Management par la qualité et

management par les processus

 PLAN
Partie 1 : Management de la qualité

1. Définition de la qualité;
2. Historique de la qualité;
3. Les principes de management de la qualité;
4. Démarche Système de Management de la qualité;
5. Avantages d’une démarche qualité;
6. Les outils d’un SMQ;
7. Normes ISO.

Partie 2 : Management par les processus

8. Pourquoi l’approche par processus ?

9. La définition de processus
10. Les différents types de processus
11. Mise en œuvre de l’approche par les processus
12. Mettre sous contrôle les processus
13. Avantages de l’approche par les processus
 Qu’est ce que la qualité?

…Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne

connaît pas son port…
Sénèque
 Définitions

• « un effort vers le mieux, sinon vers l’excellence.  »

• « la mise en œuvre d’un certain professionnalisme »
• « travail bien apprécié, à l’usage du client »
• « travail bien organisé, avec des moyens adéquats »
• « travail bien exécuté, respectant un standard ou en conformité
avec la commande »
• «  travail et résultats bien compétitifs, en cohérence avec le
développement de l’organisation »

‘La qualité n’apparaît en général que par son

absence
 Définitions

• La «Qualité» peut se définir comme la capacité à atteindre les objectifs

opérationnels visés.

•  ‘’L’ensemble des caractéristiques du produit qui satisfait les attentes

du client que ces attentes soient explicités, objectives ou subjectives’’

•  ‘’Garantie de la fiabilité qualitative du produit par rapport aux

exigences du client’’
• Ishikawa

•  ‘’Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire

des exigences ’’
• ISO 9000 (2000)
 Définitions

• Le Professeur N. KANO de l’Université Rika à

Tokyo a effectué divers travaux sur la satisfaction
du client.
La qualité implicite:
fonctions obligatoires

La qualité proposée:
fonctions
proportionnelles

La qualité innovante:
fonctions attractives
 Définitions

Qualité interne Qualité externe

Définition Correspondant à Correspondant à la
l'amélioration du satisfaction des clients.
fonctionnement interne
de l'entreprise.

Bénéficiaires La direction et les Les clients de l’entreprise

personnels de et ses partenaires
l'entreprise extérieurs

Démarche Identification et Répondre aux réels

Formalisation des besoins des utilisateurs
processus internes (implicites et explicites)
réalisés grâce à une dans un contexte
démarche participative économique donné
(coût, délais)
 Les objectifs de la qualité?

…Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne

connaît pas son port…
Sénèque
 OBJECTIFS

• L'amélioration de la qualité, interne et

externe, permet à l'entreprise de travailler
dans de meilleures conditions avec ses
bénéficiaires, ce qui se traduit par une
relation de confiance et des gains sur le plan
financier (augmentation des bénéfices) ou
humain (clarification des rôles, des besoins
et de l'offre, motivation du personnel).
 Historique de la qualité

…Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne

connaît pas son port…
Sénèque
 Historique de la qualité
toutes les fonctions de l’entreprises
doivent être impliquées du haut de
L’ évaluation de la conformité L’assurance de la qualité visantà la base, et que
la hiérarchie
La gestion de la qualité axée
à donner confiance en ce que
toutes les parties prenantes
par observation et jugement les exigences pour la qualité
sur la maîtrise des 5 M doivent êtres satisfaites.
accompagné si nécessaire de seront satisfaitesles
mesures, d’essais ou de
calibrage
Management de
Maîtrise de la Assurance de la la qualité
Contrôle qualité qualité qualité

Règne de l'
Règne de la Règne de la ADAPTATION Offre
VENTE Règne de la AUX BESOINS
PRODUCTION
MERCATIQUE Demande

Offre<>demande Offre>demande Instabilité

Offre<demande
1960-70 Depuis 70 De nos jours
1945-60
 Historique de la qualité
Contrôle Assurance Management de
Inspection qualité la qualité

service Besoins implicites

Besoins explicites

processus
Aptitude à
Standard l’emploi
de
fabrication
produit

contrôler maîtriser améliorer

 LES PRINCIPES DE
MANAGEMENT DE LA QUALITE

…Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne

connaît pas son port…
Sénèque
 LES 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE
LA QUALITE
8. RELATIONS
MUTUELLEMENT
1. ORIENTATION CLIENT
BENEFIQUES AVEC LES
FOURNISSEURS

