Management

Citation :
de la rémunération
« Si tu veux des résultats dans l'année, sème des graines. Si tu veux des résultats pendant dix ans, plante un
arbre. Si tu veux des résultats qui durent toute une vie, développe les hommes. » Publilius Syrus (un poète
latin.)

 La politique de rémunération représente un sujet complexe au sein des politiques RH de

l’entreprise dans la mesure où elle se rapporte à la fois à des considérations économiques
(recherche de performance et d’efficacité) et à des considérations sociales (reconnaissance du
capital humain, objectif d’équité, motivation…)

Cours n° 1: Composantes de la rémunération

 Rappel des thèmes du cours n° 1

Composantes de la rémunération:

-Rémunération directe

-Rémunération indirecte

-Avantages non pécuniaires/ non financiers

 Qu’est-ce que la rémunération?

 On peut définir la rémunération comme l’ensemble des COMPENSATIONS ET

AVANTAGES que reçoivent les employés en contrepartie de leur travail:

La rémunération directe constitue la paie reçue, à intervalles réguliers, à titre de traitements, salaires,
primes et commissions.

La rémunération indirecte comprend toutes les compensations qui ne font pas partie de la
rémunération directe et qui font partie du contrat social liant l’employeur et l’employé (par . ex.,
avantages sociaux, congés payés, régimes de retraite, formation et services redus à l’employé).

 Les avantages non financiers font référence à des facteurs tels que le parcours de carrière et les
possibilités d’avancement, la reconnaissance, de même qu’aux facteurs qui facilitent
l’accomplissement du travail (environnement, horaire, congés sans solde, etc.).

1. La rémunération directe : Traitements et salaires équitables; Ajustement au marché ou

augmentation en fonction du coût de la vie; Augmentation de salaire de mérite ou primes de
rendement.
 2. La rémunération indirecte : Régime d’assurance: vie, maladie, vue, dentaire, invalidité, …
Prestations sociales : Régimes de retraite, indemnité pour accident de travail, formation
Congés payés : congé annuel, jours fériés, congé de maladie, congé d’études …..
3. Avantages non pécuniaires : L’EMPLOI: Tâches et responsabilités intéressantes; Possibilité
de reconnaissances; Sentiment d’accomplissement; Perspectives d’avancement; Défis ;
Autonomie; Autorité;
LE MILIEU DE TRAVAIL: collègues agréables et efficaces; horaire flexible; pratiques et
politiques justes et uniformes; supervision appropriée; milieu de travail confortable et
sécuritaire, ….

I. Ré muné ration Directe: (traitements et salaires)

 LES SALAIRES BRUTS :
Le salaire brut est la rémunération des services rendus par le travailleur à l’entreprise, au cours
d’une période déterminée. Il comprend un salaire de base auquel s’ajoutent des compléments
en tenant compte de la nature du travail effectué ou de la situation du travailleur dans
l’entreprise.

Les salaires bruts = SALAIRE DE BASE + HEURES SUPPLEMENTAIRES +

AVANTAGES + PRIMES + INDEMNITES + GRATIFICATIONS

*SALAIRE DE BASE (SB) S.B = nombre d’heures normales × taux horaire normal

AVEC:

• le Nombre d’heures normales par an est de 2288 et de 44h/semaine pour les activités non agricole

• O HEURES SUPPLEMENTAIRES (HS)

*HEURES SUPPLEMENTAIRES (HS) des heures effectuées au-delà de la durée légale du travail.

Selon l’article 184 du code de travail (loi n°65.99 promulguée par le dahir n°1.03.194 du 11 septembre 2003 –
paru au bulletin officiel n°5210 du 6 mai 2004-),

 la durée normale de travail, dans les activités non agricoles, est de 2288 heures par an ou 44 heures
par semaine
 Le même article stipule que: « la durée globale de travail peut être répartie sur l’année selon les
besoins de l’entreprise à condition que la durée normale de travail n’excède pas dix heures (10H) par
jour », sauf dans quelques cas exceptionnels (interruption du travail pour causes accidentelles ou de
force majeurs,…, travaux urgents pour prévenir des dangers ou organiser des mesures de sauvetage ou
réparer des accidents).
 Les heures supplémentaires sont rémunérées selon LE BARÈME cidessous (article 201 du code de
travail) :

*Taux de majoration des Heures SUP

 Horaires Jours ouvrables Jours fériés
Entre 6 H et 21 H (Jour) 25% 50%
Entre 21 H et 6 H (Nuit) 50% 100%

H.S= Nombre d’heures supplémentaires × taux horaire supplémentaire

Taux horaire supplémentaire = taux horaire normale × (1+taux de majoration)

TAUX DE MAJORATION DES Majoration de 25%

HEURES SUPPLEMENTAIRES
SHN X1,25
Majoration de 50%
SHN X1,50
De façon plus simple: Majoration de 100%
SHN X2

*LES PRIMES Ce sont des rémunérations accessoires accordées au salarié à titre d’encouragement
ou de récompense pour l’effort qu’il a accompli. Il s’agit principalement des:

– Primes d’ancienneté calculée sur le salaire de base majoré des Heures sup.

