Pilotage de La Masse Salarial Cours Prof

MANAGEMENT DE LA MASSE
SALARIALE ET PILOTAGE DES

RESSOURCES
Chapitre 1 : Les systèmes de
rémunération
Il s’agit le plus souvent de contrôler et de

faire évoluer un système existant pour
tenir compte des changements de
l’environnement, des exigences de la
recherche de motivation et de
performance ou des contraintes
financières de l’entreprise.
Les systèmes de Rémunération
1) Les équilibres fondamentaux d’un

système de rémunération :
(Basé sur le triple équilibre du S.R.)
1) Le niveau de la masse salariale

2) La compétitivité externe
3) L’équité interne
1) Le niveau de la masse salariale :

Le premier équilibre est interne, la masse salariale
ne doit pas dépasser les engagements financiers de
l’entreprise.
C’est le poste de dépense le plus important.
On constate que les difficultés des sociétés se
concrétisent souvent par l’impossibilité de verser
les salaires.
2 ) La compétitivité externe :
Pour un métier donné, il n’est pas possible de verser

des rémunérations sensiblement inférieures
proposées sur le marché du travail. En cas de
manquement à cette règle l’entreprise n’assurerait
plus un recrutement de qualité et verrait certains
salariés les quitter (généralement, les meilleurs
quittent l’Etse)
3) L’équité interne :
La notion d’équité est très difficile à cerner (voir
impossible), tout sentiment de déséquilibre ou
d’injustice ressenti par les salariés est porteur de
conflits. Le maintient au secret des rémunérations
est un palliatif peu satisfaisant (rumeur, manque de
transparence, …..)
Il faut qu’un système « collectif »soit efficace pour

chaque individu pris isolément, et cela de façon
très durable et pour une hiérarchie complète de
rémunérations.
2) Un système dynamique et évolutif :
1) Les compétences évoluent :

Le changement de métiers, la progression
hiérarchique des salariés, le jeu des entrées et des
sorties modifient en permanence la structure des
rémunérations.
2) La population salariée vieillit :
La prise en compte de l’ancienneté conduit à des

réajustements permanents sur les salaires cela
affectent les équilibres de répartition ancienneté-
compétence.
3 ) Le sous systèmes de promotion déforme les structures :

Fait sentir des effets en introduisant une modification
continue dans la hiérarchie des rémunérations.
4) L’environnement se transforme :
Tensions sur le marché du travail, la concurrence pour
certains types de profils. A long terme, les métiers
changent, ce qui conduit à l’évolution des pyramides
salariales. Il faut parler de pilotage et de contrôle de
rémunération, puisque le responsable est confronté à des
évolutions permanentes, dont il doit tenir compte en vue
d’atteindre les objectifs.
Les cinqs C.L.E.F.S. d’un système de
rémunération
- Compétitif : attractivité et maintien en poste des

bons éléments
- Lisible : facilement compréhensible
- Equitable : équilibre rétribution/contribution
- Flexible : adapté aux évolutions d’activités
- Stimulant : compétences et performances
récompensées
Qu’est ce qu’un bon système de rémunération ?
Il doit représenter l’ensemble des caractéristiques
suivantes :
- ne pas créer de déséquilibre financier préjudiciable à
la survie de l’entreprise.
- assurer un recrutement de qualité et le maintien des
salariés recrutés.
- inciter à l’amélioration des performances du
personnel
- contribuer au maintien de l’équilibre social et à la
cohésion à l’intérieur de l’unité
- être susceptible d’évoluer en sous-tendant une
politique de promotion interne maintenant les 3
équilibres.
3) Le diagnostic du système de rémunération :
La nécessité de faire évoluer le système de façon

permanente doit s’appuyer sur des diagnostics
périodiques
Nous allons voir l’exemple ci-après
Barème de l’autodiagnostic :
Question 1 : Réponses A 0
B 1
C 2
D 3
Question 2 : 2 points pour chaque réponse positive

Question 3 et 4 : 1 point pour chaque réponse positive
Interprétation de l’autodiagnostic :
- Entre 0 et 5 points : tout va bien ou presque, il faut
continuer.
- Entre 6 et 10 points : Quelques nuages à l’horizon,
soyez vigilant.
- Entre 11 et 16 points : un diagnostic plus approfondi
s’impose pour décider d’actualiser tout ou partie du S.R. de
l’etse.
- Au-dessus de 16 points : Danger, il faut probablement
entreprendre le changement du système de rémunération
dans les meilleurs délais.
Commentaires :
Pour vous permettre d’affiner le diagnostic, voici les bases
de la grille précédentes :
- Un système de rémunération qui n’a pas évolué
depuis 10 ans a de fortes chances d’être inadapté aux
besoins actuels et futurs de l’Etse.
- L’occurrence d’un ou de plusieurs des problèmes de la
question 2 est la preuve de symptômes, de
dysfonctionnements réels du S.R.
- Pour la question 3, les préoccupations énoncées nous
préviennent que des adaptations du S.R. vont être
nécessaires pour faciliter la disparition des préoccupations
révélées.
- pour la question 4, il s’agit de rechercher des synergies
entre le systèmes de rémunération de l’etse et le (ou les)
projets qu’elle s’est donné(s).
Du système à la politique des rémunérations :
La volonté de faire fonctionner un S.R. va se traduire dans

les faits par la mise en place d’une politique des
rémunérations comportant à la fois des phases stratégiques
consistant à panser le système, et des phases tactiques
relevant de son pilotage au jour le jour.
On peut décomposer la politique de rémunération en 4

