E ncadr par

M. O thmani
Ralis par
Nada A mar
Madiha E l Wati
S ihamA kla
Marouane A itmouzoun
Gestion des ressources
humaines
A nne universitaire : 2004-2005
Rmunration G estion des Ressources Humaines
2
I- Dfinitions et concepts gnraux
II- Systme et Politique de rmunration
III- Vers une gestion stratgique de la rmunration
1- Quet ce quune gestion stratgique de la
rmunration ?
2- Quels sont ses objectifs ?
3- Le processus de dtermination des salaires
4- Les rgimes de rmunration variable
IV- Le systme de rmunration au MAroc
1- Caractristiques
2- Disfonctionnements
Rmunration G estion des Ressources Humaines
3
La rmunration aujourdhui devient un moyen dattirer, de
conserver et de motiver des candidats comptents pour faire face la
comptition entre organisation. Elle permet ainsi lorganisation de
rpondre aux missions de base de la fonction RH et datteindre ses
objectifs.
Les gestionnaires sont donc amens innover en matire de
rmunration pour dterminer la rtribution globale des RH. En effet la
rmunration est lactivit qui consiste valuer la contribution des
employs lorganisation et de fixer leur rtribution montaire et non
montaire directe et indirecte en accord avec la lgislation existante et la
capacit financire de lorganisation.
Si la rmunration directe est le salaire de base plus la
rmunration base sur le rendement , dite variable, la rmunration
indirecte renvoie aux avantages sociaux tant privs que publics ainsi
quaux divers programmes de reconnaissance de la performance et des
privilges offerts aux employs.
La rmunration globale reprsente ainsi la valeur totale des
paiements directs et indirects verss aux employs.
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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Mais la rmunration nest quune partie de lquation contribution
/ rtribution entre le salari et lentreprise. En effet, la rtribution
regroupe divers modes de rmunration gratifications et avantages
matriels et non matriels. Selon les priodes et les contextes mais aussi
les valeurs qui prdominent, les formes de rtribution sont plus ou
moins prioritaires pour les salaris notamment.
Aujourdhui la rmunration matrielle, lindividualisation et
Iimportance que prend la rmunration variable dans le systme de
rmunration semblent rsumer les pratiques qui ont tendance se
gnraliser.
En parallle de lindividualisation accrue, lquit autant interne
quexterne devient cruciale pour les entreprises. Il sagit dun quilibre
complexe puisquil intgre des notions aussi disparates que la ralit du
march, les pratiques en matire de rmunration et le sentiment
dquit quprouve le salari au sein de son entreprise mais en
comparaison avec les autres entreprises.
Cest donc partir de la pratique de lentreprise, de la branche ou
secteur dactivit et du march en dernier lieu quune grille des
classifications peut jouer un rle dharmonisation et dajustement des
salaires et rpondre lexigence et enjeu de lquit.
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La rmunration est lensemble des rtributions acquises par le
salari en contrepartie du travail effectu pour lorganisation qui
Iemploie.
Juristes, conomistes, ou encore gestionnaires, sont lorigine de
classifications rpondant des besoins spcifiques.
C C l la as ss si if fi ic ca at ti io on nj ju ur ri id di iq qu ue e: :
Une vision juridique influence la premire dfinition : La
rmunration est lensemble des rtributions acquises par le salari en
contrepartie du travail effectu pour lorganisation qui lemploie. En
terme du contenu, cette premire dfinition divise le salaire en deux,
Iune est directement verse en numraire, lautre est verse
indirectement sous forme davantages divers. Ainsi elle diffrencie la
rmunration directe de la rmunration indirecte. Lensemble des
lments directs et indirects constituent ce quon appelle la rmunration
globale. Le besoin de classer les lments de la rmunration est
ncessaire pour les juristes vis--vis des rglementations labores en
droit fiscal et droit de travail.
