Chapitre

La rémunération
La gestion des ressources humaines s'organise à partir du
contrat de travail et l'échange établit entre travail fourni et
rémunération attribuée: c'est le salaire qui fait le salarié.

La détermination de la rémunération des salariés résulte de

nombreux paramètres, dont l’un est la grille de classification.
La classification est un élément essentiel pour établir
l’organigramme au sien de l’entreprise.
Elle vise à déterminer :
• la place,
• le statut d'un salarié
• sa grille de salaire au sein d'une entreprise.
La classification, un outil de détermination de
rémunération
La classification, vise à reconnaître le contenu du travail, qu’il
s'agisse des emplois ou des compétences mises en œuvre.
Aujourd’hui, l'entreprise classe les postes de travail pour trois
raisons majeures :
– besoin d'organiser, de structurer ;
– besoin de hiérarchiser ;
– besoin de reconnaître et de rémunérer.
Les méthodes de classification
Deux grands types de méthode existent pour classer les emplois :
les méthodes globales et les méthodes dites analytiques ou
critérielles.

Les méthodes globales Elles évaluent les emplois les uns par
rapport aux autres à partir de leur intitulé, de façon à obtenir
une liste hiérarchique des postes.

Exemple: les méthodes de rangement

– Les méthodes de rangement: Elles reposent sur l’établissement
d'une liste de tous les postes par ordre croissant ou décroissant.
On y trouve :

o La méthode des comparaisons par paire

Pour chaque emploi, on se demande quel est le « supérieur » ? Les
emplois sont rangés les uns par rapport aux autres selon l’importance
relative de leur exigence et ce, de façon globale.
• Les inconvénients :

Cette méthode est simple quand le nombre d'emplois est

restreint.
Toutefois elle reste difficile à mettre en œuvre en cas d’un
grand nombre de poste à classer.
o La méthode de classification poste à poste consiste à construire une
échelle d’estimation... « poste à poste ››.
Parmi tous les emplois à classer sont sélectionnés celui qui semble le plus
élevé et celui qui semble le plus bas. Sur cette échelle sont situés les
emplois à mi-chemin entre les deux emplois extrêmes retenus.

Puis, à nouveau, au centre des deux tronçons de l’échelle ainsi

déterminée sont positionnés les emplois voulus. L'échelle obtenue
contient le nombre de niveaux souhaités par l'évaluateur. À partir de cette
échelle sont placés tous les autres postes à classer.
Méthodes analytiques ou critérielles
Ces méthodes définissent en amont des critères de comparaison des
emplois pour les classer. L’évaluation séparée de plusieurs des
caractéristiques de chaque poste permet l'attribution d'une valeur
(le plus souvent un nombre de points) correspondant à un coefficient
pour chaque poste.

Il existe de nombreuses méthodes analytiques, et nous allons en

présenter quelques-unes:
o La méthode Hay
Cette méthode d’origine américaine tend à utiliser la classification non
seulement pour comparer les postes d'une même entreprise mais aussi pour
comparer les postes de même type dans des entreprises différentes.
o La méthode de comparaisons par facteurs
Cette méthode de classement repose sur des critères choisis par l’entreprise, et
donc propres à celle-ci.
Par exemple, les critères suivants peuvent être définis :
- aptitude à tenir le poste ;
- autonomie de décision ;
- difficulté des relations ;
- diversité des tâches ;
-niveau de responsabilité
Avantages et inconvénients de la méthode de comparaison par facteurs :

Elle a pour avantages sa simplicité et sa rapidité. Elle est souple

d'utilisation. Pour qu'elle soit efficace, le choix des facteurs de
classement doit être mûrement réfléchi et justifié.