étapes :
1) La définition des 3 grands équilibres : Ne pas dépasser

les possibilités financières, assurer la parité des salaires
sur le marché du travail, respecter l’équilibre interne.
2) Le choix d’une structure salariale : cela revient à

déterminer la part attribuée à la rémunération du poste
et à la façon de l’occuper (structure salariale
individuelle) puis à mettre en place la hiérarchie de
l’ensemble des salaires de l’organisation.
3) La mise en place de systèmes d’information :

Cela permet de suivre les évolutions en internes et en
externes (les changements de son environnement en ce qui
concerne les prix, les salaires, l’emploi et les métiers)
4) La définition et la mise en place d’outils de pilotage et de

contrôle :
Cela vise à assurer le respect des objectifs stratégique et
tactiques compte tenu des évolutions de l’environnement
Ces instruments de contrôle social sont de 2 ordres :
- Dans les approches globales : analyse et pilotage de la

masse salariale
- Dans les approches décentralisées : budgets de frais de

personnel, un suivi des temps, des effectifs et des
performances.
Comprendre les équilibres d’un S.R.
1) Introduction : La répartition de la création de valeur :

C’est la question fondamentale à la frontière des stratégies
financières, des stratégies de ressources humaines.
Comment mobiliser sans créer de déséquilibre financier et

sociaux dans l’entreprise avec une variante autour du S.R.
des PME ?
Comment les rendre plus attractifs, les rendre plus
favorables au montée en compétence des salariés ?
Pour qui créons nous de la valeur, comment s’effectue la

répartition ?
La valeur s’effectue vers les différents acteurs qui sont :
- Actionnaire : dividendes
- Banquiers : rbt des emprunts
- Fournisseurs : de la filière
- Salariés : logique de l’équilibre de la rémunération
- Environnement : protection de l’environnement
- Client : consommateur : réduction du prix, amélioration
de la qualité en maintenant le prix.
2) Les 2 préalables : au niveau de la rétribution et au niveau
du rendement fiscal :
A) Tout d’abord situer les 3 niveaux de rétribution :

- La rémunération : salaires et primes
- La rétribution élargie : avantage en nature et
intéressement.
- Mobilisation non financière : je viens au travail parce
que je suis satisfait, j’ai des bonnes conditions de w,
manager sympa facile à vivre au quotidien, j’y trouve une
certaine forme d’épanouissement.
B) Le rendement fiscal et social de la rémunération :
Toutes les tentatives pour améliorer légalement le rendement

fiscal et social de ma rémunération sont bonnes à prendre en
compte comme par exemple les systèmes d’intéressements
Pour une entreprise, connaître le coût global de son salarié est
fondamental.
Coût global d’un salarié *

 Le coût direct d’un salarié pour une
entreprise = salaire net perçu par le
16%
salarié + charges sociales patronales +
charges sociales salariales.
24%
60%  Le coût engendré sera nécessairement
dépendant du type de contrat de travail
(CDD/CDI), du temps de travail (temps
plein / temps partiel), de la convention
Salaire net Charges patronales Charges salariales collective de l’entreprise et du niveau
*Estimation établie sur la base d’un salaire mensuel brut de 2300€
de rémunération du salarié.
05 - 2020
Voici un comparatif des coûts pour un salarié en CDI à temps
plein avec 3 niveaux de rémunérations différents:
L’embauche en CDD représente un
SMIC : surcoût pour l’entreprise
2 300€ 3 900€
1539,45€ correspondant à l’indemnité de fin
brut / mois brut / mois
brut / mois de contrat à verser lors de la
rupture du contrat (10% des salaires
Salaire net perçu
1 219 € 1 821 € 3 087 € bruts perçu pendant la durée du
(avant PAS*)
contrat). L’indemnité impact
également les cotisations.
Montant des
321 € 480 € 813 €
charges salariales
Les taux de cotisation utilisés pour ces calculs sont ceux
connus à ce jour pour une entreprise de moins de 11
Montant des salariés, ils ne tiennent pas compte des spécificités
50 € 724 € 1 617 €
charges patronales conventionnelles (prévoyance et mutuelle) ainsi que des
éventuelles taxes parafiscales (taxe d’apprentissage et de
Coût global 1 590 € 3 025 € 5 517 € formation continue, taxe sur les salaires…).
La réduction générale de cotisation patronale (ex réduction Fillon) a ici été déduite du montant des charges sociales mais il
existe d’autres dispositifs d’allégements de cotisations. Ces dispositifs varient selon le type, la nature et la durée du contrat
et également en fonction du lieu d’implantation de l’entreprise (ZRR, …). Certaines embauches peuvent également entrer
dans le cadre de dispositifs d’aides à l’embauche mises en place au niveau national ou local.
*Prélèvement à la Source
05 - 2020
Ainsi, sur une période de 6 mois, le coût d’un salarié
sera:
Pour un salarié en CDI: Pour un salarié en CDD:
SMIC : 2 300€ 3 900€ SMIC : 2 300€ 3 900€
1539,45€ brut / brut / 1539,45€ brut / brut /
brut / mois mois mois brut / mois mois mois
Salaire net perçu Salaire net perçu
7 312 € 10 924 € 18 524 € 8 043 € 12 016 € 20 401 €
(avant PAS*) (avant PAS*)
Montant des Montant des

