CHAPITRE 5 : LES REMUNERATIONS

5.1. INTRODUCTION

Les frais de personnel représentent une part importante de la valeur ajoutée de

l’entreprise, en général plus de la moitié. Maîtriser la croissance de la masse salariale est un
impératif de gestion. L’importance attachée par le salarié à la rémunération qu’il perçoit, les
comparaisons qu’il opère, les attentes qui sont les siennes, donnent à la politique salariale de
l’entreprise une grande influence sur l’implication au travail.

Le Code congolais du travail définit la rémunération comme étant la somme

représentative de l’ensemble des gains susceptibles d’être évalués en espèces et fixés par
accord ou par les dispositions légales et réglementaires qui sont dus en vertu d’un contrat de
travail, par un employeur à un travailleur (Loi 015-2002, Art. 7).

La question de la rémunération, disent Cadin, Guérin et Pigeyre (2004, p. 193), se

trouve au cœur de la relation qui lie un employeur à ses salariés. La gestion de la
rémunération permet à l’organisation d’attirer, de soutenir, d’encourager et de conserver une
main d’œuvre efficace. Ainsi, rémunérer ne signifie plus seulement payer mais aussi attirer,
motiver, retenir les salariés performants dont la fidélisation est indispensable à la réussite de
l’organisation (Peretti, 2004, p. 259).

Les conséquences de l’insatisfaction envers la rémunération sont multiples (Werther,

Davis et Lee-Gosselin, 1990, p. 436): démission, baisse de rendement, augmentation de
griefs, absentéisme, insatisfaction au travail, etc.

La rémunération trop généreuse est aussi source de problèmes ; en effet elle peut
nuire à l’organisation et à ses membres, entraînant de l’anxiété, de la culpabilité et de
l’inconfort. Un coût de rémunération élevé limite la compétitivité de l’organisation et sa
capacité à offrir des emplois. Il faut donc un équilibre entre la satisfaction envers la
rémunération et la compétitivité de l’organisation.

La rémunération est librement fixée sous réserve de respecter des obligations légales,
des dispositions conventionnelles et contractuelles. Les règles les plus importantes
concernent:

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 - l’existence du SMIC
- l’existence de rémunérations minimales conventionnelles;
- l’interdiction des discriminations;
- l’obligation de négociation.

5.2. COMPOSANTES DE LA REMUNERATION

Le salaire de base n’est qu’une composante de la rémunération globale que perçoit le

salarié. L’enquête INSEE donne la ventilation suivante pour 2007 :

Salaire de Base 85,7%

Heures supplémentaires 1,1%
Primes d’ancienneté 2,2%
Primes liées au poste 1,7%
Compléments liées à la performance individuelle 3,7%
Compléments liés à la performance collective 0,6%
Autres 5,0%
Total 100,0%

1° La pyramide des rémunérations

G. Donnadieu a proposé un regroupement de la rémunération de base et des périphériques

dans une pyramide des rémunérations. La rémunération globale regroupe:

 des composantes fixes et des composantes variables. Les composantes variables

sont liées à la durée du travail (heures supplémentaires), aux résultats individuels
(primes individuelles) ou collectifs (intéressement), par exemple;
 des composantes collectives et des composantes individualisées. ;
 des composantes immédiates ou déférées. Lorsqu’elles sont différées, elles
peuvent l’être à court terme (primes à périodicité non mensuelle), moyen terme
(participation bloquée sur cinq ans) ou long terme (fonds de pension, retraites
complémentaires).

2° Le salaire de base

C’est l’élément essentiel de la rémunération Il sert de référence pour calcul des autres
prestations. Il est fixé d’avance, au moins dans sa nature et dans son mode de calcul.
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 3° Les compléments ou accessoires de salaire

Les formes sont multiples : avantages en nature, pourboires, gratifications, primes, indemnités
et autres avantages, prime de transport, etc. En vingt ans, la part des primes dans la
rémunération s’est accrue significativement. Les primes non mensuelles sont plus élevées que
les primes mensuelles. Le pourcentage des primes versées par rapport à la masse salariale
croît avec la taille de l’établissement.

