GRH Ch3 Rémunération 23 24

Chapitre 3 : La politique de
rémunération
1
Introduction
On entend par rémunération l'ensemble des allocations

monétaires ou en nature octroyées au personnel au titre
de son travail ou de son appartenance à l'entreprise.
Sujet qui donne des maux de tête pour le dirigeant de

l’entreprise.
Pourquoi?
2
Introduction
Elle est à la base d'un processus d'échange qui

consiste, pour l'employeur, à accorder de
l'argent à des personnes en retour de leur talent,
de leur disponibilité et de leur rendement. Pour
le personnel, elle représente, à l’inverse, la
source principale de revenu.
3
Introduction
Aussi parce que, d’un point de vue comptable et

économique, la rémunération peut constituer l'un des
principaux coûts de production dont il est plus difficile de
calculer la contribution à la rentabilité.
4
Introduction
La perception des employés: Le personnel finit

toujours par comparer son salaire avec celui de
ses collègues de travail ou avec celui offert dans
d'autres entreprises. Il tient aussi à ce que ses
bons résultats et ses sacrifices soient reconnus
à leur juste valeur.
5
Introduction
A la fois, coût, revenu, et facteur de motivation, la

rémunération est probablement la variable du mix social
qui exerce le plus grand nombre d’incidences directes et
indirectes dans l’entreprise.
Concrètement, comment se présentent habituellement les

symptômes de problèmes de rémunération?
6
Introduction
 Le départ imprévu et regrettable, en moins d'un an, de
quelques personnes très qualifiées et productives qui ont
accepté un emploi chez un concurrent;
 Une difficulté chronique à recruter et à retenir de la main-

d'œuvre qualifiée pour combler certains postes;
 Des tensions qui se développent entre certains employés, les

uns prétendant qu'ils ne sont pas payés pour accomplir
certaines tâches.
7
Introduction
Les trois grands objectifs que doit poursuivre un bon

système de rémunération, sont:
 Attirer des personnes de qualité en nombre suffisant

(recrutement);
 Maintenir un certain degré de stabilité au sein de la
main-d'œuvre de l'entreprise;
 Offrir aux employés des conditions de rémunération
propres à susciter leur motivation au travail.
8
Introduction
La gestion des rémunérations sera un secteur sensible à

considérer avec soin. D’autant plus qu’elle revêt une
assez grande complexité du fait des obligations
juridiques nombreuses et évolutives, des conventions
collectives professionnelles, et des diverses pratiques
qui caractérisent certains métiers.
9
Introduction
Il importe de distinguer :
 Section 1 : les contraintes légales, la rémunération

globale;
 Section 2 : le système de rémunération;
 Section 3 : la gestion de la masse salariale;
 Section 4 : l’évaluation de la politique de

rémunération par des indicateurs.
10
Section 1 :
Contraintes légales, rémunération
globale.
11
1-1- Les déterminants légaux de la fixation du salaire.
 Au SMIG (salaire minimum interprofessionnel garanti ) fixé par décret

du gouvernement qui apporte une garantie de pouvoir d'achat,
permettant de suivre l'évolution du niveau des prix et de contribuer au
développement économique et social ainsi qu'à l'évolution de
l'entreprise.(art 356 à 360).
 Il passe de 13,46 dirhams par heure à 14,13 dirhams .
 Secteur agricole : 73,22 Dh par jour au lieu de 69,73 Dh par jour.


12
1-1- Les déterminants légaux de la fixation du salaire.
 Au principe d'égalité de rémunération entre hommes et femmes

pour un travail de valeur égale ;
 A l'obligation de respecter, au niveau de la branche d'activité,

les dispositions des conventions collectives, intéressant les
rémunérations.
13
1-2- Les éléments du salaire
a) Le salaire de base
 Correspond au salaire brut avant déduction des cotisations sociales

et avant versement des prestations sociales. Il ne comprend ni les
primes, ni les heures supplémentaires. Son montant correspond
généralement à celui de la première ligne du bulletin de paye d’un
salarié. Il est établi en général sur la base d’un temps de travail
déterminé apprécié en général dans le cadre du mois ou 44
heures/semaine.
 Le paiement des heures supplémentaires constitue une prolongation
du salaire de base.
14
1-2- Les éléments du salaire : Les primes
Les primes de productivité
 Certaines primes sont calculées sur la base d'une productivité

