaison en évaluant le ratio
"avantages retirés de l'emploi sur contributions en faveur de l'entreprise" qu’il perçoit chez d'autres
personnes considérées comme points de repère : Aa/Ca.
L'individu élabore ses ratios selon son système de perception, ils sont donc subjectifs.
Chaque personne accorde un poids différent à tels ou tels avantages et contributions et détient des
informations plus ou moins limitées. Lorsque l'individu perçoit une égalité entre ses ratios, il
éprouve un sentiment d'équité. Il perçoit alors que les avantages qu'il retire de son emploi
(salaire…), relativement à ses contributions (efforts) sont justes au regard des avantages et
contributions des personnes avec lesquelles il se compare. En revanche, lorsqu'il perçoit des
différences entre ses ratios, il éprouve un sentiment d'iniquité – soit de sous-équité, soit de sur-
équité. Sa motivation naîtra de la volonté de réduire ce sentiment et le conduira soit à adopter un
nouveau comportement (modifier ses contributions dans son emploi, quitter l'entreprise, demander
une mutation, une promotion, une augmentation ...), soit à changer les perceptions de la situation
(modifier psychologiquement ses contributions, ses rétributions ou celles des personnes avec
lesquelles il se compare en les relativisant ; prendre de nouvelles personnes comme points de
comparaison ...). Enfin, l'individu tend à se comparer à une ou plusieurs personnes à l'intérieur de
son entreprise, et à des personnes travaillant dans d'autres organisations. Il sera confronté à un
problème d'équité interne dans le premier cas, d'équité externe dans le second (Roussel, 2000).

Le besoin d’équité de l’africain pourrait être modéré par la structure hiérarchique du système
culturel. La société africaine est caractérisée par un grand écart entre les chefs et les subordonnés.
Dans la tradition ce sont les aînés qui ont plus droit à la parole que les jeunes. La distribution des
 18
récompenses et les relations sont en général biaisées au détriment de ceux qui sont au bas de
l’échelle. Cette attitude tend à être transposée en milieu professionnel. Ainsi, un employé, bien que
mal rémunéré doit s’attendre à travailler au-delà de ce qui est prévu tout simplement parce que son
supérieur hiérarchique le demande (Zoogah et Beugré, 2013).

La théorie de l’équité a contribué dans une certaine mesure à la compréhension du

comportement de l’individu au travail. Néanmoins elle soulève différents problèmes. Le premier est
celui du choix du référent. Les critères sur lesquels l’individu se base pour choisir un référent ne
sont pas clairement définis. Le deuxième problème concerne la rigueur méthodologique de certaines
recherches ayant testé et confirmé la théorie de l’équité. Ce sont des études expérimentales réalisées
en milieu artificiel, souvent des emplois temporaires offerts aux participants. L’inéquité est
provoquée chez les sujets en leur faisant croire qu’ils ne possèdent ni les qualifications requises ni
l’expérience nécessaire pour le salaire qu’ils reçoivent. Cette condition expérimentale pousse les
individus à travailler pour des raisons liées à la situation expérimentale (estime de soi, besoin de
sécurité de l’emploi) et non pour un sentiment d’inéquité perçu. Le troisième problème concerne la
détermination du niveau optimal d’équité. Il serait le niveau en deçà duquel une insatisfaction se
produirait chez les individus. En effet, plus les avantages sont proportionnels aux apports, plus les
employés développeront des conduites positives mais à un certain niveau, une augmentation de
ceux-ci peut provoquer un sentiment d’inéquité (Beugré, 1998).

La théorie de l’équité montre que lorsque les individus reçoivent des récompenses qu’ils ne
désirent pas, ils peuvent adopter des comportements nuisibles à l’entreprise. Et vice versa. La
perception du sujet joue donc un rôle important dans les réactions futures qu’il développera. Il en
est de même des facteurs organisationnels, notamment du climat organisationnel, dont l’importance
est soulignée par la théorie de l’autodétermination.

3. THEORIE DE L’AUTODETERMINATION
 19

3.1. Principaux concepts de la théorie de l’autodétermination

Besoins psychologiques de base

Deci et Ryan (2000) définissent les besoins comme des nécessités organismiques innées. Les
besoins ne sont pas acquis. Ils seraient universels. Ces auteurs situent les besoins à un niveau
psychologique et non physiologique. La satisfaction des besoins est indispensable au
développement psychologique, à l’intégrité et au bien être des individus. Autrement dit lorsque ces
besoins sont comblés, les individus sont plus efficaces et ils se développent plus sainement (Gagné
et Deci, 2005). Trois besoins sont identifiés : le besoin de compétence, le besoin de relation et le
besoin d’autonomie : le besoin de compétence serait la propension à avoir un effet sur
l’environnement et à atteindre des résultats qu’on s’est fixés ; le besoin d’autonomie serait le désir
de s’organiser soi même et de réaliser des activités en accord avec l’idée qu’on a de soi ; le besoin
de relation serait le désir d’aimer et de se savoir aimer, de prendre soin des autres (Deci et Ryan,
2000 ; Gagné et Deci, 2005).

Autodétermination et Régulation

L'autodétermination est ici considérée comme étant synonyme de liberté de choix (Ryan et
Deci, 2000). Le terme régulation concerne un « contrôle des comportements par l'intermédiaire de
l'intentionnalité de l'individu, de l'information des stimuli et des contraintes»(Vallerand et Thill,
1993, p.340, cités par Marx, 2010). Ainsi, en se basant sur cette définition, la régulation est un mode
de fonctionnement qui réfère à la constance du comportement au niveau de sa fréquence.

Contrôle

Il correspond au fait que l'individu est géré par des processus de soumission. En fait,
l'individu croit qu'il n'a pas d'autres choix que de s'engager dans l'activité (Gagné et Deci, 2005 ;
Ryan et Deci, 2000).

Internalisation
 20
L'internalisation est un procédé de transfert de source de régulation des comportements de
l'extérieur à l'intérieur de la personne. C’est un processus d'assimilation de valeur ou une régulation
de comportement (Ryan et Deci, 2000).

Motivation autonome, motivation contrôlée et continuum d’autodétermination

Deci et Ryan (1985) montrent que la motivation varie en intensité et en qualité. Ils
distinguent la motivation intrinsèque de la motivation extrinsèque selon le type de récompenses
rattaché à l'activité. La motivation intrinsèque est celle de celui qui réalise une activité parce qu’il la
trouve intéressante. Il en retire une satisfaction spontanée. La motivation extrinsèque renvoie aux
comportements qui sont effectués pour des raisons instrumentales. La récompense associée à la
motivation extrinsèque constitue une fin en soi et est ainsi distincte de l'activité (par exemple le
salaire). L'activité représente alors le moyen par lequel l'individu va atteindre la récompense. Il
existerait quatre types de motivation extrinsèque : la régulation externe, l’introjection,
l’identification et l’intégration, qui constituent une gradation ascendante sur un continuum
d'autodétermination. L’amotivation est l’absence totale d’autodétermination. Il y a différents types
de motivation extrinsèque qui varient en degré d’autodétermination. La motivation intrinsèque est
pleinement autodéterminée (Gagné et Deci, 2005). La figure 1 présente le continuum des différents
types de motivation.

Figure 1. Continuum des différents types de motivation au travail. (Source : Gagné et Deci, 2005)
 21
Blais et al.(1993) ont élaboré un questionnaire intitulé L’inventaire des Motivations au
Travail de Blais. Les différents items serviront d’illustration dans la définition de ces différents
types de motivation. La motivation intégrée n’est pas retenue car « les analyses factorielles ne
soutenaient pas l’échelle de régulation intégrée… » (Blais et al., 1993).

Le premier niveau de motivation extrinsèque sur ce continuum est représenté par la

régulation externe. Le comportement de l'individu est régulé par des sources de contrôle extérieur
comme des récompenses tangibles ou des contraintes imposées par autrui. L’individu agit pour
obtenir quelquechose de positif ou éviter quelquechose de négatif : « parce que ce type de travail
me procure une sécurité ». L’introjection est le niveau de motivation où l’individu se motive lui –
même en s’imposant des pressions plus ou moins conscientes face à son engagement au travail.
Parmi ces pressions on peut citer l’estime de soi quant à l’atteinte ou non de ses objectifs : « parce
que mon travail, c’est ma vie, et que je ne veux pas échouer ». L’identification est la motivation de
celui qui fait son travail de façon instrumentale mais qui a le sentiment d’avoir le choix dans
l’accomplissement de ces différentes tâches. Même si les différentes tâches ne sont pas considérées
comme plaisantes, la personne veut les faire, car leur objectif est clairement identifié : « parce que
c’est dans ce genre de travail que je préfère poursuivre ma carrière ». L’intégration est la
motivation de celui qui fait son travail à des fins instrumentales tout en assumant ces choix mais qui
en plus rend compatible son engagement dans le travail avec d’autres aspects importants de sa vie
(par exemple faire volontiers des heures supplémentaires).

En plus des motivations intrinsèque et extrinsèque, Deci et Ryan (1985) ont proposé un
troisième concept motivationnel qu'ils nomment amotivation. Cet état de non motivation se traduit
par l'absence de toute forme de motivation et l'incapacité d'établir un lien entre les actions posées et
les résultats obtenus. Elle se traduit par la résignation. Lorsque la source de la résignation est perçue
comme étant l’environnement externe on parle d’amotivation externe : « je ne sais pas : on nous
impose des normes de rendement trop élevées ». Lorsque la source de la résignation est perçue
comme étant des facteurs provenant de soi même on parle d’amotivation interne : « je ne sais pas :
j’ai l’impression que je n’ai pas ce qu’il faut pour bien faire ce travail »(Blais et al.1993).