1 925 € 2 876 € 4 876 € 2 117 € 3 163 € 5 339 €
charges salariales charges salariales
Montant des Montant des

296 € 4 342 € 9 700 € 1 217 € 5 504 € 10 926 €
charges patronales charges patronales
Coût global 9 533 € 18 142 € 33 100 € Coût global 11 377 € 20 683 € 36 666 €
Les variables de rémunération (primes, heures supplémentaires, absence,…) ont également un impact sur le montant
des cotisations.
Ces variables peuvent être imposées par certaines conventions collectives (ex: 13ème mois).
05 - 2020
Les coûts indirects d’un salarié:
Au-delà du salaire et des charges sociales, il convient de prendre en compte les coûts indirects
engendrés par l’embauche d’un salarié.
▷ Les équipements indispensables ▷ Le recrutement = coût en

au salarié = équipement de temps et en argent (si recours à
sécurité, outils de travail... un cabinet de recrutement).
▷ La formation initiale et continue ▷ Les frais de gestion =

du salarié = coût en temps pour établissement des bulletins de
le formateur et/ou coût de salaire, mise en place des
l’organisme de formation obligations des employeurs de
externe. main d’œuvre: Document
Unique d’Evaluation des
Risques (DUER), registre du
personnel, affichage….
05 - 2020
Que me rapporte un salarié? Qu’apporte-t-il à mon entreprise?
En contrepartie de son salaire, le salarié fournit un travail.
Le salarié ne doit pas seulement être perçu comme une
charge pour l’entreprise, il dégage également de la valeur
ajoutée:
 Il apporte de nouvelles compétences,
 Il contribue au développement de l’activité,
 Il permet de diminuer la charge de travail du dirigeant…
Cette approche a été établie sur la base des dispositions actuelles du code
du travail.
Pour plus de précisions et pour la prise en compte des vos particularités
employeurs / salariés ainsi que des spécificités conventionnelles applicables
à votre entreprise, n’hésitez pas à vous rapprochez de votre expert-
comptable.
05 - 2020
Les 3 équilibres fondamentaux :
Le S.R. est le système le plus complexe qui

fonctionne dans une Etse.
Heureusement, on doit le faire évoluer et non le
créer.
Les 3 équilibres fondamentaux :
- Equité Interne : Les salaires doivent être ressentis

comme juste.
- Equilibre Externe : Les salaires doivent être conformes
avec ceux payés ailleurs pour des tâches équivalentes dans
d’autres entreprises au niveau régional, voir international.
- Equilibre Financier : La masse salariale et le coût du
personnel compatible avec les ressources financières.
Ces 3 équilibres doivent être maintenu ensemble :
- Du côté de l’équité interne, on peut proposer des

analyses autour de grilles salariales et l’objectivité des
grilles salariales.
- Du côté de l’équilibre externe, ce sont les études de
rémunération avec des acteurs bien connus sur le terrain.
- Du côté de la masse salariale, suivie de la masse
salariale par les ressources humaines et le contrôle de
gestion.
Equité interne : Exemple