Elle comporte :
Le salaire de base: il comprend la rtribution prvue par le
contrat de travail et les sources complmentaires (accord
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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entreprises, conventions collectives.). Il est la contrepartie
directe du travail fourni par lemploy. Il est qualifi de salaire
major lorsquil intgre le paiement dheures supplmentaires,
des primes inhrentes la nature du travail (primes de danger,
dinsalubrit,.) et des primes aux rsultats directement
dpendantes du travail du salari (primes de rendement
individuel ou de lquipe de travail).
Les accessoires de salaire : Ils comprennent les avantages en
nature et les frais professionnels inhrents au travail. Les
avantages en nature regroupent les produits, les services, les
cadeaux proposs gratuitement ou un prix modr. Certains
sont gnraliss lensemble du personnel, dautres peuvent
tre rservs une catgorie de salaris.
Les complments de salaire : Ils comprennent les gratification,
dites bnvoles qui sont accordes par lemployeur en fonction
de son apprciation de lemploy, il sagit de libralit.
Lorsque ces gratifications sont contractuelles, elles ont le
caractre du salaire et sont obligatoirement verses.
C C l la as ss si if fi ic ca at ti io on n c co on no om mi iq qu ue e: :
Lobjectif des conomistes est de connatre le montant et la
composition des ressources financires de la population. Une tude
ralise par lINSEE aboutit une classification en sept catgories :
Les salaires : Salaire direct en espces et primes non
mensuelles.
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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Les complments de salaire : La participation, les autres
complments de rmunration directe en espces (primes de
transport, supplments familiaux.) les avantages en nature,
les dpenses en oeuvres sociales, les mutuelles et retraites
complmentaires facultatives.
C C l la as ss si if fi ic ca at ti io on ne en nG G R RH H : :
Vision stratgique :
Distinction entre rtributions intrinsques et extrinsques.
Les reconnaissances intrinsques sont attaches au contenu
mme de lemploi occup. Elles se composent essentiellement
des avantages carrires (avancement), du statut social et de
Iintrt du travail.
Les rtributions extrinsques se rapportent par contre aux
lments de salaire traditionnels et se dcomposent en huit
catgories :
La rmunration fixe= Salaire de base+ primes fixes +
complment de salaire fixe.
La rmunration du mrite individuel= Primes et bonus
individuels.
La rmunration du mrite collectif= primes et bonus collectifs
( lexclusion des formules de partage du rsultat global)
Le partage do profit= intressement
La participation au capital=actionnariat
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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Les avantages en nature et aides diverses=voitures, logements,
loisirs
Les complments retraite
La prvoyance=mutuelle + assurances
Vision de la politique de rmunration
Elle est traduite par la pyramide des rmunrations de Priouret.
Elle comprend :
La rmunration directe : SDB, Primes fixes, et variables
Les priphriques officiels=intressement, participation
financire..
Les priphriques rapprochs= Frais de dplacements.
Les priphriques loigns=complment de retraite, de
prvoyance familiale, maison de retraite.
Vision de la politique RH
Elle propose une classification sommaire trois catgories :
Une partie fixe : Elle rmunre la fonction remplie et la
comptence avec laquelle elle est exrce selon les principes
dquit et de comptitivit par rapport aux marchs extrieurs.
Une partie variable : elle est lie la ralisation dobjectifs
individuels ou collectifs selon les principes de la motivation du
salari et de sa responsabilisation.
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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Une couverture sociale : elle libre les salaris de
proccupations dordre familial lies des risques personnels
(dcs, maladie, .) ou concernant leur retraite.
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Pour aborder la question de la rmunration il faut distinguer le
systme de rmunration et la politique de rmunration.
En effet, le systme est fait de l'ensemble des rgles imposes par le
droit, qu'il soit d'origine contractuel ou d'origine rglementaire.
La politique est faite des principes que l'organisation se donne
pour guider ses dcisions et passer des messages d'action au personnel.