7. APPROCHE
FACTUELLE 2. LEADERSHIP
POUR LA PRISE
DE DECISION

3. IMPLICATION DU
6. AMELIORATION PERSONNEL
CONTINUE

5. MANAGEMENT PAR 4. APPROCHE

APPROCHE SYSTEME PROCESSUS
 1. ORIENTATION CLIENT

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils

en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent
leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs
attentes
LES AVANTAGES CLES:
• Augmentation des recettes et des parts
de marché résultant de la souplesse et
de la rapidité des réactions face aux
opportunités du marché
• Efficacité accrue dans l’utilisation des
ressources de l’organisme pour
augmenter la satisfaction du client
• Plus grande loyauté des clients
conduisant à un renouvellement des
relations d’affaires
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU
PRINCIPE:
• Cerner et comprendre les besoins et les attentes
du client
• Assurer que les objectifs de l’organisme sont en
phase avec les besoins et les attentes du client
• Exposer les besoins et les attentes du client dans
tout l’organisme
• Mesurer la satisfaction du client et agir sur les
résultats
• Gérer méthodiquement les relations avec le
client
• Assurer, dans la démarche visant la satisfaction
de la clientèle, une approche équilibrée avec
autres parties intéressées
 2. LEADERSHIP

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme.

Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne
dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la
réalisation des objectifs de l’organisme
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:
LES AVANTAGES CLES:
• Prendre en compte des besoins de toutes les
• Les buts et objectifs de l’organisme sont parties intéressées
compris par le personnel et le motivent
• Établir une vision claire du futur de l’organisme
• Les activités sont évaluées, alignées et
• Définir des objectifs et des cibles réalisables
mises en oeuvre de façon unifiée
• Créer et entretenir des valeurs communes et des
• Les défauts de communication entre les modèles de comportement fondés sur l’équité et
différents niveaux de l’organisme sont l’éthique à tous les niveaux de l’organisme
réduits au minimum • Établi la confiance et éliminer les craintes
 3. IMPLICATION DU PERSONNEL

Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un

organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser
leur aptitude au profit de l’organisme
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:
LES AVANTAGES CLES: • Le personnel comprend l’importance de sa contribution et de
son rôle dans l’organisme
• Personnel motivé, impliqué et • Le personnel identifie ce qui freine ses performances
engagé pour l’organisme • Le personnel accepte d’être responsabilisé et d’assumer sa part
de responsabilité à résoudre les problèmes
• Innovation et créativité pour • Le personnel évalue ses performances par rapport aux buts et
atteindre les objectifs de objectifs individuels
l’organisme • Le personnel recherche activement des occasions d’accroître ses
compétences, ses connaissances et son expérience
• Membres du personnel • Le personnel partage librement le savoir-faire et l’expérience
responsables de leurs • Le personnel débat librement des problèmes et des questions
performances individuelles relatives à l’organisme

• Personnel soucieux de participer

et de contribuer à l’amélioration
continue
 4. APPROCHE PROCESSUS

Un résultat escompté est obtenu de façon plus efficiente lorsque

les ressources et les activités afférentes sont gérés comme un
processus
LES AVANTAGES CLES: ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:
• Définition systématique des activités nécessaires pour
obtenir un résultat désiré
• Coûts et durée de cycle réduits • Établissement de responsabilités claires pour la
par l’utilisation efficace des gestion des activités clés
ressources • Analyse et mesure des activités clés
• Identification des interfaces des activités clés avec et
entre les différentes fonctions de l’organisme
• Résultats améliorés, cohérents • Focalisation sur les facteurs; notamment les
et prévisibles ressources, les méthodes et les matériels, qui
améliorent les activités clés de l’organisme
• Évaluation des risques, des conséquences et des
• Focalisation sur les possibilités impacts des activités sur les clients, les fournisseurs,
et d’autres parties intéressées
d’amélioration et classement des
objectifs par ordre de priorité
 5. MANAGEMENT
PAR APPROCHE SYSTEME
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un
système contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme à
atteindre ses objectifs
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:
LES AVANTAGES CLES: • Structuration de l’organisme pour atteindre les objectifs de
la façon la plus efficace et efficiente
• Compréhension des interdépendances entre les processus
• Intégration et alignement des du système
processus qui permettront • Approche structurée avec harmonisation et intégration des
d’atteindre au mieux les résultats processus
désirés • Assurer une meilleure compréhension des rôles et des
responsabilités nécessaires pour réaliser les objectifs
• Aptitude à focaliser les efforts sur communs et réduire ainsi les blocages inter fonctionnels
les processus clés • Comprendre les possibilités organisationnelles et établir
avant d’agir les contraintes liées aux ressources
• Conférer aux parties intéressées la • Cibler et définir comment devraient s’opérer des activités
confiance dans la cohérence, particulières au sein d’un système
l’efficacité et l’efficience de
l’organisme
 6. AMELIORATION CONTINUE