L’égalité des salaires Hommes-Femmes :
C’est une question importante, nécessaire et d’actualité
Comment analyser les différences ?
Généralement, on propose d’entrer par la question
suivante : Quelles ont les raisons qui expliquent (par
catégories et sous catégories) les différences de rétribution
entre les hommes et les femmes d’une organisation. Les
causes des différences salariales constatées statistiquement
peuvent être présentées sous forme de tableau suivant pour
préparer les analyses et envisager les actions correctives.
Lorsque les différences sont illégitimes càd lorsqu’ils ont pour origine des
différences de traitement entre les hommes et les femmes, nous sommes en face
d’indicateurs d’alerte qui exigent des mesures correctives rapides. Elles trouvent
leur origine dans des différences salariales qui ne sont pas expliquées
par des différences de compétences, dans un traitement différent des carrières et
dans des différences dans les compléments de rémunération fondées sur des
critères non objectifs : partie gauche du tableau.
Ex. : exemple d’analyse
Une unité de taille moyenne s’interroge sur les différences salariales observées
dans les trois catégories de personnel. Elle constitue le tableau ci-après
présentant le salaire et l’ancienneté moyens par catégories.
L’écart sur les rémunérations moyennes H/F totales dans l’entité est
particulièrement significatif et interroge l’analyste. L’analyse des facteurs
explicatifs de ces différences s’impose pour, éventuellement, envisager des
mesures de rééquilibrage.
Ecart entre les femmes et les hommes est de 3 875 – 2615 = 1 260 €
Il Provient ???
* d’une différence de rémunération moyenne ; les hommes sont mieux payés que
les femmes dans chaque catégorie. Est-elle due aux différences d’anciennetés (à
évaluer précisément) ?
Au contraire, est-elle due à des déséquilibres dans les rémunérations fixes et
variables H/F ? Elles sont à mettre en évidence et à éliminer (plan d’action);
* d’un effet de structure : il y a plus d’hommes que de femmes et ils se trouvent

en plus forte proportion dans les catégories les mieux payées. Pour déterminer le
niveau de cet effet de structure, on calcule ce que seraient les salaires moyens, si
l’entreprise rémunérait l’ensemble des salariés comme elle le fait pour les
hommes.
Salaire moyen fictif : 1 215 000 / 330 = 3 680 €

Dans l’ex. l’écart hommes-femmes est de 1260 €, cela se décompose de la façon suivante.
1) l’effet de structure global : il y a plus d’hommes que de femmes dans les catégories les mieux
rémunérées : salaire observé – salaire fictif = 3 875 – 3 680 = 195 = 15 % de 1 260 €
2) l’effet résiduel : effet des différences salariales par catégorie : 3 875 – 2615 – 195 = 1 065 €
soit 85 % de l’écart total. C’est là, la différence essentielle et elle interroge l’analyste.
Vérification du résultat : 1 260 = 195 +1065 €

Cet effet résiduel est-il légitime ?
Pour répondre objectivement, il convient de réaliser des simulations sur
l’ancienneté différents entre les hommes et les femmes, en calculant le niveau
des salaires féminins par catégorie avec la même ancienneté que celles des
hommes. Sur des cas particuliers, le calcul peut aussi être opéré salarié par
salarié.
Comparatifs d’ancienneté sur une base moyenne :
Les résultats apparaissent clairement : les femmes ne sont
pas défavorisées dans les catégories cadres et techniciens
puisque le niveau inférieur de leur salaire peut être
expliqué par une ancienneté moins grande que celle des
hommes.
En revanche, dans la catégorie « employés » les salaires

féminins sont inférieurs malgré une ancienneté proche. Il
y a là un soupçon de discrimination dans les carrières qui
mérite des investigations plus approfondis et sans doute
un plan d’action rapide.
Une particularité en France, le S.R. est évolutif au gré des

promotions, de l’ancienneté des salariés, c’est-à-dire que
l’équilibre financier retenu à un moment donné doit être
vérifié à tout les instants de l’évolution de l’entreprise.
Le système de rémunération à la Française :
- Statut : Cadre ou non cadre.
- Pudeur et secret : en terme de communication ( Latine
et Catholique)
- Indice des grilles : qui donne une base de Référence
externe aux évolutions et à la structure des rémunérations.
- Modèle à statut : Influence du diplôme et de
l’ancienneté sont importants face au système.
- Incidence du diplôme : Dans d’autres pays c’est plus
rapidement oublié au profit de la montée en compétence.
La pyramide des choix stratégiques en matière de

rémunération :
Qu’est ce que l’on peut faire de notre S.R. ?

- on veut plutôt sécuriser
- On veut plutôt motiver
- On veut plutôt associer à la croissance au
développement de l’Etse.
Faire évoluer le S.R.
Comment penser ses évolutions ?
Approche de la structure salariale en fonction des objectifs

poursuivis :
Sécuriser :
- Salaire de base
- Augmentations générales
- Retraite/prévoyance
Motiver :
- Augmentations individuelles
- Primes collectives/individuelles
- Avantages en nature
Associer :
- Participation
- Intéressement
- PEE
- Stock-options.
L’équilibre du salarié :
Qu’attend le salarié de sa rémunération ?
3 orientations :
- Consommer => Rémunération, avantages en nature
- Epargner => Epargne (participation-intéressement)-
Actionnariat
- Se protéger => retraite, santé, prévoyance.
L’arbitrage va donc se composer entre ses 3 objectifs, en
fonction des attentes de chaque catégorie de salariés, celui
de la consommation, celui de l’épargne, celui de la
protection sociale.
Transition dans les systèmes de rémunération :
Remise en cause entre un schéma de rémunération à la