personnelle ou collective (dépassement de standard, économie de
matière, diminution des taux de rebuts,...) et s'ajoutent aux salaires.
Les primes d'ancienneté
 Sont calculées sur la base du nombre d'années de présence du

salarié dans l'entreprise. Elles sont destinées à rémunérer sa fidélité
et le gain d'expérience supposé acquis avec le temps. L’avantage de
ces primes est de décourager la mobilité puisqu'elles sont perdues si
on change d'entreprise. Leur montant est fixé à (art 350):
15
Les primes d'ancienneté
16
Les primes d’astreinte
 Une astreinte est une période pendant laquelle un salarié est

contraint par son employeur de rester à son domicile ou à
proximité de celui-ci afin de pouvoir intervenir rapidement sur son
lieu de travail.
 La durée de l'astreinte n'est donc pas considérée comme du
temps de travail effectif.
 Elle donne obligatoirement droit à une compensation en faveur du
salarié : indemnisation forfaitaire, rémunération horaire calculée à
partir d'un pourcentage du salaire horaire de base
repos compensateur.
17
Les primes de nuisances
 Ces primes sont destinées à compenser des

situations de travail inconfortables (risques, chaleur,
bruit, éloignement...).
18
c) Les avantages en nature
 L’avantage en nature consiste dans la « fourniture ou la mise

à disposition par l’employeur à titre gratuit d’un bien ou
service correspondant à des besoins personnels du salarié
et lui permettant de faire l’économie des frais qu’il aurait
normalement dû supporter ».
19
Les avantages en nature peuvent avoir un caractère

individuel :
 logement et voiture de fonction,
 frais de déplacement,
 téléphone personnel,
 voyages et cadeaux,
 prêt de matériel appartenant à l'entreprise pour un usage
personnel…
20
Ils peuvent revêtir un caractère collectif :

 transport,
 prêts de la société,
 remises sur les produits de la société,
 bourses d’études des enfants,
 repas et loisirs,
 membre d’un club sportif ou culturel...
21
d) Les avantages sociaux
 Ils peuvent revêtir la forme d’assurance vie, assurance

risques divers, assurance automobile, compléments de
retraite, prévoyance familiale, de primes accordées â
l'occasion d'événements familiaux, etc…
22
e) Les périphériques légaux
Certaines entreprises désireuses de s'attacher leur

personnel ont mis en place des systèmes fondés sur le long
terme (voir section 2) :
 La participation : obligatoire et permet aux salariés de
profiter des bénéfices réalisés par l’entreprise ;
 L’intéressement : facultatif et permet aux salariés de
bénéficier financièrement des résultats et des performances
de leur entreprise ;
23
e) Les périphériques légaux
 Plan d’épargne : permet aux salariés de se constituer, avec

l’aide de l’entreprise, une épargne ;
 L’actionnariat salarié : proposer aux salariés l’achat d’actions
à un cours plus avantageux que le cours de bourse ou des
souscriptions préférentielles à des augmentations de
capital ;
 Stock-options : accordent la possibilité aux dirigeants et
cadres dirigeants d’acheter des actions de leur entreprise à
un prix d’exercice fixé d’avance.
24
1-3- Les charges sociales obligatoires sur salaires
Le salaire est soumis à différentes charges sociales et fiscales

obligatoires fréquemment actualisées, en raison de la
variabilité des taux et surtout des assiettes de calcul
(plafonds ...):
 Sécurité sociale (maladie, maternité, invalidité, décès,
accidents de travail, vieillesse, veuvage, allocations
familiales) : CNSS;
 Retraite complémentaire: CIMR (caisse interprofessionnelle
marocaine de retraite);
 Assurance maladie obligatoire (AMO).
25
1-4- Le mode de paiement du salaire.
Le paiement du salaire est régi par des règles strictes relatives :
a) Au lieu, à la date, et à la fréquence