– Primes de rendement.

– Primes d’assiduité.

–Primes de risque [1]…

 LA PRIME D’ANCIENETE
Une seule prime est obligatoire (imposée par la loi) : c’est la prime d’ancienneté. Son barème au Maroc est le
suivant (article 350 du code de travail) :
PRIME D’ANCIENETE (P. Anc) = (SALAIRE DE BASE + HEURES SUPPLÉMENTAIRES)
× taux

25De 2 ANS
ANS et plusà moins de 5% 5 5%
ans

De 5 ans -12 ans 10%

De 12 ans-20 ans 15%

De 20 ans -25 ans 20%

25 ANS et plus 25%

  Précision: PRIME D’ANCIENETE

Selon L’ARTICLE 353 DU CODE DU TRAVAIL, la base de calcul de la prime d’ancienneté

comporte le salaire de base, ses accessoires ainsi que les heures supplémentaires à l’exclusion :

 Des prestations familiales

 Des pourboires
 Des gratifications
 Des participations aux bénéfices
 Des indemnités ou primes qui constituent un remboursement ou un dédommagement pour le salarié :
 De frais ou de dépenses supportés par lui auparavant en raison de son travail
 D’une responsabilité
 D’une situation défavorable
 De l’accomplissement de travaux pénibles ou dangereux
 Des indemnités pour remplacement temporaire d’un salarié dans un poste d’une catégorie supérieure
ainsi que pour le travail exécuté temporairement dans un poste nécessitant un travail exceptionnel.

*LES INDEMNITES
Ce sont des sommes allouées au salarié pour compensation de frais supportés dans l’exercice de son
travail ou en réparation d’un dommage ou d’un préjudice.

Exemples : indemnité de transport, de licenciement, de résidence, d’habillement, de déplacement,…

LES AVANTAGES Ce sont des rémunérations complémentaires en argent ou en nature accordées

par l’employeur et faisant partie intégrante du salaire.

• Parmi les avantages en nature on peut distinguer :

– Le logement.

– Voiture de service.

– Dépense d’eau, d’électricité, de téléphone,…

• Parmi les avantages en argent on trouve :

– Frais médicaux et d’hospitalisation.

– Loyer de logement du personnel.

– Frais de voyages et de séjours particuliers…

Les avantages en nature

Les avantages en nature correspondent aux prestations (biens ou services) fournis gratuitement par
l’employeur.
Exemple : logement de service, nourriture, voiture, ordinateur, téléphone portable….

LES GRATIFICATIONS

Ce sont les libéralités attribuées au salarié en plus de salaire de base : cadeaux pour les enfants Achoura ou
cadeaux à l’occasion des fêtes religieuses.

 Généralement, la fixation du salaire se fait par négociation entre l’employeur et l’employé sous
certaines contraintes juridiques (SMIG, SMAG, les charges sociales…) et économiques (La
concurrence, le coût de vie, le secteur d’activité…).


Eléments internes Eléments externes

1. Le poste à occuper et sa position 1. Réglementation générale
hiérarchique ;
(SMIGSMAG)
2. Les rendements (assiduité,
ponctualité, la qualité de son travail) 2. Evolution des revenus et des prix ;
et qualifications des salariés (savoir,
3. Situation du marché de travail
savoir-faire et savoir être);
3. La rentabilité et productivité de (concurrence) ;
l’organisation ;
4. Conjoncture économique ;
4. L’efficacité du mouvement syndicale
au sein de l’entreprise. 5. Niveau du développement du pays.

II. Ré muné ration indirecte: avantages sociaux

*LES CHARGES SOCIALES
-En plus des salaires bruts représentant la rémunération directe des efforts fournis par les salariés dans leur
poste de travail, l’entreprise supporte des charges, à caractère social concernant la vie des salariés pendant ou
après leur période de travail au sein de l’entreprise : nombre d’enfant à charge, maladie, accidents, vieillesses,
décès …

-La protection sociale des salariés est assurée par des organismes publics ou privés qui reçoivent, de la part des
salariés et des patrons, des cotisations sociales qui seront reversées aux salariés en fonction de la situation
sociale de chacun d’eux

-Les sommes versées aux salariés par ces organismes sociaux sont appelées prestations sociales.

III. Ré muné ration non pé cuniaire

L’assurance Rémunération Possibilité de
d’emplois non pécuniaire développement et
d’apprentissage
(plan de carrière)

Condition de travail

1. L’assurance d’emplois
La sécurité d'emploi recouvre un ensemble de privilèges, comme la garantie offerte aux employés de
ne pas être licencié par manque de travail, le droit au placement prioritaire sur des postes vacants et le
maintien de leur traitement en cas de suppression de leur poste.

2. Condition de travail
Les conditions de travail désignent l’environnement dans lequel les employés vivent sur leur lieu de travail.

Elles comprennent la pénibilité et les risques du travail effectué ainsi que l’environnement du travail (chaleur,
exposition à des substances toxiques, bruit…).