française vers un modèle évolutif, notamment dans nos PME.
Le modèle de rémunération français est passé de
l’orientation diplôme à l’orientation compétence.
La mise en œuvre des évolutions exige un courage
managérial à la fois au niveau du CODI, des managers de
proximité.
Le courage managérial :
- Pas d’augmentation individuelle sans raison (monter en
compétence)
- Pas de blocage d’augmentation individuelle sans
explication objective.
- Pas d’augmentation individuelle sans critères réalistes
et objectifs (partagés par le manager et les collaborateurs)
- pas de saupoudrage sans accepter la perte de potentiel.
- pas d’élitisme sans risque de perte d’équité, ni de
rupture d’esprit d’équipe.
Rappel introductif : Les choix stratégiques :
La question est de faire évoluer le S.R. d’Etse où d’une
organisation.
Quand faut-il penser à ses évolutions ?
Lorsque des dysfonctionnements apparaissent comme :
- apparition de conflits
- apparition de tensions
- difficulté de recrutement
- démission de collaborateurs
Modèle de réflexion : rétribution-contribution
L’équilibre
Dans une entreprise, on contribue à la création de valeur de différentes façons (1)
Rétribution Contribution (1)

La rémunération: La compétence
Salaire de base, 13 ème mois, Prime
d’ancienneté, prime performance
Intéressement, etc Les résultats périodiques
(performance)
La qualité de l’emploi : L’implication (mobilisation)

Evolution professionnelle, formation,
qualité de la vie de travail, stabilité
de
l’emploi. La fidélité (dans la durée)
Dynamique d’ajustement
L’individualisation en débat :
Lorsque l’on veut faire évoluer le S.R., se pose la question

inévitable de l’individualisation des salaires.
Difficile de trancher, j’ai choisi simplement d’opposer les
arguments pour ou contre, à vous de proposer un arbitrage
en fonction de l’environnement de l’Etse à un moment
donnée.
L’individualisation : le débat
Les partisans :
* c’est un phénomène inéluctable dans une société
industrielle moderne (forte montée en puissance chez les
cadres).
* Le processus descend les échelons des hiérarchies et
concerne les cadres moyens et les non cadres.
* C’est un outil de développement de la performance.
* C’est un instrument de la mobilisation et de la
motivation.
* Mettre en place un systèmes SMAC : Simples,
Mesurables, Accessibles, Compréhensibles.
Les adversaires :
* C’est une mode passagère mettant au goût du jour de
vieux principes (salaire au rendement => Taylorisme)
* Que signifie individualisation pour des salaires à moins
de deux fois le SMIC (A. RIBOUD : pour lui l’individualisation
commence au-delà de 2 fois le smic)
* La performance individuelle n’existe pas : il n’y a que
des performances collectives.
* C’est l’instrument de mobilisation des 20% à 30 % les
autres 70% que fait on pour les mobiliser ?
* Nous observons des systèmes CAFC : Complexes,
Arbitraires, Fluctuants, Confus.
La pyramide de la rétribution :
En conclusion :
Les Etses qui choisissent l’individualisation doivent le faire

avec des critères simples, mesurables, accessibles, en toute
transparence et avec une forte communication sur la mise
en œuvre de l’individualisme.
L’entretien individuel :
C’est un moment clef de l’année.

Doit-on parler de rémunération et donc être un support de la
politique de rémunération. Une très large majorité des
entreprises choisissent de ne pas parler, de ne pas polluer
l’entretien annuel avec ses considérations, elles peuvent et
consacrent un entretien spécifique à cette question ………
L’entretien individuel : moment clef de la gestion sociale

* Moment privilégié de la communication interne.
* Outil de la gestion individuelle des carrières.
* Base de la gestion prévisionnelle : formation, gestion
des effectifs, évolutions des compétences.
* Outil de l’adéquation homme-compétences-poste
* Mode d’exercice du pouvoir non-taylorien.
* Support de la politique de rémunération ??????
Qu’aborde-t-on lors de l’entretien individuel ?