1 1- -L L e es sy ys st t m me ed de er r m mu un n r ra at ti io on n :
Par quels mcanismes raliser chaque instant cet quilibre entre
forces du march, quit sociale et imprative de bonne gestion ? cest
bien sr lobjet dun systme de rmunration que de russir ce savant
dosage, mais on conoit que cela ne soit possible qu la condition
daccepter la complexit.
la reprsentation systmique
Utilisons une nouvelle fois le modle cyberntique pour tenter de
dcrypter le systme de rmunration, pris la fois au niveau de sa
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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structure interne, mais galement dans ses rapports lenvironnement
conomique et social. Comme tout systme, on peut dabord le
considrer comme une bote noire transformant des variables
dentre (les variables de pilotage) en variables de sortie (les variables
daction).
Les variables depilotage
Les variables de pilotage sont au cour de la prise de dcision sur
les rmunrations et renvoient la question que faut-il payer ?
On distingue deux types de variables de pilotage : les variables
conomiques et les variables individuelles.
Les variables conomiques :
Elles sont lies dune part lconomie gnrale et dautre part
Iconomie de lentreprise. Par exemple, sagissant de donnes
conomiques gnrales, on citera :
Le taux dinflation
Le taux de croissance
Ltat du march des rmunrations
VARIABLES DE
PILOTAGE
(ou DENTREE)
SYSTEME DE
REMUNERATION
VARIABLES
DACTION (ou
DE SORTIE)
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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Et sagissant de donnes lies la prosprit de lentreprise :
Le bnfice ou rsultat dexploitation (RBE)
Le ratio de profitabilit RBE/ CA
Le ratio de rentabilit RBE/ Capitaux propres
La valeur ajoute VA
Le ratio VA/ effectifs ou productivit du travail
La rserve spciale de participation (RSP)
La marge brute dautofinancement (MBA)
etc. ..
Les variables individuelles :
Elles sont au cour du systme de gestion des personnes et en
particulier des diverses procdures dvaluation et dapprciation. Ces
variables sont au nombre de cinq, sont troitement imbriques et
interactives, ainsi on trouve :
Niveau de lemploi
Performance
Capacit prouve
Potentiel escompt
Potentiel ultime
Sajoutent ces variables de gestion, quatre variables individuelles
caractre socio-dmographique et dont limportance dpendra de la
politique choisie :
Age
Anciennet dans lentreprise
Anciennet dans le poste
Situation de famille
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Les variables daction:
Bien plus nombreuses quon ne le croit souvent, elles concernent
les diffrentes composantes de la rmunration globale que lon peut
visualiser au travers de la pyramide des rmunrations qui regroupe
quatre rubriques distinctes depuis la rmunration directe jusquaux
priphriques loigns.
Lorsquon parle de salaire, se pose la question de larbitrage entre
la rmunration du poste de travail, celle de la faon doccuper le poste,
celle du potentiel dvolution de lindividu et un certain nombre
davantages sociaux relativement indpendants de la prestation
individuelle. Une rponse cohrente de lentreprise ne peut tre apporte
quen envisageant de coordonner de faon optimale les composantes
dun vritable systme de rmunration.
Dans une petite unit les salaires peuvent tre fixs et revus par
une personne, qui se fiant son seul bon sens peut arriver dfinir un
systme de rmunration quilibr. Mais dans des units de taille
moyennes, et fortiori les grandes organisations, il est ncessaire de
mettre en place des procdures objectives qui seules permettent de
piloter le systme de rmunration.
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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Dfinition et caractre dun systme de rmunration
quilibr
La rmunration ne se dfinit pas travers la juxtaposition dun
ensemble de variables : cest un systme cohrent et volutif dont les
caractristiques sont dfinies ci-aprs.
Unsystmequi reposesur untriplequilibre: rationalitbudgtaire,
comptitivit, quit
Le systme de rmunration est en quilibre sur trois piliers :
Le niveau de la masse salariale, significatif de la contrainte des
quilibres financiers de lunit. Le versement des salaires constitue
dans la plupart des cas la poste le plus important des engagements
financiers des entreprises ; aussi le niveau de la masse salariale
constitue-t-il une variable dcisive de la politique financire de
Iunit. Le niveau pris en compte rsulte de la gestion
prvisionnelle du personnel et des choix de politique gnrale. Des
rflexions prospectives sur lvolution de la masse salariale
peuvent contribuer clarifier les choix en terme de dpenses
totales consacres aux ressources humaines.
