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SOMMAIRE

INTRODUCTION
1.CHAPITRE I: LA RMUNRATION, DFINITION ET CONTEXTE
1.1.DFINITION DE LA RMUNRATION
1.2. LE CONTENU DE LA RMUNRATION
1.3.OBJECTIFS
2.CHAPITRE II: PROCESSUS DE LA RMUNRATION
2.1. PHASE DE CONCEPTION
2.2. PHASE DORGANISATION
2.3. PHASE DE MISE EN OEUVRE
2.4. PHASE DE CONTRLE
3.CHAPITRE III: SYSTME DE RMUNRATION
3.1. DFINITION
3.2. LES CONTRAINTES DUN SYSTME DE RMUNRATION
3.3 LES CARACTRISTIQUES DUN BON SYSTME DE RMUNRATION
3.3 LA PYRAMIDE DE RMUNRATION
4.CHAPITRE IV: TYPES DE POLITIQUES DE RMUNRATION
5.CHAPITRE 6 : CAS PRATIQUE (MAURITEL SA)
INTRODUCTION

L'importance de la politique de rmunration dans l'entreprise tient


au poids des frais de personnel dans la valeur ajoute de l'entreprise
et l'influence de la rtribution sur la motivation, la fidlisation et
les comportements des salaris et sur l'attractivit de l'entreprise
dans un contexte de guerre des talents.

Les annes 2000 ont apport une conscration pour la fonction


rmunration, les Comp & Ben (responsables des rmunrations
et des avantages sociaux). Dsormais, rmunrer ne signifie plus
seulement payer, mais aussi attirer, motiver, fidliser les salaris
performants, les comptences cls, les potentiels dont la
contribution est indispensable la russite durable de l'entreprise.
La rmunration est devenue une composante essentielle et
reconnue de la stratgie Ressources humaines.

Les systmes et les politiques de rmunration sont aujourd'hui


l'objet de profondes transformations. Partie intgrante de la
politique des ressources humaines, support indispensable la
stratgie de l'entreprise, instrument de cration de valeur, ils sont
un outil cl du succs de l'entreprise. lls peuvent aussi tre source
de risques et dans la crise, certaines pratiques ont t mises en
cause.

Cest alors en raison de limportance de la politique de rmunration


qui est lun des sujets les plus sensibles en Gestion des Ressources
Humaines au sein de l'entreprise, que nous avons choisi ce sujet
pour notre mmoire de fin dtudes. Celui-ci sera divis en 4
chapitres :

CHAPITRE I: LA RMUNRATION, DFINITION ET CONTEXTE

CHAPITRE II: PROCESSUS DE LA RMUNRATION

CHAPITRE III: SYSTME DE RMUNRATION

CHAPITRE IV: TYPES DE POLITIQUES DE RMUNRATION

CHAPITRE 5: CAS PRATIQUE ( MAURITEL SA )


CHAPITRE I: LA RMUNRATION,
DFINITION ET CONTEXTE

1.1.Dfinition de la rmunration

La rmunration consiste payer une entit qui peut tre une


personne physique ou morale en contre partie dun travail effectu
ou dun service rendu .

Pour un salari la rmunration peut comprendre un salaire fixe


(salaire de base), un salaire variable ( primes, commissions),et les
priphriques de la rmunration (mutuelle, prvoyance, retraite,
formation, participation au bnfice ...)

Les travailleurs non salaries (TNS) peuvent galement toucher une


rmunration qui nest pas un salaire.

La rmunration peut prendre diffrents noms suivant les


professions concernes : honoraires, moluments, etc...

1.2. Le contenu de la rmunration

La rmunration comprend plus que le salaire. La rmunration


globale comprend tous les lments pcuniaires, quils soient verss
directement lemploy sous forme de salaire ou indirectement par
le paiement de primes ou de ctisations des rgimes de scurit
de revenu ou par le paiement, en tout ou en partie, de diffrents
services offerts aux employs . La rmunration globale comprend
aussi des lments non pcunires , tel que le contenu du travail et
el contexte du travail dont la valeur peut varier selon la perception
de lemploy.

a/ La rmunration extrinsque :

Directe :

rmunration fixe : selon lemploi ou les comptences


Exemple : salaire de base mensuel ou annuel
rmunration variable : selon la contribution individuelle ou
collective Exemple : prime de rendement, bonus...

Indirecte :

avantages sociaux : afin doffrir aux employs et leur famille


une scurit financire et une meilleure qualit de vie.Exemple
: assurance vie, rgime de retraite, rgimes
gouvernementaux...
Le paiement des heures non travaills : la rmunration
pcuniaire sapplique gnralement un certain nombre
dheures .Or, il arrive souvent que le nombre dheures pris en
considration ne reprsente pas que des heures travaills.
Exemple: vacances annuelles, heures de repas, priode de
conditionnement physique...
services aux employs : caftria prix rduits, possibilit
dacheter les produits et services de lentreprise en bnficiant
dun escompte, le remboursement des frais de scolarit, les
frais de congs ou de colloques, une automobile, repas...
b/ La rmunration intrinsque :

La rmunration est trs subjective. Cest lemploy qui apprcie


selon ses valeurs et ses objectifs personnels les diffrents
avantages quil peut retirer de son travail, outre la rmunration
pcuniaire. Ainsi, le contenu de la tche, la reconnaissance et le
soutien de son milieu, et les possibilits de croissance et
dpanouissement sont des facteurs trs importants de la
motivation au travail. La possibilit de travailler dans un milieu
harmonieux sous la direction de gestionnaires comptents et
quitables, un contexte de travail o les objectifs sont clairement
dfinis et o les outils ncessaires la ralisation des objectifs
sont adquats constituent dautres lments qui liminent
linsatisfaction et les frustrations au travail.

1.3.OBJECTIFS

a) Les objectifs sociaux

Sous langle social, la rmunration doit prendre en compte les


lments suivants :

Equit interne : tablir une classification et d'une chelle de


salaires (une grille de salaires) le salaire devrait tre tabli en
fonction de chacun des postes et non selon chacun des
salaris.

Rcompense de la performance, du mrite : mise en


uvre et faire la diffrence entre l'individualisation des salaires
(chacun aura ce quil mritera en dpendant de sa fonction, de
sa responsabilit, de ses missions, de sa comptences et ses
apports la firme ce qui se traduit par des augmentations
individuelles ou des commissions ou cadeaux) et la
performance des quipes qui se rcompense par une
reconnaissance (voyages, centre de vacances, prime dquipe)

Cration dun climat social : implication dans des


ngociations et ralisation des transactions ainsi que dans la
prise des dcisions

Gestion des carrires : mesure des capacits, analyse des


potentiels

Prvention de discrimination : la rmunration doit tre


quitable au sein de lorganisation et aucune discrimination ne
devrait exister lgard des minorits visibles (handicaps,
trangers), nouveaux recruts, femmes... etc.