C’est dans le secteur de l’industrie que le poids des primes dans la masse salariale est le plus
important.

4° Le partage des profits

Participation, intéressement, épargne salariale, actionnariat et les différentes formes de

partage des profits se sont fortement développées sur la période 1986-2010 dans certains pays
occidentaux.

5° Les avantages sociaux

Ils se sont progressivement développés et diversifiés. Ainsi 92 % des salariés sont couverts
par une complémentaire santé.

En République Démocratique du Congo, le code du travail retient comme composante s de la

rémunération : le salaire ou traitement ; les commissions ; l’indemnité de vie chère ; les
primes ; la participation aux bénéfices ; la gratification ; la valeur des avantages en nature ;
l’allocation de congé payé ou l’indemnité compensatoire de congé ; les sommes payées
pendant l’incapacité de travail et pendant la période précédant et suivant l’accouchement. Ne
sont pas retenus comme élément de la rémunération : les soins de santé ; l’indemnité de
logement ou le logement en nature ; les allocations familiales légales ; l’indemnité de
transport ; les frais de voyage ; les avantages accordés exclusivement en vue de faciliter au
travailleur l’accomplissement de ses fonctions.

Considérant ses implications pour la vie de l’organisation, la rémunération fait

l’objet d’une administration.

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5.3. ADMINISTRATION DE LA REMUNERATION

L’administration de la rémunération poursuit les objectifs suivants : attirer du

personnel qualifié, retenir le personnel actuel, contrôler les coûts, assurer l’équité,
récompenser les comportements désirés et respecter les lois (Werther, Davis et Lee-Gosselin,
1990, p. 438).

En effet, la rémunération doit être assez élevée pour attirer des candidats à
l’organisation. Etant donné que les organisations se font concurrence sur le marché du travail,
les salaires versés doivent refléter l’offre et la demande de travail. Toutefois, il arrive que des
taux de salaires plus élevés que ceux établis par le marché soient nécessaires pour attirer des
candidats déjà à l’emploi dans d’autres organisations.

Lorsque les salaires versés par une organisation ne sont pas compétitifs, certains
employés peuvent partir. Pour éviter ce roulement du personnel, le salaire doit être au moins
comparable à celui versé par d’autres employeurs opérant sur le même marché.

L’administration des salaires doit viser l’équité interne et externe. L’équité interne
exige que le salaire versé reflète la valeur relative des postes dans l’organisation. Ainsi des
emplois similaires offrent des salaires semblables. L’équité externe exige que les employés
aient un salaire égal à celui que touchent d’autres employés occupant un poste semblable dans
d’autres organisations.

Le salaire doit récompenser les comportements désirés. Un bon rendement, la

loyauté, de nouvelles responsabilités, de même que d’autres comportements peuvent être
récompensés par un régime de rémunération adéquat.

Un programme de rémunération rationnel permet à l’organisation d’obtenir et de

retenir sa main-d’œuvre à un coût raisonnable. Si elle ne dispose pas d’une structure de
salaires, une organisation pourrait sous-payer ou surpayer son personnel.

L’administration des salaires fait face à des contraintes légales. Un bon programme
doit porter attention à ces contraintes et s’assurer du respect de tous les règlements
gouvernementaux sur la rémunération des employés.

La gestion de la rémunération, pour être efficace, suit un certain nombre d’étapes

(Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990, pp. 439-445) : analyse des postes, évaluation des
emplois, enquêtes sur les salaires et la détermination du salaire.
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5.3.1. Analyse des postes

La gestion de rémunération commence par l’analyse des postes. Celle-ci permet de

recueillir l’information sur les postes grâce à des enquêtes, des observations et des discussions
avec les employés et les superviseurs. A partir de l’information d’analyse de postes, des
fonctions sont identifiées et des descriptions de postes sont produites. Cette information va
servir de base à la formulation de normes de rendement utilisées pour l’évaluation du
rendement et les décisions de rémunération à travers l’évaluation des emplois.

5.3.2. Evaluation des emplois

L’évaluation des emplois est une procédure servant à déterminer de façon

systématique la valeur relative de chaque emploi dans l’organisation, partant, déterminer
quels emplois doivent être rémunérés plus que d’autres.