En revanche, la classification obtenue ne peut servir de base de

comparaison avec d’autres entreprises puisque les critères utilisés sont
propres à chacune d'elles.
Le coûts de la mise en œuvre

La mise en place de ces méthodes nécessite la participation d’experts

(internes ou externes à l’entreprise).
Leur mise en œuvre et leur maintenance sont donc coûteuses.
De plus, les critères choisis ne sont pas toujours adaptés à un
environnement changeant. Seules les grosses entreprises peuvent
donc se permettre de les utiliser.
1.Les fondements de la rémunération
• La rémunération fait partie des éléments fondamentaux du contrat de
travail.
• Le salarié perçoit un salaire en contrepartie de l’exécution d’un travail.
1.1 Rémunération, salaire et traitement
• Dans le langage courant, il est fréquent d’utiliser de manière
indifférenciée ces trois notions:
₋ Le traitement désigne la rémunération perçue par les fonctionnaires.
₋ La distinction entre le salaire (sous-entend « ouvrier »)
₋ La rémunération (« des cadres ») a tendance à s’estomper pour employer ces
deux termes en qualité de synonyme.
1.2 Le système de rémunération
• La base du système de rémunération repose sur une question : faut-il
payer l’emploi tenu ou la contribution que chaque personne apporte
au fonctionnement de l’entreprise ?

• Chaque entreprise met en place un système de rémunération en

fonction des méthodes de classification adoptées.
Parmi les méthodes en vigueur, on peut citer :
– la comparaison par paires : il s’agit de réaliser un classement en termes de
«est supérieur à » pour chaque emploi ;
– les méthodes analytiques ou critérielles comme la méthode Hay.
• Le choix d’un outil de classification est délicat car il renvoie à la
question de l’objectivité des méthodes retenues.
1.3 La masse salariale
1.3.1 Définition

La masse salariale désigne les sommes financières que l’entreprise

consacre à la rémunération de ses salariés, elle englobe:
₋ les salaires bruts versés (salaires nets et charges sociales des employés)
₋ les charges sociales patronales qu’elle supporte.

Elle constitue l’ensemble des salaires versés pendant une période de

temps (mois, année) dans une économie ou dans une entreprise.

Son évolution dépend de celle du salaire moyen par tête et du nombre

de salariés dans l’entreprise.
1.3.2 Les facteurs influant la masse salariale
Les éléments liés à sa composition : le niveau des salaires individuels, le niveau des
effectifs et la structure des qualifications ;
les décisions ponctuelles prises antérieurement. Parmi les effets possibles, on peut
citer :
• l’effet noria :il s’agit de l’effet produit par le remplacement, aux mêmes postes,
de salariés âgés par des salariés plus jeunes. Ces derniers sont moins bien
payés, car ils disposent d’une expérience plus réduite, permettant ainsi à
l’entreprise de diminuer ses coûts,
• l’effet effectif : si les effectifs de l’entreprise augmentent, alors la masse
salariale va augmenter, et inversement. Ceci explique que certaines entreprises
aient recours aux suppressions d’emplois pour diminuer leur masse salariale,
• l’effet structure : les modifications de la structure des qualifications dans
l’entreprise auront des effets sur la masse salariale puisqu’il s’agit d’une de
ses composantes;

• le GVT (glissement, vieillissement, technicité) : l’objectif est de mesurer les

conséquences des différentes augmentations individuelles.

₋ Le glissement vise les augmentations accordées sans qu’il y ait de transformation, ni de

la qualification ni de la nature du travail.
₋ Le vieillissement concerne les effets d’évolution des taux des primes d’ancienneté ou
l’application de mesures d’augmentations automatiques.,
₋ la technicité correspond aux changements de qualification d’un agent.
2. Les composantes de la rémunération
2.1 les orientations de l’entreprise et la politique de rémunération

• Le choix de la composition de la rémunération s'effectue après l’analyse de

la stratégie et des objectifs de l’entreprise.

• Elle peut varier selon que l’entreprise souhaite : fidéliser ou non, motiver
aux résultats commerciaux ou financiers, privilégier le collectif ou
l'individuel.

• L’entreprise peut jouer sur trois types de leviers : rémunération fixe ou

variable ; rémunération collective ou individuelle et rémunération
immédiate ou différée.
L'arbitrage entre la rémunération fixe et la rémunération variable:

Le salaire fixe correspond au salaire de qualification et aux primes

d’ancienneté. Il doit permettre de garantir les besoins élémentaires
d’un salarié afin qu'il se sente en sécurité.
Le salaire variable correspond aux modulations personnelles, aux
primes collectives et aux compléments personnalisés. Il peut être
individuel ou collectif.
L'arbitrage entre la rémunération collective et la rémunération
individuelle

L’entreprise doit trouver un juste équilibre entre rémunération

collective et rémunération individuelle:
₋ la rémunération collective permet de renforcer la cohésion d’équipe et la
performance du collectif de travail.
₋ la rémunération individuelle est, certes, une source de performance
individuelle, mais elle peut entraver performance collective en introduisant
un risque de compétition dans le groupe, ce qui peut nuire à sa cohésion.
L'arbitrage entre la rémunération immédiate et la rémunération
différée

Un certain nombre d’éléments de la rémunération sont mis à disposition

du salarié de façon différée (intéressement, participation, stocks, certains
bonus. . .).