 Les salaires doivent être payés en monnaie marocaine.
 Le salaire doit être payé au moins deux fois par mois, à seize jours
au plus d'intervalle, aux ouvriers et au moins une fois par mois aux
employés.
 Le paiement du salaire est interdit le jour où le salarié a droit au
repos.
 Tout employeur est tenu d'indiquer par affiche les date, jour, heure et
lieu de chaque paye et le cas échéant, du versement des acomptes,
l'affiche doit être apposée de façon apparente et conservée en bon
26
état de lisibilité.
b) A l'exigence d'un bulletin de paie
Tout employeur est tenu de délivrer à ses salariés, au moment

du règlement des salaires, une pièce justificative dite "
bulletin de paye " qui doit mentionner obligatoirement les
indications fixées par l'autorité gouvernementale chargée du
travail:
 le nom, siège social ainsi que le numéro d’affiliation à la
CNSS de l’entreprise ;
 le nom, prénom ainsi que le numéro d’immatriculation à la
CNSS du salarié ;
 la qualification professionnelle ; 27
b) A l'exigence d'un bulletin de paie
 la date d’embauche ;
 la durée du travail rémunérée (la durée normale et HS) ;
 le nombre de jours travaillés ;
 la nature et le montant des primes accordées en sus du
salaire de base ;
 la valeur des avantages en nature, le cas échéant ;
 le montant du salaire global ;
 le montant et la nature des différentes retenues ;
 le montant du salaire net ;
28
 la date de remise du bulletin de paye.
C) L’obligation de tenir un livre de paie
 Tout employeur ou son représentant doit tenir dans chaque

établissement ou partie d'établissement ou atelier, un livre
de paye établi conformément au modèle fixé par l'autorité
gouvernementale chargée du travail.
 Le livre de paye peut être remplacé à la demande de
l'employeur par l'utilisation des systèmes de comptabilité
informatiques ou par tout autre moyen de contrôle jugé
équivalent par l'agent chargé de l'inspection du travail.
 Le livre de paye doit être conservé par l'employeur pendant
deux ans au moins à compter de sa clôture. 29
Section 2 : Le système de rémunération
30
Le système de rémunération doit satisfaire à deux
exigences internes :
 Equilibre contribution / rétribution : entre le montant
des rémunérations et la contribution du personnel au
travail aussi bien quantitativement que qualitativement
(rendement, intéressement…) ;
 Équilibre financier de l’entreprise : la masse salariale
et les coûts du personnel doivent être compatibles avec
les ressources financières lui assurant son autonomie et
sa survie. 31
Il doit aussi satisfaire à deux exigences externes :
 Légales et conventionnelles : qui s’imposent sans qu’il
soit possible d’agir efficacement pour les éviter ou les
réduire (SMIG, charges sociales, autorisations,
procédures…) ;
 Imposées par le dynamisme des concurrents sur le
marché de l’emploi : les salaires doivent être
conformes avec ce qui est payé ailleurs pour les tâches
équivalentes.
32
Parmi les dispositifs susceptibles de faciliter la réalisation de
l'équilibre contribution et rétribution du personnel, l’entreprise peut
bâtir un mix des rémunérations, c'est-à-dire une combinaison de
différentes formules qui pourra être l’expression d’un panachage
entre les rémunérations :
 De la qualification (par le biais de l’évaluation des postes et de

leur valorisation monétaire) ; (2-1)
 De la performance individuelle (par l’évaluation de la manière dont

un salarié occupe son poste) ; (2-2)
 De l’intégration à l’entreprise (par provoquer une dynamique de

l'implication du personnel à long terme.) (2-3)
33
2-1- La rémunération de qualification : par l’évaluation des postes
Objectif: rémunération équitable.

« à poste égal, salaire égal »
Les critères de classification retenus peuvent être les suivants :
 autonomie
 responsabilité
 type d'activité
 connaissances requises.
34
L'entreprise peut s'inspirer pour cela de différentes méthodes : le classement ordinal des
postes ou la cotation des postes.
35
a) Le classement ordinal des postes
Cette méthode consiste à hiérarchiser les postes en

fonction de leur importance et du degré d'expertise
requis.
Elle n'a de valeur opérationnelle que si elle est effectuée

systématiquement et avec le concours des divers
responsables.
Sa relative simplicité la désigne comme une méthode

adaptée aux entreprises de petite taille.
36
b) La cotation des postes

Les facteurs les plus fréquemment retenus sont les suivants :
- habiletés requises chez l'individu (niveau de formation, expérience, qualification,...) ;