3.2. Présentation de la théorie de l’autodétermination

Préoccupation majeure dans le management contemporain des ressources humaines,

l’autorégulation renvoie à la façon dont les individus contrôlent et dirigent leurs propres actions.
 22
L’autorégulation apparaît dans les travaux sur la théorie du contrôle de Carver et Scheier (1981)
comme une résultante de ce que les individus pensent, ressentent ou croient par rapport à eux-
mêmes. Le soi serait ainsi à l’origine du mécanisme d’autorégulation et le principal régulateur des
comportements. Deci et Ryan (1991) reprennent cette analyse dans leur théorie de
l’autodétermination. Deci et Ryan (1985) analysent les liens entre le soi, les sentiments
d’autodétermination et de compétence pour prolonger leurs travaux sur la théorie de l’évaluation
cognitive. Dans la théorie classique de l’évaluation cognitive, le concept d’autodétermination
prenait déjà une place importante. Le comportement autodéterminé de l’individu est suscité par des
mobiles affectifs et cognitifs qui le poussent à préserver un état positif de soi qui se traduit par une
perception de soi comme étant compétent et efficace.
L’hypothèse centrale des théories de l’autodétermination est de considérer que le
comportement individuel est motivé par le besoin de se sentir compétent et d’être à l’origine de ses
propres comportements. Elle s’appuie sur un cadre d’analyse où s’articulent trois théories : celle de
l’évaluation cognitive, celle de l’orientation à la causalité et celle de l’intégration de soi (Deci et
Ryan, 1985). La première propose que la motivation au travail serait suscitée par l’expression d’un
besoin de compétence. Il serait le mobile qui conduirait l’individu à tenter de maîtriser son
environnement (travail, emploi, organisation) en vue de développer ses sentiments de compétence et
d’efficacité. Lorsque l’individu développe ces deux sentiments, ceux-ci tendraient à se renforcer
dans le processus de motivation pour être performant. La théorie de l’orientation à la causalité
énonce que l’individu chercherait à contrôler son environnement par son propre comportement. La
motivation serait également suscitée chez l’individu par la volonté d’être l’agent causal de son
propre comportement lorsqu’il cherche à satisfaire ses besoins. La théorie de l’intégration de soi,
enfin, postule que les différentes formes de contrôle de l’individu dans l’organisation ainsi que les
contraintes externes concourent à son processus de socialisation, participent à l’évolution de sa
personnalité. Elle pose l’hypothèse que chaque individu changerait de comportement dans
l’organisation sous l’effet d’un processus d’intériorisation, de sorte que des comportements
initialement régulés par des facteurs de contrôle externe deviendraient autodéterminés au fil du
temps. Ainsi, l’instrumentalité pourrait devenir à des degrés divers autodéterminée, selon qu’elle est
intégrée au soi et assumée par celle-ci, parce que cohérente avec l’image qu’aurait l’individu de lui-
même.
L’articulation de ces trois théories amène Deci et Ryan (1985) a opté pour une vision
protéiforme de la motivation en distinguant trois états qui peuvent être classés sur un continuum
d’autodétermination (Figure 1). La motivation intrinsèque caractérise les individus motivés par des
besoins de compétence et d’autodétermination. La motivation extrinsèque caractérise les individus
 23
dont les comportements sont guidés par des mobiles de nature instrumentale, le travail devenant le
moyen pour atteindre une fin (bien être matériel). Le sentiment d’autodétermination décroît alors
selon que l’individu perde la maîtrise de la régulation de ses comportements. Enfin, l’amotivation
caractérise les individus qui effectuent un travail de façon mécanique. Un état d’aliénation se
développe au détriment d’une recherche de satisfaction du besoin d’autodétermination. L’individu
ne perçoit plus de liens entre ses efforts, ses actions et les résultats qu’il obtient (Roussel, 2000).
Selon Deci et Ryan (2000) les contextes de travail qui satisfont les besoins d’autonomie, de
compétence et de relations améliorent la motivation intrinsèque et favorisent l’internalisation des
motivations extrinsèques, alors que ceux qui les frustrent sont associés à de faibles niveaux de
motivation, de performance et de bien-être (Deci et Ryan, 2000 ; Gagné et Deci, 2005).

CHAPITRE II : MODELE DE RECHERCHE ET HYPOTHESES

Les définitions retenues pour la motivation au travail et le climat organisationnel sont

respectivement celle de Vallerand et Thill (1993) et celle de Pritchard et Karasick (1973). Les
variables indépendantes du modèle de recherche sont les dimensions du climat organisationnel
identifiées par Deci et Ryan (2000). Il s’agit du climat supportant l’autonomie (COSA) et du climat
contrôlant (COC). La variable dépendante est la motivation au travail (MOTIV). Sur la base de la
théorie de l’autodétermination et des spécificités socio culturelles africaines des propositions
portant sur la relation entre ces variables sont formulées. Ainsi, il existerait une liaison positive
entre le climat supportant l’autonomie et la motivation au travail. Par contre elle serait négative
entre le climat contrôlant et la motivation au travail.

SECTION I : MODELE DE RECHERCHE

Aussi bien la motivation au travail que le climat organisationnel ont fait l’objet de plusieurs
définitions (Roussel, 2000 ; Kuenzi et Schminke, 2009). Cette section expose les définitions
retenues et les relations liant ces deux variables.

1. DEFINITION DES CONCEPTS

 24
1.1. Motivation au travail

Définir la motivation au travail relève du défi tant les avis, les opinions, les analyses, les
pratiques managériales divergent sur un sujet combien important pour l’entreprise. Autant les
chercheurs que les managers s’opposent entre courants de pensée, jusqu’à créer des antagonismes.
Chacun a son avis sur la définition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer dans
l’entreprise. Déjà en 1976, Toulouse et Poupart parlaient de la jungle des théories de la motivation
au travail, alors qu’en 1981, Kleinginna A.M. et Kleinginna P.R. recensaient 140 définitions du
concept. Cette notion n’apparaissait pas dans le langage commun ni dans celui des organisations
pendant le premier tiers du XXème siècle. Les dictionnaires de langue française de cette période
proposaient une définition juridique du terme. La motivation correspondait à la justification d’un
acte et à l’exposé des motifs d’une décision. Le concept de motivation au travail est entré dans le
langage des chercheurs et des managers à mesure qu’ils essayaient de mieux comprendre le
fonctionnement des organisations, en particulier des entreprises.
Le concept de motivation comme objet de recherche apparaît pour la première fois, semble-
t-il, dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936). La famille, l’école, l’église,
le parti politique sont autant de groupes sociaux qui intéressent les psychologues. Très rapidement,
l’entreprise deviendra un sujet d’étude. L’essor économique de la première moitié du XXème siècle
et déjà les premières récessions, l’enjeu de la croissance et des gains de productivité, vont conduire
les dirigeants d’entreprises à solliciter des psychosociologues. L’organisation scientifique du travail
mise en place au cours de cette période laisse apparaître ses premières failles.
On cherche en permanence à répondre à la question, comment rendre plus efficaces,
individuellement et collectivement, les membres d’une entreprise ? Les psychologues des
organisations répondent alors en demandant aux managers de s’intéresser, entre autre, à la
motivation des salariés. Au plan individuel, la motivation serait le principal facteur de la
performance au travail. Compte tenu des capacités de l’individu (intellectuelles, physiques, savoir-
faire) et de l’organisation mise en place dans l’entreprise (technique, humaine, administrative), la
motivation peut agir directement sur les performances individuelles des membres de l’entreprise
(Roussel, 2000).

« Le concept de motivation représente le construit hypothétique utilisé afin de décrire les

forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance
du comportement » (Vallerand et Thill, 1993, p.18, cité par Roussel, 2000).
La motivation est un construit hypothétique. Elle n’est pas directement observable. Elle est inférée à
partir du comportement. Il s’agit d’un processus qui est déclenché par l’action de forces aussi bien
 25
internes ou dispositionnelles qu’externes ou situationnelles. Les forces internes désignent les
besoins, les pulsions, les traits de personnalité. Ces forces sont propres à chaque individu. Les
forces externes se réfèrent par exemple à l’environnement de travail, à la nature de l’emploi ou
encore au mode de management des supérieurs. Le niveau de motivation varie en intensité entre les
individus et chez une même personne à différents moments, selon les circonstances.

La définition de Vallerand et Thill ainsi que celles d’autres auteurs ont trois communs
dénominateurs. Elles se réfèrent à des facteurs ou des évènements qui déclenchent, orientent et
maintiennent le comportement humain dans le temps (Steers et al., 2004). Dans sa recension sur les
principales théories de la motivation Roussel (2000) relèvent quatre éléments constitutifs de ce
construit : le déclenchement du comportement, la direction du comportement, l'intensité du
comportement et la persistance du comportement. Le déclenchement du comportement est le
passage de l’absence d’activité à l’exécution de tâches nécessitant une dépense d’énergie physique,
intellectuelle ou mentale. La direction du comportement est l’orientation du comportement dans le
sens qui convient, c’est-à-dire vers les objectifs à atteindre. L'intensité du comportement se réfère à
l’effort déployé dans le travail. La persistance du comportement est la continuité dans le temps des
caractéristiques de direction et d'intensité de la motivation.

La théorie de l’autodétermination adopte une approche multidimensionnelle de la

motivation. Quelque soit le type de motivation, on peut retenir que la manifestation la plus proche
en est l’ensemble des efforts déployés dans le travail et dirigés avec intensité et de manière
persistante vers des objectifs attendus. Ces efforts sont définis comme la somme d’énergie
physique, intellectuelle et/ou mentale engagée dans une activité (Roussel, 2000). Dans cette étude
nous adoptons une approche unidimensionnelle de la motivation.

1.2. Le climat organisationnel

1.2.1. Définition

L’environnement de travail constitue un déterminant important du comportement d’un

employé. D’après Lewin (1938) le comportement humain est fonction de l’interaction entre la
personne et son environnement (Dachler, 1974). Chaque entreprise possède sa personnalité. De ses
composantes humaines, physiques et sociales émane un climat organisationnel qui lui est propre.
Lewin et al. (1939) sont les premiers à utiliser le terme « climat » dans le domaine de la recherche
en psychologie. Ils se réfèrent à un type de climat spécifique, le climat social. Cette expression
 26
désigne la nature de la relation créée entre un leader et ses subordonnés. Cette relation étant
fonction du comportement du leader (Schneider et al., 2011).

Kuenzi et Schminke (2009) relèvent la difficulté de définir le climat organisationnel. Ils en

dénombrent trente deux définitions. Ils soulignent en outre certains points qui prêtent à confusion :
le climat est il un phénomène perceptuel ou reflète t-il des caractéristiques objectives de
l’organisation ? A quel niveau d’analyse le climat doit-il être conceptualisé ? Le climat et la culture
sont ils synonymes ?

Nous retenons la définition de Pritchard et Karasick (1973) pour répondre à chacune

de ces préoccupations : « Le climat organisationnel est une qualité, relativement stable dans le
temps, de l'environnement interne d'une organisation a) qui résulte du comportement et des
politiques des membres de l'organisation, plus spécifiquement des cadres dirigeants; b) qui est
perçue par les membres de l'organisation; c) qui influence leurs comportements; et d) qui oriente les
activités. » (p.126).

Le climat est un construit perceptuel. Ceci est l’approche dominante depuis les premières
recherches dans le domaine. La définition de Pritchard et Karasick souligne aussi que le climat est
un phénomène collectif. En effet, le climat organisationnel est une perception partagée qu’ont les
employés de leur environnement de travail. Il résulte d’une agrégation des perceptions
individuelles. Enfin, le climat concerne les activités de l’organisation. Concrètement, le climat
reflète les politiques des dirigeants et la perception positive ou non qu’en ont les employés
(Kozlowski and Klein, 2000 ; Kuenzi et Schminke, 2009 ; Ostroff et al., 2003).Selon Kozlowski
and Klein (2000) le climat peut exister à différents niveaux de l’organisation c'est-à-dire au niveau
individuel, des unités, des départements et de toute l’organisation. Les salariés d’une entreprise se
situent à différents niveaux hiérarchiques. On distingue en général dans les entreprises
francophones les cadres dirigeants, les cadres supérieurs, les cadres moyens, les agents de maîtrise
et le personnel d’exécution. Une mesure du climat organisationnel peut être faite à tous les échelons
à partir du moment où il y a un lien de subordination (Deci et al., 1989 ; Baard et al., 2004 ;
Patterson et al., 2004).

1.2.2. Distinctions conceptuelles

Climat psychologique
 27
Le climat psychologique correspond à la représentation que se fait un individu de son
environnement de travail. Il est considéré comme une variable perceptuelle intermédiaire qui agit
entre l’expérience et le comportement. Le climat psychologique permettrait à un individu
d’interpréter les événements, de prédire les résultantes de travail et de mesurer le caractère
approprié de leurs prochaines actions. Le niveau conceptuel du climat psychologique est l’individu.
James et Jones (1974) proposent d’agréger les perceptions des individus pour représenter le climat
sur un plan organisationnel (Théberge, 2005).