Elaborez moi un plan d’entretien individuel, la
trame ……..
Pilotage et contrôle de la masse
salariale
Définition de la masse salariale :
La masse salariale peut être définie comme la somme des

rémunérations et charges sociales patronales supportées par
l’entreprise au cours d’une période, le mois ou l’année plus
généralement. Elle est déterminée à partir du système de
paie ou de la DADS (déclaration annuelle des données
sociales)
salariale
La masse salariale au cœur des équilibres financiers et sociaux :
La masse salariale :
une variable clé : => Equilibres sociaux de l’entreprise : climat, conflits,

sentiment d’équité interne.
=> Equilibres financiers de l’entreprise :
30 à 80 % des charges
salariale
Un outil : => outil d’action sur la performance : promotions,

primes,
rémunérations,….
=> outil de politique sociale : Embauches/départs,
variation rémunérations, évolution de l’activité,…..
Pilotage et contrôle de la masse salariale
Définition et calcul de la masse salariale :
salariale
Elle peut être :
Rigide : CDI
Flexible : CDD, intérimaires
salariale
Trois variables à suivre :
Effet en niveau : c’est l’évolution des rémunérations d’une personne ou d’un groupe entre deux dates
données, généralement du 01/01/N au 01/01/N+1.
Ces augmentations s’appliquent à taux cumulatif.
Ex. : Un salaire indice de 100 est augmenté de 3 % puis de 2 % au cours de l’année.

La 1ère augmentation porte la rémunération indiciaire à :
100 + 100 * 0,03 = 100 (1+0,03) soit 100 (1+i) i étant le taux d’augmentation
C’est égal donc à 103.
La seconde porte la rémunération indiciaire à 103* (1 + 0,02) = 105,06.
Soit 5,06 % sur l’année.

salariale
Effet en masse : Traduit le pourcentage d’évolution de la masse salariale
entre deux périodes. Une augmentation en cours d’année n’a pas pour effet
d’augmenter la masse salariale de l’année en cours dans les mêmes
proportions.
Exemple :
6 % accordés au 01/12 N donnent une hausse en masse sur N de :
6 % * 1/12 = 0,5 %, ou bien :
6 % * 2/13 = 0,92 % …. Si un double mois est versé en Décembre.
Effet de report : concerne l’incidence en masse, sur l’année N+1, des mesures d’augmentation
prises au cours de l’année N. Ils valorisent donc l’incidence des augmentations sur l’année
suivante.
L’effet de report se définit et se calcule de la façon suivante :
1+effet de report = 1 + effet de niveau / 1 + effet en

masse
salariale
Ex du calcul de l’effet de report
Dans le cas de l’exemple ci-dessus, le salarié sera payé toute l’année N+1 à son
nouveau taux de rémunération soit, avec des paiements sur 12 mois :
Masse salariale indiciaire de N : 100 * 11 + 106 * 1 = 1206

Masse salariale indiciaire de n+1 : 106 * 12 = 1272
Soit dans cet exemple effet de report = 1272 / 1 206 = 1,0547
L’effet de report est donc égal à 5,47 %
salariale
L’effet de report se calcul également de la façon suivante :
1+ effet de report = 1 + effet de niveau / 1 + effet de masse
1 + effet de report = 1,06/1,005= 1,0547 l’effet de report est donc égal à 5,47 %.
Conclusion : la masse salariale de N+1 dérapera de 5,47 % par rapport à celle de

N, du fait de l’incidence des mesures d’augmentations prises au cours de l’année
N. A ces 5,47% s’ajouteront les effets en masse des augmentations décidées en
N+1.
salariale
Aucune modification devrait intervenir dans la composition du personnel,
indiquez en utilisant une méthode de résolution indiciaire, quelle sera la
masse salariale 2013 compte tenu des augmentations envisagées soit 80
Techniciens, 25 Electriciens, 53 carrossiers, 20 peintres
- Somme des indices de l’année 2012 : indice janvier x 12 mois =
100 x 12 = 1 200
- Somme des indices de l’année 2013 pour les techniciens et les peintres : 100 x
1,03 x 12 = 1 236
- Somme des indices de l’année 2013 pour les électriciens et les carrossiers : 100
x 1,03 x 6 + 100 x 1,03 x 1,01 x 6 = 1 242,18
salariale
Masse salariale annuelle 2012 Masse salariale annuelle 2013

Techniciens 1900*80*12 = 1 824 000 (1 900 x 80 x 1236)/100 1 824 000 x 1 236 / 1200 = 1 878 720
Electriciens 2 500 x 25 x 12 = 750 000 (2 500 x 25 x 1242.18)/100 750 000 x 1 242,18 / 1200 = 776 363
Carrossiers 3 000 x 53 x 12 = 1 908 000 (3 000 x 53 x 1242.18)/100 1 908 000 x 1 242,18 /1200 = 1 975 066
Peintres 2 000 x 20 x 12 = 480 000 (2 000 x 20 x 1236)/100 480 000 x 1 236 / 1200 = 494 400
Total 4 962 000 5 124 549
Définissez et calculez les effets de ces mesures générales et catégorielles sur la masse salariale
: effet de niveau, effet de masse, effet de report. Vous réaliserez ce travail par catégorie de
salariés
Calcul effet de niveau :
Définition : l’effet niveau mesure l’évolution de la rémunération d’un salarié ou d’un groupe de
salariés entre deux dates données, en général les dates de clôture des exercices.
Techniciens et peintres 103/100 = 1,03; soit une augmentation de 3%