Motivation du personnel : une structure de rmunration


motivante doit viser tablir un mcanisme de rtribution
sous forme de promotions dincitations et ou dintressement
pour rcompenser les salaris qui uvrent dans le sens des
objectifs de lorganisation.

Respect de la lgislation: Toute structure de rmunration


tablie doit tre gre en respectant la lgislation tablie par
lEtat, les contrats signs avec les syndicats ou autres, etc.,
par exemple le respect du salaire minimum.

b) Les objectifsconomiques

Sous langle conomique, la rmunration doit comporter les


critres suivants :

Fidlisation des salaris occupant des postes cls : suivi


d'enqutes de salaires pour s'assurer de l'quit externe (en
comparant les salaires proposs aux salaires proposs sur le
march du travail)
Recherche de la comptence : en offrant une rmunration
comparable et mme meilleure sur le march du travail, il est
possible dattirer des personnes dont les qualifications
permettront de maintenir, voire daugmenter, les profits de
lorganisation
Conservation de la performance : la rmunration qui
satisfait les salaris, cest dire une rmunration comparable
celle offerte sur le march du travail et rpondant aux
qualifications de chacun des salaris, contribue concurrencer
adquatement les autres organisations de faon conserver
les salaris performants. (Comptitivit externe : attirer les
meilleurs collaborateurs, retenir les plus performants dentre
eux)
quilibre financier : viter une progression trop rapide de la
masse salarial, ou encore un mauvais recrutement qui pourrait
engendrer une perte la firme.

c/ Les attentes des employeurs et des salaris

La rmunration en gnral doit satisfaire et concilier deux


catgories de besoins : ceux des travailleurs et ceux des
employeurs.

Elle doit permettre :

Au salari

-la couverture des besoins matriels

-la scurit du revenu

-lquit: salaire correspond sa qualification

-la clart: transparence du mode de calcul de la rmunration

A lemployeur

-la productivit du travail

-la qualit du travail

-la scurit du travail

-le climat social favorable dans lentreprise

-la motivation du personnel


CHAPITRE II: PROCESSUS DE LA
RMUNRATION


2.1 la phase de conception

1) Identifier et dfinir le rle des acteurs impliqus dans le


processus

Les acteurs :

Il faut dfinir de faon prcise tous les acteurs ainsi que leurs tches
et leurs rles.

Et cela pour avoir une vision dtaille sur :

Qui est impliqu dans la conception et la mise en uvre de la


politique de rmunration ?

Qui dfinit les principes directeurs et construit la politique de


rmunration ?

Qui communique sur les principes et la politique de rmunration ?

Qui construit la grille des salaires ?

Qui propose une augmentation individuelle ? Est-ce que cest une


initiative laisse au salari, ou une dmarche proactive du suprieur
hirarchique ?

Qui dcide daccorder laugmentation individuelle ? Qui fixe son


montant ?

Qui dcide de proposer et daccorder une augmentation gnrale ?


Qui fixe son montant ? Qui dcide de sa rpartition entre les salaris
?

Qui pilote le budget rmunration ? Qui soccupe, au quotidien,


de la gestion des rmunrations ?
2) Dfinir une politique de rmunration et les moyens
dactions associs :

Il faut dfinir les finalits de cette politique :

Acqurir et fidliser les meilleures comptences

Fidliser les salaris (tout court)

Dvelopper certains types de comptences (par exemple : les


comptences managriales)

Il faut dfinir aussi quels seront les moyens dactions


utiliser pour atteindre les objectifs de la politique de
rmunration :

Les moyens daction possibles :

la grille de salaire

- peut valoriser certains postes/certaines fonctions

- positionne lorganisation sur le march des salaires

- par catgorie de salaris : quels critres utiliser ? (les


performances, les comptences, lanciennet, etc.)

- des augmentations/primes rcurrentes ou ponctuelles ?

- quel moment ?

des augmentations et/ou primes gnrales :

- quelle frquence ?

- une augmentation/prime gnrale rcurrente ou ponctuelle ?

- quels critres utiliser ? (linflation, les rsultats collectifs, etc.)

une diversification des lments de la rmunration (prvoyance,


mutuelle, avantages en nature, approche rtribution globale : ex : la
formation trs apprcie des expatris)

3) Etudier le march des salaires

Lobjectif de cette tape est de dfinir un positionnement propre de


lassociation par rapport aux structures de son secteur au niveau
des salaires pratiqus afin de respecter le principe de comptitivit
externe Et cela en rpondant la question suivante: Pour un poste
donn, est-ce que nous payons plus, moins ou pareil que les
structures du mme secteur ? et dans tous les cas, comment
justifie-t-on ce positionnement ? .

4) Choisir une mthode de classification des emplois et raliser


la classification

Il est ncessaire de recourir une mthode de classification des


emplois si le nombre des emplois classifier est important.

Il faut respecter le principe dquit en justifiant les diffrences de


rmunration entre les salaris.

Il sagit dassocier une valeur montaire chaque emploi/niveau de


comptences.

Aprs avoir effectu une classification des emplois, On aboutit


gnralement une structure comprenant :

des catgories demplois,

chaque catgorie se dcompose en niveaux,

chaque niveau regroupe un certain nombre de postes

5) Dfinir le budget rmunration


Deux options possibles :

. Option 1 : Au niveau du sige : lenveloppe de la masse salariale


pour lanne suivante est impose, sans ngociation, par la
Direction gnrale.

. Option 2 : Au niveau du sige : le RRH propose la Direction


gnrale un budget masse salariale tenant compte de ses
objectifs en terme de politique de rmunration. Dans les deux cas,
il est indispensable de border son budget rmunration en
prenant en compte les lments suivants :

R - nombre dembauches prvues et valuation de lenveloppe


correspondante,

R - en fonction des critres dfinis pour les Augmentations


Gnrales (AG) : dfinition dune enveloppe AG,

R - en fonction des critres dfinis pour les Augmentations


Individuelles (AI) : dfinition dune enveloppe AI,

- les imprvus (enveloppe de secours).

6) Prparer la communication sur la politique de rmunration

Communiquer sur sa politique de rmunration est un exercice


difficile du fait quelle est un sujet trs sensible dans les
organisations, ainsi la transparence sur ce sujet prsente des
avantages et des inconvnients :

Principaux avantages

Possibilit dappropriation de la politique de rmunration par les


acteurs

Les objectifs sont clairs => outil de motivation => efficacit

Bras arm du principe dquit : la rgle est dicte

Principaux inconvnients
Lorganisation ne sera plus flexible : elle se lie les mains par rapport
ses salaris, alors que des changements de contexte peuvent
rendre trs difficile ou non pertinente lapplication de la politique de
rmunration qui aura t dfinie

2.2 la phase dorganisation :

1) Construire la grille des salaires

Construire une grille des salaires consiste :

hirarchiser les emplois entre eux (mthode de classification),

attribuer un niveau et, ventuellement, une fourchette de salaire


par poste/par fonction.