La comptitivit externe compte tenu dun tat du march du
travail pour chaque type de qualification, toute unit proposant
des rmunrations qui, qualification gale, savreraient
durablement et significativement infrieures ce qui est propos
sur le march du travail, sexpose deux dysfonctionnements
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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graves : son recrutement devient malais, elle a des difficults
maintenir ses salaris dans leur poste ;
Lquilibre interne : lquilibre des rmunrations au sein de lunit
repose sur deux composantes :
Un sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires,
compte tenu des responsabilits telles quelles sont ressenties
dans lunit. Le secret des rmunrations qui est maintenu
dans bon nombre dentreprises nest quun palliatif quivoque
labsence dquilibre,
Le caractre incitatif de la rmunration : elle doit globalement
encourager chaque salari amliorer sa performance ; cest
dire quun systme gnral doit tre de nature favoriser
des efforts individuels , ce qui explique les difficults de sa
mise en place.
Unsystmedecontraintes lies
Une organisation ne peut vivre durablement dans une situation de
dsquilibre de son systme de rmunration : par exemple , le maintien
des salaires en dessous des moyennes sectorielles provoquera de faon
inluctable des difficults lembauche et plus long terme le dpart des
salaris.
Paralllement, toute action sur une des composantes affecte les
deux autres ; la volont de rduire la progression de la masse salariale a
des incidences sur la comptitivit externe et remet en cause lquit
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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interne. De la mme faon, le rajustement interne des salaires a
immdiatement des incidences sur les deux autres variables. Enfin , la
mme en jeu du sous-systme de promotion affecte simultanment les
trois quilibres prcdemment dfinis.
Unsystmedynamiqueet volutif
Lquilibre obtenu linstant 'T ne prjuge pas de la ralisation
permanente de lquilibre des rmunrations : le systme un permanent
rajustement du fait :
- de la transformation de lenvironnement : les modulations du
niveau des prix posent la question de lajustement des salaires :
indexation totale, partielle, ou refus de lindexation ? A plus long terme,
Ivolution des salaires sur le march du travail par type de qualification
conduit aux ajustements quexigent le maintien de la comptition
externe :
- du vieillissement de la population salarie et de la mise en ouvre
de sous-systme de promotion qui conduit des rajustements
permanents du systme de rmunration. Celui -ci ne peut tre fig,
mais dot dune dynamique qui doit prendre en compte :
Le vieillissement de la population salarie qui conduit
gnralement une lvation des salaires justifie par
Iacquisition dexprience,
le potentiel dvolution du salari : rmunration des
capacits,
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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Iouverture de perspectives de carrires ncessaire au maintien
de la motivation.
Les deux derniers lments retenus constituent les sous-systmes
de promotion.
Le systme de rmunration : systme dynamique trois
composantes :
La gestion des rmunrations peut donc tre dfinie comme le
pilotage dun systme complexe et volutif trois composantes.
Toutefois, et malgr la complexit du systme piloter, les responsables
doivent sattacher dfinir des rgles de fixation et de variation des
salaires aussi simples que possible mettre en ouvre, c'est--dire
Systme de
rmunration
Sous-systme de
promotion
Equit interne
Justice
Performance
Equilibre externe
March du travail
Equilibre financier de lorganisation
(masse salariale)
Evolution dans le temps : augmentation, promotion
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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susceptibles dtre comprises, acceptes et donc de soulever ladhsion
des salaris .
Les tapes dellaborationdunsystmedermunration
Au plan pratique, la mise en place dun systme de rmunration
quilibr se traduira par la dfinition des variables suivantes :
- niveau de la masse salariale et volution probable,
- fixation des fourchettes de rmunrations pour chaque type
de poste avec, le cas chant, mise en ouvre de rattrapages
des carts anormaux,
- dtermination de la part de rmunration du poste et celle de
la faon de loccuper,
- modulation des augmentations et des promotions en fonction
de lanciennet, de la qualification et de la performance.