Pour réduire la subjectivité du processus d’évaluation, on le confie à un personnel

spécialisé, les analystes de poste et les experts en rémunération. Les méthodes d’évaluation
les plus fréquemment utilisées sont celles du rangement, du classement des emplois, de la
comparaison par facteurs et de l’attribution des points (Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990,
pp. 440-446 ; Cadin, Guérin et Pigeyre, 2004, pp. 207-211).

La méthode de rangement consiste à revoir l’information contenue dans l’analyse de

l’emploi pour chacun des emplois de l’organisation, puis de ranger de façon subjective,
globale, les emplois en fonction de leur importance relative. Cette méthode manque de
précision et ne permet pas de différencier l’importance relative des emplois. D’où, les niveaux
de salaires qui en résultent peuvent être inexacts.

La méthode de classement assigne à chaque emploi une classe. Pratiquement, on

déterminera un certain nombre de classes et on leur accole des descriptions standards. Cette
description est comparée à la description de l’emploi et chaque emploi se voit accorder la
classe la plus comparable. Bien que plus sophistiquée que la méthode de rangement, la
méthode de classement manque elle aussi de précision et peut générer de salaires inexacts.

La méthode de comparaison par facteurs exige du comité d’évaluation qu’il

compare les facteurs communs à tous les emplois appelés éléments critiques des emplois. Les
facteurs les plus utilisés sont le niveau de responsabilité, les habiletés, l’effort intellectuel,

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l’effort physique et les conditions de travail. Chacun de ces facteurs est comparé d’un emploi
à un autre.

Pour ce faire, et après avoir déterminé les facteurs critiques, on doit d’abord
déterminer les emplois-repères qui correspondent à ceux qui sont nombreux dans
l’organisation et sur le marché du travail. Puis, attribuer à chaque facteur une partie du salaire
horaire selon l’importance de chaque facteur d’emploi évalué ; ensuite situer les emplois
repères sur un tableau de comparaison portant en abscisse les facteurs et en ordonnée les taux.
Enfin, évaluer les autres emplois en se référant aux emplois repérés. Plus élaborée que les
méthodes précédentes, la comparaison par facteur comporte la faiblesse de se servir de taux
de salaire qui peuvent être le reflet de répartitions antérieures injustes.

La méthode des points permet d’évaluer chaque facteur critique des emplois, non plus
sur base de taux de salaire, mais en attribuant des points aux facteurs, aux sous-facteurs, ainsi
qu’à leurs degrés. Elle s’effectue suivant un certain nombre d’étapes : détermination des
facteurs critiques ; détermination des niveaux pour chaque facteur ; attribution de points à
chaque sous-facteurs ; attribution des points à chaque niveau ; l’établissement d’un registre de
points qui contient une description de chaque élément d’emploi, ce à quoi devra correspondre
chacun des niveaux du sous-facteur ; application du système des points ainsi élaboré en
comparant pour chaque sous facteur leur description d’emplois et de niveau contenus dans
le registre accompagnant le système de points. En compilant le nombre total de points, on
aboutit à un rangement des emplois. Cette méthode est la plus précise des quatre, mais elle
est plus difficile à mettre en œuvre.

Les méthodes d’évaluation présentées tentent de déterminer la valeur relative des

emplois dans les organisations afin d’assurer l’équité interne. L’équité externe est assurée
par l’enquête sur les salaires, objet du sous point suivant.

5.3.3. Enquêtes sur les salaires

Les organisations comptent sur des enquêtes salariales pour déterminer un niveau
équitable de rémunération sur le marché. Ces enquêtes permettent de savoir quel est le salaire
payé par d’autres employeurs s’approvisionnant sur le même marché du travail, pour des
emplois équivalents.

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 Cette information peut être obtenue de diverses façons : bureaux de l’Etat ou privés
s’occupant de l’emploi, association d’employeurs pour être fiable, les enquêtes sur le salaire
doivent tenir compte des autres rétributions en plus du taux horaire.

Le grand problème lié à ces enquêtes est la difficulté de s’assurer de la

comparabilité des emplois. En effet, les analystes ne peuvent pas toujours s’assurer que les
emplois des entreprises sont comparables à ceux pour lesquels des renseignements sont
disponibles même lorsque les titres des emplois sont les mêmes.