Les conditions de travail sont l’un des facteurs qui pousse les salariés d’être motivés/démotivés dans leur
secteurs d’activités.

Quand les conditions de travail sont bonnes, elles ont un impact positif sur la santé et la motivation des
hommes au travail. Leurs performances professionnelles et leur qualité de vie sont améliorées.

A l’inverse, quand les conditions sont mauvaises, cet impact est négatif : absentéisme, maladie
professionnelle, baisse de la productivité, dépression etc.

Par exemple un environnement hostile, horaires atypiques… peuvent, à long terme, décourager les salariés,
même les plus motivés. Face à une exigence de rendements ou de créativité trop fortes, le salarié peut se
sentir dépassé, ne pas supporter cette pression importante et être stressé. Inversement un travail qui n’évolue
pas, qui est répétitif ou n’offre aucune perspective n’est pas un travail stimulant et peu vite être démotivant.

Cours n° 2: La politique de rémunération

Axes traités par le cours n°2

1. les objectifs de la politique de rémunération
2. les contraintes pesant sur les entreprises en matière
de rémunération.
3. les formes de la politique de rémunération
1. Intérêt d’une politique de rémunération

 La rémunération revêt une dimension stratégique importante pour toute entreprise en raison de son
impact à la fois économique et social
 La grande variété des dispositifs disponibles permet à chaque entreprise d’élaborer un système de
rémunération qui lui soit adapté, en fonction de ses spécificités.
 L’entreprise est dans l’obligation d’évaluer et de gérer la rémunération des salariés sous contraintes
suivantes :
Compétitivité interne

Politique de la rémunération

Equité interne Equilibre financier

2. l’intérêt des périphériques légaux pour le salarié

Les périphériques légaux

Il concerne la participation des salariés aux fruits de

Participation aux
l’expansion. Elle consiste à verser aux salariés, sous forme
résultats (obligatoire):
de PRIME, une partie du bénéfice de l’entreprise .

L’intéressement L’intéressement consiste à définir des objectifs de résultat

(facultatif): et de performance dont la réussite déclenchera le
versement de primes collectives (part des bénéfices selon
les conventions).

Il permet au salarié de constituer, avec l’aide de

Les plans d’épargne l’entreprise, un portefeuille de valeurs mobilières (actions)
(facultatifs) à des conditions préférentielles. En effet, les sommes
versées (par le salarié) sont bloquées pendant cinq ans et
permettent aux salariés d’acquérir des actions.

 Les plans d’actionnariat salarié : l’entreprise

propose à ses salariés d’acquérir en bourse ses
propres actions avec des réductions sur le prix
d’émission (absence de charges sociales et IR).
 Les plans d’options sur actions (POA ou
stockoptions) : Un POA offre la possibilité aux
L’actionnariat salarié

3. Les Formes de rémunération

3.1. Le salaire au temps
Principe:

C’est une rémunération liée au temps de présence dans l’entreprise.

Appréciation:

Avantages Limites
 Application simples;  Absence de motivation liée au salaire;
 Calcul facile;  Absence de lien entre le travail et le
 Répond au besoin de sécurité; revenu.
 Application à tous les emplois.

3.2. Le salaire au rendement

 Principe:

C’est une rémunération liée à la production réalisée.

Appréciation:

Avantages Limites
 Stimule la productivité;  Faible qualité de travail;
 Liens entre les coûts de main d’œuvre et  Usure de l’outillage;
la productivité;  Conflits sociaux;
 Flexibilité des salaires.  Accidents.

3.3. Le salaire à prime

Principe:

C’est une rémunération combinant les deux principes précédents, on parle de salaire mixte.

Appréciation:

Avantages Limites
 Constitue un compromis entre la garantie  Calcul de la prime compliqué;
de revenu fixe et la recherche du  Conflits parfois sur la prime.
rendement par revenu variable.

4. Motivation au travail: Documents 1 et 2

A- Causes de démotivation:
1. La démotivation liée à l’individu
La démotivation est variable en fonction des individus. Les évènements de la vie personnelle et
professionnelle d’un salarié ainsi que sa personnalité peuvent avoir un impact sur sa motivation.

L’apparition de difficultés pour concilier travail et vie privée peut être source de démotivation pour le
salarié. Un mauvais état de santé ainsi qu’un âge avancé peuvent causer une fatigue physique et /ou
morale qui démotive.

2. La démotivation liée aux relations de travail

Des relations inexistantes avec la hiérarchie ou les collègues de travail altèrent le plaisir que l’on peut éprouver
au travail et qui est l’une des principales sources de motivation.

Un travail où l’on a peu de contact avec les autres est source d’isolement, le salarié ne se sent pas intégré dans
la vie de l’entreprise.

Des employés négatifs, qui critiquent tout, peuvent créer des tensions.
 3. La démotivation liée à l’organisation et au travail
Des conditions de travail difficiles (contraintes physiques importantes, environnement hostile, horaires
atypiques…) sont éprouvantes pour le salarié et peuvent, à long terme, décourager les salariés, même les plus
motivés.