Électriciens et carrossiers 104,03/100 = 1,0403; soit une augmentation de 4,03%
salariale
Techniciens et peintres 103/100 = 1,03; soit une augmentation de 3%
Électriciens et carrossiers 104,03/100 = 1,0403; soit une augmentation de 4,03%
Conclusion :
Les techniciens et les peintres perçoivent une augmentation de leurs salaires de
3 % entre la fin de l’année 2012 et la fin de l’année 2013 alors que sur cette
même période les électriciens et les carrossiers
perçoivent une augmentation de 4,03 % du fait de l’augmentation catégorielle de
1 % accordée en juillet 2013.
salariale
L’effet de masse :
Définition : l’effet masse traduit l’impact du temps et exprime la hausse réelle
de l’évolution de la rémunération d’un salarié ou d’un groupe de salariés
pendant une année telle que la perçoit l’entreprise. Si les augmentations
n’avaient pas été accordées, la somme des indices 2012 serait de 12 * 100 = 1
200.
salariale
Calcul effet de masse :
* Techniciens et peintres 1 236 / 1 200 = 1,03; soit une augmentation de 3%
* Électriciens et carrossiers 1 242,18 / 1 200 = 1,03515; soit une
augmentation de 3,515 %
Commentaires :
Pour les techniciens et les peintres, l’effet de masse est égal à l’effet de niveau
car l’augmentation décidée a pris effet le 1er janvier : par conséquent la mesure
a joué sur l’année pleine. En revanche, pour les électriciens et les carrossiers
une partie de l’augmentation n’a joué que sur une demi-année : ils perçoivent
une augmentation de 4,03 % entre décembre 2012 et décembre 2013 mais cette
augmentation n’a en fait coûté que 3,515 % à l’entreprise en 2013.
salariale
L’effet de report :
Définition :
L’effet report mesure l’incidence des augmentations survenues au cours d’une
année sur la progression de la masse salariale de l’année suivante. Cet effet
traduit le fait que les augmentations échelonnées sur une année N joueront
pleinement sur l’année N+1.
Calcul de l’Effet de report (en 2014) :
Électriciens et carrossiers :
La masse salariale plancher = =12 x 104,03 = 1 248.36
Effet report = 1 248.36 / 1 242.18 = 1.00497512 soit une augment. de 0.49%
Techniciens et peintres :
La masse salariale plancher = =12 x 103 = 1 236
Effet report = 1 236 / 1 236 = 1 soit aucun effet pour ces catégories
L’effet de NORIA :
QU’EST-CE QUE L’EFFET DE NORIA ?
La masse salariale d’une entreprise n’est pas un long fleuve tranquille. Entre les départs de
collaborateurs et les arrivées de jeunes recrues, le coût global du travail n’a pas le même poids.
Tous les ans, ce sont plus de 600 000 salariés qui partent à la retraite en France. Autant de
compétences qu’il faut remplacer au sein des entreprises et d’opportunités de recruter de
nouveaux collaborateurs, plus jeunes, à un niveau de rémunération inférieur.
salariale
Cette variation de la masse salariale est appelée « effet de noria ». Il mesure

l’économie réalisée par une entreprise lors du remplacement d’un salarié par un
autre. Il se calcule ainsi :
Effet de NORIA = (salaires des entrants – salaires des sortants) / M.S.

Un effet de noria, négatif ou proche de zéro, est le signe d’une bonne optimisation de votre masse
salariale. En effet, à effectifs constants, la masse salariale tend à augmenter avec le temps en
raison de 3 phénomènes :
le glissement : les augmentations de salaires annuelles alourdissent la masse salariale d’une année
sur l’autre,
le vieillissement : les rémunérations progressent sous l’effet des primes d’ancienneté dans le
métier et/ou sur le poste,
la technicité : les salaires évoluent du fait de changement de qualifications supplémentaires et
d’acquisition de nouvelles compétences.
Au fil du temps, le coût de production de votre entreprise augmente donc progressivement sous la
pression de la masse salariale.
salariale
LA GESTION DE LA MASSE SALARIALE : UN JUSTE ÉQUILIBRE À TROUVER
« Supprimer » les gros salaires en remplaçant les départs par des jeunes diplômés
permet de réaliser des économies. Mais penser sa politique RH sous le seul angle
de la rentabilité salariale peut conduire à des erreurs de management.
Un salarié « âgé », avec de l’ancienneté, est un employé avec de l’expérience
et donc, dans la majorité des cas, autonome et efficace. Les employés les plus
anciens réalisent certaines tâches automatiquement et sont souvent plus
productifs. Cet élément n’est pas pris en compte par l’effet de noria.
salariale
Du côté des plus jeunes, l’embauche d’un nouveau collaborateur impose
généralement une période de formation durant laquelle cet employé « coûte »
du temps et ne délivre pas 100 % de ses capacités.
Au final, la bonne marche d’une entreprise repose sur un juste équilibre entre
des profils jeunes et plus expérimentés. Ces derniers forment le socle de la
société tandis que les premiers en assurent la dynamique et la projettent dans
l’avenir. La clé de la réussite d’une entreprise tient donc dans un bon
management intergénérationnel. Selon une enquête de l’Observatoire du
management intergénérationnel , 85 % des entreprises gagneraient en efficacité
si elles parvenaient à mieux connecter les générations entre elles !
Vous trouverez ci-joint le tableau de mouvements de salariés :
Début de Entrants Sortants début Fin de période