5.3.4. Détermination des salaires

La détermination des salaires s’effectue par couplage entre la valeur de l’emploi,

issue de l’évaluation des emplois, à la valeur sur le marché du travail. Cela implique la
détermination du niveau de salaire approprié de chaque emploi et le regroupement des divers
niveaux de salaires au sein d’une structure.

a. Niveaux de salaires
Le niveau de salaire approprié d’un emploi doit refléter sa valeur. Lorsque la méthode de
point a été utilisée pour l’évaluation des postes, on porte en abscisse leurs valeurs en points et
en ordonnée les taux de salaires moyens pour des emplois repères. On trace une droite en
essayant de minimiser la distance entre la droite et chacun des points représentant les emplois
repères. C’est la courbe de tendance des salaires, qui relie l’équité interne (valeur en point) et
l’équité externe (salaires payés sur le marché).

La courbe de tendance des salaires permet de déterminer le taux de salaire pour les autres
emplois de l’entreprise. Connaissant la valeur de l’emploi en points, on situe, à partir de la
courbe des salaires, sa valeur en monnaie, telle qu’elle apparaît à l’ordonnée.

b. Structure salariale
La structure salariale se dégage du regroupement des emplois en classes en fonction du
rangement ou du nombre de points. Un tel regroupement fait en sorte que la courbe de salaire
est remplacée par une série de traits horizontaux. Ainsi tous les emplois de la même classe
reçoivent le même salaire.

Pour rémunérer les opérateurs occupant les emplois de même classe mais ayant de
rendements différents, on utilise un éventail de salaires, appelé aussi fourchette de salaire ou
taux variable. Pour chaque classe correspond non plus un salaire, mais une gamme de

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salaires, donc un minimum et un maximum. Ainsi on fixe un salaire moyen à donner aux
emplois de la classe et on fixe un écart pour les employés à faible rendement (en moins) et
ceux à rendement élevé (en plus).

Les méthodes rationnelles de détermination de salaires sont essentielles, mais pas

suffisantes. Plusieurs autres facteurs influencent la détermination d’une politique salariale et
peuvent forcer certains ajustements de la rémunération. Parmi ces facteurs on peut citer : les
forces du marché de l’emploi, le pouvoir syndical, la productivité, les contraintes
gouvernementales, la stratégie d’entreprise, etc.

5.4. PAIEMENT DU SALAIRE

Le paiement de la créance de salaire est régi par des règles spécifiques liées à son
caractère alimentaire (voir le Code congolais du travail, titre V). La rémunération, devenue
mensuelle, est indépendante du nombre de jours travaillés dans le mois. Le paiement mensuel
neutralise les conséquences de la répartition inégale des jours entre les douze mois de l’année.

L’employeur doit délivrer un bulletin de paie pour chaque versement. Ce bulletin

comprend un certain nombre de mentions obligatoires. Document très riche, le bulletin de
paie peut servir de base à 1a communication sur les rémunérations à condition qu’une
formation à sa lecture soit réalisée.

Le caractère alimentaire du salaire justifie une protection étendue à la fois contre les
créanciers de l’employeur et contre ceux du salarié. La garantie offerte par le privilège et le
super privilège des travailleurs, en cas de règlement judiciaire ou de liquidation des biens, est
renforcée par une obligation d’assurance à la charge de l’employeur contre le risque de non-
paiement des sommes dues aux salariés,

5.5. MAITRISE DE LA MASSE SALARIALE

L’importance de la masse salariale dans la valeur ajouté e de l’entreprise nécessite une

attention particulière portée à son contrôle.

A. L’évolution des rémunérations

La rémunération de base d’un salarié est susceptible d’augmenter dans quatre cas :

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 - augmentations générales concernant la totalité du personnel de l’entreprise;
- augmentations individuelles à l’intérieur de la zone de progrès du poste;
- changement de niveau d’emploi dans le cadre d’une promotion;
- influence de l’ancienneté.