B- Conséquences de la démotivation

 Le désengagement du salarié
Une personne démotivée peut être stressée et cela peut affecter sa santé physique comme sa santé
mentale (troubles du sommeil, de la vigilance, dépression…)

Un salarié qui n’a plus de motivation peut être désagréable, agressif, voir violent, et cela nuit à ses
relations professionnelles.

 La démotivation peut également entraîner une augmentation des coûts car

elle est souvent associée à une augmentation de l’absentéisme et des accidents de
travail.
 La productivité et la qualité des produits diminuent.

La rémunération est un carburant qui ne motive pas chacun de la même manière. Un manager
démotivé étant bien souvent un manager démotivant. Pour autant, un manager motivé n'est pas
systématiquement motivant pour ses collaborateurs, à moins de savoir agir sur quelques leviers.

La première source de départ d’un service ou d’une entreprise est la nature de la relation avec
son manager. Or, tout collaborateur n’attend pas la même chose de son manager. Les motivations des
uns ne sont pas les motivations des autres.

C- Sources de motivation
 Le sentiment d’être reconnu et accepté comme un individu unique avec ses
caractéristiques particulières (ce qui exige du manager une marque d’intérêt pour ses
collaborateurs);

 La reconnaissance de son identité professionnelle fondée sur une compétence reconnue

 La possibilité d’exprimer pleinement son point de vue et de participer à des débats

professionnels argumentés

Par exemple, le fait d'associer les membres d'un service à une décision d'achat de matériel les
concernant permet non seulement de recueillir des informations précises sur ce qui est vraiment
nécessaire mais aussi de responsabiliser les futurs usagers des nouveaux outils complets (ils ne
pourront trop s'en plaindre, les ayant eux-mêmes choisis).

Cours n° 3: . LA MOTIVATION ET L’IMPLICATION DES SALARIÉS

Les programmes de fidélisation et de motivation des salariés sont actuellement considérés comme
stratégiques par beaucoup d’entreprises. Ainsi, de nombreuses théories liées à la motivation ont été
élaborées cherchant à expliquer le comportement du salarié au travail.

I- NOTION DE MOTIVATION :

A- Définition : c’est l’ensemble des raisons, conscientes ou inconscientes, qui poussent le

salarié à travailler pour son entreprise.

B- Les types de motivation selon « Richard DECI » :

La motivation intrinsèque : L’individu est conduit uniquement par l’intérêt et le plaisir qu’il trouve à l’action,
sans attendre de récompense externe. Ex : La curiosité…

La motivation extrinsèque : l’action est provoquée par une circonstance extérieure à l’individu (punition,
récompense, pression sociale,...). Ex : un étudiant travaille pour obtenir de bonnes notes ou pour éviter les
mauvaises, ou encore pour faire plaisir à ses parents, voir à ses professeurs.

C- L’objectif de la motivation :
L’objectif principal de l’entreprise c’est d’obtenir la meilleure efficacité de leur personnel.

D- Les principaux facteurs de motivation

-Facteurs économiques (le salaire) :1ère motivation, niveau de vie

-Facteurs professionnels (conditions de travail), climat social, locaux…

-Facteurs liées au groupe (sociaux): statut, valeurs, pouvoir, Estime…

-Facteurs de croissance : gestion de carrière des salariés (potentiel, promotion, formation…)

« La motivation est l'art d'amener les

gens à faire ce que vous voulez qu'ils
fassent parce qu'ils veulent le faire. »
Dwight D. Eisenhower

II- LES MOTIVATIONS SELON LES THEORIES DE L’ORGANISATION

 Auteurs Concepts Observations
principaux
Maslow Hiérarchie des Quand les besoins inférieurs (physiologiques de sécurité) sont
besoins satisfaits, le salarié s’efforce de satisfaire ses besoins
supérieurs jusqu’au besoin de réalisation.

D.Mc Celland Les besoins Le salarié a des besoins d’affiliation, de pouvoir et

supérieurs d’accomplissement ou réalisation (avoir une voiture) pousse le
salarié à tendre vers le dépassement et le succès.

F. Herzberg Les 2 facteurs : Il est donc possible pour un employé d’être à la fois satisfait et
Motivation insatisfait dans son travail. Les facteurs de motivation sont liés
Satisfaction au contenu du travail (responsabilités, réalisations…) alors que
les facteurs d’insatisfaction sont liés à l’environnement du
travail (sécurité d’emploi, salaire, avantages sociaux…).

S. Adams L’équité (justice) Le salarié compare ce qu’il reçoit (rétribution) et ce qu’il

apporte (contribution) avec ce que reçoivent et apportent les
autres, la comparaison crée des sentiments d’inquiété et une
tension qui pousse à agir pour rétablir l’équité.