- responsabilités liées au poste de travail (nature et étendue de celles-ci, )
- qualités physiques et psychiques exigées par le poste ;
- contexte de travail (cadre physique, relationnel...).
Chaque facteur peut être classé en degrés d'exigences ou de difficultés auxquels on attribue un nombre de points en fonction de l'importance que l'on
accorde à tel ou tel facteur.
37
b) La cotation des postes
A partir de ce tableau, on peut distinguer deux exemples de cotation :

 celle d'un opérateur (en atelier) : contexte = 20 ; qualités = 60 ;
responsabilités = 20 ; expertise = 50 → (soit au total 150 points) ;
 celle d'un cadre (directeur commercial) : contexte = 30 ; qualités =
60 ; responsabilités = 120 ; expertise = 125 → (soit au total 335
points).
38
39
2-2-La rémunération de performance : définition de règles de
rémunération motivantes et personnalisées.
Les années 1990 connaissent un développement rapide de

l'individualisation des rémunérations ainsi qu’une remise en
question de la progression régulière des salaires à l’embauche
notamment pour les cadres et dans les grandes entreprises.
40
Priorité à l’individualisation : le mérite se paie
 La rémunération au mérite, à la performance, à la compétence se

généralise.
 Le facteur travail est mis en avant, le salarié étant jugé pour ce

qu’il fait (individualisation) et non pour ce qu’il est (à travail égal,
salaire égal).
 L’entreprise décide de ne plus augmenter les salaires en fonction

de l’inflation mais en reconnaissant et récompensant les
méritants. La méthode vise à déconnecter la rémunération du
statut et juger la personne sur son travail.
41
Objectifs de l’individualisation
 Prendre en compte le mérite ;

 Favoriser la motivation et l’implication au travail ;
 Revaloriser le rôle de la hiérarchie ;
 Renforcement des attentes des individus & groupes
(plus forte reconnaissance, niveau d'éducation...) ;
 Recherche continuelle de l'orientation client & flexibilité
(qualité totale, responsabilisation du management,...) ;
42
La réussite de l’individualisation
 Repose sur la cohérence entre les objectifs de

l’individualisation et le choix des critères d’évaluation
des salariés simples et connus de tous.
 Il faudra aussi associer l’encadrement et développer
les techniques de communication et le management de
proximité.
43
Salaire de performance= fixe + variable
 Augmentations individualisées (rémunération individuelle fixe)
 Rémunération aléatoire (variable), individuelle (salaire au

rendement, primes..) ou collective (Primes, intéressement,
participation, actionnariat…)
Apprécier la façon dont un salarié occupe son poste, c'est-à-dire

la performance qu'il accomplit par rapport à un comportement
type moyen (un standard, une norme).
Cette appréciation de la performance s'appuiera sur des méthodes

de mesure du rendement ou sur des résultats de vente.
44
a) L'évaluation du rendement
Avec le développement de la législation sur les conditions de travail et de

sécurité et l'évolution des mentalités à l'égard du travail, les pratiques
d'évaluation du rendement, qui avaient connu une grande vogue dans
l'industrie avec le taylorisme (années 50) sont aujourd'hui partiellement
délaissées.
Toutefois, des salariés perçoivent aujourd'hui encore une rémunération

basée sur leur rythme de travail. Ceci vaut particulièrement pour les
ouvriers peu qualifiés et pour les employés de commerce.
Il existe quelques méthodes: celle du salaire aux pièces, celle du salaire à

la tâche, celle du boni intégral et différentes autres formules. 45
 Le salaire aux pièces

Avec cette méthode, la rémunération totale est proportionnelle au
nombre de pièces produites (cette formule est essentiellement
utilisée dans le cadre du travail à domicile ou artisanal).
 Le salaire à la tâche
Principe d'une évaluation forfaitaire du temps de travail relatif à
une installation. L'ouvrier est alors libre de son rythme de travail et
de ses horaires. La rémunération mensuelle dépend des tâches
accomplies. Ce système a l'avantage de dispenser d'un contrôle
permanent du travail sur le chantier et de laisser une souplesse
horaire de travail à l'ouvrier.
46
 Le boni intégral
Ce système repose sur le principe d'un temps normal alloué pour

une tâche. Si le salarié a un rythme supérieur, il bénéficie
intégralement de l'économie de temps réalisée (système très
stimulant, mais discutable en raison des risques de surmenage et
de mal façons). S'il adopte un rythme normal, il ne perçoit aucune
bonification
47
 Les autres formules individuelles
 La méthode Halsey-Williams repose sur le principe d'un partage