Culture organisationnelle

Schein (1985) définit la culture organisationnelle comme un phénomène partagé à l’intérieur

d’une organisation (Théberge, 2005). Le climat et la culture découlent de l’intéraction entre les
individus mais diffèrent pour plusieurs raisons : le climat relève de la psychologie alors que la
culture relève de l’anthropologie, la recherche dans le domaine de la culture a pour objectif de
comprendre les hypothèses ou présupposés qui sous-tendent l’organisation. Ces hypothèses seraient
inconscientes, cachées, présumées. Ainsi la culture organisationnelle se situe à un niveau
d’abstraction plus élevé que celui du climat organisationnel. Les composantes du climat se situent à
la surface. Car elles se réfèrent à la manière dont les choses sont faites. Les chercheurs en culture
s’intéressent aux phénomènes qui reflètent les valeurs partagées. Les chercheurs en climat
s’intéressent aux processus par lesquels ses valeurs sont partagées. Il faut aussi souligner que la
culture est évaluée à l’aide d’une méthodologie qualitative basée sur des études de cas. Alors que
les études sur le climat sont quantitatives avec pour outils de mesure le questionnaire (Kuenzi et
Schminke, 2009; Ostroff et al., 2003).

1.2.3. Dimensions

Selon sa nature, le climat organisationnel peut avoir divers effets. Ces effets se feront sentir à
des niveaux variés: motivation du personnel, sentiment de responsabilité, support ou résistance aux
buts de l'organisation. Deci et al. (1989) distinguent les climats de travail qui supportent
l’autonomie des employés, des climats de travail qui sont contrôlant. Les premiers satisfont les
besoins d’autonomie, de compétence et de relation des individus et sont associés chez ceux-ci à des
niveaux élevés de motivation, de performance et de bien-être. Les seconds les frustrent et sont
associés chez les individus à des niveaux faibles de motivation, de performance et de bien-être
(Baard et al. 2004; Deci et al. 2001; Deci et al., 1989; Gagné et Ryan, 2005).
 28

2. MODELE CONCEPTUEL

Le modèle conceptuel sur lequel nous nous basons pour opérationnaliser la relation entre le
climat organisationnel et la motivation au travail est représenté à la figure 2. Il s’appuie
principalement sur les définitions conceptuelles, les travaux de Deci et al. (1989), de Deci et Ryan
(2000) et de Roussel (1996,2000) présentés précédemment. Dans ce modèle le climat
organisationnel se divise en deux dimensions, à savoir le climat organisationnel supportant
l’autonomie (COSA) et le climat organisationnel contrôlant (COC). Ce sont les variables
indépendantes du modèle. La motivation au travail (MOTIV) est la variable dépendante. Elle est
unidimensionnelle.

COSA
++

MOTIV PERFORMANCE

_
-
COC

Figure 2. Modèle de la recherche

2.1. Variable dépendante

La motivation au travail est une variable latente. Elle a pour indicateur le niveau d’effort
fourni par le travailleur : « Pour les mois à venir compte tenu de mes motivations, j’ai l’intention de
travailler très dur » (Roussel, 1996). Plus il est important plus le salarié est motivé (Roussel, 2000).

2.2. Variables indépendantes

 29
Les variables indépendantes du modèle sont le climat contrôlant et le climat supportant
l’autonomie. Ce sont des dimensions du climat organisationnel. Celui –ci est dit supportant
l’autonomie ou contrôlant selon que ses indicateurs sont perçus positivement ou non.
Les indicateurs du climat organisationnel retenus pour cette étude sont ceux indiqués dans le
Work Climate Survey (WCS) élaboré par Deci et al. (1989). Dans ce questionnaire le degré auquel le
climat est dit supportant l’autonomie est apprécié à travers deux sous-échelles. Il s’agit du soutien à
l’autonomie de la direction générale (Autonomy support from top management) et du soutien à
l’autonomie de la part du supérieur hiérarchique immédiat (Autonomy support from
supervisors).Les scores de ces deux sous-échelles sont utilisés comme indicateurs du type de climat
de travail (Deci et al., 2001).

Le Work Climate Survey (WCS) est une adaptation du Job Diagnostic Survey de Hackman et
Oldham (Deci et al., 1989). Par conséquent les définitions suivantes sont tirées et adaptées des
travaux de Hackman et Oldham (1976) et des items du Work Climate Survey:

- le soutien à l’autonomie de la direction générale est le degré auquel la direction générale se

préoccupe du bien-être des employés : « Les dirigeants de cette société semblent être
préoccupés par tous les employés. Lorsqu'ils prennent des décisions, ils semblent considérer
ce qui est le mieux pour les travailleurs » ;

- le soutien à l’autonomie de la part du supérieur hiérarchique immédiat est le degré auquel le

supérieur hiérarchique immédiat consulte, favorise la liberté, l’indépendance et laisse à
l’appréciation de l’employé la planification et la procédure à suivre pour réaliser un travail
donné : « Quand une décision doit être prise sur la façon de faire dans certains aspects de
mon travail, mes supérieurs me demandent mon opinion à ce sujet ».

SECTION II : HYPOTHESES

Hofstede (1993) définit la culture comme la programmation collective de l’esprit humain qui
permet de distinguer les membres d’une catégorie d’hommes par rapport à une autre. La culture
englobe des valeurs, des croyances et des comportements que les employés véhiculent dans
l’entreprise. Il faut en tenir compte dans le management (Beugré et Offodile, 2001). Pour les pays
d’Afrique noire Hofstede conclut qu’il convient une motivation par les performances et par la
qualité des relations humaines.
 30

Des recherches menées dans différentes régions africaines dans des entreprises aussi bien
publiques que privées semblent confirmer les conclusions de Hofstede. Ce sont des études de cas
réalisées avec une approche holistico inductive par des anthropologues s’inscrivant dans une
perspective constructiviste (Henry, 1991 ; Ponson, 1990). Ces études précisent les conclusions de
Hofstede concernant le management du travailleur africain. La motivation par la performance se
traduit par la fixation d’objectifs clairs dans la réalisation des tâches, par un contrôle strict et un
système de récompense dont les critères sont connus et acceptés de tous. La motivation basée sur la
qualité des relations interpersonnelles privilégie différentes manifestations de solidarité et le respect
des aînées, de la hiérarchie.
En Afrique les supérieurs ont tendance à être directifs et autocratiques car la mentalité
africaine s’y prête. En effet Hofstede (1993) montre que dans la plupart des cultures africaines il ya
un grand respect pour l’autorité. On pourrait même dire qu’un supérieur n’a d’autre alternative que
d’être autocratique car certains employés interprètent le style participatif comme un signe de
faiblesse (Zoogah et Beugré, 2013). Il en est de même en Côte d’ivoire. Bourgoin (1984) affirme
que le management participatif n’est pas fait pour l’Afrique. Mais trente ans plus tard les
affirmations de Diby (2007), dirigeant d’une structure publique, remet en cause les affirmations de
Bourgoin. Le management participatif serait un puissant facteur de motivation du salarié. Satisfaire
le besoin d’autonomie serait un facteur déterminant de motivation trois décennies après les
conclusions de Bourgoin (1984). Ceci pourrait s’expliquer par un niveau d’instruction plus élevé.

Certains dirigeants d’entreprises publiques et privées (Zadi Kessy,1998 ; Diby, 2007) ont mis en
place un système de primes en cas de décès d’un membre de la famille, de mariage ou de naissance.
L’objectif étant de satisfaire le besoin de relation et ainsi de créer un sentiment d’appartenance qui
devrait contrecarrer les comportements nuisibles à l’entreprise tels que la corruption ou
l’absentéisme.

La théorie de l’autodétermination montre que le climat organisationnel a un impact sur le

niveau de la motivation. (Deci et Ryan, 2000 ; Deci et al., 2001 ; Baard et al.,2004). Cette relation a
été testée surtout dans les domaines de l’éducation, de la santé et du sport (Gagne et Deci, 2005).
Néanmoins Deci et al. (1989) montrent que dans les entreprises, le climat supportant l’autonomie
des travailleurs améliore leur motivation. Cette étude est réalisée auprès de techniciens et de leurs
supérieurs immédiats (field manager) au sein d’un département d’une grande entreprise. Les
employés n’attendent pas seulement que leur supérieur hiérarchique adopte un style de management
 31
supportant leur autonomie mais que la politique générale de l’entreprise s’inscrive dans cette
optique. Une des pistes de recherche proposées par ces auteurs est celle de savoir dans quelle
mesure cette motivation se traduit en termes de performance, de productivité.

D’autres études ont confirmées les résultats de Deci et Ryan (1989). Elles ont été menées
principalement aux Etats Unis et dans des pays ayant aussi un gouvernement démocratique, des
entreprises privées et une culture individualiste. Ceci invite à se demander si la relation établit entre
le climat organisationnel et la motivation au travail serait valable dans des pays de systèmes
politique, économique et de valeurs culturelles différents de ceux des Etats unis. Deci et al.(2001)
répondent à cette préoccupation en faisant une étude transculturelle comparative entre les Etats unis
et la Bulgarie, pays communiste. Des employés de dix entreprises d’état y participent. Les résultats
de cette étude suggèrent d’une part que les besoins psychologiques de base tels que définis par la
théorie de l’autodétermination sont les mêmes chez des individus d’environnements politique,
économique et culturel différents. D’autre part, il est important de trouver les voies et moyens
adaptés aux contingences culturelles à travers lesquels ces besoins peuvent être satisfaits en vue
d’améliorer leur motivation et leur bien être au travail.

L’Afrique de l’ouest est l’une des régions de culture fortement collectiviste (Hofstede,
1993 ; Zoogah et Beugré, 2013). La Côte d’ivoire ne déroge pas à la règle (Beugré, 1998). En outre,
bien qu’officiellement démocratique, ce pays a été dirigé trente ans par un parti unique. Ensuite
deux décennies d’une guerre de succession ont animé la vie politique ivoirienne. L’un des maux de
cette société est la corruption. La Côte d’Ivoire se retrouve en 2011 au 169 ème rang sur 183 pays
dans le classement de la Banque Mondiale en ce qui concerne le climat des affaires et dans le
groupe des 30 pays dans le monde qui se situent au bas de l’échelle en ce qui concerne la bonne
gouvernance et la lutte contre la corruption (PND, 2012). Le pays se retrouve 170ème sur 187 pays en
ce qui concerne l’Indice de Développement Humain du PNUD (PND, 2012). Il faut aussi relever les
jeux d’influence lors du recrutement ou du licenciement d’un travailleur. Ces différents éléments
pourraient influencer les comportements des dirigeants et des employés sur leur lieu de travail.
Concrètement le climat de travail contrôlant pourrait se présenter comme le meilleur moyen de
pallier le manque d’honnêteté et les lacunes professionnelles du personnel et d’assurer la viabilité et
la rentabilité des entreprises dans un environnement politique et économique incertain. La question
qui se pose est de savoir si cette option de gestion du personnel contribue réellement à motiver les
employés au travail.
 32
De ce qui précède nous formulons les hypothèses suivantes :
H1: Le COSA est positivement associé à la motivation au travail des employés.
H2: Le COC est négativement associé à la motivation au travail des employés.

CONCLUSION
 33
Le cadre théorique retenu pour étudier le lien entre le climat organisationnel et la motivation
au travail des salariés de PME en Côte d’ivoire est la théorie de l’autodétermination. Les variables
exogènes du modèle sont les dimensions (supportant l’autonomie et contrôlant) du climat. La
variable endogène est la motivation. Elle est unidimensionnelle.

Certaines caractéristiques socioculturelles africaines devraient permettre la validation des

relations mises en évidence par Deci et Ryan (1989, 2000) entre le climat organisationnel et la
motivation au travail.
 34

DEUXIEME PARTIE : ETUDE EMPIRIQUE

INTRODUCTION

Depuis les années cinquante, le paradigme positiviste repose sur le modèle hypothético-
déductif (Thiétart, 2007). Cette approche va du général au particulier. La détermination d’une
 35
théorie de portée générale précède la vérification dans une situation particulière. La première partie
du processus de recherche est composée de l’exposition de la problématique de recherche, de
l’élaboration du cadre théorique, de l’énonciation des hypothèses et de la spécification du cadre
opératoire.

