LA RÉMUNÉRATION

C'est un sujet primordial de la GRH par la recherche de maîtrise des coûts mais aussi parce qu'il
s'agit d'un levier de motivation et de performance pour les salariés.

Il s'agit d'une des préoccupations majeures des dirigeants qui attendent que la DRH maîtrise la
masse salariale, afin de mieux gérer les ressources dans un rapport coût / qualité instable.

La question essentielle qui se pose est la suivante : comment concilier les enjeux de compétitivité de
l'entreprise et la satisfaction des besoins vitaux des salariés ?

Le système de rémunération est souvent le reflet du système de valeurs de l'entreprise. Elle est
déterminante pour sa compétitivité, mais aussi pour la performance du collectif de travail.

Les enjeux du système de rémunération

Une politique de rémunération met en jeu :
• l'équité : les salariés veulent être traités avec justice. C'est une manière pour l'entreprise de
rendre son collectif performant. Elle met donc en jeu la place et la valeur de l'être humain
dans une entreprise.
• La compétitivité : pour survivre, l'entreprise doit trouver un juste milieu entre sa volonté de
réduire ses coûts humains et celle d'investir sur le développement des personnes. Son
système de rémunération doit donc permettre d'attirer et de retenir les collaborateurs de
valeur en offrant des rémunérations attractives par rapport au marché.
• La flexibilité : le contexte économique et technologiques imposent une fonction de
régulation des coûts. Les coûts salariaux doit suivre la courbe des revenus de l'entreprise.
• La reconnaissance : créer une espérance crédible de développement salariale. Depuis la
crise, la rémunération doit répondre à des besoins humains de base, besoins physiologiques
et de sécurité. Une fois ces besoins satisfaits, elle doit permettre de reconnaître des individus
en répondant à leur besoin de reconnaissance et d'estime de soi.

Afin que la politique de rémunération soit un outil de gestion, elle doit servir la stratégie de
l'entreprise et répondre aux questions suivantes :
• quels sont ses objectifs de développement à court et moyen terme ?
• Quel est le degré de compétitivité du marché dans lequel l'entreprise évolue ?
• Quelle est l'importance de la main-d'oeuvre au sein de l'organisation ?
• Dans quelle mesure le capital humain est il coût ou investissement pour l'entreprise ?
• Dans quelle mesure l'organisation cherche t-elle à valoriser son collectif de travail et le
considère t-elle comme un capital social ?
La politique de rémunération doit être cohérente avec les réponses à ces questions. Ses finalités
doivent être hiérarchisées :
• attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l'organisation ;
• démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution juste ;
• fidéliser ;
• respecter l'équité interne ;
• être compétitif par rapport au marché ;
• contrôler les coûts liés à la masse salariale.

Cette première étape consiste à déterminer l'équilibre financier, c'est à dire l'évolution du ratio frais
de personnel sur valeur ajoutée.
La 2ème phase servira à la recherche de l'équilibre de l'équité interne et externe.

Le diagnostic

Les principes législatifs en matière de rémunération doivent être respectés comme notamment celui
de non discrimination entre les hommes et les femmes, le SMIC, la fiscalité, la compatibilité avec la
convention collective.

Lorsque la stratégie et ses objectifs sont déterminés, un diagnostic de l'existant est effectué en 3
phases dans le but d'identifier les effectifs en fonction de leur type de rémunération, de leur contrat
de travail. Il permet de répertorier les différents éléments de la rémunération.

Phase 1 : analyser la masse salariale et sa structure.

Une analyse de la situation actuelle et une analyse historique de son évolution pour comprendre la
situation actuelle et la culture de l'entreprise en matière de rémunération. Car culturellement, depuis
les 30 Glorieuses, les salariés considèrent que ce qui est donné une année est acquis pour les années
suivantes.
Depuis une 15aine d'années, les entreprises cherchent à mettre en place des systèmes de
rémunération variables et réversibles.
Un des enjeux de la mise en place du système de rémunération est d'informer et d'expliquer aux
salariés quelle part est garantie et considérée comme acquise dans la rémunération, et quelle part est
réversible et de quoi dépend cette réversibilité.