2 2- - P Po ol li it ti iq qu ue ed de er r m mu un n r ra at ti io on n: :
Aucun projet RH ne peut se passer d'une politique de
rmunration; c'est elle qui lui donne une crdibilit aux yeux des
salaris. C'est un pas difficile franchir pour les responsables qui,
souvent, s'inquitent d'une suppose perte de "libert" ou redoutent
l'effet inflationniste "fatal" de toute dmarche dans ce domaine
laboration des politiques de rmunration : Rponse
des enjeux conomiques et sociaux
Outre limportance de la productivit, qui constitue un lment
essentiel dans la politique de rmunration, lentreprise est galement
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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confronte des enjeux conomiques externes lis sa comptitivit par
rapport au march. Elle doit en effet tenir compte des salaires verss par
les entreprises de son march et/ ou de son bassin demploi afin de choisir
son positionnement relatif, selon quelle veut attirer et fidliser des
salaris qualifis ou plutt limiter ses cots.
Bien entendu, aucune entreprise ne saurait ignorer les enjeux sociaux
lis la rmunration. Lquit du systme est essentielle : il doit donner
chacun le sentiment dtre trait sa juste valeur. Par ailleurs, la
rmunration sont souvent associs dautres enjeux tels que le pouvoir, la
considration ou les signes extrieurs. De fait verser un salaire ne se
rsume pas honorer un contrat de travail explicite. Verser un salaire,
cest aussi rcompenser une personne, valoriser certains comportements,
voire prodiguer des encouragements.
Llaboration dune politique salarialesuppose donc de procder
certains arbitrages entre impratifs conomiques et besoins sociaux.
3 3- -L L ' ' g ga al li it t d de el la ar r m mu un n r ra at ti io on n: :
Qu'est ce que lgalit de la rmunration ?
Il y a trois concepts importants mais distincts auxquels nous nous
reportons quand nous parlons d'galit de la rmunration :
Salaire gal pour un travail gal - ce concept vise la forme la plus
flagrante de discrimination salariale fonde sur le sexe. Il suppose des
comparaisons directes entre des emplois occups par des personnes des
deux sexes qui sont parfaitement ou essentiellement identiques.
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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Salaire gal pour un travail d'gale valeur - ce concept permet de rduire
l'cart salarial en comparant des emplois de nature diffrente qui sont
jugs prdominance masculine ou prdominance fminine.
quit salariale - s'emploie dans le contexte des programmes prescrits par
des lois qui visent atteindre de faon organise l'quit des salaires. Les
lois sur l'quit salariale sont le plus souvent actives, c'est--dire qu'elles
ne ncessitent pas le dpt d'une plainte pour que leur objectif soit atteint.
Elles prvoient des objectifs et des dlais prcis ainsi que le recours au
processus de ngociation collective.
Comment compare-t-on les emplois pour valuer l'galit de
la rmunration?
Pour la comparaison d'emplois, quatre critres sont normalement
utiliss:
1) les comptences
2) l'effort
3) la responsabilit
4) les conditions de travail
D'autres critres de comparaison parfois employs sont les fonctions,
les services, l'ducation, et l'exprience.
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1 1. . Q Q u u e es st t c ce eq qu u u un ne eg ge es st ti io on ns st tr ra at t g gi iq qu ue ed de el la ar r m mu un n r ra at ti io on n? ?
Il sagit de lensemble de perspectives adoptes par les gestionnaires
pour mettre en place un systme de rmunration.
Ces choix doivent tenir compte des occasions favorables ou des menaces
prsentes dans lenvironnement ainsi que des stratgies globales de
Iorganisation.
Une bonne gestion stratgique de la rmunration permettra ainsi
dassurer une satisfaction des employs, de les motiver davantage et de
stimuler leur rendement.