Prvoir une fourchette de salaires par poste (une valeur infrieure et


une valeur suprieure) permet de donner des perspectives
dvolution salariale au salari qui reste sur le mme poste.

Les trois lments suivants doivent tre pris en compte lors de


dtermination des niveaux de salaires par poste :

a) les rsultats de ltude des marchs des salaires (comment est-ce


que je me positionne par rapport aux organisations du mme
secteur ?) ;

b) la politique de rmunration

c) lenveloppe budgtaire alloue par la Direction gnrale

2) Dfinir les diffrents lments de la rmunration par


catgorie de salaris

Au salaire de base stricto sensu peuvent sajouter dautres lments


de rmunration :
. Des primes considres comme des avantages salariaux,

. Des avantages non salariaux qui se dcomposent en avantages


sociaux et avantages en nature.

Avantages salariaux

-Primes diverses : par exemple anciennet

- Prime dloignement

- Primes lies aux ftes religieuses

- Primes lies aux dcs/naissances

- Prime de rsultat

Avantages non salariaux


Avantages sociaux :

- Prvoyance

- Mutuelle

- Frais de scolarit des enfants

- Complmentaire sant

- Complmentaire retraite

- Avances, prts

- Bourses dtudes pour les enfants

Avantages en nature :
- logement, personnel de maison

- Transport

- Cartes tlphoniques

- Th, sucre, charbon, carburant, etc.

3) Augmentations individuelles (AI), augmentations gnrales


(AG) : dfinition de procdures

Augmentations individuelles

Les pr-requis des augmentations individuelles consistent en :

1. Un management de proximit form lvaluation (suprieur


hirarchique).

2. La dfinition de critres objectifs sur la base desquels les AI


seront accordes

(Par exemple : augmentation des responsabilits, de lautonomie,


bonnes performances en management dquipe... etc.).

Ce sont donc ces critres qui vont expliciter aux salaris comment
progresser au sein de la fourchette de rmunration lie leur poste

3. Lexistence effective dun entretien dapprciation

Augmentations gnrales

Il faut dfinir des critres clairs qui mneront des augmentations


gnrales :
- inflation- bonne sant financire

... etc.

4) Construire les outils de communication sur la politique de


rmunration

La grille des salaires est le premier outil de communication de la


politique de rmunration.

Les trois informations cls diffuser sont : la hirarchie des emplois


au sein de lorganisation,

lventail des salaires au sein de lorganisation (rapport existant


entre le salaire le moins lev et le plus lev),

les critres retenus pour accorder des augmentations de salaire.

5) Dfinir les modalits de pilotage et dvaluation du systme

Cette tape consiste crer des indicateurs de suivi, des procdures


et des outils qui permettront un bon pilotage ainsi quune valuation
efficiente.

2.3 la phase de mise en oeuvre :

1) Communiquer sur la politique de rmunration

Il faut bien sassurer, tout dabord, quon dispose des moyens de sa


politique. On peut informer ses salaris de la grille des salaires par :
voie daffichage;

lors de lentretien dembauche;

lors de lentretien dapprciation... etc

Les reprsentants du personnel, peuvent constituer de trs bon


relais pour diffuser et expliquer les messages cls de cette politique,
sils ont t associs suffisamment en amont de la dmarche et sils
sont convaincus de la pertinence et de lquit de la politique de
rmunration labore

2) Fixer les salaires

Il est possible dutiliser les critres suivants qui vont permettre de


positionner un individu donn dans la grille des salaires :

diplme;

exprience;

ge;

comptences;

niveau dautonomie;

Pour certaines comptences trs rares ou cotes sur le march des


salaires, lorganisation peut tre amene rmunrer certaines
personnes des niveaux de salaire hors grille . Ces pratiques
constituent des drogations la rgle qui doivent rester marginales.

3) Gestion des demandes dinformation, des contestations

La mise en uvre de la politique de rmunration gnre des


demandes dinformations mais galement des contestations, voir
des demandes de recours. Il est important que les responsables
oprationnels soit mobiliss et forms pour rpondre ces
diffrentes demandes afin de dsengorger prventivement le
service RH qui ne doit tre saisi que pour les cas graves/litigieux ou
pour lesquels les acteurs ne trouvent pas de solutions.

4) Attribution daugmentations individuelles et gnrales

Dans lidal, il est conseill de limiter une fois par an le rythme des
dcisions daugmentations. Cependant, les dcisions dapplication
des augmentations individuelles peuvent staler dans le temps

Classiquement, le suprieur hirarchique propose une augmentation


individuelle pour un salari donn, le RRH consolide les demandes et
la Direction gnrale tranche.

2.4 la phase de contrle :

1) Pilotage du systme de rmunration

Grce aux outils de pilotage tablis dans la phase de conception,


lorganisation pourra piloter son systme de rmunration selon ses
besoins.

2) Evaluation du systme de rmunration

Grce au suivi des indicateurs, on est capable de collecter et


danalyser des donnes afin dvaluer le systme, et en cas de
problme :

Retours sur la phase de conception (apprentissage et optimisation


du systme).

Conclusion:
La rmunration est donc un outil cl pour la performance de
lentreprise. Dsormais, rmunrer ne signifie plus seulement
payer mais aussi attirer, motiver, retenir les salaris performants
dont la fidlisation est indispensable la russite de lentreprise,
tout en sachant que le recrutement coute cher.

Pour tre efficace, lorganisation doit mettre des systmes de


rmunrations en phrases avec ses positions stratgiques par
rapport ses salaris et tout comme lenvironnement externe.

Ensuite pour crer une perception dunit, lorganisation va mettre


en place des politiques de rmunrations collectives et variables
que sont l intressement et les rmunrations diffres. Aujourdhui
les lments extrieurs au salari (intressement, participation,
actionnariat salari) on prit une place significative. Tout cela doit
tre fait dans laboutissement de rentabilit et de flexibilit pour
lentreprise.

En effet, les salaires constituent un des lments essentiels de la vie


conomique et sociale de toute firme. Si on tient compte de la
rmunration globale verse tous les salaris ; elle reprsente une
grande proportion du produit intrieur brut (PIB) de chacun des
pays, surtout dans les pays industrialiss. Par exemple, les salaires
reprsentent 54,1% du PIB AU Canada ?54% en France, 60,3 aux
Etats Unis et 54,7% au japon. Les augmentations du revenu national
d un pays dpensent ncessairement des salaires de ses citoyens.