Phase 2 : analyser l'équité interne.

Cette phase consiste à exprimer par statut, par niveau de classification, par coefficient, par métier,
par fonction, par zone géographique la cohérence et la dispersion des rémunérations. Il s'agit
d'abord de constater les écarts, les dispersion et les médianes qui existent dans la hiérarchie des
emplois et des filières.
A partir de ce constat, seront interrogés les écarts de rémunération acceptables pour un même
emploi ou pour des emplois équivalents.
Inévitablement, le temps d'occupation d'un emploi, le vieillissement de la population, les pratiques
de reconnaissance individuelle et collective de l'entreprise seront questionnées. Pour faire cette
comparaison, on utilise le ratio de comparaison : taux de rémunération de chaque individu par
rapport à la moyenne ou médiane de l'effectif.
Il permet de savoir si la politique de rémunération est conforme à la stratégie souhaitée.

Phase 3 : analyser la compétitivité externe.

Elle permet de comparer les politiques de rémunération de l'entreprise par rapport à la convention
de branche, à ses concurrents, à des marchés régionaux ou mondiaux. Cette comparaison provient
de cabinets spécialisés ou d'échanges d'informations entre entreprises.
Une bonne compétitivité salariale globale peut dissimuler des incohérences graves des politiques de
rémunération et les questions suivantes ne doivent pas être négligées :
• la main d'oeuvre représente t-elle un avantage concurrentiel ?
• L'entreprise manque t-elle ou risque t-elle de manquer de main d'oeuvre ?
• Dans quelle mesure les salariés de l'entreprise sont ils au coeur de la valeur ajoutée de
l'entreprise ?
• Existe t-il des risques que les employés partent de l'entreprise pour en rejoindre une autre ?

L'ensemble de ces analyses doit se faire à la fois sur la rémunération de base et sur la rémunération
globale. Ce diagnostic qui doit être effectué à intervalle régulier tous les deux ou trois ans est
important car il permet de savoir si les salaires versés par l'entreprise reflètent la réalité du marché.
Afin que cette comparaison soit valide, il faut tenir compte des différents facteurs dans
l'interprétation des résultats de l'analyse comparative telle que la taille de l'entreprise, son
emplacement géographique, son évaluation des postes, sa rémunération globale et son secteur
d'activité.
Il est important que la DRH connaisse les facteurs qui font varier la masse salariale :
• l'effet d'effectif : variation de la MS provoquée par la variation de l'effectif ;
• l'effet de structure : si la structure de qualification change, la MS augmente ;
• l'effet de noria : à qualification ou emploi identique, c'est la différence de rémunération qui
existe entre les nouveaux embauchés et ceux qu'ils remplacent ;
• l'effet GVT : augmentation individuelle au mérite, augmentation à l'ancienneté et personne
changeant de qualification ou d'emploi ce qui entraîne une augmentation de sa rémunération.

La préparation des scenarii

Elle s'effectue après l'analyse de la stratégie et des objectifs et après les avoir déclinés en stratégie
de rémunération.
C'est l'occasion d'inventorier toutes les possiblilités de rémunération qui permettront à l'entreprise
d'atteindre les résultats souhaités en fonction de sa culture. Ce sont les types de rémunération qui
soutiendront le mieux le développement de l'organisation qui seront choisis.

Il convient ici d'effectuer 3 types d'arbitrage :

1. celui entre la rémunération fixe et la rémunération variable :

Le salaire fixe correspond au salaire de qualification et aux primes d'ancienneté. Il doit garantir les
besoins élémentaires d'un salarié.
Pourtant, dans bon nombre de cas, il n'assure plus la sécurité minimum des salariés.
La salaire variable correspond aux modulations personnelles, aux primes collectives et aux
compléments personnalisés. Le variable peut être individuel ou collectif.