Ces composantes différées de la rémunération sont assez

systématiquement variables et aussi bien collectives qu’individuelles.
2.2 Les éléments à prendre en considération dans une politique de
rémunération

L'équité : Les salariés ont besoin de percevoir un sentiment de justice.

L’entreprise a besoin d'équité salariale pour que son collectif soit
performant. Le système de rémunération, au-delà d'être le reflet du système
de valeurs de l’entreprise, renvoie à la place et à la valeur de la personne
dans l’entreprise.

La compétitivité : Pour survivre, l'entreprise a besoin d’être compétitive. Elle

doit donc trouver un équilibre entre réduire ses coûts humains et investir
dans le développement des personnes. Son système de rémunération doit
donc permettre d’attirer et de retenir les collaborateurs de valeur en offrant
des rémunérations attractives par rapport au marché.
La flexibilité : Le contexte économique et technologique impose à la
politique de rémunération une fonction de régulation des coûts : les
coûts salariaux doivent suivre la courbe des revenus de l'entreprise,
surtout quand ces derniers baissent.
 3. La stratégie de l’entreprise et la politique de
rémunération
Le choix d’une politique de rémunération n’est pas anodin et entraîne
des implications sur la gestion des ressources humaines dans son
ensemble.
Afin que la politique de rémunération soit un outil de gestion et une
source de compétitivité, elle doit servir la stratégie de l'entreprise et
répondre aux questions suivantes :
– Quels sont ses objectifs de développement à court et à moyen terme ?
– Quel est le degré de compétitivité du marché dans lequel l’entreprise évolue ?
– Quelle est l'importance de la main-d’oeuvre au sein de l’organisation ?
– Dans quelle mesure le capital humain est-il coût ou investissement ?
– Dans quelle mesure l’organisation cherche-t-elle à valoriser son collectif de
travail et le considère-t-elle comme un capital social?
Les finalités de la politique de rémunération

Les finalités de la politique de rémunération doivent être

hiérarchisées. Elles peuvent être de plusieurs ordres :

– attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l'organisation ;

– démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution
juste ;
– fidéliser ;
– respecter l'équité interne
– être compétitif par rapport au marché (équité externe) ;
– contrôler les coûts liés à la masse salariale.
 4. Le choix d’une politique de rémunération
est soumis à plusieurs contraintes

L’entreprise connaît des contraintes internes et externes liées à son

environnement.

Le choix pour une rémunération (globale, individuelle ou collective)

n’est pas sans conséquences.

C’est la raison pour laquelle il est important de connaître

l’environnement dans lequel évolue l’entreprise.
 4.1 Les facteurs externes et le choix d’une politique de
rémunération
• Le marché financier
Le marché financier influe le choix d’une politique de rémunération en
raison, notamment, des signaux envoyés vers les apporteurs de
capitaux et des logiques de gouvernement d’entreprise.

Exemples:
₋ l’annonce d’un plan social a pour effet l’accroissement de la valeur d’un titre
car les apporteurs de capitaux y voient les prémices d’un assainissement de la
situation financière de l’entreprise.
₋ les formules de rémunération retenues pour les hauts dirigeants auront des
retombées pour le personnel hautement qualifié en raison des modifications
des grilles salariales.
• Le marché des biens et des services
Les entreprises qui pratiquent une stratégie de réduction des coûts ont
un système de rémunération dans lequel on trouve un salaire de base
et des avantages sociaux plus faibles que la moyenne du marché.