Si chaque entit respecte les quatre phases de son processus de


rmunration et applique la bonne politique commerciale tout en
respectant ce que le systme de rmunration stipule, les
ressources humaines de lentreprise ne peuvent tre que bnfiques
et profitables pour lorganisation.
CHAPITRE III: SYSTME DE
RMUNRATION

3.1 Dfinition

Un systme de rmunration englobe les choix de structures, de


composition et de modes dvolution des rmunrations de
l'ensemble ou de diverses catgories de salaris d'une entreprise ou
d'un groupe. Il s'inscrit dans un contexte externe l'entreprise et
s'adapte ses volutions. Il rpond aussi des objectifs fixs par
l'entreprise en cohrence avec ses propres objectifs stratgiques,
ainsi qu'avec ses pratiques et ses valeurs.

Un systme de rmunration efficace doit permettre lentreprise


de : embaucher, garder et motiver ses employs :

Embaucher : Les chelles de salaire offriront des taux de salaire


l'embauchage concurrentiel afin d'attirer des employs de haut
calibre.
Garder : Le systme d'valuation du rendement et
d'augmentation des salaires encouragera le rendement, la
croissance et le perfectionnement au sein de lentreprise.
Motiver : Le systme salarial constitue un objectif atteindre
pour les employs qui sont intresss et enthousiasms par leurs
postes actuels et constitue galement un incitatif au
perfectionnement.

3.2 Les contraintes dun systme de rmunration :

1. Le cadre juridique :
Les systmes de rmunration doivent respecter la lgislation en
vigueur en matire de normes du travail, dgalit de la
rmunration, de droits de la personne, dassurance-emploi, de
retraite ou de prestations de retraite, de relations de travail, et de
sant et scurit au travail. La libert des salaires sinscrit dans le
respect des obligations lgales, des dispositions conventionnelles
et contractuelles. Parmi les rgles les plus importantes on trouve :

- lexistence dun salaire minimum interprofessionnel garanti.

- lgalit des salaires fminins et masculins

2. La rationalit budgtaire :

Cest dire le niveau de la masse salariale. Il est significatif de la


contrainte des quilibres financiers de lunit. Le versement des
salaires constitue dans la plupart des cas le poste le plus important
des engagements financiers des entreprises. Des rflexions
prospectives sur lvolution de la masse salariale peuvent contribuer
clarifier les choix en termes de dpenses totales consacres aux
ressources humaines.

3. La comptitivit externe :

Compte tenu dun tat de march de travail pour chaque type de


qualification, toute unit proposant des rmunrations qui,
qualification gale, savreraient durablement et significativement
infrieurs ce qui est propos sur le march du travail, sexpose
deux disfonctionnements graves : son recrutement devient malais,
elle a des difficults maintenir ses salaris dans leur poste.

4. Lquilibre interne :

Lquilibre des rmunrations au sein de lunit repose sur deux


composantes :

- un sentiment de justice et dquilibre vis--vis des salaires,


compte tenu des responsabilits telles quelles sont ressenties dans
lunit. Le secret des rmunrations qui est maintenu dans un bon
nombre dentreprise nest quun palliatif quivoque labsence
dquilibre.

- Le caractre incitatif de la rmunration : elle doit obligatoirement


encourager chaque salari amliorer sa performance, c'est--dire,
quun systme doit tre de nature encourager les efforts
individuels, ce qui explique les difficults de sa mise en place.

3.3 Les caractristiques dun bon systme de rmunration

Un systme de rmunration bien construit repose sur plusieurs


critres. Ces critres doivent tre passs en revue par la fonction RH
et la direction gnrale.

1. Un systme de rmunration quitable :

Le systme doit tre ressenti comme juste et incontestable par les


membres de lorganisation. Tout sentiment de dsquilibre ou
dinjustice ressenti par les salaris est porteur de conflits et de
dmotivation. La direction des RH vrifiera rgulirement la
pertinence de lchelle interne des emplois et donc des salaires.
Pour cela elle sappuiera sur des outils dvaluation et de
classification des emplois. Cette classification consiste peser les
emplois partir de critres de notation et daccorder chaque emploi
un nombre de points, donc, par consquent, un poids. Cette
dmarche permet de les hirarchiser et de les classer par niveaux,
et on parvient par la suite btir des grilles de salaire qui
permettent de dterminer les rmunrations et les rgles de
progression.

2. Un systme de rmunration comptitif :

Il sagit pour lentreprise de dfinir le positionnement de ses


mdianes de salaires par niveau demploi en fonction du march
externe pour lui permettre dattirer de motiver et de retenir les
comptences dont elle a besoin.

3. Un systme de rmunration li a la stratgie :

Un systme de rmunration est un outil au service de la stratgie


de lentreprise. A ce titre il doit pouvoir tre rvis pour sadapter en
permanence avec un environnement mouvant. Il doit favoriser la
ralisation des objectifs de lentreprise, et non pas constituer un
frein. Il doit galement sinscrire lintrieur des valeurs et de la
culture de lentreprise.

4. Un systme de rmunration motivant :

Le systme doit encourager limplication de chacun dans la russite


des objectifs de lentreprise, dans la progression de ses
comptences et de ses performances. Pour que cette implication
soit rellement rcompens, la direction des RH veillera ce que les
critres daugmentation individuelles, la fixation des objectifs
individuels et collectifs ainsi que la nature des primes soient bien en
cohrence avec la stratgie de lentreprise. La rmunration
variable est considre comme un outil de motivation permettant de
reconnatre et dvelopper les performances individuelles et
collectives au sein de lentreprise ou du groupe.

5. Un systme de rmunration fdrateur :

Le systme de rmunration peut galement reconnatre une


dimension collective aux rsultats obtenus et de renforcer le
sentiment dappartenance lentreprise. Les systmes
priphriques tels que la participation, lintressement, le PEE... sont
des dispositifs qui ont pour objectif de renforcer ce sentiment de
responsabilit collective.

6. Un systme de rmunration flexible :

Pour assurer une flexibilit de la masse salariale, la politique de


rmunration peut intgrer le dveloppement des lments
variables de rmunration : primes variables, accord
dintressement, etc. la flexibilit permet de prendre en compte les
variations de la situation de lentreprise et donc dadapter dans une
certaine mesure ses cots sociaux sa situation conomique.

7. Un systme de rmunration contrl :

La masse salariale constitue le poste de dpense le plus important


dans la plupart des entreprises (de 30 70%). Donc Cest la
fonction RH de suivre lvolution de la masse salariale en lien avec
le contrle de gestion social et de pouvoir analyser les facteurs qui
jouent sur son augmentation (augmentation des effectifs, effet de
repos, changement des plafonds de salaire sectoriel ...).