Il convient que l’amélioration continue de la performance globale

d’un organisme soit un objectif permanent de l’organisme
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:

LES AVANTAGES CLES: • Utilisation d’une approche cohérente à l’ensemble de

• Avantage concurrentiel grâce à
des capacités organisationnelles
améliorées
• Alignement des activités
d’amélioration à tous les niveaux
par rapport aux objectifs
stratégiques de l’organisme
• Souplesse et rapidité de réaction
face aux opportunités
l’organisme en vue de l’amélioration continue des
performances de l’organisme
• Assurer la formation du personnel aux méthodes et
outils d’amélioration continue
• L’amélioration continue des produits, processus et
systèmes devient un objectif de chaque individu dans
l’organisme
• Établir des buts afin d’orienter l’amélioration continue
et des mesures pour en assurer le suivi
• Reconnaître et prendre des actes d’améliorations
 7. APPROCHE FACTUELLE
POUR LA PRISE DE DECISIONS

Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données

et d’informations

ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:

LES AVANTAGES CLES:
• Décisions bien informées
• Meilleure aptitude à démontrer
l’efficacité des décisions antérieures
par référence à des données
factuelles enregistrées
• Augmenter l’aptitude à examiner,
mettre en cause et changer les
opinions et les décisions
• Garantir que les données et les
informations sont suffisamment exactes et
fiables
• Rendre les données accessibles à ceux qui
en ont besoin
• Analyser les données et les informations à
l’aide de méthodes valides
• Prise de décisions et actions fondées sur
une analyse factuelle, équilibrée par
l’expérience et l’intuition
 8. RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES
AVEC LES FOURNISSEURS

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des

relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des
deux organismes à créer de la valeur.
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:
LES AVANTAGES CLES:

• Établir des relations qui équilibrent les gains à

• Aptitude accrue à créer de la
valeur pour les deux parties
• Souplesse et rapidité des
réactions face à l’évolution du
marché ou des besoins et attentes
du client
• Optimisation des coûts et des
ressources
court terme et des considérations à long terme
• Mise en commun des acquis et des ressources avec
les partenaires
• Identifier et choisir les fournisseurs clés
• Communication claire et ouverte
• Partage d’informations et des plans futurs
• Établir des activités communes de développement
et d’amélioration
• Inspirer, encourager et reconnaître les
améliorations et les réalisations des fournisseurs
 Démarche
Système de Management de la qualité

…Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne

connaît pas son port…
Sénèque
 Démarche ‘système de management de la qualité

Besoins et attentes du client

Politique et objectifs qualité

Processus et responsabilités

méthodes Mise en œuvre ressources

Mesure de l’efficacité
PRINCIPAUX AVANTAGES D’UNE
DEMARCHE QUALITE

…Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne

connaît pas son port…
Sénèque
 PRINCIPAUX AVANTAGES D’UNE DEMARCHE QUALITE : EN
INTERNE

 Maîtrise des processus et réduction des coûts résultant de non-

conformités.
 Responsabilisation du personnel et amélioration de sa prise de
conscience pour la qualité.

 Efficacité du travail par l’amélioration de la communication et

une meilleure circulation de l’information.

 Amélioration continue du système du management.

26
 PRINCIPAUX AVANTAGES D’UNE DEMARCHE QUALITE : EN
EXTERNE

 Offrir une valeur ajoutée aux produits / services aux yeux des
clients de l'entreprise.