Dans la seconde étape du processus, le chercheur doit établir de quelle manière il s’y
prendra pour trouver la réponse aux questions soulevées dans la problématique de recherche et,
ainsi, infirmer ou confirmer les hypothèses de recherche. Il devra proposer une logique de
démonstration ou de preuve, c’est-à-dire une approche de recherche qui permettra de monter un
dossier favorable ou défavorable à ses hypothèses. Le chercheur agira un peu comme l’avocat
préparant une cause, à la différence toutefois que le chercheur ne limitera pas sa cueillette
d’informations aux seules données qui tendent à confirmer ses hypothèses. Au contraire, le
chercheur se doit de rester objectif et d’admettre, le cas échéant, que les observations recueillies ne
confirment pas ses hypothèses.

La première partie de ce travail a permis, à partir des informations recueillies dans la revue
de la littérature, de définir le cadre théorique et les hypothèses de notre recherche. Cette deuxième
partie, est subdivisée en deux grands chapitres. Le premier expose la méthodologie adoptée. Le
second présente et discute les résultats obtenus.

CHAPITRE III : APPROCHE METHODOGIQUE

Établir une méthodologie de recherche pour un projet donné implique de nombreuses

décisions. Les plus importantes concernent le choix du type d’investigation, des mesures
 36
appropriées et des instruments de collecte de données, du mode d’échantillonnage,. Cette recherche
est une étude de terrain. Les instruments de collecte sont le Work Climate Survey de Deci et Ryan et
l’Echelle de la Motivation au travail de Roussel. L’échantillon est constitué à l’aide de la technique
de la boule de neige.

SECTION I : TYPE D’INVESTIGATION ET INSTRUMENTS DE COLLECTE DES

DONNEES

1. TYPE D’INVESTIGATION

Le choix du type d’investigation dépend de la question de recherche et de la nature

des variables à observer. Dans le cadre de cette étude nous nous posons la question de savoir s’il
existe un lien entre le climat organisationnel et la motivation au travail des salariés des PME en
Côte d’ivoire ? Spécifiquement nous aimerions savoir quel type de climat prévaut dans ces PME ?
Est-il associé à un niveau de motivation au travail faible ou élevé ? L’objectif principal de cette
étude est donc de mettre en évidence le lien entre le climat organisationnel et la motivation au
travail des salariés du secteur privé en Côte d’ivoire. Il se décline en deux sous objectifs : identifier
le type de climat organisationnel qui prévaut dans les PME en Côte d’Ivoire d’une part et mesurer le
niveau de motivation qui y est associé d’autre part.

Cette posture implique qu’il n’y aura pas de manipulation ni de contrôle des variables.
L’étude consistera à évaluer l’état du climat des PME et le niveau de motivation salariés à un
moment donné. Le type d’investigation retenu est une recherche non expérimentale. Elle est
conduite auprès des salariés dans leur entreprise. L’enquête est réalisée dans le milieu naturel à
l’intérieur duquel les variables interagissent. Il s’agit concrètement d’une étude de terrain.

2. INSTRUMENTS DE COLLECTE DES DONNEES

2.1. Echelle de la motivation au travail de Roussel

 37
La motivation est la variable dépendante. Elle est opérationnalisée comme les réponses des
participants à un questionnaire mesurant le niveau motivation à travers le degré d’effort investi dans
le travail. Pour rappel, dans cette étude la motivation est une variable unidimensionnelle. Elle est
évaluée à l’aide de l’Echelle de Motivation au Travail de Roussel (1996) 1. C’est une échelle de type
Likert allant de 1 (Pas du tout d’accord) à 5 (Tout à fait d’accord) pour les quatre premiers items.
Pour le dernier item les réponses vont de 1(Beaucoup diminué) à 5(Beaucoup augmenté). Cette
échelle présente l’intérêt de mesurer l’effort et l'évolution de l’effort dans le temps. Elle a une

fiabilité de cohérence interne satisfaisante (ɑ = 0,83) (Mesrar et Fall, 2013). Le questionnaire est en
annexe.

Le score sur la motivation au travail de chaque salarié est obtenu par le calcul de la moyenne
des scores obtenus sur la base de l’échelle de Likert qui a servi de mesure. Le niveau de motivation
au sein de la PME est obtenu en faisant la moyenne des scores individuels de ses salariés. Dans
l’échelle de la motivation de Roussel, le chiffre (3) correspond à la « médiane » de l’échelle de
mesure. Ainsi le niveau moyen de motivation est faible lorsqu’il est inférieur ou égal à 3. Il est élevé
lorsqu’il est strictement supérieur à 3 (Ndao, 2012).

2.2. Work Climate Survey de Deci et Ryan

Le climat organisationnel est opérationnalisé comme les réponses des participants à un

questionnaire mesurant le type de climat organisationnel (contrôlant ou supportant l’autonomie). Il
s’agit de la version révisée du Work Climate Survey2 que nous traduirons en français (Vallerand,
1989). Elle est composée de 49 items, mesurés à l’aide d’une échelle de Likert et répartis en cinq
sections portant sur la description du travail, l’atmosphère au travail, les aspects importants de la vie
au travail, la satisfaction par rapport aux aspects du travail actuel et les valeurs de la vie en général.

Elle a une fiabilité de cohérence interne satisfaisante (ɑ = 0,9)3. La définition de Pritchard et

Karasick (1973) indique que le climat est créé par les supérieurs hiérarchiques. La première section
se rapporte directement à l’objet de notre étude. Elle contient 17 items. Six items mesurent le degré
auquel le climat est perçu comme favorisant l’autonomie (Deci et al., 2001). Ils concernent le
soutien à l’autonomie du superviseur immédiat (3 items) et du soutien à l’autonomie du top

1 Reçu de l’auteur par email.

2 Reçu des auteurs par email.

3 www.selfdeterminationtheory.org/questionnaires/10-questionnaires/47
 38
management (3 items).

Il est demandé au répondant d’indiquer sur une échelle de Likert allant de 1 (very inacurate
ou très inexact) à 7 (very accurate ou très exact) l’exactitude des énoncés décrivant son travail
actuel (Voir le questionnaire en annexe). Ce questionnaire ne mesure que le support à l’autonomie
parce que la théorie de l’autodétermination postule qu’un environnement qui supporte l’autonomie,
supporte implicitement le besoin de compétence et le besoin de relation des individus (Deci et al.
2001).

Le score individuel sur le climat organisationnel est obtenu par le calcul de la moyenne des
scores obtenus sur la base de l’échelle de Likert qui a servi de mesure. Les perceptions de chaque
participant sont agrégées pour déterminer le type de climat organisationnel qui prévaut dans
l’entreprise (Kozlowski et Klein, 2000). Autrement dit le type de climat est déterminé par la
moyenne des scores individuels de chaque PME. Plus les scores sont élevés plus la perception de
l’autonomie est grande. Dans le Work Climate Survey le chiffre (4)4 est la médiane de l’échelle de
mesure. Ainsi lorsque le score moyen individuel est inférieur ou égal à 4, la perception de
l’autonomie est faible. Lorsque ce score est strictement supérieur à 4, la perception de l’autonomie
et forte. Quant au type de climat, lorsque le score moyen de la PME est inférieur ou égal à 4 le
climat est dit contrôlant. Lorsqu’il est strictement supérieur à 4 le climat est dit « supportant
l’autonomie » (Ndao, 2012).

SECTION II : APPROCHE METHODOLOGIQUE

L’approche méthodologique comprend une approche qualitative et une approche

quantitative. La première consiste en étude exploratoire documentaire, à la validation transculturelle
des questionnaires. La seconde porte sur l’échantillonnage, l’administration des questionnaires, le
traitement et les méthodes d’analyse des données.

4 Le chiffre 4 correspond à la réponse « incertain » qui est traduite par « Ne sais pas ».
 39
1. APPROCHE QUALITATIVE

1.1. Étude exploratoire documentaire

L’étude exploratoire documentaire est la consultation de documents desquels on extrait des

informations factuelles, que ce soit des statistiques, des résultats financiers ou des déclarations. Ces
informations sont souvent contenues dans des publications officielles ou encore dans des documents
publics. Les magazines d’information et autres périodiques spécialisés dans le domaine des affaires
constituent d’autres sources documentaires à ne pas négliger. Finalement, les dossiers internes
constitués par les entreprises (procès-verbaux d’assemblée, directives, mémos internes, etc.) sont
susceptibles de fournir au chercheur des informations factuelles de valeur. Il convient de mentionner
que cet instrument de collecte de données est plutôt considéré comme étant une source
d’information d’appoint dans le cadre des recherches portant sur la gestion d’entreprise.

Dans cette étude sur le climat organisationnel et la motivation des salariés des PME,
l’observation documentaire a porté sur des publications officielles sur les PME en Côte d’ivoire,
ainsi que sur les articles et ouvrages spécialisés sur le climat organisationnel et la motivation au
travail.

1.2. Validation transculturelle des questionnaires

Le climat organisationnel est mesuré à l’aide du Work Climate Survey de Deci et Ryan5. La
motivation est évaluée à l’aide de l’Echelle des Motivations au Travailde Roussel. Ce sont des
questionnaires validés dans un contexte nord américain pour le premier et français pour le second.
Une validation transculturelle est nécessaire avant de les administrer en contexte ivoirien.
La validation transculturelle d’un instrument d’évaluation est un processus complexe qui
nécessite un investissement important en ressources temporelles et financières. Il apparaît difficile
de réaliser cet exercice en moins d'une année. Avant de s'aventurer dans ce processus, il est
important de s'assurer qu'il n'existe pas d'instrument équivalent en langue française ou un
instrument équivalent traduit et validé. Dans le cas contraire, il est primordial que le chercheur fasse
une recension exhaustive des instruments pertinents pour son étude afin de sélectionner celui qui a
traversé les étapes de validation les plus rigoureuses, dans sa langue d'origine. En effet, la validation

5 Selon les auteurs ce questionnaire n’aurait pas encore été traduit en français (correspondance par

email).
 40
transculturelle effectuée selon les règles de l'art ne peut généralement produire une version plus
valide et fidèle que la version originelle. Certes, ce processus permet souvent d'améliorer certains
aspects de la version d'origine ou de lui faire franchir certaines étapes de validation non encore
complétées, mais il ne peut compenser des manques flagrants de validité de contenu, de construit et
de fidélité. De plus, dans la plupart des cas, l'utilité d'un instrument d'évaluation est sa capacité à
détecter des différences entre des individus, des groupes particuliers ou suite à des changements
induits par un traitement, un programme ou par des modifications environnementales. On se réfère
ici à la spécificité et à la sensibilité de l'instrument. Ces qualités d'un instrument doivent également
être prises en compte dans la sélection d'un instrument.

La validation transculturelle d'un instrument implique trois grandes étapes : 1) la traduction et la

vérification de son équivalence; 2) la vérification empirique de la validité de la version traduite;
3) l'adaptation des scores au contexte culturel et le développement de normes. Chacune d’entre elles
comporte également des étapes nécessaires à la réalisation d’une version valide, et plusieurs options
s’offrent au chercheur avec leurs avantages et inconvénients (Vallerand, 1989).

Pour des contraintes de coût et de temps, seule la traduction et la vérification de l’équivalence

ont été effectuées dans la présente étude.