3.4 La pyramide de rmunration:

La rmunration dun salari peut tre reprsente sous forme


dune pyramide rassemblant des lments que lon rencontre dans
toutes les entreprises mais dans des proportions diverses ; ce qui
fait loriginalit dun systme de rmunration cest la rpartition
entre les diffrentes composantes cest dire la structure pour
chaque poste ou par groupe de poste.

Chaque salari se trouve en face d une pyramide de rmunration ;


elle est construite sur la base du concept de rmunration globale
cest dire prenant en compte tous les avantages priphriques.

Ainsi que les lments de la rmunration diffre ou salaire long


terme qui constitue une part croissante au sein des systmes de
rmunration.

La figure ci-dessous prsente les lments et les diffrents niveaux


de la structure salariale individuelle ; en haut de la pyramide figure
la rmunration principale compose de la rmunration du poste et
de la faon d occuper le poste.

CHAPITRE IV: TYPES DE


POLITIQUES DE RMUNRATION

Les politiques de rmunration peuvent tre classifies en trois


types :

La politique de rmunration individualise ;

La politique de rmunration fixe ;

La politique de rmunration variable.

La politique de rmunration individualise :

a) Dfinition :

La politique de rmunration individualise consiste en la


rmunration de chaque salari selon ses performances
individuelles et lefficacit de son travail. En dautres termes, la
rmunration dpend plus de la personne quelle ne dpend du
poste.

Cette politique est apparue dans les annes 70, lconomie a connu
un passage dune production de masse une production devant
rpondre une demande plus diversifie et les entreprises font
appel une main duvre plus qualifie et plus polyvalente. Ainsi,
les entreprises adoptent plus des augmentations individualises que
des augmentations gnrales pour pouvoir augmenter productivit
des salaris.

La politique de rmunration individualise est base sur


llaboration dun systme dapprciation des performances et
dinformation des salaris avec une remise en cause priodique du
systme dvaluation.

La politique de rmunration individualise doit tre fonction de :

Lintensit des efforts dploys par le salari dans son travail.


Limplication des salaris dans les objectifs de lentreprise.
La ralisation dobjectifs individuels prcis fixs lavance.
La capacit du salari rpondre des sollicitations
imprvues.
La contribution du salari au fonctionnement de lquipe.

b) Les objectifs de la rmunration individualise:

Lindividualisation des salaires vise une meilleure contribution au


fonctionnement de lquipe ou la ralisation dobjectifs fixs
lindividu. . Elle cherche motiver les salaris. Elle doit galement,
au mme titre que les perspectives de carrires qui peuvent leur
tre offertes, permettre de conserver les salaris jugs les plus
performants.

c) Inconvnients de la politique de rmunration


individualise : Lindividualisation peut poser des problmes
lorganisation, on cite entre autres :
Cration de tentions cause des instruments dvaluation sont
souvent peu fiables et mal accepts par les salaris et par les
dcideurs, qui saupoudrent , faute doutils incontestables pour
tayer des dcisions relatives ;

Le dveloppement de comportements individualistes et la perte du


sentiment dappartenance et de la mobilisation pour les projets
communs ;
d) Quel type dentreprise doit-il adopter ce type de
rmunration ?

La politique de rmunration individualise est gnralement


adopte par toute entreprise soucieuse de la productivit de ses
salaris. Dans ce sens, on pourrait citer les entreprises industrielles
de grande taille. Cette politique peut aussi tre adopte par toute
entreprise voulant rduire le nombre des chelons hirarchiques
dans la mesure o lindividualisation par la hausse des salaires peut
tre un substitut aux promotions qui deviennent plus difficiles.

Conclusion:
Dans une perspective comparative, ladministration publique avec
des politiques de rmunration globalises, rencontre de srieux
problmes relatifs au dcouragement et au manque de
responsabilit des fonctionnaires, ceci est d au fait que le salaire
dpende uniquement du diplme et que lvolution du salaire
comme les promotions sont lies presque uniquement
lanciennet. Ceci nous conduit parler de la politique de
rmunration fixe.

La politique de rmunration Fixe :

a- Dfinition

Le salaire fixe correspond souvent un temps de travail dtermin,


apprci en gnral dans le cadre du mois.

Mais il est galement possible de faire rfrence un horaire


hebdomadaire ds lors qu'il s'agit de l'horaire habituel pratiqu. De
mme, il peut tre fait rfrence la dure annuelle de travail
lorsque le salari est soumis une annualisation de son temps de
travail. Dans ce cas, la rmunration tant lisse sur l'anne
raison d'un douzime ou d'un treizime (en cas de treizime mois)
par mois de la rmunration annuelle.

La rglementation concernant les cadres en forfait annuel en heures


ou en jours est distincte. En pratique, la clause de rmunration fait
rfrence au nombre de jours ou d'heures travaills dans l'anne par
le cadre et prcise alors le quantime vers chaque mois.Lorsqu'un
salaire fixe est vers des salaris qui ne sont pas rmunrs au
temps, tel que les commerciaux, il n'est toutefois pas ncessaire de
faire rfrence dans la clause une dure de travail.

b- Le Salaire de Qualification :

Llaboration dune chelle des salaires repose sur une opration de


qualification qui constitue un pralable la gestion des
rmunrations. Elle implique la mise en place dun chelonnement
satisfaisant des postes les uns par rapport aux autres et dun
barme correspondant des rmunrations.

Lopration de qualification :

La qualification est une opration dont le but est dvaluer


limportance respective des postes. Lopration est acheve lorsque
chaque poste a un coefficient sur lequel repose la dtermination de
la rmunration.Le processus comprend cinq phases :

1- ETUDE ET DESCRIPTION DES POSTES

2- EVALUATION DES POSTES

3- CLASSIFICATION DES POSTES

4- PRIX DES POSTES/ECHELLE DES SALAIRES

5- FOURCHETTE DES SALAIRES PAR POSTE

Ltude et la description des postes :

Elles constituent la premire phase de lopration. En gnral, celle-


ci repose sur des descriptions de fonctions existantes. Une
investigation supplmentaire est ncessaire pour isoler les critres
retenus pour lvaluation.

La dmarche dvaluation :

Elle peut utiliser une mthode analytique. Cette mthode repose sur
lvaluation spare de plusieurs caractristiques. La somme des
estimations partielles aboutit lattribution dun total de points
correspondant un coefficient.La convention collective de
lassurance a adopt cinq critres :

- la formation et lexprience

- la conception et la rsolution de problmes

- les dimensions relationnelles

- lautonomie

- la contribution

La mthode globale :

Elle repose sur le rangement des postes dans lentreprise les uns par
rapport aux autres de manire obtenir une liste de poste par ordre
dimportance. Elle implique la comparaison dun grand nombre de
postes entre eux. Une fois acheve lopration de qualification,
lentreprise dispose dune classification des emplois. Il faut alors
dterminer le montant de la rmunration attribue chaque
emploi.