• Le marché du travail
Les situations de sous-emploi et de plein-emploi ont des effets sur la
politique de rémunération des entreprises:
₋ En période de sous-emploi, l’objectif est d’attirer les compétences nécessaires
pour l’entreprise.
₋ En période de plein-emploi, l’offre de travail devient rare et l’enjeu de la
rémunération s’accroît.
 4.2. Les facteurs internes et le choix d’une politique de
rémunération
• La culture d’entreprise
la politique de rémunération serait un mode de reconnaissance et donc
un élément important de la culture d’entreprise. Toutefois, est-ce la
culture qui détermine la politique de rémunération ou l’inverse ?
• Le style de management
Le style du management exerce une influence déterminante sur les
choix en matière de gestion des ressources humaines.
Exemple Les entreprises qui recourent à des équipes de travail ou à des
modes participatifs sont plus enclines à mettre en place des politiques
de rémunération collective. Cela peut s’expliquer par la difficulté à
dissocier le travail individuel du travail de groupe.
• L’approche qualité adoptée par l’entreprise

Au sein des organisations qui intègrent l’approche qualité totale, la

rémunération remplirait trois fonctions principales :
₋ orienter les comportements désirés,
₋ créer une culture de qualité,
₋ véhiculer une image externe quant à l’importance accordée à la satisfaction
des clients.

Le choix d’une politique de rémunération se fait de façon à renforcer la

démarche « client ».
 5. Les effets de la rémunération sur le comportement
des salariés
5.1 Rémunération et motivation
Selon la théorie des attentes, l’individu travaille pour le futur.

Les individus sont donc attirés davantage par les perspectives d’évolutions
(de salaire, de carrière...) qu’une entreprise est susceptible de proposer
plutôt que par des salaires hauts sans progression possible.

D’autres théories distinguent ce qui relève de :

₋ la rétribution intrinsèque directement liée à l’emploi occupé comme l’intérêt du
travail, le statut social...
₋ la rétribution extrinsèque provenant d’éléments externes au travail (salaire et
primes, avantages en nature...).

Il peut y avoir compensation entre ces deux modes de rétribution.

5.2 La rémunération et fidélisation des salariés

Le mode de rémunération retenu peut avoir une influence sur le niveau

de fidélisation des salariés.
Exemple:
Les stock-options, Le procédé consiste, pour l’entreprise, à accorder à certains
salariés des options d’achat ou de souscription sur les actions de la société. Le
mécanisme permet au salarié de réaliser une plus-value si le cours des actions
augmente entre le moment où l’option est souscrite et l’exercice de l’option.
Ce procédé vise généralement les dirigeants et cadres à haut potentiel.
5.3 la rémunération et compétence
La politique de rémunération peut être orientée de manière à placer
les compétences au cœur de la gestion des ressources humaines de
l’entreprise.
La mise en place d’une telle politique suppose que l’entreprise puisse
apporter des réponses aux questions suivantes :
– Quelle définition retenir de la compétence ?
Parle-t-on de rémunérer les compétences requises par des emplois de
même niveau (compétences horizontales) ? Des compétences
verticales (requises par des emplois d’encadrement) ? Des
compétences « en profondeur » (approfondissement de la maîtrise de
son emploi actuel) ?
– Quel type de compétences l’entreprise cherche-t-elle à rémunérer :
savoirs, savoir-faire ou savoir être?
– S’agit-il de rémunérer des compétences déjà acquises ou à acquérir ?
– Quel système d’évaluation des compétences veut-on mettre en
place?
– Quel sera le caractère incitatif du système de rémunération ?
– Quelle sera la forme retenue de cette rémunération ?
5.4 L’écart de rémunération entre les hommes et les femmes

Au-delà de la logique compétence, il est important de souligner que

l’on observe, encore au Maroc , un écart de rémunération entre les
hommes et les femmes et ce, malgré les efforts fournis.
• Le salaire des femmes reste inférieur à celui des hommes
• Plusieurs raisons peuvent expliquer cet écart :
₋ les différences de durée de travail, la réduction ou l’interruption de l’activité
professionnelle à l’arrivée des enfants.
₋ Les femmes ont moins souvent accès aux postes les mieux payés et travaillent dans
des entreprises et secteurs d’activité moins rémunérateurs.

Plus on progresse dans l’échelle des salaires, plus l’écart entre les femmes et
les hommes est important. Cet écart s’accentue auprès de la population
cadre il est toutefois plus faible chez les employés.