 Renforcement de la notoriété de l’entreprise.

Avantages concurrentiels permettant la conquête de nouveaux

marchés

27
Les outils du management de la
qualité

…Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne

connaît pas son port…
Sénèque
 Outils de la qualité
• Un système qualité n’est pas suffisant pour obtenir la «
Qualité », les problèmes de l’entreprise nécessitent des outils
et méthodes pour les résoudre :
 Méthode de Résolution de Problèmes
 
Chaque jour, nous sommes confrontés à de multiples problèmes de toute nature, qu’il nous
faut résoudre :
corriger des situations insatisfaisantes,
prévenir l’apparition de situations insatisfaisantes,
améliorer des situations présentes.
 
La résolution d’un problème nécessite :
une analyse précise des faits,
une recherche des causes du problème,
une méthode de résolution pour mettre en œuvre un plan d’action

Diagramme de cause –effet 

 
Le diagramme d’Ishikawa permet de visualiser les causes réelles ou supposées, pouvant provoquer un
effet que l’on cherche à comprendre dans le cadre d’un cercle de qualité ou d’un brainstorming.
 
La construction de ce diagramme passe par plusieurs phases :
 
Identification de l’effet considéré (défaut, non-qualité).
Recensement de toutes les causes possibles.
Regroupement par famille des causes (usuellement 5 à 6). Dans l’analyse d’un procédé, les causes
fondamentales sont regroupées sous le vocable « 5M ».
30
 La loi de PARETO – Méthode ABC
 
C’est au marquis de PARETO, de son vrai nom Vilfredo Samoso (1848-
1923) que l’on doit l’origine de cet outil. Cet économiste italien montra à
l’aide d’un graphique que 20% de la population italienne possédaient
80% des richesses (loi des 80-20)

Le Q.Q.O.C.P.C.
 
 
Ce questionnaire type est un outil qui permet de décrire une situation ou
une action. Il peut servir d’introduction à un brainstorming.
 Cet outil est utilisé pour : via le questionnaire quoi; quand; ou;
comment; pourquoi; combien pour :
identifier un problème,
mettre en place une organisation demandant des relevées, un
enquête, …
valider des causes en mettant en place des essais, des tests, …
organiser une mise en œuvre de solution, 31
 Les « 5S »

Les 5 S est une démarche participative de progrès basée sur 5 actions. Les
5 S représentent les cinq lettres des mots japonais : Seiri (Débarrasser),
Seiton (Ranger), Seiso (Tenir propre), Seiketsu (Standardiser), Shitsuke
(Impliquer).
 
Les objectifs de la démarche 5S sont :
 
Mobiliser l’entreprise sur un thème et des actions simples.
Conforter les démarches d’assurance qualité.
Obtenir rapidement des résultats visibles par tous.
Pour chacun, de réorganiser son espace de travail dans l’application
de ses tâches quotidiennes en se motivant contre la « routine » afin
d’améliorer son « confort » de travail et sa
« productivité » tout en supprimant le gaspillage

32
 Le cycle de Shewhart : P.D.C.A.

Des études indiquent que 80% des défauts des produits et services sont
attribuables aux processus, alors que les ressources humaines ne sont
responsables que dans une proportion de 20%.
Pour être efficace, l’amélioration des processus doit suivre une stratégie.
Walter A. Shewhart, expert en
contrôle de qualité, a donné son nom à un cycle « Plan, Do, Check, Act :
planifier, faire, vérifier, agir ».

33
 Normes ISO

…Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne

connaît pas son port…
Sénèque
 ISO : ORGANISATION INTERNATIONALE
DE NORMALISATION

Données Générales :
 Fondée en 1947
 Secrétariatgénéral à Genève
 Fédération mondiale d’organismes nationaux de normalisatio

Finalité :
 Accords internationaux (sous la forme de Normes
internationales) dans tous les domaines de la normalisation.

35
Normes ISO les plus utilisées
Famille des normes ISO 9000
Systèmes de management de la qualité
ISO 9001 peut servir de base à audit et certification.

Famille des normes ISO 14 000

Systèmes de management de l’environnement
Normes de cette série la + utilisée ISO 14001.

Norme ISO 22 000

Sécurité alimentaire
Seule norme internationale portant sur le management
de la sécurité des denrées, de « la fourche à la
fourchette ».