Méthode de traduction

Le processus de traduction doit assurer qu'un instrument conserve une équivalence inférentielle,
c'est-à-dire qu'il soit possible de produire les mêmes inférences à partir de la version traduite
qu'avec l'instrument originel. La correspondance entre les mots (équivalence sémantique) est
difficilement réalisable d'une culture à l'autre compte tenu du vocabulaire et de la grammaire propre
à chaque langue. Certaines expressions traduites littéralement n'ont pas de sens dans une autre
culture et des expressions propres à la culture ciblée et conservant le sens des items doivent être
trouvées (équivalence des expressions). Certaines situations qui sont évoquées dans la culture de
l'instrument d'origine peuvent ne pas correspondre à la réalité dans une autre culture, ces items
devront être remplacés par d'autres situations appropriées à cette culture tout en préservant l'objectif
et le sens visé par ces items (équivalence expérientielle). Enfin, le même exercice doit être appliqué
pour certains concepts, qui traduits littéralement, ne permettent pas la même représentation d'une
culture à l'autre. C’est l’équivalence conceptuelle (Vallerand, 1989).

Il existe différentes options de traduction d’un questionnaire :

 41

 La traduction traditionnelle consiste en la traduction par un chercheur bilingue ou un

traducteur professionnel de l’instrument originel. Cette méthode, utilisée seule, n’est pas
recommandable, car elle introduit trop de biais, particulièrement celui de l’interprétation du
chercheur ou du traducteur. Cette difficulté peut être contournée en réalisant plusieurs traductions
parallèles par différents traducteurs ou chercheurs bilingues, mais les méthodes suivantes sont plus
recommandables.

 La méthode de traduction par comité d’experts implique la participation à la traduction

de plusieurs personnes bilingues qui connaissent le domaine auquel l’instrument est destiné, ce qui
limite également les biais d’un seul chercheur. Ce comité peut se pencher sur une première version
traduite ou participer à l’élaboration d’une première version. Il est souhaitable que ce comité inclue
un traducteur professionnel ou un linguiste qui permettra d’assurer la rédaction des items dans une
forme linguistique correcte. Dans des conditions idéales, si l’auteur de la version originelle y
participe, cela permet de clarifier certaines ambiguïtés que le processus de traduction génère.

 La rétro-traduction («back-translation») implique que lorsqu’une première version traduite

de l’instrument a été réalisée, elle est retraduite par une seconde personne dans sa langue originale.
L’écart entre la version originelle et la version retraduite permet d’identifier les items
problématiques. Cette méthode peut être encore plus sophistiquée en réalisant de façon parallèle
deux rétro-traductions impliquant alors quatre personnes. Cette méthode peut être considérée idéale;
plusieurs chercheurs l’ayant utilisée constatent toutefois qu’il est bien difficile d’obtenir une
équivalence parfaite entre la version retraduite et la version d’origine.
Compte tenu des possibilités du contexte de l’étude, c’est la rétro- traduction qui a été retenue pour
élaborer la version préliminaire du Work Climate Survey.

Méthode de vérification de l’équivalence

Il existe différentes méthodes de vérification de l’équivalence :

 Le comité d’experts : il est composé de plusieurs personnes (5-10) qui posent un regard critique sur
la traduction. Et ce quelle que soit la méthode retenue pour la production d’une ou de versions
préliminaires. Il permet de vérifier si les items de la version originelle sont adaptés dans la culture
ciblée. De plus, si certains items problématiques apparaissent suite à diverses traductions ou rétro-
 42
traductions, le comité peut alors être utilisé pour en arriver à déterminer la traduction qui apparaît la
plus pertinente.

 Le comité de personnes ciblées par l’instrument (N=5-10) : lorsqu’une version préliminaire a

traversé les épreuves précédentes, bien qu’elle puisse apparaître avoir conservé une équivalence
suite à la traduction, il est important que les items soient compréhensibles pour les personnes
auxquelles elle est destinée. Il est donc utile de la soumettre à un comité représentatif de ces
personnes afin d’obtenir une rétroaction de leur part. Ils peuvent faire des suggestions et se
prononcer sur des formulations différentes de certains items.

 Le pré-test auprès d’une population cible (N=20) par interview est une autre méthode
qui permet de vérifier la clarté des items et s’ils sont énoncés dans un langage accessible pour la
population visée. L’objectif est d’éprouver la forme des questions, leur ordonnancement et leur
compréhension ainsi que la pertinence des modalités de réponses proposées (Thiétart et al., 2007 ;
Vallerand, 1989).

Pour une étude qualitative approfondie, le pré-test auprès d’une population cible est la méthode
retenue. Le pré-test a été appliqué aussi bien au Work Climate Survey qu’à l’Echelle de la
Motivation au Travail de Roussel. Cette échelle a été élaborée en France. Il existe entre ce pays et la
Côte d’ivoire des variantes linguistiques, sémantiques d’origine culturelle qui pourrait entraîner des
confusions (Vallerand, 1989). Raison pour laquelle le pré-test a été aussi appliqué au questionnaire
de Roussel.

1.3. Déroulement de l'enquête qualitative

Traduction et vérification de l’équivalence des questionnaires

Dans cette étude, une version préliminaire du Work Climate Survey a été élaborée à l’aide de
la méthode de la rétro-traduction. Nous avons dans un premier temps traduit le questionnaire en
français. Ensuite, une personne bilingue, dont la langue maternelle est l’anglais américain, a traduit
la version française en anglais américain. Les écarts entre la version originelle et la version
retraduite ont fait l’objet de discussions entre les deux personnes en vue de faire des ajustements.
Cette version préliminaire du Work Climate Survey a fait l’objet d’un pré-test. Il en est de même
pour l’Echelle de la Motivation au Travail de Roussel.
 43
Mode d’administration des questionnaires

Les quatre modes d’administration de questionnaires les plus fréquents dans les recherches en
management sont : le questionnaire postal, le questionnaire électronique, le questionnaire
téléphonique et le questionnaire en face à face. Adaptées au contexte socioculturel de la recherche et
aux moyens dont dispose le chercheur, elles permettent de maximiser le taux de réponse. Dans le
cadre d’un pré-test il est préférable d’administrer le questionnaire en face en face (Thiétart et al.,
2007). C’est cette méthode qui a été utilisée dans le cadre de cette étude qualitative.

Echantillonnage

La littérature préconise un échantillon d’une taille de 20 individus pour le pré-test des

questionnaires (Vallerand, 1989). L’unité de l’échantillon dans cette étude qualitative est le salarié
d’une PME du secteur formel en Côte d’ivoire. L’échantillon a été constitué par convenance. Les
individus qui ont participé au pré-test ont été choisis en fonction des opportunités qui se sont
présentées. Ce mode de sélection est souvent utilisé en phase exploratoire (Thiétart et al., 2007).
Dans cette étude les participants au pré-test sont salariés d’une même PME situé à Abidjan.

Enquête

Le pré-test a donc été réalisé auprès d’un échantillon de 20 personnes issues d’une même
PME située dans la commune d’Abobo. Celui-ci était composé à 75% de femmes et à 25%
d’hommes dont 9 ont un niveau d’étude supérieur (Bac +4), 3 ont un niveau d’étude secondaire
(niveau terminale) et 8 ont un niveau d’étude primaire. Le questionnaire a été appliqué en face à
face. Les répondants de niveau d’étude supérieur et secondaire n’ont pas eu besoin d’explications
particulières de la part de l’enquêteur. Ceux du niveau d’étude primaire, par contre, ne
comprenaient pas certaines expressions ou certains mots. Ceci a nécessité des ajustements.

L’échelle de Roussel n’a pas soulevé de difficultés particulières. Par contre, il y a eu certaines
incompréhensions avec le Work Climate Survey. Les termes ou expressions qui ont prêté à
confusion ou qui n’ont pas été compris sont les suivants : « Encerclez », « impact », « incertain »,
« items », « coopération ». Ils ont été remplacés respectivement par : « Entourez »,
« conséquences »« ne sait pas », « phrases ». Ces ajustements devraient permettre une auto-
administration du questionnaire par les salariés.
 44

2. APPROCHE QUANTITATIVE

L’approche quantitative d’investigation vise à recueillir des données observables et

quantifiables. Elle se fonde sur l’observation des faits, des événements, des conduites, des
phénomènes existants indépendamment du chercheur. La recherche vise ici à décrire, à expliquer, à
contrôler, à prédire.

Cette approche s’appuie sur des instruments ou techniques de recherche quantitatives de

collecte des données dont en principe la fidélité et la validité sont assurées. Elle aboutit à des
données chiffrées qui permettent de faire des analyses descriptives, des tableaux et graphiques, des
statistiques, la recherche de liens entre les variables ou facteurs, des analyses de corrélation ou
d’association, la vérification de la théorie etc…Elle part d’une méthodologie planifiée à l’avance
qui fournira des observations particulières (N’da, 2000).
2.1. L’échantillonnage

Il n’est pas toujours possible ni nécessaire d’étudier toute une population pour bien la
connaître. On peut recueillir les informations sur une fraction (échantillon) de l’ensemble
(population) pour procéder à des généralisations sous certaines conditions (N’da, 2000).

Différentes démarches peuvent être mises en œuvre pour constituer un échantillon. Elles se
distinguent principalement par le mode de sélection des éléments et la taille de l’échantillon. Les
choix opérés sur ces deux questions présentent des implications en termes de biais et de
généralisation. Les différentes méthodes de sélection d’un échantillon peuvent être regroupées en
quatre catégories : les méthodes dites probabilistes, la méthode des quotas, les méthodes de
sélection par choix raisonné et les échantillons de convenance. Dans les recherches en management,
les échantillons sélectionnés par choix raisonné, qu’ils soient destinés à des traitements quantitatifs
ou qualitatifs, sont beaucoup plus fréquemment rencontrés que les échantillons probabilistes.
Contrairement aux méthodes d’échantillonnage probabiliste, la constitution d’un échantillon par
choix raisonné ne nécessite ni procédure particulière, ni base de sondage (Thiétart et al., 2007).

L’unité de l’échantillon dans cette étude quantitative est la PME du secteur formel ivoirien.
L’inexistence d’une base de sondage de PME du secteur formel en Côte d’ivoire et la difficulté
d’accès à ces structures ont favorisé le choix de la technique boule de neige. Elle consiste à trouver
un premier répondant qui vérifie les critères de sélection définis par le chercheur. On procède alors
 45
progressivement à la constitution de l’échantillon. Cette technique repose sur une auto désignation
successive des éléments et comporte de ce fait un biais de sélection potentiel (Thiétart et al., 2007).

Compte tenu des objectifs que nous nous sommes fixés et aussi et surtout compte tenu des
contraintes auxquelles nous sommes soumis (temps, moyens financiers et matériels limités), nous
avons limité la taille de l’échantillon à 70 PME. Ces PME ont été identifiées par l’intermédiaire de
5 propriétaires de PME de secteurs d’activité différents. Il faut noter que les PME identifiées par la
technique de la boule de neige n’ont été retenues que lorsqu’elles remplissaient certains critères.

La sélection s’est faite sur la base du critère de l’effectif, de la déclaration des salariés, de
l’existence d’un registre de commerce. Les informations à ce sujet ont été recueillies auprès de
propriétaires des différentes structures. Le climat organisationnel étant une perception « partagée »,
les PME ayant un salarié ou aucun salarié n’ont pas été retenues pour l’enquête. Celles ayant deux
salariés n’ont pas n’on plus été retenues pour éviter le risque de n’avoir qu’un seul questionnaire
exploitable, de ne pas pouvoir déterminer le climat et donc d’avoir à éliminer une entreprise de
l’échantillon. Pour minimiser les coûts de l’enquête les PME retenues ont un effectif compris entre
3 et 50 salariés. Les chefs d’entreprise propriétaires ou non n’ont pas reçu de questionnaire. Selon la
définition retenue du climat ce sont eux qui créent le climat.