La politique de rmunration variable :

Comme dj cit, le salaire peut tre dfini comme tant une contre
partie dun travail fourni, un effort physique ou moral effectu, il est
rgl gnralement tous les mois. Il est compos dune partie fixe et
dune partie variable. La premire est mentionne dans le contrat de
travail comme tant un montant forfaitaire qui qualifie une
rmunration spcialement adapte la profession concerne, donc
le salaire de base est le produit de la position du travailleur travers
:

La cotation et la classification du poste de travail


La grille des salaires qui est affecte dun chelon produit par
la cotation du poste de travail

En ce qui concerne la partie variable de la rmunration, elle est


sujette de notre expos aujourdhui. De ce fait, on va traiter la
politique de rmunration variable selon le plan suivant :

a) Dfinition

Les politiques de rmunration variable (selon lesquels, la


rmunration des travailleurs est lie dans une certaine mesure la
performance individuelle ou collective) correspond un salaire
diffrent du salaire "normal" ("fixe") dans la mesure o cela suppose
une part d'incertitude, tant pour l'employeur que pour le(s)
salari(s). Il existe donc un lien entre le salaire ( savoir, la somme
d'argent) que le salari reoit et la performance individuelle ou
collective. Il peut s'agir de la performance d'un salari titre
individuel, d'quipes ou de services, mais galement
d'tablissements, d'entreprises ou de groupes d'entreprises.

b) Les critres de la rmunration variable :

Afin de motiver les salaris, prendre en compte leurs rsultats,


lemployeur a la possibilit de faire varier la rmunration. Dans ce
cas, le salaire effectivement peru par le salari varie en fonction de
critres qui sont dfinis par lemployeur. Pour tre valable, la clause
des objectifs doit fixer des objectifs raisonnables, dans le sens o ils
doivent tre ralistes et ralisables, compte tenu, de premire part,
de la situation conomique du secteur professionnel dans lequel
intervient le salari, de deuxime part, du niveau de comptence de
ce dernier.

Les critres doivent tre objectifs, suffisamment prcis et reposer


sur des lments facilement vrifiables pour ne pas dpendre de la
seule volont de lemployeur.

Il existe deux grands facteurs dvaluation :

Les critres quantitatifs : la quantit de production a pendant


longtemps t le principal critre de rmunration variable. Ce
critre est toujours un instrument de mesure trs important pour le
salaire au rendement, mais il n'est certainement pas le seul et
unique critre utilis.

Les critres qualitatifs : des facteurs tels que le nombre


d'articles dfectueux produits, les retours des clients et le taux
d'accidents du travail peuvent galement tre pris en compte
(satisfaction du client, sens dengagement, esprit dquipe ...)

CHAPITRE 5 : CAS PRATIQUE


(MAURITEL SA)
A) Prsentation

La Socit Mauritanienne des Tlcommunications (MAURITEL) est


cre en vertu du dcret n 99-157/PM/MIPT du 29 dcembre 1999
portant scission de l'Office des Postes et Tlcommunications (OPT)
en deux socits nationales. Ce texte est lui-mme conscutif la
LOI N 99-019 du 11/07/1999 portant sur les tlcommunications.

Statut de MauritelLeffectif des employs : 369 personnes repartis


dans toutes les rgions de la Mauritanie.

Mauritel est une entreprise tourne vers l'avenir qui, depuis sa


cration, joue un rle important dans le dveloppement conomique
et social de la Mauritanie.Mauritel est lhritire de lactivit tlcom
de loprateur historique, lOPT et est oprateur global (Mobile, Fixe,
Internet). Elle a nou en Avril 2001 un Partenariat stratgique avec
Maroc Telecom, tous produits confondus: Mobile, Internet et Fixe.

Actionnaires de Mauritel

Les actionnaires de Mauritel se repartissent comme suit :

Actionnaires : Niveau de participation

tat Mauritanien : 46%

CMC (Partenaire stratgique et 51%Privs Mauritaniens) :

SOCIPAM (Personnel de Mauritel) : 3%

Charte de valeurs

La Charte de Valeurs de Mauritel renforce l'identit collective des


collaborateurs autour d'engagements sur le respect de valeurs et de
principes prcis et partags. Ce sont ces valeurs et principes qui
constituent la base de notre action au quotidien :

Orientation client
Engagement

Esprit dquipe

Citoyennet

B ) Extraits du statut du personnel

Section 1. Embauche

Article 12 : Les candidats un premier emploi doivent satisfaire


aux conditions prvues par le Rglement Intrieur.

Article 13 : Les rfrences et renseignements fournis par tout


candidat un emploi doivent tre exacts sous peine de rsiliation,
de plein droit, du contrat de travail sans pravis ni indemnit sans
prjudice de poursuites ventuelles que Mauritel Mobiles pourrait
engager lencontre de lAgent incrimin.

Article 14 : Pour son premier recrutement, lemploy peroit, sauf


dispositions contractuelles contraires, le salaire minimum de la
catgorie correspondant au profit du poste pourvoir ou au niveau
dinstructions de lintress.

Contrats de travail :

Le contrat de travail peut tre conclu pour une dure dtermine ou


pour une dure indtermine. Lemploy reoit une copie de son
contrat de travail.

Les parties au contrat saccordent sur la dtermination de leurs


obligations rciproques.

Le contrat prcise, notamment, les lments suivants :


la date dembauche,
la dure du contrat,
la catgorie,

lemploi occup,
la rmunration brute ainsi que les avantages en nature,
ventuellement, accords,
le lieu du travail.

Article 16 : Le contrat de travail dure dtermine est conclu


conformment aux dispositions en vigueur prvues par le Code du
Travail et la Convention Collective du Travail.

Section 3. Priode dessai

Article 17 : La priode dessai varie en fonction de catgorie dans


laquelle lemploy est class :

Six (06) mois dessai pour les catgories cadre ,


cadre suprieur et hors cadre
Trois (03) mois dessai pour les catgories matrise et
matrise principale
Un (01) mois dessai pour les catgories excution et
excution principale

Si Mauritel Mobiles lestime ncessaire, la priode dessai peut tre


prolonge une fois, dune dure ne dpassant pas la dure initiale
de lessai. Pendant la priode dessai, lemploy est soumis, au plan
disciplinaire, aux mmes sanctions que celles applicables aux autres
employs. Il peut tre mis fin la priode dessai par lune des
parties conformment aux dispositions stipules par le Code du
Travail et la Convention Collective du Travail.