F.W.Taylor L’homme Le salarié est motivé par le salaire et la rémunération au

économique rendement (rémunération individuelle) permet d’accroître la
production.
E. Mayo L’homme social Les relations sont essentielles pour motiver le salarié. Le fait
d’être accepté par son groupe compte autant, sinon plus, pour
le salarié que les motivations pécuniaires. L’individu est
capable d’intégrer ses objectifs personnels et ceux de
l’organisation.
Skinner Le renforcement Le comportement du salarié est conditionné par son
encadrement externe et des stimulus adéquats peuvent
conduire aux comportements souhaités. Le renforcement
continu (positif ou négatif) permet de faire apparaître plus
rapidement le comportement voulu.

E. Locke Les objectifs Le comportement est motivé surtout par les objectifs
conscients du salarié qui est avant tout rationnel, c'est-à-dire
capable de fixer des objectifs et d’orienter sa conduite pour les
atteindre. Le salarié produit plus si ses objectifs personnels
dans l’organisation sont élevés.

Mc Théorie X et La théorie X met l’accent sur la contrainte et le contrôle pour

GREGOR Théorie Y faire travailler l’individu. Car ce dernier a besoin de stimulus
Théorie X et (incitation) extérieur car il est naturellement paresseux
(inactif)
La théorie Y postule que l’individu est capable de maturité,
d’autonomie, de créativité et qu’il peut travailler avec plaisir
sans être contrôlé par des chefs.
III- L’IMPLICATION DES RESSOURCES HUMAINES
Le concept d’implication vise aujourd’hui à remplacer celui de motivation. L’implication est fondée
sur la cohérence entre le travailleur et les valeurs de l’entreprise. Pour cela le salarié doit :

 Accepter les valeurs de l’entreprise ;

 Agir dans le sens des buts et objectifs de l’entreprise ;
 Avoir le désir de participer.

Le modèle HOLODIS à réalisé une typologie des salariés selon leur implication dans l’entreprise

 Le missionnaire : Très attaché aux valeurs de l’entreprise, il ne recherche aucun avantage

personnel. Mais il risque d’être démotiver par l’ingratitude (manque de reconnaissance) de
l’entreprise.
 Le salarié impliqué : C’est celui qui adhère aux valeurs de l’entreprise sans oublier ses
propres avantages.
 Le mercenaire : Ce travailleur ne cherche que ses avantages personnels. Il peut quitter
l’entreprise à tout moment, il suffit qu’il trouve plus d’avantages ailleurs.
 Le démissionnaire : c’est un travailleur qui ne cherche ni ses avantages personnels, ni les
valeurs de l’entreprise. Il est là juste pour occuper un poste.

Remarque : pour motiver et impliquer les salariés il faut mettre en place :

 Un système de communication fiable (SI) ;
 Une bonne répartition des tâches (organisation de travail, fixation des objectifs à atteindre…).
 Une approche participative (faire participer les salariés dans la décision, responsabiliser les
salariés…) ;
 Un système de reconnaissance (création de la concurrence avec des récompenses en cas de
réussite) ;
 Et un climat social favorable (gestion des conflits, aider le salarié en cas d’un problème
familiale; Crèches d’entreprises pour les enfants…).

IV – LES CONSEQUENCES DE LA MOTIVATION DES SALARIES

Effets pour les entreprises Effets pour les salariés

Effets favorables  Diminution de
l’absentéisme d’où
baisse des coûts et
augmentation de
l’efficacité ;
 Création de l’esprit
collectif ;
 Augmentation du
dynamisme de l’individu
et des équipes ;
 Amélioration de la
productivité et de la
qualité des biens et des
services.
Effets défavorables  Hausse des coûts
 Difficultés croissantes à
remettre en causes des
mesures considérées par
les salariés comme des
avantages acquis ( Ex: le
retard…).
 Valorisation individuelle
; Augmentation des
revenus
 Sentiment
d’appartenance à un
groupe ;
 Meilleure maîtrise de
leur temps et de leur
travail
 Plus grandes
dépendances vis-à-vis de
l’entreprise ;
 Nécessité de s’adapter
aux nouvelles conditions
du travail

Cours n° 4: . Les théories de la rémunération

I. LA THÉORIE DES ATTENTES

La théorie des attentes ou encore la théorie du système V.I.E. a été particulièrement étudiée par
Vroom, Porter et Lawler en 1964.

Le système V.I.E. prend en compte trois paramètres importants jouant un rôle essentiel dans le
processus de motivation. Il s’agit de la valence, l’instrumentalité et l’expectation

Ce postulat repose sur le principe que tout comportement motivé est un choix, bâti selon certaines
probabilités d’atteindre des récompenses souhaitées.

C’est-à-dire que Chaque individu aura tendance à entreprendre une action à partir du moment où il la
perçoit comme susceptible de lui permettre d’atteindre les objectifs qu’il s’est fixés et notamment les
récompenses qu’il attend

 L’instrumentalité : (l’utilité)

C’est la probabilité pour l’individu qu’un effort soit ou non suivi d’une récompense. Pour cela
deux conditions sont nécessaires :

-Il faut que l’individu voit un lien entre le travail accompli et les récompenses qu’il pourra en
obtenir (argent, sécurité, reconnaissance...)
 -Il faut que l’individu puisse évaluer que la performance à accomplir lui permettra d’obtenir les
récompenses qu’il souhaite.