des gains de temps entre le salarié et l'entreprise.
 Le système Bedaux garantit une rémunération minimale sur la

base d'un seuil de travail aisément franchissable, une stimulation
proportionnelle au-delà de l'exigible et un plafond pour éviter tous
risques négatifs sur la santé.
48
 Les formules collectives
Certains des systèmes précédents peuvent être combinés avec

une répartition collective. II en est ainsi de ce que l'on appelle le
salaire à la tâche ordonnancée, qui représente un compromis
entre le système Bedaux et le salaire à la tâche et qui entraîne le
plus souvent des aspects positifs :
 climat détendu,
 gains de productivité,
 relations plus confiantes, puisque le système est connu de tous.
49
b) Cas particulier: La rémunération de la force de vente
La rémunération est en général composée d'éléments fixes et

variables, le vendeur perçoit le plus souvent:
 un salaire fixe qui lui est assuré tous les mois quels que soient les
résultats,
 une commission en fonction de l'activité (quantités vendues,

chiffre d'affaires...) qui peut être proportionnelle, progressive ou
dégressive,
 des primes liées à l'accomplissement de performances

qualitatives.
50
b) Cas particulier: La rémunération de la force de vente
Il est important de noter toutefois que :
 la part du variable domine dans les entreprises où le volume des

ventes est essentiel, les caractéristiques du vendeur
essentielles...
 la part du fixe domine dans les entreprises où le service apporté

au client est capital (informatique, électronique industrielle...), où
le vendeur est aussi technicien (technico-commercial) chargé de
conseiller de manière plus ou moins suivie.
51
2-3 -Rémunération de l’implication du personnel à long terme.
Au-delà des rémunérations de base qui peuvent être établies à

partir d'échelles de classifications connues, d'une hiérarchie
implicite et d'un calcul des performances quantitatives (rendement,
ventes...) apparaissent d'autres formes de rémunérations destinées
à intégrer ou à susciter l'attachement du personnel à l'entreprise
appelées rémunérations périphériques à long terme.
52
a) L'intéressement
 Outil du management et de communication, mode de
rémunération plus personnalisé et avant tout défiscalisé (primes
déductibles), il permet de motiver le personnel et pousser à la
performance sans vraiment dépenser plus;
 vise à intéresser pécuniairement l’ensemble des salariés à la

bonne marche et aux résultats de l’entreprise et développe
également le sentiment d’appartenance à une collectivité et
permet de souder éventuellement une équipe.
53
a) L'intéressement
 La mise en œuvre de l’intéressement est facultative (si l’entreprise dégage
des bénéfices, il y a partage) et aléatoire (le montant varie annuellement
pour éviter d’en faire un avantage acquis et de l’intégrer à terme au salaire
garanti).
 Les formules de calcul sont libres, à condition d’avoir pour base les résultats,
les performances de l’entreprise ou les améliorations de productivité.
 La répartition peut être totalement égalitaire, semi-égalitaire qui conjugue

hiérarchie et égalitarisme, ou totalement hiérarchisée qui tient compte du
degré de responsabilité de chacun.
54
b) La participation financière aux résultats
 Autre forme d’implication des salariés mais applicable surtout

dans les entreprises ayant dépassé une certaine dimension. (50
salariés en France).
 Les droits des salariés sont représentés par une réserve de

participation, à condition que l'exercice soit bénéficiaire et que le
bénéfice soit supérieur à un certain % des capitaux propres. La
répartition entre les salariés étant calculée proportionnellement au
salaire perçu dans la limite de plafonds fixés par décret.
55
b) La participation financière aux résultats
 Chaque salarié acquiert un droit personnel sur une part de la

réserve de participation, mais les sommes « acquises » ne
peuvent être effectivement perçues qu'après quelques années
(5ans en France) durant lesquelles cette réserve est gérée pour
les salariés en actions, obligations, placement en comptes
courants bloqués, placements sur le marché financier, etc…. Le
but est de promouvoir l’épargne et l’investissement.
56
c) Le plan d’épargne d’entreprise (PEE)
 Un bon moyen de motiver les salariés puisqu’il leur permet,

dans un cadre réglementaire et fiscal, de se constituer avec l’aide
de l’employeur un portefeuille de valeurs mobilières.
 Le PEE est alimenté par versements volontaires des salariés que