2.2. Administration des questionnaires

Les questionnaires sont présentés en annexe. Ils ont été révisés et adaptés sur la base des
résultats du pré-test. Les salariés se sont auto administrés les questionnaires. Les questionnaires ont
été déposés dans les entreprises. Après une séance d’explication en groupe, les répondants ont eu
deux jours pour remplir les questionnaires.

Les salariés qui ont participé à l’enquête sont des deux sexes. 536 questionnaires ont été
distribués. Nous avons eu un retour de 100% questionnaires remplis. Néanmoins seulement 450
questionnaires ont pu être exploités. Soit un taux de rejet de 16%. Certaines PME ayant un seul
questionnaire valable ont été éliminées de l’échantillon. Finalement l’analyse a porté sur 60
entreprises. Ainsi 85% des PME ont été retenues pour l’enquête.

2.3. Traitement et méthodes d’analyse quantitative cette étude

 46
Dans ce paragraphe, il sera question de présenter les méthodes d’analyses utilisées pour
traiter les données issues du terrain, les analyser afin de comprendre le lien entre le climat
organisationnel et la motivation au travail des salariés du secteur privé en Côte d’ivoire. Les
données recueillies à l’aide d’une enquête par questionnaire n’ont pas de signification en elles-
mêmes. Elles ne peuvent servir qu’après un traitement qui permet de faire une bonne analyse des
données en vue de répondre de façon précise aux différentes questions soulevées par ce travail. Le
traitement des données consiste en effet à mettre sous forme exploitable les données recueillies au
cours de l’enquête afin de faciliter l’analyse des résultats.

Dans le cadre de cette étude les scores moyens des différentes variables de l’étude sont
calculés. Ils sont obtenus sur la base de l’échelle de Likert qui a servi de mesure (Deci et Ryan,
1989 ; Deci et al., 2001). Outre les caractéristiques des entreprises et des répondants, les autres
variables de l'étude seront analysées suivant le plan ci-dessous :
- Calcul des moyennes, des écarts – types et des coefficients de variation des scores
- Analyse univariée et analyse bivariée
- Test du chi deux et analyse corrélationnelle
Les traitements de données sont faits à l’aide d’Excel.
 47

CHAPITRE IV: ANALYSES ET DISCUSSIONS DES RÉSULTATS

Ce chapitre porte sur l’analyse et l’interprétation des résultats du traitement statistique des
données collectées. Il s’agissait de vérifier l’existence d’un lien entre les dimensions du climat
organisationnel au sens de la théorie de l’autodétermination et le niveau de motivation au travail des
employés des PME en Côte d’ivoire.

SECTION I: ANALYSE DES RESULTATS

L’analyse des résultats se divise en analyse qualitative d’une part et en analyse quantitative
d’autre part. L’analyse qualitative présente les caractéristiques des PME L’analyse quantitative
consiste en une analyse statistique et corrélationnelle.

1. ANALYSE QUALITATIVE DES RESULTATS

1.1. Répartition des PME selon le secteur d’activité

L’échantillon est réparti comme suit : 32% du secteur de la production, 38% du secteur du
commerce et 30% du secteur des services (Tableau 1).

Tableau 1 : Répartition des PME selon le secteur d’activité

Secteur Nombre Fréquences % % Cumulé
d'entreprises
Production 19 0,32 32 32
Commerce 23 0,38 38 70
Service 18 0,3 30 100
Total 60 1 100

Source : traitement sur Excel à

partir des données de l’enquête
 48
1.2. Répartition des PME selon l’effectif

La répartition des PME selon l’effectif donne les résultats confinés dans le Tableau 2.
L’échantillon est essentiellement composé de microentreprises (68,7%) et de petites entreprises
(31,3%).

Tableau 2 : Répartition des PME selon leur effectif

Effectifs Nombre Fréquences % % Cumulé
d'entreprises
[3 ; 9] 41 0,687 68,7 68 ,7
[10; 20] 19 0,313 31,3 100
Total 60 1 100
Source : traitement sur Excel à partir des données de l’enquête

1.3. Caractéristiques des répondants de l’échantillon

L’anonymat a été un moyen de rassurer les répondants surtout dans les entreprises de très
petites tailles. Les données sur le sexe et le niveau d’étude ont été collectées auprès des
propriétaires ou des gérants des différentes structures. Les salariés qui ont participé à l’enquête sont
des deux sexes. Ils exercent aussi bien dans le secteur de la production, du commerce que des
services. Ils ont un niveau d’étude primaire, secondaire ou supérieur. Les graphiques ci-dessous
présentent une distribution des caractéristiques des sujets en fréquences relatives.

La figure 3 montre que l’échantillon obtenu est constitué dans des proportions sensiblement
égales d’hommes (51%) et de femmes (49%).

hommes; 51% femmes; 49%

Figure 3. Répartition des salariés selon le sexe. (Source : données de l’enquête)

 49
La figure 4 montre que les salariés enquêtés ont pour la majorité un niveau d’étude
secondaire (39.62%). Les salariés ayant un niveau d’étude supérieur sont les moins nombreux
(26,42%).

supérieur; 26%
primaire; 34%

secondaire; 40%

Figure 4. Répartition des répondants selon le niveau d’étude (Source : données de l’enquête)

2. ANALYSE QUANTITATIVE DES RESULTATS

Les traitements sont effectués à l’aide d’Excel. Les dimensions du climat sont le COSA
(Climat organisationnel supportant l’autonomie) et le COC (Climat organisationnel contrôlant). La
motivation au travail est notée MOTIV.

2.1. Analyses préliminaires

Moyennes et écart types des scores

La moyenne du climat organisationnel est obtenue par l’agrégation des scores de ses
indicateurs. Les moyennes et écart types des variables sont présentées dans le tableau 3. La
moyenne des scores du climat organisationnel (3,75) est assez faible. Elle est inférieure à 4. En
outre l’écart type (1,01) est assez petit. Ce qui signifie une certaine homogénéité dans les scores des
différentes PME. En ce qui concerne la motivation les résultats induisent les mêmes conclusions. La
moyenne des scores (2,97) de la motivation est inférieure à 3 et l’écart type (0,88) est faible. La
perception du soutien à l’autonomie du top management(3,93) est supérieure à celle du superviseur
(3,66).

Tableau 3 : Moyennes et écart types des scores par PME (n=60)

Variables Moyenne Ecart type
 50
Soutien à l’autonomie du
superviseur 3,66 0,95
Soutien à l’autonomie du top
management 3,93 0,98
Climat organisationnel 3,75 1,01
Motivation 2,97 0,88
Source : traitement sur Excel à partir des données de l’enquête

Fréquences des types de climat organisationnel

L’une des questions de recherche était de savoir quel est le type de climat qui prévaut dans
les PME en Côte d’ivoire. Le calcul de fréquences des différents types de climat permet d’y
apporter une réponse.

Lorsque le score moyen est inférieur ou égal à la médiane de l’échelle (4) le climat est dit
contrôlant. Lorsqu’il est strictement supérieur à la médiane de l’échelle (4) le climat supporte
l’autonomie des salariés.

Le climat est perçu contrôlant dans 65% des PME et supportant l’autonomie dans 35% des
PME. Les résultats de l’enquête sont confinés dans le tableau 4:

Tableau 4 : Fréquence des types de climat organisationnel

Climat organisationnel Effectif Fréquences %
COSA 21 0.35 35
COC 39 0.65 65
Total 60 1 100
Source : traitement sur Excel à partir des données de l’enquête

Fréquences des niveaux de motivation au travail

Dans 27% des PME le niveau de motivation au travail est élevé contre 73% des PME dans
lesquelles le niveau moyen de motivation au travail est faible (Tableau 5).

Tableau 5 : Fréquence des niveaux de motivation dans les PME

Motivation (MOTIV) Effectif Fréquences %
Elevée 16 0.27 27
Faible 44 0.73 73
Total 60 1 100
Source : traitement sur Excel à partir des données de l’enquête
 51
Répartition des PME selon le type de climat organisationnel et le niveau de motivation au travail

A l’aide d’un tableau de contingence, les PME de l’échantillon sont ventilées selon le type de climat
et le niveau de motivation au travail. Les résultats sont confinés dans le tableau 6.

Tableau 6 : Répartition des PME selon le type de climat organisationnel et le niveau de

motivation au travail
Motivation Climat organisationnel Total
COSA COC
Elevée
14 2 16
Faible 7 37 44
Total 21 39 60
Source : traitement sur Excel à partir des données de l’enquête

Sur l’ensemble de 60 PME, 21 ont un climat supportant l’autonomie et 39 ont un climat

contrôlant. Sur 21 PME ayant un climat supportant l’autonomie14 ont un niveau moyen de
motivation élevé et 7 ont niveau moyen de motivation faible. Sur les 39 PME ayant un climat
contrôlant 2 ont niveau de motivation au travail élevé et 37 ont un niveau moyen de motivation
faible. Ces données soulèvent la question de savoir si le climat et la motivation sont liés. Le test du
chi deux permet de répondre à cette question

2.2. Test du chi deux

Le test du Chi2 consiste à mesurer l’écart entre une situation observée et une situation
théorique et d’en déduire l’existence et l’intensité d’une liaison mathématique. Il est utilisé pour des
variables qualitatives nominales (Kého, 2005). Le climat organisationnel et la motivation sont deux
variables nominales. Le climat organisationnel a deux modalités : « supportant l’autonomie » et
« contrôlant ». La motivation a deux modalités « élevée » et « faible ».
Nous faisons les hypothèses suivantes :
H0 : Le climat organisationnel et la motivation au travail ne sont pas liés.
H1 : Le climat organisationnel et la motivation au travail sont liés.

Les étapes de calcul du Khi deux sont retracées par les tableaux suivants :

Tableau 7 : Effectifs observés

Motivation Climat organisationnel Total

COSA COC
Elevée
14 2 16
Faible 7 37 44
 52
Total 21 39 60
Source : traitement sur Excel à partir des données de l’enquête

L’étape suivante consiste à calculer la matrice théorique. Par exemple pour la case
COSA/élevée l’effectif théorique est calculé de la façon suivante : (21*16)/60 (Tableau 8).

Tableau 8 : Effectifs théoriques

Motivation Climat organisationnel
COSA COC Total
Elevée 5.6 10.4 16
Faible 15.4 28.6 44
Total 21 39 60
Source : traitement sur Excel à partir des données de l’enquête

Pour calculer le chi deux la formule suivante est appliquée :

Chideux = Σ (effectif observé –effectif théorique) 2 / effectif théorique. Des chi deux partiels sont
calculés pour chaque association de modalités. Par exemple pour la case COSA/élevée on aura : (14
– 5,6)2/5,6. Les résultats sont confinés dans le tableau 9.

Tableau 9 : Calcul du chi deux

Climat organisationnel
Motivation COSA COC Total
Elevée 12,6 6,78 19,38
Faible 4,58 2,47 7,05
Total 17,18 9,25 26,43
Source : traitement sur Excel à partir des données de l’enquête
La valeur calculée du chi deux est 26,43. A un degré de liberté de 1, la valeur critique du chi
deux correspond à 6,63, au seuil de risque de 1%. Le chi deux observé est supérieur au chi deux
théorique. L’hypothèse H0 est rejetée. C’est l’hypothèse H1 qui est retenue. Il existe donc un lien
significatif entre le climat organisationnel et la motivation au travail. Autrement dit le climat
organisationnel influence la motivation au travail.