La question de la rémunération à la performance ou au métier est d'actualité pour plusieurs raisons :

• l'équité : récompenser les plus performants plutôt que l'ancienneté ou la formation ;
• la compétitivité en attirant et gardant les meilleurs ;
• la motivation ; les entreprises espèrent insuffler de la performance en motivant les salariés
par la rémunération.
Elle peut être individuelle ou collective. Dans ce dernier cas, une importance essentielle sera
accordée à l'assiette de distribution de collectif.

2. Celui entre la rémunération collective et la rémunération individuelle

Il dresse la structure de la rémunération, c'est à dire la façon dont est composé ce que reçoit
l'individu et comment ceci va évoluer.
A l'intérieur de cette structure, la part fixe est systématiquement individuelle même si elle obéit à
des règles collectives de minima des grilles de classification.
Les parties variables sont, elles, collectives ou individuelles.
Les multiples formes du variable offrent la possibilité d'atteindre les 2 objectifs fondamentaux d'une
politique de rémunération :optimisation des coûts et reconnaissance des personnes.
Il faut donc trouver un juste milieu entre rémunération collective et individuelle.

La rémunération variable collective permet de renforcer la cohésion d'équipe et la performance du

collectif de travail.
Si la rémunération individuelle est source de performance individuelle, elle a tendance à entraver la
performance collective en introduisant une compétitivité dans le groupe qui nuit à sa cohésion.

3. Celui entre la rémunération immédiate et la rémunération différée

Un certain d'éléménts de la rémunération sont mis à la disposition du salarié de façon différée :
• pour répondre au besoin de flexibilité et de réversibilité de la MS ;
• pour renforcer les pratiques de partage des risques et bénéfices sur les résultas.
Elle obéit essentiellement à 2 objectifs de flexibilité et de fidélisation, mais n'est pas un élément de
stimulation de l'effort.

Il existe d'autres modes de rétribution : directe ou indirecte.

La 1ère comprend :
• le salaire de base : mensuel fixé suivant un coefficient ou des points et qui correspond à une
fonction. Il sert de calcul de diverses prestations aux cotisations sociales et patronales ;
• le salaire variable ;
• les primes diverses fixes ou variables.
La 2nde est composée d'avantages en nature ou sociaux. Elle constitue souvent une part non
négligeable de la rémuénération. Elle se décompose en 3 périphériques de rémunération :
• les sélectifs : voiture, tel, logement, frais de déplacement...
• les statutaires : avantages sociaux, oeuvre sociales du CE, le CET, complément de retraite,
mutuelle, prévoyance...
• les légaux : ils sont nombreux. On peut citer :
◦ la participation : obligatoire dans les entreprise d'au moins 50 salariés. Elle permet de
profiter des bénéfices réalisés par l'entreprise.
Les entreprises peuvent choisir une autre formule de calcul que celle fixée par la loi sous
réserve qu'elle soit au moins aussi favorable.
◦ L'intéressement : élément facultatif permettant de bénéficier financièrement des résultats
ou des performances de l'entreprise (depuis 1959 et développé à partir de 1986). Son
montant est disponible immédiatement contrairement à la participation. Il est calculé
selon une formule issu de l'accord et peut porter par exemple sur les résultats, le chiffre
d'affaire, l'enquête de satisfaction...
◦ le PEE (Plan d'Epargne Entreprise) : versements volontaires des salariés, de
l'abondement de l'entreprise, de l'intéressement, de la participation. Ces sommes sont
bloquées pendant au moins 5 ans sauf cas précis.
◦ Le PEI (Plan Epargne Inter entreprise) : utilisé dans les PME au sein d'une branche
professionnelle.
◦ Le PERCO (Plan d'Epargne pour la Retraite Collectif) : permet aux salariés d'épargner
pour leur retraite. La sortie du plan s'effectue soit sous forme de rente, soit sous forme de
capital.
◦ L'actionnariat salarié : instauré en 1973, il consiste à proposer aux salariés l'achat
d'action à un cours plus avantageux que celui de la bourse. Son usage demeure limité.
◦ Les stock-options.