viennent compléter les versements d’intéressement et de
participation des salariés. Les sommes versées au PEE sont
exonérées de l’impôt sur le revenu des salariés.
57
Section 3 :
La masse salariale : l’équilibre économique de
l’entreprise
58
La masse salariale
 L’équilibre économique et financier de l'entreprise est obtenu par

la maîtrise globalisée de la masse salariale. Elle constitue une
variable stratégique de premier ordre en PME.
 On peut définir la masse salariale comme la somme des

rémunérations et des charges sociales, supportées par
l'entreprise au cours d'une année (exercice) ou au cours d'une
période plus brève (mois, trimestre).
 Elle se confond alors avec l’ensemble des coûts de main d’œuvre

enregistrés de façon comptable. Sur le plan de la gestion, il est
intéressant de considérer son mode d'évaluation afin de mieux en
prévoir le montant.
59
6135- Rémunération du personnel extérieur à l’entreprise
 Rémunération du personnel occasionnel
 Rémunération du personnel intérimaire
 Rémunération du personnel détaché ou prêté
6171- Rémunération du personnel
 Appointements et salaires
 Primes et gratifications
 Indemnités et avantages divers
 Commissions au personnel
 Rémunération administrateurs, gérants et associés
6172- Charges sociales
 Cotisations de sécurité sociale
 Cotisations aux caisses de retraite
 Cotisations aux mutuelles
 Prestations familiales
 Assurances accidents de travail
6173- Charges sociales diverses
 Assurances groupe
 Prestations de retraites
 Allocations aux œuvres sociales
 Habillement et vêtements de travail
 Indemnités de préavis et de licenciement
 Médecine du travail, pharmacie
61421- transport du personnel 60
……….
3-1- Les variables décisionnelles de l’entreprise agissant
sur la masse salariale
Parmi les décisions susceptibles de faire évoluer la masse salariale, on

peut retenir principalement :
 les modifications d'effectifs (augmentations, diminutions) ;

 les changements intervenant dans les qualifications résultant de
formations, promotions, remplacements par du personnel plus
qualifié... ;
 les adaptations de la durée du travail au rythme d'activité
(entraînant un suremploi ou sous-emploi du personnel) ;
 les mesures d'augmentation de salaires, générales ou modulées
par catégorie de postes...
A propos de l’incidence directe de ces décisions, on peut se

référer à un certain nombre « d’effets » de variation de la masse
salariale. Il s’agit de l’effet d’effectif, l’effet de masse, de l’effet de
structure, de l’effet de noria et du GVT.
61
a) L’effet d’effectif (ou de variation des effectifs)
Il représente l’incidence sur la masse salariale de deux facteurs : la

variation d’effectif pour une période donnée et l’augmentation
moyenne des rémunérations pour la même période.
Exemple : Une entreprise compte 100 salariés en t 0 avec une

masse salariale de 200.000 DH.
En t1, le DRH a recruté 4 nouvelles personnes et a accordé dans la

même période une augmentation moyenne des rémunérations de
2,5%.
L’ensemble va donner : 62
a) L’effet d’effectif (ou de variation des effectifs)
 4/100 + (4/100 ×2,5%) = 4 / 100 × 1,025 = 0,041 = 4,1 %
Soit un effet d’effectif de 4,1 %
 La progression de la masse salariale entre les deux
périodes = 2,5% + 4,1% = 6,6%
 La masse salariale en t 1 =
200 000 + 200 000 x 2,5% + 4,1% x 200.000
Effet Hausse + Effet Effectif
= 205.000 + 8200
= 213.200
= 200 000 x 1,066
63
b) L’effet de masse
Les augmentations décidées au cours d’une année sont rarement

prises le 1er janvier. Elles n’ont donc qu’un effet partiel. L’effet de
masse est en général inférieur à l’augmentation en niveau.
Si une augmentation de 2,5% est accordée le 1er juillet t0, l’effet de

masse pour la même année sera de 2,5 × 6 /12 = 1,25%
64
c) L’effet de structure
Est celui qui résulte d’une modification dans les proportions des
catégories de personnel au cours d’une période donnée.
Exemple : imaginons que la répartition d’un effectif total de 100 :