Article 18 : A lissue de la priode dessai, sur la base du


rapport dapprciation du responsable hirarchique, il est
dcid :

Soit dengager dfinitivement lemploy,


Soit de mettre fin la priode dessai.

En cas de confirmation de lengagement, un contrat dfinitif en


double exemplaire est sign par les deux parties conformment la
Lgislation du Travail en vigueur. Article 19 : Lengagement dfinitif
prend effet compter du premier (1er) jour qui suit lexpiration de la
priode dessai. Lanciennet prend effet compter de la date de
lengagement dfinitif.

Section 4. Dure du travail

Article 20 : La dure hebdomadaire du travail est fix


conformment la Rglementation en vigueur en Rpublique
Islamique de Mauritanie. Lamnagement des horaires pour les
diffrents services de Mauritel Mobiles est prcis par dcision
interne

Article 21 : La dure du repos hebdomadaire ainsi que les


conditions de son octroi sont celles prvue par le Code du travail et
la Convention Collective du Travail.

Le personnel bnficie des repos compensateurs dans les mmes


conditions que celles prvue par le Code du travail et la Convention
Collective du Travail.
Article 22 : Des heures supplmentaires peuvent tre effectues
par le personnel pour des raisons de stricte ncessit de service.

Ces heures sont payes conformment aux dispositions de larticle


39 de la Convention Collective du travail

Description et classification des emplois

Article 46 : Les emplois ainsi que leur classification sont


dtermins selon les besoins de Mauritel Mobiles et la nature de son
activit.

Article 47 : La description des emplois situe chaque emploi au sein


de la grille de classification, formalise les principaux domaines de
responsabilit, le cadre des activits ainsi que les comptences
requises pour lexercice de lemploi.

Il est procd la mise jour et la diffusion du catalogue des


emplois, en fonction de lvolution de lorganisation du travail et de
lactivit de Mauritel Mobiles.

Article 48 : La classification des emplois est tablie sur la base


dune grille unique, jointe en annexe, rpertoriant tous les emplois
de Mauritel Mobile par domaine dactivit et par catgorie.

Domaines dactivit :
- Production,

- Offre Clients,

- Support,

- Systme dInformation,
- Gestion et Administration,

- Encadrement.

Catgories :
- Excution,

- Excution principale,

- Matrise,

- Matrise principale,

- Cadre,

- Cadre suprieur,

- Hors cadre.

Article 49 : Chaque employ est positionn sur un emploi en


fonction de lactivit quil exerce.

Toutefois, le positionnement initial de lEmploy ne peut tre


infrieur la classe et au niveau auxquels il appartient la date de
son raccordement.

Lemploy conserve son anciennet dans la catgorie.

Article 57 : La rmunration brute accorde aux employs est


constitue de deux parties :

1- une partie fixe compose :

- dun salaire de base ;

- dune prime danciennet ;


- dune indemnit de logement ;

- dune prime demploi.

Les employs bnficient galement dune primedite prime de


13me mois calcule annuellement.

2 - une part variable individuelle dite prime de bilan ,

calcule annuellement, dont le montant est fix en fonction des


rsultats raliss et de latteinte des objectifs fixs.

Les montants de ces rubriques ainsi que les modalits dapplication


sont fixs conformment la Politique de rmunration en vigueur.

Article 58 : A chaque emploi correspond une prime demploi


rpartie en quatre (4) niveaux. Chaque niveau est dfini par une
fourchette comprise entre un montant minimum et un montant
maximum conformment la politique de rmunration en vigueur.

En fonction de la matrise de lemploi, la prime demploi peut


voluer. Son volution peut rsulter :

soit dune augmentation au sein de la fourchette du


niveau de prime demploi attribu, une anne au
moins aprs la dernire augmentation,
soit dune augmentation dans la fourchette du niveau
de prime demploi immdiatement suprieur, aprs
deux annes au moins dans le niveau attribu.

Article 59 : Lvolution des rmunrations se fait par


laugmentation dun ou plusieurs lments de salaire,
conformment la politique de rmunration de Mauritel Mobiles.
Avantages en nature

Article 60 : Les avantages en nature consentis au personnel sont :

a) - Lhabillement :

Certains employs tels que le personnel dentretien, les chauffeurs,


les plantons et les employs exerant, en gnral, des fonctions
salissantes bnficient, au moins, de deux (2) tenues par an dont le
port est obligatoire pendant le travail. Ces tenues pourront faire
apparatre le nom et/ou le logo de Mauritel Mobiles.

La nature de lhabillement et les modalits dattribution sont


dtermines par un acte administratif du Directeur Gnral.

Dans les mtiers gros risques daccidents, des chaussures de


scurit, des casques et des gants pourront tre accords.

b) Soins Mdicaux:

Les soins mdicaux des employs et de ceux des membres de


leurs familles sont entirement la charge de Mauritel Mobiles
sils sont faits dans les Etablissements sanitaires publics ou,
exceptionnellement, dans des Etablissements privs.

Il est entendu par membre de la famille : la ou les pouse(s) ; les


enfants lgaux ayant moins de dix-huit (18) ans et le ou les
ascendant(s) vivant sous le mme toit que lEmploy et condition
quil soit leur seul et unique soutien.

Cette limite dge ne concerne pas les enfants rgulirement inscrits


et qui poursuivent des tudes de graduation ou les filles non
maries.
Les frais pharmaceutiques sont supports par Mauritel Mobiles
dans la limite de cinquante pour cent (50%). Les modalits
pratiques de remboursement sont fixes par Dcision du
Directeur Gnral.
Lhospitalisation de lemploy ou des membres de sa famille
(telle que dfinie ci-dessus) se fait conformment aux
dispositions de la rglementation en vigueur dont les modalits
pratiques seront dtermines par Note de service du Directeur
Gnral.

TITRE VIII : SECURITE SOCIALE

Article 68 : Les employs rgis par le prsent Statut sont,


obligatoirement, affilis au rgime de la retraite de la Caisse
Nationale de Scurit Sociale lexception des fonctionnaires
dtachs.

Article 69 : A titre davantages familiaux, les employs soumis au


prsent Statut bnficient des allocations familiales de la Caisses
Nationale de Scurits Sociale sauf les employs dtachs qui
conservent leur rgime.

Article 70 : Les employs, soumis au prsent Statut, lexception


des employs de lEtat dtachs auprs de Mauritel Mobiles, sont
affilis au rgime de la Caisse Nationale de Scurit Sociale en ce
qui concerne les risques professionnels, les prestations familiales et
la retraite.

Article 71 : Les employs de Mauritel Mobiles ne peuvent tre


maintenus en fonction sils ont atteint la limite dge fixe
soixante (60) ans ou sils ont accompli trente cinq (35) ans de
service Mauritel Mobiles. Dans ces

deux cas, ils sont admis faire valoir leurs droits la retraite.