A partir de ce moment, la motivation sera fonction de l’efficacité perçue entre telle action à
entreprendre et telle récompense.

Il est ici également question d’attente, cette fois-ci à propos des avantages et des sanctions qui
résulteraient de l’atteinte ou non d’un objectif de performance.

 Le niveau d’expectation : (le niveau d’attente)

C’est la croyance qu’a l’individu que des efforts accrus lui permettront d’augmenter sa performance au
travail.

-C’est l’attente par rapport aux efforts que l’on se pense capable d’effectuer, c'est-à-dire les chances
de réussite que l’on s’attribue compte tenu de nos propres capacités.

-En d’autres termes, chaque travailleur va apprécier ses chances d’atteindre l’objectif proposé, en
évaluant sa capacité à effectuer le travail demandé.

A partir de là, si l’auto-évaluation qu’il effectue est négative ou insuffisante, la motivation sera nulle.

 La valence : (valeur)

C’est la valeur affective que l’individu attribue aux récompenses obtenues. C’est à dire qu’il ne suffit
pas que les récompenses soient clairement perçues, il faut que l’individu souhaite réellement les
obtenir et qu’elles aient de la valeur pour lui.

Bien sûr, les résultats de son travail auront d’autant plus de valeur pour l’individu qu’ils seront proches
de ses besoins ou de ses désirs du moment.

Cependant, si la récompense attachée à la performance n’a pas une valeur suffisante aux yeux de
l’individu, la motivation sera nulle.

Pour que ces trois notions forment un système, pour que la motivation fonctionne en tant que
processus, il faut que ces trois paramètres fonctionnent ensemble car si l’un des facteurs est absent ou
nul, c’est l’ensemble de la motivation qui sera nulle. On peut montrer cette condition sous forme
d’équation telle que :

Motivation = V x I x E

On peut donc conclure que la motivation se trouve à l’intersection de ces trois paramètres comme
nous le montre le schéma suivant :
 VALENCE

Quelle valeur représente ce travail,

cette récompense pour moi ?

Motivation
NIVEAU INSTRUMENTALITE
D’EXPECTATION

Quelles sont mes chances de Quel lien puis-je établir entre l’effort
réussite ? Suis-je capable de demandé et la récompense que je souhaite ?
réussir ?

Motivation = V x I x E

On déduit de cette équation plusieurs pistes de réflexion pour le manager:

 Il est indispensable de maximiser les trois termes pour que la motivation soit la plus élevée
possible.
 Il convient de clarifier au maximum le lien entre l’effort et la performance réalisée, notamment
grâce à un feedback régulier et à un soutien (technique et psychologique) de ses collaborateurs.
 Les récompenses doivent avoir un lien significatif avec le niveau de performance atteint.
 Il faut que chaque collaborateur reçoive des récompenses qui collent le plus possible à ses
préférences, à ses attentes

Exemple :
Une personne se retrouve sur un poste de responsable d’un projet

Expectation

La personne ne se sent pas capable d’assumer la gestion de ce projet (projet trop complexe, équipe
difficile...) : expectation = 0

Motivation faible pour accepter l’offre ("je n’y arriverais pas").

Instrumentalité

Le poste est temporaire et ne permettra pas d’évoluer vers un statut de chef de projet officiel :
instrumentalité = 0

Motivation faible pour accepter l’offre ("je n’y gagnerais rien").

Valence

Le poste est un moyen d’évoluer vers un statut de chef de projet officiel, mais la personne souhaite
évoluer vers un poste d’expert technique : valence = 0

Motivation faible pour accepter l’offre ("cela ne m’intéresse pas"). Par contre, la personne se sent
capable de gérer le projet, perçoit l’opportunité d’obtenir une évolution de statut, et recherche cette
évolution de statut => motivation forte

2. LES THÉORIES DE L’ÉQUITÉ ET DE LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE

Définition de l’Équité au travail:

L’équité ou l’impartialité a été mentionnée comme un élément clé de la création d’un système de
rémunération efficace. On peut définir l’équité selon trois plans différents:

Équité en milieu de travail:

On parle d’équité en milieu de travail lorsqu’on a l’impression que tous les employés d’une
organisation sont traités de façon juste.

Équité interne:
On parle d’équité relative à la rémunération interne lorsque les employés d’une organisation ont
l’impression qu’ils sont rémunérés d’une façon juste par rapport à la valeur relative de leur emploi au
sein de l’organisation.

 Exemple:

Une entreprise peut employer plusieurs commerciaux pour œuvrer auprès de groupes de clients
similaires.

En examinant le salaire de chaque commercial et en comparant ce salaire avec celui des autres
commerciaux, vous pourrez évaluer si l’équité interne règne.

Cela ne veut pas dire que tous les employés reçoivent le même salaire, mais plutôt qu’ils sont payés de
façon juste comparativement aux autres employés exerçant le même rôle qu’eux.