2 2- -L L e es s o ob bj je ec ct ti if fs s d d u un ne eg ge es st ti io on ns st tr ra at t g gi iq qu ue ed de el la ar r m mu un n r ra at ti io on n
Sur le plan individuel : Accent mis sur la satisfaction
Equit interne : dans une mme organisation, la rmunration
devrait tre comparable pour tous les employs dont les
contributions sont quivalentes.
Equit externe : Le ration rmunration/ contribution des
employs devrait tre comparable au ration dautres organisations
oeuvrant dans le mme secteur dactivit.
Equit de procdure : les procdures et les processus utiliss pour
prendre les dcisions au sujet de la rmunration devraient tre
perues comme justes, pertinents et adquats par les employs
concerns.
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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Sur le plan interne : Accent mis sur lefficience, lefficacit et la
congruence.
Contrle des cots (efficience) : sassurer que lensemble des
dbours associs la rmunration nxcde pas la capacit de
payer lentreprise.
Stimulation du rendement (efficacit) : amnager les diverses
composantes de la rmunration pour accrotre le rendement des
employs et lefficacit de lorganisation court et long termes.
Congruence avec les autres facettes de la gestion ; sassurer que
les composantes du systme de rmunration sont compatibles
tant avec la stratgie de ressources humaines quavec la stratgie
dentreprise et les valeurs vhicules par la direction.
Sur le plan externe : accent mis sur le fait de se conformer te de
sajuster
Respect des lois
Flexibilit : conserver le plus possible la capacit de sajuster
aux modifications de lenvironnement, telle la conjoncture
conomique et les stratgies des concurrents.
3 3- - l le ep pr ro oc ce es ss su us s d de ed d t te er rm mi in na at ti io on nd de es s s sa al la ai ir re es s
laboration des structures salariales :
Elle comporte plusieurs tapes en commenant par la dtermination
des familles ou des classes demplois qui permettent de dattribuer tous
les emplois dune mme famille un taux de salaire ou un ventail de taux
de salaires. En effet la constitution de familles demplois facilite
Rmunration G estion des Ressources Humaines
22
Iadministration des salaires et permet de justifier les faibles diffrences de
salaires existant entre certains postes.
La dtermination de la structure salariale :
Une fois les emplois valus et les familles demplois dfinies, il
sagit de dterminer lventail des salaires. La plupart des entreprises ont
des structures salariales fortement tablies et ne ressentent le besoin de
dfinir des familles demplois que pour y intgrer de nouveaux emplois
ou pour procder une analyse approfondie des postes.
Les enqutes salariales servent fixer les niveaux de rmunration,
les structures salariales et le mode de rmunration ( le rapport entre la
rmunration directe et indirecte).
Alors que lvaluation des postes de travail assure lquit interne,
les enqutes salariales fournissent une information susceptible de garantir
une quit externe. Les deux formes dquit salariale sont importantes si
Iorganisation souhaite attirer des candidats qualifis, les retenir et les
motiver.
4 4- - l le es s r r g gi im me es s d de er r m mu un n r ra at ti io on nv va ar ri ia ab bl le e
Il sagit ici du lien direct entre rmunration et rendement. Il y a
plusieurs types de rgimes incitatifs selon quils sont bass sur le
rendement individuel, de groupe ou collectifs ou quils sont implants au
sein des quipes de travail.
On peut voquer dans ce cadre ce quon appelle les rgimes dits la
pice, normes horaires, la commission et les rgimes incitatifs destins
aux cadres principalement.
Rmunration G estion des Ressources Humaines
23
Nous avons par ailleurs les programmes dencouragement de
Iinitiative ou de suggestion qui rcompensent les ides soumises en vue
de rduire les cots de production ou daccrotre le rendement. Mais cest
une modalit de rtribution qui na pas beaucoup de succs en raison des
montants gnralement bas qui son touchs par les employs.
Quant la rmunration base sur le mrite, elle consiste
dterminer les augmentations de salaire accordes aux employs en
tenant compte de leur rendement individuel selon des conditions
spcifiques. Ce rendement est mesur par des valuations priodiques et
servira de base au calcul des augmentations.