Employés (29), assimilés (17) cadres (54) vérifiée au 31/12/N
passe respectivement à (35), (15) et (50) au 31/12/N+1 pour le
même effectif de 100. Dans l'hypothèse de salaires constants
respectivement (1300, 1600 et 2000 DH), cela modifierait la
masse salariale de la façon suivante :
65
c) L’effet de structure
 (29x1300) + (17x1600) + (54x2000) = 37 700 + 27 200 + 108 000

= 172 900 DH au 31/12/N
 Cette masse deviendrait au 31/12/N+1:

 (35x1300)+ (15x1600) + (50x2000) = 45 500 + 24 000 + 100 000
= 169 500 DH
 Soit une économie de 3400 DH par rapport à l'année précédente.
66
d) L’effet de noria
C’est un allégement de la masse salariale résultant pour un effectif

constant, du remplacement d’un collaborateur ancien par un plus
jeune (dont la rémunération sera inférieure).
Exemple : Un service est composé de :

 1 Responsable avec un salaire de base de 2250 DH
 1 Commercial avec un salaire de base de 1667 DH
 1 Assistante avec un salaire de base de 1267 DH
Le 30 juin, le commercial quitte l'entreprise, il est remplacé le 1er juillet

par un commercial débutant à 1450 DH. 67
d) L’effet de noria
 La masse de l'année (hors augmentations, primes, absences)

budgétisée pour le service devrait être de :
(2250x12)+ (1667x12) + (1267x12) = 62200 DH
 La masse réellement payée sera de :
(2250x12) + (1667x6) + (1450x6) + (1267x12) = 60900 DH
 Soit une économie de : 60900 - 62200= -1300 DH

68
e) Le GVT ( glissement, vieillissement, technicité)
A effectif et à volume d'activité constants, on aura annuellement des

augmentations prédéterminées suite à des décisions programmées.
Celles-ci vont se cumuler avec le temps indépendamment de toute
augmentation de salaire.
 du glissement correspondant à l’octroi de primes s’inscrivant dans une
fourchette de bonification (performances individuelles),
 du vieillissement entraînant automatiquement des primes d’ancienneté,
 de la technicité acquise par certains salariés par le suivi de stages

améliorant leur savoir-faire et entraînant des promotions,
 Un moyen de réduire l'amplitude du GTV peut être de viser à disposer

d'un effectif qui ne soit pas composé uniquement d'anciens
(renouvellement par des jeunes). 69
3-2- Les phénomènes d'inertie agissant sur la masse
salariale
Il existe d’autres phénomènes agissent sur la masse salariale sans

qu’aucune décision particulière ne soit prise au cours de la
période considérée par la direction de l’entreprise.
On les appelle les effets d’inertie ou d’effet de retard. Parmi ceux-ci on

peut citer l’effet d’ancienneté (inclus dans le GVT) et l’effet de
report.
L’effet d’ancienneté
Cet effet illustre une augmentation de la masse salariale résultant de

l’octroi de bonifications de rémunérations liées à l’ancienneté.
L'effet de report
Il traduit une augmentation de la masse salariale au cours d'une année
t1 provoquée par des décisions d'augmentation prises en t 0 quand
bien même il aurait été décidé de bloquer les salaires en t1.
70
Section 4 :
L’évaluation de la politique de rémunération
71
Sans être exhaustive, cette évaluation aura pour intention
principale de regrouper le plus grand nombre d’indicateurs et de
documents de synthèse afin d’apprécier les résultats de la
politique de rémunération de la façon la plus claire et large
possible.
Les indicateurs retenus ici concernent le montant des rémunérations,

les charges de personnel et de participation financière,
l’importance relative des frais de personnel et l’évolution de la
masse salariale.
Leur regroupement peut s’inscrire dans un tableau de bord des

rémunérations et faciliter la comparaison dans le temps ou avec
d’autres entreprises : 72
4-1- Ratios relatifs aux rémunérations
Afin de conduire une analyse affinée des frais de personnel, il est utile
d’établir des ratios du type suivant :
Masse salariale Masse salariale Masse salariale
Valeur ajoutée Chiffre d’affaires Marge brute
Charges sociales Valeur ajoutée Masse salariale
Coût direct du travail Effectif Effectif
73
4-2- Données brutes relatives aux rémunérations
Afin de conduire une analyse affinée des frais de personnel, il est utile d’établir des
ratios du type suivant :
74

GRH Ch3 Rémunération 23 24

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