Des écarts de salaire peuvent dépendre du niveau de scolarité, de l’expérience, des années de services
ou du degré de responsabilités.

Équité externe:
On parle d’équité relative à la rémunération externe lorsque les employés d’une organisation ont
l’impression qu’ils sont rémunérés d’une façon juste par rapport aux personnes qui exercent des
emplois similaires dans d’autres organisations.

L’utilisation des enquêtes salariales est essentielle pour vous permettre d’évaluer si ce que vous offrez
comme rémunération et avantages sociaux est comparable à ce qui est offert dans d’autres
organisations pour des rôles similaires.

 Exemple:

Certaines entreprises se sont efforcées d’améliorer la qualité de vie du personnel en requérant de leurs
employés à temps plein qu’ils travaillent seulement 35 heures par semaine, tandis que beaucoup
d’autres exigent que leurs employés travaillent 40 heures par semaine.

Il est important, en comparant le salaire de base offert dans deux groupes différents pour un rôle
spécifique, de tenir compte du nombre d’heures travaillées dans chacun de ces groupes. Donc il faut
que le nombre d’heures de travail soit clairement précisé afin de pouvoir juger si une situation est
équitable ou pas.

Précision:
Une impression d’iniquité ou d’injustice, par rapport à la situation externe ou interne, peut démoraliser
les employés et diminuer l’efficacité organisationnelle.

Par exemple, si les employés ont l’impression de ne pas être rémunérés équitablement, ils peuvent faire
moins d’efforts ou quitter l’organisation, ce qui nuit au rendement général de l’organisation.

3. LES THÉORIES DE L’ÉQUITÉ ET DE LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE

Les théories de l’équité et de la justice organisationnelle stipulent que les individus sont motivés dès
lors qu’ils perçoivent leur situation comme étant équitable en comparaison à d’autres individus de
référence.

3.1. La théorie de l’équité de J.S. Adams

La théorie de l’équité a été développée par J.S. Adams dans les années 1960. Elle constitue un élément très
important dans le processus de la motivation.

Selon J.S. Adams un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution de son travail

(« outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »).

La rétribution peut être d’ordre financière (salaire, primes...) ou non (reconnaissance, fierté, sécurité de
l’emploi, promotion, statut ...).

La contribution comprend non seulement le travail fourni mais aussi la formation détenue, l’implication,
l’ancienneté, le niveau de compétence, les efforts réalisés, les performances, l’expérience professionnelle
détenue, la compétence, les aptitudes personnelles, …

Selon Adams, tout individu au travail observe son environnement afin d’évaluer si le traitement qui lui est
réservé est équitable ou non.

L’équité perçue provient aussi de la comparaison que fait l’individu entre sa contribution et sa rétribution
personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d’autres entreprises.

Si l’individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est
facteur de démotivation. De même, s’il juge qu’un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors
que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver.

Adams précise en outre que l’individu compare sa situation par rapport à des individus de l’entreprise (équité
interne) mais aussi à des personnes extérieures à l’entreprise (équité externe).

Selon l’auteur, un traitement injuste aurait pour effet de démotiver les individus alors qu’un traitement juste a
pour effet de motiver les individus en répondant à leur besoin de justice.

3.2. La théorie de la justice organisationnelle

La théorie d’Adams a connu de nombreux prolongements qui s’inscrivent désormais dans ce que l’on appelle
communément la justice organisationnelle. Greenberg 1987, Bies et Moag 1986,…

Ce concept regroupe trois formes de justice : la justice distributive ou justice des résultats (c’est la théorie
de l’équité d’Adams), la justice procédurale (ou justice des méthodes et des procédures de management) et
enfin la justice interactionnelle (c’est-à-dire la justice informationnelle et la justice interpersonnelle mises en
œuvre par les managers)

3.2.1. Justice procédurale (Greenberg)

  Greenberg (1987, p.9-22) ajoute à la justice distributive d’Adams ce qu’il baptise la justice
procédurale, qui est la justice des moyens, des méthodes et des processus déployés par
l’entreprise pour allouer les ressources et les récompenses.
 Il est ici question des méthodes d’évaluation du personnel, des procédures pour demander une
formation, de l’organisation de la gestion des carrières, des outils et méthodes de classification,
de répartition des augmentations de salaires et des primes… c’est-àdire de l’ensemble des
procédures déployées par l’organisation dans sa gestion des ressources humaines.
3.2.2. Justice interactionnelle (Bies et Moag )

Bies et Moag (1986, p.43-55) ont quant à eux mis en lumière la justice interactionnelle qui se penche
sur l’attitude et les comportements des managers vis-à-vis de leurs collaborateurs. Ils distinguent:

-La justice informationnelle qui consiste à faire circuler les informations pertinentes, notamment de
façon verticale, à écouter l’ensemble des avis… En diffusant l’information, on évite les pratiques de
rétention de l’information dont on sait depuis Crozier et Friedberg (1977) qu’elles sont source de
pouvoir « injustifié’ »

- La justice interactionnelle qui rappelle qu’un traitement digne et respectueux des individus
correspond à leurs attentes et répond à leurs besoins de justice.