Le rajustement de vie chre est un mode dindexation du salaire au
cot de a vie via lindice des prix la consommation notamment dans les
organisations syndiques. Mais les entreprises prfrent un rgime de
rmunration au mrite car les hausses de salaire sont trs coteuses et ne
semblent avoir aucun effet sur le rendement.
Lincitation de groupe : cest un mode qui a lieu dans les entreprises
qui connaissent un niveau lev dinterdpendance des emplois ce qui
ncessite un effort conjugu pour atteindre les objectifs. Dans ce cadre, on
a recours au rgime normes horaires et aux rgimes de participation aux
bnfices dans le cas de groupes. Le taux de base sert alors rmunrer
un rendement standard alors que la prime rcompense le rendement
suprieur du groupe par rapport cette norme.
Les rgimes de participation au bnfice : les employs reoivent
sous forme de prime un pourcentage de leur salaire de base si
Iorganisation atteint un objectif donn. Les organisations dont le bon
fonctionnement ncessite une grande coopration entre les employs
Rmunration G estion des Ressources Humaines
24
utilisent des rgimes incitatifs au niveau de lensemble de lorganisation.
Donc tous les salaris ayant le mme salaire de base ou le mme taux de
salaire reoivent la mme prime. Les rgimes de participation aux
bnfices ne sont pas toujours considrs comme une rmunration
incitative car les employs nont quun contrle partiel et indirect sur les
bnfices de lorganisation. Cependant tant donn que le contrle que
possde lemploy sur son rendement dans un programme de
participation aux bnfices, nous pouvons le considrer comme rgime
incitatif qui peut sappliquer lensemble de lorganisation.
Les rgimes de partage des gains de productivit : ce rgime met
Iaccent sur la participation commune aux oprations et la rentabilit de
Ientreprise. Il correspond autant une philosophie des relations
employeurs employs qu un rgime incitatif. Les plans de partage des
gains de productivit son adaptables diffrents entreprise et des
besoins diversifis et sont utiliss autant dans des entreprises syndiques
que non syndiques. La prime est fixe partir des conomies ralises en
cots de main douvre, qui sont mesures en comparant la masse salariale
la valeur de la production, en ventes, sur une base mensuelle ou
bimensuelle. La prime que reoit chaque salari est calcule en
convertissant le fonds de primes en pourcentage de la masse salariale
totale et en appliquant ce pourcentage la paie mensuelle de chaque
employ.
Loctroi ou lachat dactions : parmi les incitatifs qui ont une porte
plus long terme, le rgime dachat dactions consiste permettre aux
participants dacheter, des conditions avantageuses, un certain nombre
dactions de lentreprise au cours dune courte priode (1 2 mois) un
Rmunration G estion des Ressources Humaines
25
certain prix, fixe ou variable, ou encore selon un mode de paiement
particulier qui peut galement tre fixe ou variable. Loctroi dactions
donne des actions ou les accorde un prix infrieur leur valeur sur le
march boursier. Gnralement les employs ne peuvent vendre des
actions pendant une priode dtermine, 4 ou 5 ans mais peuvent recevoir
les dividendes ou exercer leur droit de vote. Ces rgimes sont en principe
offerts aux cadres suprieurs et encouragent les bnficiaires demeurer
au service de lentreprise.
Les rgimes de rmunration variable au sein des quipes de travail
qui reconnaissent la performance des quipes, visent partager un
montant quivalent entre les membres de lquipe qui est tabli en
fonction de ses ralisations et de latteinte des objectifs. Une deuxime
forme consiste accorder des montants aux quipes les plus performantes
mais qui risque de susciter des animosits entre quipes. Une troisime
manire de reconnatre les performances des quipes est daccorder des
primes la fois sur une base individuelle et de groupe. Ainsi le montant
correspondant la prime dquipe qui peut tre dtermin sur la base des
ralisations de lquipe sera ensuite partag entre les membres de lquipe
en fonction de leur rendement individuel.