Pour comprendre la nature de la liaison (positive ou négative) les résidus ajustés sont
calculés. Le résidu ajusté divise le résidu (effectif observé – effectif théorique) par l'estimation de
son écart-type [(effectif théorique*(1-fréquence marginale ligne)*(1-fréquence marginale colonne)].
Lorsque le signe du résidu est positif, il y a une attraction entre les modalités. Lorsque le signe du
résidu est négatif il y a une répulsion entre elles (Tableau 12). Le calcul des résidus est précédé par
 53
la détermination des fréquences conditionnelles et marginales (calculées à partir des effectifs
observés) (Tableaux 10 et 11).

Tableau 10 : Fréquences conditionnelles et marginales (colonnes)

Climat organisationnel Total
Motivation COSA COC
Élevée 0,67 0,05 0,27
Faible 0,33 0,95 0,73
Total 1 1 1

Tableau 11 : Fréquences conditionnelles et marginales (lignes)

Motivation Climat organisationnel Total
COSA COC
Elevée 0,88 0,12 1
Faible 0,16 0,84 1
Total 0,35 0,65 1

Tableau 12 : Matrice des résidus ajustés

Climat organisationnel
Motivation COSA COC
Elevée 5,15 -5,15
Faible -5,11 5,11

Nous faisons les hypothèses suivantes :

H0 : les écarts à la situation d’indépendance ne sont pas significatifs
H1 : les écarts à la situation d’indépendance sont significatifs
Pour un test bilatéral à 5%, le seuil critique est 1,96. Les valeurs absolues des différents
écarts sont supérieures à 1,96. L’hypothèse H0 est rejetée. Ces écarts sont donc significatifs. Les
associations COSA/Elevée et COC/Faible sont significativement positives. Les associations
COSA/Faible et COC/Elevée sont significativement négatives. Les contributions de ces associations
au chi deux sont présentées dans le tableau 13.

Tableau 13 : Contributions au chi deux – attractions et répulsions

Climat organisationnel
Motivation COSA COC
Elevée 47,67% -25,65%
Faible -17,33% 9,35%
 54
La contribution est le rapport entre le carré du résidu standardisé [(effectif observé – effectif
théorique)2/effectif théorique] et le chi deux global du tableau. Elle indique la fraction d'information
qu'apporte la case dans la caractérisation de la liaison entre les variables. Pour détecter les cases les
plus importantes, il faut les comparer avec la contribution moyenne des cases. Dans ce cas, elle
correspond à 25% [1/(nombre de lignes *nombre de colonnes)]. Les associations COSA/Elevée et
COC/Elevée sont les plus importantes. L’association COSA/Elevée est une contribution positive de
47,67%. L’association négative COC/Elevée contribue à 25.65% au chi deux. Le lien entre le climat
organisationnel et le niveau de motivation au travail repose en grande partie sur l’attraction entre le
COSA et un niveau élevé de motivation.

2.3. Coefficient de corrélation de Pearson

Le test du chi deux a permis de mettre en évidence une liaison significative entre le climat
organisationnel et le niveau de motivation dans les PME de l’échantillon. L’étude des contributions
a permis de savoir pourquoi. Dans le cas des tableaux de contingence 2x2 le coefficient de
corrélation de Pearson permet de quantifier l’intensité de la liaison (Rakotomalala, 2011 ). Il a
l’avantage de donner le sens de la corrélation.

La fonction COEFFICIENT.CORRELATION(.) du tableur EXCEL donne le coefficient

suivant : r = 0,66. Pour un test bilatéral à 5%, le seuil critique est 1,96. La statistique du test t est
égale à 6,69. Elle est supérieure à 1,96. La liaison est donc positive, forte et significative.

SECTION II : DISCUSSION DES RESULTATS ET IMPLICATIONS

Cette section présente la discussion des résultats sur la base de chacune des hypothèses.
Ensuite les implications découlant de ces résultats sont exposées.

1. DISCUSSION DES RESULTATS

Le test du chi deux met en évidence une relation significative (p<0.01) entre le climat
organisationnel et la motivation au travail des salariés des PME en Côte d’ivoire. Le coefficient de
corrélation est égale à 0.66 et est significatif (p<0.05). La liaison entre ces deux variables s’explique
par les associations entre le climat supportant l’autonomie/niveau élevé de motivation et climat
contrôlant/niveau élevé de motivation. La première association est significativement positive
(p<0,05). Elle contribue le plus au lien entre le climat et la motivation (47,27%). Ainsi plus le
 55
climat favorise l’autonomie plus la motivation est élevée. La deuxième association est
significativement négative (p<0.05). Elle contribue au lien à hauteur de 25,65%. Plus le climat est
contrôlant moins le niveau de motivation est élevé. Notre première hypothèse énonce que le climat
« supportant l’autonomie » (COSA) est positivement associé au niveau de motivation au travail.
Cette hypothèse est confirmée. La deuxième hypothèse énonce que le climat « contrôlant » (COC)
est négativement associé au niveau de motivation au travail. Cette hypothèse est confirmée. Les
fréquences des différents types de climat montrent que le climat contrôlant est celui qui prévaut
dans les PME de l’échantillon. Les résultats obtenus avec notre échantillon trouvent une
confirmation dans la littérature théorique et empirique.

La théorie de l’autodétermination postule qu’il existe trois besoins fondamentaux universels

et innés : le besoin de compétence, d’autonomie et de relation. La satisfaction de ces besoins induit
des niveaux élevés de motivation au travail, de sentiment de bien être et de liberté (Gagne et Deci,
2005). La satisfaction de ces besoins dépend du climat créé par le style de management du manager
et du top management ou toute personne chargée de l’encadrement d’autres personnes. Par exemple
l’étude de Grolnick et Ryan (1989) confirme que l’ambiance créée par les parents, relativement aux
devoirs de maison de leurs enfants, prédit la motivation intrinsèque des écoliers et l’internalisation
de l’importance des activités liées à l’école, lorsque ce climat satisfait les besoins de compétence,
de relation et d’autonomie des enfants (r=0,34, p<0.05). Black et Deci (2000) montrent que le
niveau de motivation d’étudiants, initialement bas, s’améliore au contact d’un instructeur qui
favorise leur autonomie (r=0,45, p<0.001) En ce qui concerne les organisations, Blais et Brière
(1992) ont trouvé que le support à l’autonomie de l’encadrement prédit positivement la motivation
autonome des subordonnés (Gagne et Deci, 2005). Levesque et al. (2004) mettent aussi en évidence
un lien entre le style de supervision et la motivation au travail (r=0,45, p<0,001). Ces différents
travaux confirment la proposition selon laquelle un environnement de travail supportant
l’autonomie (plutôt que contrôlant) contribue à la satisfaction des besoins de base qui a son tour
induit la motivation intrinsèque (qui est le niveau le plus élevé de motivation) et cela a pour
conséquence un état de bien-être psychologique chez le travailleur (Gagne et Deci, 2005).
Comparativement à ces travaux le coefficient de corrélation entre les variables de notre étude est
élevé. Ceci pourrait être dû à la petite taille de l’échantillon.

Bourgoin (1984) affirme : « On peut étudier la DPO en Afrique, mais à condition de la

replacer dans son contexte culturel. Chez nous, en effet, compte tenu d’une distance hiérarchique
très grande, les subordonnés n’ont pas l’indépendance d’esprit nécessaire pour pouvoir négocier les
 56
objectifs à atteindre avec leur chef. La DPO suppose que les dirigeants exercent une autorité
moyennement dépersonnalisée, qui permette l’intériorisation des objectifs. (…) En conclusion,
l’importance attachée à la qualité de la vie, le goût prononcé des Africains pour les relations
sociales harmonieuses et leur souhait affirmé de travailler dans la tranquillité – tendances qui
relèvent toutes d’une « culture féminine » - rendent la théorie de la direction participative par les
objectifs (DPO) absolument inapplicable sur notre continent. » (P 190). Cette posture implique que
le besoin d’autonomie chez le travailleur africain est assez faible voir inexistant. Sa satisfaction ne
serait pas un facteur déterminant de motivation au travail. Les hypothèses suivantes auraient pu
donc être faites : plus le climat est contrôlant plus la motivation au travail du salarié africain est
élevée et vice versa. Les résultats d’études empiriques récentes faites dans un contexte africain
montrent le contraire (par exemple Levesque et al., 2004). Il faut aussi souligner que pour la théorie
de l’autodétermination, un climat qui satisfait le besoin d’autonomie, satisfait aussi les besoins de
compétence et de relation. Un climat qui ne supporterait pas l’autonomie, frustrerait par la même
occasion les autres besoins notamment le besoin de relation. Ainsi un climat contrôlant ne pourrait
pas stimuler la motivation au travail des salariés. Aussi bien dans les sociétés individualistes que
dans les sociétés collectivistes, les individus ont ces trois besoins de bases qu’il faut satisfaire pour
les motiver et contribuer à leur bien-être psychologique (Deci et al. 2001).

Les limites de cette recherche ont principalement trait à la méthode d’échantillonnage et à la

méthode de collecte des données. Le problème de généralisation des résultats se pose alors. La
première limite concerne La méthode d’échantillonnage retenue. L’échantillon a été constitué à
l’aide de la technique boule de neige. Par conséquent, la généralisation des résultats à l’ensemble
des PME de Côte d’ivoire n’est pas possible. Ces résultats ne concernent que l’univers restreint de
notre échantillon.

La deuxième limite concerne les instruments de collecte des données. Le Work Climate
Survey n’a pas été soumis à toutes les étapes de la validation transculturelle d’un questionnaire. De
plus le questionnaire n’a pas été administré en face à face pour pallier certaines incompréhensions
des items. Ceci pourrait expliquer l’incohérence de certaines réponses. La clarté des items de
L’échelle de motivation au travail de Roussel a été testée. Mais il n’y a pas eu d’adaptation au
contexte culturel. Le caractère direct de certains items se référant à l’intention de départ par
exemple a été un frein pour certains répondants. Cette partie du questionnaire est parfois restée
incomplète.
 57
La troisième limite porte sur le fait que des variables de contrôle telles que l’ancienneté de la
structure ou l’expérience de management, la conception que le manager a des travailleurs n’ont pas
été prises en compte. Elles auraient pu permettre de comprendre les raisons pour lesquelles ils
adoptent les politiques, pratiques et procédures dont découle le climat de leur entreprise.

2. IMPLICATIONS THEORIQUES ET MANAGERIALES

Bien que les résultats ne soient pas généralisables, ils ont des implications théoriques et
pratiques. Sur le plan théorique, cette étude a une valeur exploratoire. Elle a permis de tester ne
serait-ce que partiellement la théorie de l’autodétermination en Côte d’ivoire. Les variations de la
motivation dans les PME de l’échantillon sont fortement corrélées à celles du climat. De ce fait, il
faudrait approfondir la réflexion sur le climat organisationnel en tant que déterminant important de
la motivation au travail en Afrique. Sur un plan pratique, les résultats de l’étude suggèrent que les
managers s’inscrivent dans la théorie X de Mcgregor. Ce style de management crée un climat qui ne
favorise pas la motivation au travail de leurs collaborateurs. Les managers africains gagneraient par
conséquent à opter pour la théorie Y de McGregor.
 58

CONCLUSION

Nos hypothèses de recherche postulaient une liaison entre les dimensions du climat
organisationnel et la motivation au travail. Pour vérifier cette relation une enquête a été menée
auprès d’un échantillon de 70 PME de la ville d’Abidjan. Elles ont été sélectionnées par la
technique de la boule de neige. Le climat organisationnel a été mesuré à l’aide de certains items du
Work Climate Survey de Deci et Ryan. La motivation au travail a été évaluée à l’aide de l’échelle de
motivation au travail de Roussel. Les répondants se sont autoadministrés le questionnaire. Les
résultats du traitement statistique des données, du test du chi deux et de l’analyse corrélationnelle
confirment les hypothèses de l’étude. Bien que la méthode d’échantillonnage ne permette pas une
généralisation des résultats, ceux-ci ont des implications théoriques et managériales sur la gestion
du personnel en contexte africain.
 59

CONCLUSION GENERALE
 60

Les recherches sur le climat organisationnel sont à l’état embryonnaire en Afrique en général
et en Côte d’ivoire en particulier. Pourtant, il a été identifié par la théorie de l’autodétermination
comme un facteur essentiel de motivation au travail. En outre pour certains managers émérites de
services publics ivoiriens la création de climat de confiance, familial favorise l’adhésion des salariés
aux objectifs de l’entreprise. Les PME ayant été identifiées comme source prioritaires de croissance
par le Plan National de Développement 2012-2015, il est paru utile d’y tester le caractère
reproductible de telles affirmations. La mise en évidence du lien entre le climat et la motivation au
travail, ferait de l’amélioration du climat une solution alternative aux revendications salariales.
C’est pourquoi dans ce mémoire il a été tenté une étude exploratoire sur le sujet. Ce mémoire
cherchait principalement à répondre à la question suivante : « Existe t-il un lien entre le climat
organisationnel et la motivation au travail des salariés du secteur privé ivoirien ? Spécifiquement il
s’agissait de savoir : « quel est le type de climat organisationnel qui prévaut dans les PME en Côte
d’ivoire ? Est-il associé à un niveau de motivation au travail faible ou élevé ? ». La théorie de
l’autodétermination a servi de cadre à cette étude.