Tout fonctionnaire dtach est assujetti au Statut Gnral de la


Fonction Publique.

Article 72 : 1. En cas de dcs dun employ de Mauritel Mobiles,


ses hritiers bnficient des indemnits prvues par le Code du
Travail et la Convention Collective du Travail.

2. Si le dfunt est un fonctionnaire de lEtat, les dispositions


prendre sont celles stipules par le Statut Gnral de la
Fonction Publique.

B) Politique RH de Mauritel

Mauritel est devenu le leader des tlcommunications en Mauritanie


et conserve ce statut grce la comptence, lengagement et la
responsabilit de ses collaborateurs.

Cest pourquoi Mauritel, dans sa politique de Ressources Humaines,

attache une importance particulire recruter et promouvoir des


collaborateurs dots de savoir-faire et de savoir-tre remarquables.
Dans ce cadre, Mauritel mne une politique de dveloppement des
comptences et met annuellement en place des programmes qui
favorisent lenrichissement professionnel par la formation et
lchange dexpriences en interne mais aussi au sein du Groupe
Maroc Telecom.

Ainsi, lvaluation annuelle des performances (EAP) constitue un


outil qui permet dvaluer les ralisations de lanne passe, de fixer
les objectifs individuels pour que chaque collaborateur valorise sa
contribution aux rsultats de lentreprise. Lentretien annuel est
galement un moment privilgi dchange sur les aspirations du
collaborateur, ses souhaits dvolution et les moyens mettre en
uvre pour laccompagner.

La gestion des comptences des collaborateurs de Mauritel vise


ladaptation professionnelle des collaborateurs leur emploi, mais
aussi leur dveloppement au travers de parcours professionnels
adapts leur volution et celle de lentreprise. Dans ce cadre,
dimportants programmes de formation sont mis en uvre chaque
anne et ils profitent lensemble des mtiers : Technique,
Commercial et Support.

De plus, Mauritel recherche constamment mettre en uvre un


volet social de sa politique des ressources humains dont lobjectif
principal est de participer au bien-tre et lpanouissement de ses

collaborateurs et de leurs familles.

C ) Faits Marquants
Mauritel confirme son statut de leader des tlcommunications en
Mauritanie. Mauritel assure la couverture rseau la plus tendue du
territoire national, permettant plus de 90% de la population
mauritanienne davoir accs aux services les plus modernes dans
les technologies Mobile, Fixe et Internet et elle garde une part de
march stabilis autour de 60%. Cest ainsi quen 2010, Mauritel a
enregistr une progression de son Chiffre dAffaires consolid de
8,4% par rapport 2009, passant de 35 791 millions en 2009 38
798 millions en 2010. Le parc mobile a connu une progression de
17,4% passant de 1 342 401 abonns 1 576 016 abonns, le parc
fixe est rest quasi constant de 2009 2010 se situant entre 40 500
et 40 900 et ce malgr la dsaffection au profit du mobile. Le parc
Internet a progress de 3,3%, passant de 6 412 clients en 2009 6
624 en 2010.

En 2010, Mauritel a poursuivi lextension et loptimisation de sa


couverture rseau avec linstallation de 58 nouvelles BTS reparties
entre la couverture de 26 nouvelles localits et une densification
accrue. De nouveaux quipements permettent de disposer de plus
de flexibilit en termes doffres et damliorer notablement la qualit
de service.

Linternet Mobile haut dbit via le dploiement du rseau 3G a


bnfici

dun investissement consquent, ce qui a permis une croissance


remarquable de notre parc internet Mobiles permettant plus de
citoyens daccder cette technologie rvolutionnaire.
Quant laction commerciale, elle sest caractrise par de
nombreuses offres qui rpondent en termes dinnovation et de tarifs
aux exigences de nos clients dont les besoins ont fait en 2010 lobjet
dtude et analyse : largissement du nombre de jours de bonus
100% ; lancement de nouvelles formules promotionnelles 1H El
Jawal et Phony ; bonus de 200% pour le pack Eddar; rduction de
50% sur les abonnements mensuelle ADSL; lancement du nouveau
dbit ADSL 10 MB et lancement de la nouvelle offre Internet Mobile
Jawal Net 3G+; mise en place du roaming Nomadis. Des services
valeur ajoute ont galement t lancs dont en particulier la
Mlodie de retour de tonalit AHLAN et de nouveaux services de
messages dinformations et dactualits.

La proximit est un enjeu majeur pour Mauritel qui est prsente


partout o elle a des clients : en 2010, trois nouvelles agences ont
t ouvertes dont lagence dAkjoujt, la seule capitale rgionale
dpourvue auparavant dagence commerciale, en plus de celles de
Bogh et de Boutillimit. 5 agences commerciales ont t amnages
au niveau de Nouakchott et de Nouadhibou et les Kiosques Mauritel
ont t ramnags pour renforcer le rseau de distribution et
mieux servir notre clientle.

2011 verra louverture de lAgence Mauritel Nouvelle gnration.

Limage dentreprise citoyenne de Mauritel sest renforce en 2010


en tant que sponsor majeur dactivits sportives, culturelles et
humanitaires: Mauritel a t le sponsor officiel de la diffusion en
Mauritanie de la Coupe dAfrique des Nations CAN 2010 et de la
Coupe du Monde de la FIFA Mondial 2010; du Tournoi national de
tennis 2010 et de la Coupe du Prsident de la Rpublique de Tir la
Cible. Mauritel est le principal partenaire du Festival international de
posie qui sest tenu en 2010 Nouakchott et nous avons
galement continu apporter un soutient significatif au monde
associatif et loctroi de dons de moustiquaires imprgnes pour
lutter contre le paludisme. Lopration Ramadan 2010 a permis
environ 3 000 jeuneurs indigents de bnficier de packs djeuners
pour remplir leur devoir religieux en toute tranquillit.

En outre, Mauritel a, en plus de la conservation de milliers demplois


directs et indirects dj cres, continu participer leffort
national de lutte contre le chmage en favorisant en 2010
limpulsion dactivits gnratrices de revenu dont bnficient une
dizaine de milliers de mnages.

Cest grce cet ensemble datouts que Mauritel, malgr le


contexte

global et local, a montr une grande solidit et a su conserver sa


part de march et nos performances en 2010 sont le fruit dune
mobilisation constante des quipes autour des objectifs fixs, une
coordination parfaite entre toutes les structures techniques,
commerciales et de support et des stratgies rationnelles
concertes, appliqus et suivies avec rigueur. Dans ce cadre,
Mauritel a largement profit de lappui constant, de lexprience et
de lexpertise du partenaire stratgique.