A.1 Les augmentations générales

Les augmentations générales concernent tous les salariés de l’entreprise. Elles ont pour
objectif le maintien de l’amélioration du pouvoir d’achat.

Cependant, à travers le choix de formules d’augmentations non hiérarchisées ou s emi-

hiérarchisées, un objectif de relèvement des bas salaires ou de limitation des hauts salaires
peut être poursuivi. Une augmentation du salaire de 2 % pour tous est une augmentation
hiérarchisée. Une augmentation de 50 $ égale pour tous est au contraire non hiérarchisée. Une
augmentation de 2 %, avec un minimum de 50 $ ou avec un maximum de 50 $ , est une
augmentation semi hiérarchisée. Ainsi, le recours à des augmentations non entièrement
hiérarchisées réduit l’éventail des rémunérations. Il existe également des augmentations
catégorielles, augmentations attribuées à un groupe d’agents.

A.2. Les augmentations individuelles (AI)

Elles interviennent sans qu’il y ait changement de fonction (glissement).

Dans le cadre des zones de progrès de chaque fonction, des augmentations peuvent être
accordées à une partie plus ou moins large du personnel. Ces augmentations au mérite,
indépendantes de toute promotion, représentent, selon les entreprises, une part très vari able de
la masse salariale (de 0 à 3 % par an).

Il faut noter également une grande diversité quant à l’importance du pourcentage de la

population concernée et du taux d’augmentation. Les AI peuvent récompenser la
surperformance (une proportion limitée de bénéficiaires) ou sanctionner les personnes
faiblement contributifs (proportion limitée d’exclus).

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A.3. L’ancienneté

L’évolution de la rémunération est ici due à l’augmentation individuelle des taux de prime
d’ancienneté ou à l’application d’une grille d’augmentations auto matiques liées à l’ancienneté
(vieillissement,).

A.4. Les promotions

Les promotions qui sont liées à la technicité peuvent avoir un impact immédiat sur le salaire.
Cependant, un agent qui se situe dans la partie supérieure de la fourchette d’un poste et qui est
promu dans un poste supérieur peut, pendant la période d’apprentissage du poste, conserver la
même rémunération.

En effet, les fourchettes de salaires de rémunérations de postes de niveaux hiérarchiques

différents se chevauchent généralement.

Glissement, vieillissement et technicité constituent l’effet GVT

B. L’évolution en masse et en niveau

L’impact des mesures d’augmentations s’apprécie en masse et en niveau.

B.1. L’évolution en niveau

Elle équivaut au pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée d’une personne ou

d’un groupe de personnes entre deux périodes données. Pour un groupe on peut calculer
l’évolution du niveau de la rémunération brute ou moyenne. On fait souvent cette mesure de
décembre à décembre. Dans la détermination de l’évolution en niveau n’est pas pris en
compte ce qui a pu se passer entre les deux dates de mesure.

Pour ce faire on applique le rapport suivant :

 Pour un individu : salaire en décembre n+1 – salaire en décembre n x 100
salaire en décembre n

Ex : - Salaire en décembre 2013 d’un agent est de 1000 $ et en décembre 2014 de 1200 $. L’évolution en
1200−1000
niveau sera de x 100 = 4 %
1000

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 - Pour un groupe de 1000 agents la somme des rémunérations en décembre 2013 est de 2 000 000 $
et de 2 184 000 $ décembre 2014 pour 1050 agent. ( Travail pratique : Calculer )

B.2. L’évolution en masse

Elle équivaut au pourcentage d’évolution de la masse salariale annuelle d’une personne ou

d’un groupe de personnes pour deux périodes données. L’évolution en masse s’analyse
généralement d’une année par apport à une autre. Elle peut être différente de l’évolu tion en
niveau. Les rapports suivants sont d’usage :

Masse salariale (janvier à décembre) n+1 - 1 x 100 ou

Masse salariale (janvier à décembre) n

Ex : Supposons qu’un salarié gagne 2 000 $ par mois pendant les 12 mois de l’année 20n.
Sa masse salariale 20n a été 2 000 X 12 = 24 000 $. En décembre 20n + 1, son salaire est
de 2080 €. Etudions l’évolution en masse dans deux cas. (Travail pratique)

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