L’objectif principal de ce mémoire a donc été de mettre en évidence le lien entre le climat
organisationnel et la motivation au travail des salariés du secteur privé en Côte d’ivoire. Il se
décline en deux sous objectifs : identifier le type de climat organisationnel qui prévaut dans les
PME en Côte d’Ivoire d’une part et mesurer le niveau de motivation qui y est associé d’autre part.
La première étape fut de parcourir la littérature pour faire l’inventaire des travaux théoriques et
empiriques sur la question. Les principales contributions sur les déterminants de la motivation au
travail en Afrique avaient pour cadre théorique les théories des besoins et des processus. Néanmoins
la vérification des propositions de la théorie de l’autodétermination dans un contexte européen
présentant des caractéristiques socioculturelles proches de celles de la Côte d’ivoire ont conduit à la
formulation d’hypothèses sur le lien entre la perception du climat et le niveau de motivation au
travail. La première hypothèse proposait une association positive entre le climat supportant
 61
l’autonomie et la motivation au travail. La deuxième hypothèse stipulait une association négative
entre le climat contrôlant et le niveau de motivation.

Dans un processus de vérification des données, les instruments de collecte de données ont
été choisis. Il s’agit du Work Climate Survey de Deci et Ryan pour le climat et de l’Echelle de la
Motivation au Travail de Roussel. Le premier questionnaire a été traduit selon la méthode de la
retro traduction. Puis les deux questionnaires ont fait l’objet d’un pré-test auprès de 20 salariés en
vue d’en évaluer la clarté. Cette étape a conduit à faire les ajustements nécessaires en vue de l’étude
proprement dite.

L’enquête a été réalisée auprès de 70 PME sélectionnées selon la technique de la boule de

neige. Les résultats obtenus confirment les hypothèses de recherche. En outre ils montrent que c’est
le climat contrôlant qui prévaut dans les PME de l’échantillon. La mise en évidence du lien entre
climat et motivation au travail ne peut être généralisée à cause de la méthode d’échantillonnage
retenue. Néanmoins, cette étude a des implications aussi bien théoriques que pratiques. Sur un plan
théorique, elle donne un aperçu de l’évolution des deux phénomènes en contexte africain. Elle
contribue un tant soit peu à l’avancement des connaissances sur le climat organisationnel comme
facteur de motivation au travail en Afrique. Sur le plan managérial, l’association du climat
contrôlant à de faibles niveaux de motivation, invite à la création d’un climat de travail supportant
l’autonomie via la pratique d’un management participatif.

En tenant compte des résultats et des limites de cette étude nous nous proposons quelques
perspectives de recherches. Tout d’abord, il serait utile de recourir à un échantillonnage probabiliste
en vue de la généralisation des résultats. Ensuite, il serait intéressant de procéder à une validation
transculturelle complète du Work Climate Survey de Deci et Ryan et de l’Echelle de la Motivation
au Travail de Roussel. Enfin une autre piste de recherche serait de vérifier la convergence entre la
perception que les managers ont de leur style de management et la perception qu’en ont leurs
subordonnés.
 62

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 67

ANNEXES
 68

ENQUÊTE SUR LE CLIMAT DE TRAVAIL ET LA MOTIVATION AU TRAVAIL

Voici un certain nombre de phrases qui pourraient être utilisés pour décrire votre emploi actuel et
votre expérience professionnelle et votre motivation au travail. Personne dans votre entreprise
n’aura accès à ces questionnaires. Nous vous prions d’être sincère et honnête dans vos réponses.
 69
Pourriez-vous évaluer chaque énoncé en indiquant dans quelle mesure il est « EXACT » ou
« INEXACT » en ce qui concerne votre situation professionnelle. Entourez le nombre qui s'applique
à vous.

1. Mon superviseur me donne beaucoup de choix sur la façon de faire mon travail et
la façon de traiter les problèmes que je rencontre.
1 2 3 4 5 6 7
Très inexact Généralement Un peu Ne sais pas Un peu Généralement Très exact
inexact inexact exact exact

2. Les décisions prises par la direction accordent peu d’importance à la

la situation des travailleurs.
1 2 3 4 5 6 7
Très inexact Généralement Un peu Ne sais pas Un peu Généralement Très exact
inexact inexact exact exact

3. Quand une décision doit être prise sur la façon de faire dans certains aspects de mon travail,
mes supérieurs me demandent mon opinion à ce sujet.
1 2 3 4 5 6 7
Très inexact Généralement Un peu Ne sais pas Un peu Généralement Très exact
inexact inexact exact exact

4. Les dirigeants de cette société semblent être préoccupés par tous les employés. Lorsqu'ils
prennent des décisions, ils semblent considérer ce qui est le mieux pour les travailleurs.
1 2 3 4 5 6 7
Très inexact Généralement Un peu Ne sais pas Un peu Généralement Très exact
inexact inexact exact exact

5. Lorsque je rencontre un problème lié au travail, mes superviseurs sollicitent habituellement

mon apport sur la façon de le résoudre.
1 2 3 4 5 6 7
Très inexact Généralement Un peu Ne sais pas Un peu Généralement Très exact
inexact inexact exact exact

6. Les dirigeants considèrent attentivement l'impact des décisions sur la vie des travailleurs
1 2 3 4 5 6 7
Très inexact Généralement Un peu Ne sais pas Un peu Généralement Très exact
inexact inexact exact exact
 70

A présent nous vous demandons de nous parler de votre expérience concernant votre manière
habituelle de travailler. Indiquez si vous êtes en accord ou en désaccord avec les propositions
suivantes :

1. Pour des raisons qui me sont personnelles je ne donne plus le meilleur de moi-même dans mon
travail.
1 2 3 4 5
Pas du tout Assez peu Ne sais pas Assez Pas du tout
d’accord d’accord d’accord d’accord

2. Pour les mois à venir compte tenu de mes motivations, j’ai l’intention de travailler très dur.
1 2 3 4 5
Pas du tout Assez peu Ne sais pas Assez Pas du tout
d’accord d’accord d’accord d’accord

3. Si j’avais la possibilité de changer d’emploi, je lui consacrerai davantage d’efforts par rapport à
ce que je fournis actuellement dans mon travail.
1 2 3 4 5
Pas du tout Assez peu Ne sais pas Assez Pas du tout
d’accord d’accord d’accord d’accord

4. Le nombre de tâches pour lesquelles j’ai envie de me dépenser beaucoup a diminué au fil du
temps.
1 2 3 4 5
Pas du tout Assez peu Ne sais pas Assez Pas du tout
d’accord d’accord d’accord d’accord

5. Depuis que vous occupez votre poste, quand vous pensez à tous les changements que vous avez
connus, avez-vous le sentiment que le niveau d’intensité de vos efforts a ?
1 2 3 4 5
Beaucoup Un peu N’a pas Un peu Beaucoup
diminué diminué changé augmenté augmenté
 71

TABLE DES MATIERES

Dédicace i
Remerciements ii
Résumé iii
Abstract iv
Sommaire v
Liste des tableaux vi
Liste des figures vii
INTRODUCTION GENERALE 1
PREMIERE PARTIE - FONDEMENT THEORIQUE ET CADRE
CONCEPTUEL 6
Introduction 7
CHAPITRE I - APPROCHE CONTEXTUELLE ET REVUE DE LA
LITTERATURE 8
Section I - Cadre contextuel 8
1. Rôle des pme dans l’économie ivoirienne 8
2. Environnement socio-professionnel des salariés des PME en Côte
d’ivoire 9
2.1. Environnement organisationnel 9
2.2. L’environnement externe 10
Section II - Revue de la littérature 11
1. Theories des besoins 11
1.1. Théorie des besoins de Maslow 12
1.2. Théorie ERG d’Alderfer 13
1.3. Théorie des besoins de McClelland 14
2. Théories du processus 15
2.1. Théorie Valence-Instrumentalité-Expectation (Théorie VIE) 15
2.2. Théorie de la fixation des objectifs (Goal Setting Theory) 16
2.3. Théorie de l’équité 18
3. Théorie de l’autodétermination 20
3.1. Principaux concepts de la théorie de l’autodétermination 20
3.2. Présentation de la théorie de l’autodétermination 23
CHAPITRE II - MODELE DE RECHERCHE ET HYPOTHESES 25
 72
Section I - Modèle de recherche 25
1. Définition des concepts 25
1.1. Motivation au travail 25
1.2. Le climat organisationnel 27
1.2.1. Définition 27
1.2.2. Distinctions conceptuelles 28
1.2.3. Dimensions 29
2. Modèle conceptuel 30
2.1. Variable dépendante 30
2.2. Variables indépendantes 30
Section II - Hypothèses 31
Conclusion 35
DEUXIEME PARTIE - ETUDE EMPIRIQUE 36
Introduction 37
CHAPITRE III - APPROCHE METHODOLOGIQUE 38
Section I - Type d’investigation et instruments de collecte des données 38
1. Type d’investigation 38
2. Instruments de collecte des données 39
2.1. Echelle de la motivation au travail de Roussel (1996) 39
2.2. WorkClimate Survey de Deci et Ryan (1989) 39
Section II - Approche méthodologique 41
1. Approche qualitative 41
1.1. Etude exploratoire documentaire 41
1.2. Validation transculturelle des questionnaires 41
1.3. Déroulement de l'enquête qualitative 45
2. Approche quantitative 46
2.1. Echantillonnage 47
2.2 Administration des questionnaires 48
2.3. Traitement et méthodes d’analyse quantitative 48
CHAPITRE IV - ANALYSES ET DISCUSSIONS DES RESULTATS 50
Section I - Analyse des résultats 50
1. Analyse qualitative des résultats 50
1.1. Répartition des PME selon le secteur d’activité 50
1.2. Répartition des PME selon l’effectif 50
1.3. Caractéristiques des répondants de l’échantillon 51
2. Analyse quantitative des résultats 52
2.1. Analyses préliminaires 52
2.2. Test du chi deux 54
2.3. Coefficient de corrélation de Pearson 57
Section II - Discussion des résultats et implications 58
1. Discussion des résultats 58
2. Implications théoriques et managériales 60
Conclusion 62
CONCLUSION GENERALE 63
Bibliographie 66
Annexes 71