Le choix du scénario
Sir propose un modèle de grille d'analyse stratégique du mix. Elle consiste à croiser des contraintes
ou objectifs de politique de reconnaissance, et des véhicules aux dispositifs de rémunération.

Son choix repose sur 4 critères. La rémunération globale doit être :

 • simple et claire,
• flexible et compétitive,
• motivante,
• gage de la paix sociale,

La Communication
Depuis 1982, il existe une obligation de négociation annuelle sur la base d'information
communiquée au CE et du bilan social. Il serait souhaitable d'obtenir une relation de concertation
plus forte avec les partenaires sociaux sur l'évolution des politiques et des pratiques :concernant les
minimum, les augmentations individuelles et générales.
La capacité des entreprises à communiquer sur leur politique de rémunération est faible ou nulle.
Une communication transparente sur les règles du jeu de la rémunération est certainement plus
importante que dans d'autres domaines.
C'est l'un des principaux facteurs de cohésion sociale. Une grande partie de l'efficacité du système
mis en place sera perdue sans cette information et cette communication. Il convient qu'il soit
compris par les salariés afin qu'ils se l'approprient.
Ainsi, leur comportement visera à atteindre les éléments de rétribution offerts par le système.

S'il n'est pas expliqué ou trop compliqué, les salariés ne tourneront pas leurs efforts vers l'obtention
des rétributions mises en exergue par le système.
Il est conseillé de former des managers à l'explication du système de rémunération. Il ne faudra
surtout pas oublier l'information et la communication individuelle des salariés.

L'évaluation
Comme toute pratique de GRH, la politique de rémunération et ses impacts doivent être évalués. Il
existe 2 types d'évaluation :
• l'évaluation qualitative : analyse de l'évolution du turn-over. Il s'agit d'un baromètre de
l'opinion qui permettra de mesurer la perception des salariés à l'égard de la cohérence et de
l'équité interne et externe du système. On mesure ainsi l'évolution de la paix sociale.
• L'évaluation quantitative : elle est de plusieurs ordres. L'impact des négocations collectives
est analysé, comme le non-dépassement des enveloppes salariales donc les variations de la
MS.
L'objectif actuel d'un système de rémunération est triple :
• préserver l'équité individuelle et collective ;
• augmenter la performance des individus et des collectifs de travail ;
• assurer la compétitivité externe de l'entreprise.
SYNTHESE
L'entreprise met en place un système de rémunération appelé “cafétéria” ou rémunération à la carte.
Le salarié choisit les composantes de celle-ci, ce qui officialise la segmentation des rémunérations.
De la rémunération de le qualification, les entreprises passent à la rémunération des compétences.
De la rémunération à l'ancienneté, elles sont passées à la rémunération au mérite...
Pour que l'individualisation des rémunérations ne deviennent pas un objectif en soi, il semble
important de communiquer sur des axes fédérateurs. C'est tout le sens d'une politique de
rémunération.

La vocation du système de rémunération est de reconnaître la contribution individuelle et collective

des salariés à la performance de l'organisation.
L'évolution du capital compétences est gérée à la marge sans être au coeur du système. On assiste à
une dérive de la notion de performance en ce sens où on rémunère essentiellement un résultat
quantitatif au lieu de reconnaître son essence, l'effort réussi d'adaptabilité.
L'enjeu essentiel d'une fonction RH sur ces problématiques est bien de refonder une cohésion
sociale à travers un meilleur équilibre de la reconnaissance individuelle et collective et ainsi, de
légitimer les exigences d'adaptabilité des personnes. La performance deviendrait alors la mise en
oeuvre effective de capacité d'adaptation tout au long d'un parcours professionnel.