période début période
période
Effectifs 100 15 10 105
Salaires moyens annuels 20 000 € 14 000 € 24 000 € 18 762 €
Calculer l’effet de
NORIA ?
Effet de NORIA :
(15*14 000) – (10*24 000) / 105*18 762
(210 000 – 240 000) / 1 970 010
30 000 / 1 970 010 soit environ 1,522 %
Donc 30 000 €
Autre façon de déterminer la NORIA :
Effet en masse annuelle : Nombre de remplaçant * différence de rémunération.

10 * (14 000 – 24 000) = - 100 000
Effet effectif : effet en masse annuelle
Nombre d’entrée * coût d’une entrée
5 * 14 000 = 70 000
Soit une variation – 100 000 + 70 000 = - 30 000 €

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MANAGEMENT DE LA MASSE

SALARIALE ET PILOTAGE DES

Il s’agit le plus souvent de contrôler et de

1) Les équilibres fondamentaux d’un

1) Le niveau de la masse salariale

1) Le niveau de la masse salariale :

Pour un métier donné, il n’est pas possible de verser

Il faut qu’un système « collectif »soit efficace pour

2) Un système dynamique et évolutif :

1) Les compétences évoluent :

2) La population salariée vieillit :

La prise en compte de l’ancienneté conduit à des

3 ) Le sous systèmes de promotion déforme les structures :

- Compétitif : attractivité et maintien en poste des

La nécessité de faire évoluer le système de façon

Question 2 : 2 points pour chaque réponse positive

Du système à la politique des rémunérations :

La volonté de faire fonctionner un S.R. va se traduire dans

On peut décomposer la politique de rémunération en 4

1) La définition des 3 grands équilibres : Ne pas dépasser

2) Le choix d’une structure salariale : cela revient à

3) La mise en place de systèmes d’information :

4) La définition et la mise en place d’outils de pilotage et de

Ces instruments de contrôle social sont de 2 ordres :

- Dans les approches globales : analyse et pilotage de la

- Dans les approches décentralisées : budgets de frais de

1) Introduction : La répartition de la création de valeur :

Comment mobiliser sans créer de déséquilibre financier et

Pour qui créons nous de la valeur, comment s’effectue la

A) Tout d’abord situer les 3 niveaux de rétribution :

Toutes les tentatives pour améliorer légalement le rendement

Coût global d’un salarié *

Montant des Montant des

Montant des Montant des

▷ Les équipements indispensables ▷ Le recrutement = coût en

▷ La formation initiale et continue ▷ Les frais de gestion =

Les 3 équilibres fondamentaux :

Le S.R. est le système le plus complexe qui

- Equité Interne : Les salaires doivent être ressentis

Ces 3 équilibres doivent être maintenu ensemble :

- Du côté de l’équité interne, on peut proposer des

Equité interne : Exemple

* d’un effet de structure : il y a plus d’hommes que de femmes et ils se trouvent

Salaire moyen fictif : 1 215 000 / 330 = 3 680 €

Vérification du résultat : 1 260 = 195 +1065 €

En revanche, dans la catégorie « employés » les salaires

Une particularité en France, le S.R. est évolutif au gré des

La pyramide des choix stratégiques en matière de

Qu’est ce que l’on peut faire de notre S.R. ?

Approche de la structure salariale en fonction des objectifs

Remise en cause entre un schéma de rémunération à la

Rétribution Contribution (1)

La qualité de l’emploi : L’implication (mobilisation)

Lorsque l’on veut faire évoluer le S.R., se pose la question

Les Etses qui choisissent l’individualisation doivent le faire

C’est un moment clef de l’année.

L’entretien individuel : moment clef de la gestion sociale

Qu’aborde-t-on lors de l’entretien individuel ?

La masse salariale peut être définie comme la somme des

une variable clé : => Equilibres sociaux de l’entreprise : climat, conflits,

Un outil : => outil d’action sur la performance : promotions,

Elle peut être :

Ex. : Un salaire indice de 100 est augmenté de 3 % puis de 2 % au cours de l’année.

Soit 5,06 % sur l’année.

(1514 000) – (1024 000) / 105*18 762