Les théories de la justice organisationnelle ont donc permis de mettre en lumière les pratiques de
sous-paiements et de surpaiements et d’inciter à leur réduction (justice distributive).

L’effet de ces théories consiste également à encourager les managers à expliquer les différences de
traitement dans l’organisation, ce qui permet de les légitimer (justice procédurale).

Enfin, ces théories vont dans le sens d’un partage de l’information et la promotion de relations
respectueuses entre les différents collaborateurs et niveaux hiérarchiques de l’entreprise (justice
interactionnelle)

4. LA THÉORIE DE LA FIXATION DES OBJECTIFS DE LOCKE

La théorie de la fixation des objectifs a été développée par Locke en 1968. Locke a démontré qu’un
individu est motivé lorsqu’on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un retour (feedback)
approprié sur sa capacité à les atteindre. Le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source
majeure de motivation, mais cela aussi permet d’améliorer les performances de l’individu : des
objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs
vagues ou aisés à atteindre.

Par la suite Locke a travaillé avec Latham en 1990. Ils ont précisé les conditions pour qu’un objectif
soit motivant pour le salarié. La fixation d’un objectif doit remplir plusieurs conditions qui sont les
suivantes :

 CLARTE: Les objectifs doivent être clairs et mesurables.

  CHALLENGE: L’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que
l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement qu’il retirera de l’atteinte de cet objectif.

La motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la signification de l’atteinte de l’objectif

 ENGAGEMENT: Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour atteindre un
objectif s’il est convaincu de la pertinence de ce dernier.
L’individu sera particulièrement engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer. Le
management participatif se base sur cette idée : l’individu doit être impliqué dans la prise
de décision.
 FEEDBACK: Il doit être régulier et approprié, c’est indispensable pour maintenir la
motivation des salariés. Le feedback permet de renforcer les comportements performants.

Locke a également montré que les objectifs devaient être S.M.A.R.T. pour que les salariés soient
motivés. En d’autres termes, les objectifs doivent répondre à plusieurs conditions telles que :

S
M
Conditions de réussite de motivation
A des salariés dans leur travail.
R
T
5. LES THÉORIES DES BESOINS
L’application des théories des besoins consiste principalement pour les managers à :

Être à l’écoute des besoins des individus, qu’ils soient latents et/ou exprimés (Maslow et Alderfer).

Prendre conscience que les besoins sont spécifiques à chaque individu (McClelland).

a. La théorie des besoins de Maslow

En 1943, Abraham Maslow publie sa théorie selon laquelle tout individu au travail ressent des
besoins qui sont sources de motivation.

Il propose l’existence de besoins répartis en cinq catégories, qu’il est possible de hiérarchiser
et de classer dans une pyramide….
 6. LA THÉORIE DE LA SATISFACTION À L’ÉGARD DE LA RÉMUNÉRATION

La satisfaction est « le sentiment de bien être, le plaisir qui accompagne l’accomplissement

de ce qu’on attend, ce qu’on désire, ce qu’on souhaite » Carré P., Fennouillet F., Traité de la
psychologie de la motivation ». DUNOD, Paris, 2009, P 192.

La satisfaction comporte une étude à trois échelles:

 Satisfaction à l’égard du montant de la rémunération,

 Satisfaction par rapport à la gestion-structure de rémunération
 Satisfaction par rapport à la gestion des augmentations de la rémunération.

b. La théorie ERG d’Alderfe

La théorie de Maslow a été relativement peu vérifiée dans la réalité, principalement à cause de la
structure très hiérarchisée des besoins.

En réponse, Alderfer (1969) propose une théorie des besoins moins dogmatique dans la hiérarchie
mais qui stipule également que c’est la sensation de besoin qui motive l’individu au travail. Alderfer
recense trois types de besoins :

 Les besoins d’Existence. Ce sont les besoins primaires, physiques.

 Les besoins de sociabilité (Relatedness). Ce sont les besoins de relations interpersonnelles.
 Les besoins de développement (Growth). Ce sont les besoins de création, de réalisations
significatives, d’utilisation et d’amélioration des compétences
 c. La théorie des besoins de McClelland
Toujours dans l’optique selon laquelle c’est la volonté de satisfaction d’un besoin qui motive les
individus, McClelland a proposé en 1961 sa théorie selon laquelle un des trois besoins qu’il a recensés
prédomine chez chaque individu et influe sur sa motivation.

McClelland propose trois catégories de besoin, sans aucune hiérarchie :

 Le besoin d’affiliation. C’est le besoin de s’associer à d’autres personnes.

 Le besoin d’accomplissement. C’est le besoin de relever des défis, d’atteindre des objectifs.
 Le besoin de puissance. C’est le besoin d’avoir de l’influence sur ses pairs, d’être capable de
les motiver vers un objectif précis. La personnalité de chaque individu est marquée par la
prédominance d’un des trois besoins qui sera la force motrice qui influera sur ses
comportements.