Rmunration G estion des Ressources Humaines
26
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1 1- - S S e ec ct te eu ur r p pu ub bl li ic c : :
Caractristiques du systme de rmunration au sein de la
fonction publique :
Au Maroc, la rmunration des fonctionnaires est rgie par des
dispositions lgislatives et rglementaires et obit, malgr la varit des
rgimes appliqus des principes communs qui trouvent leur fondement
dans le statut gnral de la fonction publique.
Conformment larticle 26 du Dahir n 1-58-008 du 24 fvrier 1958
portant Statut Gnral de la Fonction Publique:" La rmunration
comprend le traitement, les prestations familiales et toutes autres
indemnits ou primes institues par les textes lgislatifs ou
rglementaires".
Daprs les termes de ce mme statut, la rmunration comprend : le
traitement, les prestations familiales ou toutes autre indemnits ou primes
institues par les textes lgislatifs ou rglementaires.
Apparemment simple, le concept de rmunration appliqu aux
fonctionnaires nexprime pas la ralit des multiples systmes de
compensation et davantages en nature accords aux agents qui prennent
souvent la forme de vritables supplments de salaires.
S tructure de la rmunration :
La rmunration comporte des composantes communes
Iensemble des agents et fonctionnaires savoir :
Rmunration G estion des Ressources Humaines
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Le traitement de base
Lindemnit de rsidence
Les indemnits lies lexercice dune fonction suprieure
Les allocations familiales
Les indemnits reprsentatives de frais
2 2- - L L e es s d di is sf fo on nc ct ti io on nn ne em me en nt ts s d du us sy ys st t m me ed de er r m mu un n r ra at ti io on n: :
La problmatique de lquit : la pratique scarte
progressivement des principes dquit tant sur le plan interne
que vis--vis des systmes de rmunration adopts
Iextrieur de la fonction publique. Lquit interne concerne
les ingalits au sein dun mme ministre. Pour assurer une
quit externe, ladministration doit payer ses agents ce que
les autres employeurs paient pour un travail comparable ; le
systme de rmunration de la fonction publique ne doit pas
prlever les meilleurs lments sur le march de travail.
La problmatique de lventail des salaires : Il sagit de lcart
entre la rmunration la plus leve et la rmunration la plus
basse applique au cas particulier de notre administration. Ce
principe permet didentifier les distorsions et les incohrences
de la politique de rmunration.
incohrence de la grille indiciaire : elle permet aux agents
recruts des chelles trs basses de changer jusqu quatre
fois de grade au cours de leur vie administrative, ce qui leur
donne un gain financier qui peut atteindre jusqu neuf fois
leur salaire de recrutement, alors quelle fait plafonner le cadre
recrut lchelle onze dans le grade immdiatement
Rmunration G estion des Ressources Humaines
28
suprieur (deux fois le salaire). Lvolution des points
dindices nest pas fonde sur des objectifs rationnels tels que
la motivation du personnel, son adaptation lvolution de
Iemploi.
volution de la rmunration par rapport au cot de la vie :
Rapporte lindice du cot de la vie, la rmunration des
agents de lEtat a connu une dprciation dont lincidence est
ingale si on la rapporte aux grades et fonctions. Pendant que
Iindice du cot de la vie est pass, entre 1989 et 2000, de 100
157.3, le taux de revalorisation des rmunrations pour la
mme priode de rfrence a volu dans une fourchette de
20.49 % 60 %.
Augmentation du taux de la masse salariale par rapport au
PIB
Rmunration G estion des Ressources Humaines
29
Chaque entreprise est amene laborer sa politique de
rmunration ; et ce en prenant en considration la conjoncture
conomique ainsi que ses propres ressources.
Se trouvant ainsi face un dilemme, celui de satisfaire ses
employs minimisant ces cots, une bonne entreprise est celle qui est
prte offrir tout son personnel des salaires quitables te comptitifs
en engageant un minimum de dpenses.
Ainsi la rpartition des salaires nest pas une simple tche
confie la DRH, mais elle est le fruit dun long processus de stratgie
de rmunration.