36
• Le choix de la mise en place d’un management
de la qualité est une décision stratégique pour
l’entreprise, il lui permet de s’améliorer en
permanence mais nécessite des
investissements en temps et en coût.
• Par ailleurs, cette démarche qualité peut
rencontrer des difficultés pour sa mise en
place tels que le refus du changement,
l’opposition de certains groupes de pouvoirs
au sein de l’entreprise, etc.
Management par les processus
 Pourquoi l’approche par processus ?

• Une nouvelle façon de décrire le fonctionnement de

l’entreprise, mais aussi …

• un outil du management pour améliorer les

performances de l’entreprise dans une optique TQM
(total quality management).

• Un outil qui permet de focaliser l’attention sur la

mission de l’entreprise : produire de la valeur.

P.Baracchini, 2007
 Approche traditionnelle
Par le passé, manager une
organisation consistait à gérer
différents services répartis le O
O
plus souvent par type de métier : B
B Direction générale
compta-finances, commercial, J J
conception, achats, technique, E E
production, expéditions… C C
T T
I I
Ce type de gestion est sans
F F
doute efficace dans un mode de S
S
fonctionnement Taylorien" basé
sur l'obéissance, mais Etudes Production Contentieux Informatique
l'amélioration continue s'appuie
plutôt sur une démarche
participative basée sur
l'engagement.

Il convient donc d'adapter le

mode de gestion
Vision dite traditionnelle ou pyramidale
de l'organisation à cette nouvelle
donne.

40
L’adapter en passant à une
Approche par les processus
approche « processus », plus
correspondante aux activités
quotidiennes et orientée vers
l’excellence. Direction
Ainsi, le management des
processus permet de Exigences clients
focaliser toute l'entreprise
sur le marché, les clients, les Objectifs Objectifs
objectifs stratégiques, et
d'une façon générale, sur
Concevoir et développer un produit / service
tout ce qui crée de la valeur,
grâce à son fonctionnement Qualifier le produit /service
transversal et à la Assurer le service après-vente
participation de l'ensemble
des acteurs de l'organisation. Vision transverse et horizontale Satisfaction clients

41
 La définition de processus

• « Système d'activités qui utilise des ressources pour

transformer des éléments d'entrée en éléments de
Sorties»
Norme ISO 9000 »
PROCESSUS
• Dans une activité
complexe le processus INPUT ACTIVITES OUTPUT
qui peut être déclinée
en "sous-processus". Sous-processus A
Sous-processus B
Sous-processus C
Sous-processus D

P.Baracchini, 2007
 Besoins
• Les éléments Satisfaction
du client
d'entrée d'un du client
processus sont
généralement les
éléments de sortie
d'autres
processus. bleu : Activités

jaune : Processus
• Les processus d'un
rouge :
organisme sont Prestations
généralement
planifiés et mis en
œuvre dans des
conditions
maîtrisées afin
d'apporter une
valeur ajoutée.
 « Processus », « Procédures » & « Modes
opératoires » ?

Démarche transformant des éléments

Processus entrants en éléments sortants

Document qui décrit, de façon

formalisée, les tâches à accomplir pour
Terminologie

Procédure
réaliser le processus : c’est le mode
d’emploi opérationnel

Document qui décrit au niveau le plus

Mode
Opératoire
fin les différentes opérations qui
permettent de réaliser la procédure

Approche Processus 44
 Les différents types de processus

Déterminent la politique et le déploiement

Processus des objectifs dans l’organisme
Typologie des processus
de
(Politique, stratégie, technologie,décision,
Pilotage budget, mesure)

Contribuent directement à la réalisation

Processus de du produit ou du service
Réalisation (conception, fabrication, vente,
prestation)

Contribuent au bon déroulement de la

Processus réalisation en leur apportant les
ressources nécessaires
Support &
(ressources, formation, informatique,
soutien comptabilité,maintenance)

45
Exemple : Répartition des Processus Génériques d’une
banque
Vue processus : Choix de la segmentation élémentaire
Processus de pilotage
Vuesdes
Fixer Processus : Segmentation
orientations, primaire
évaluer par rapport à celles-ci une situation
passée, présente ou future,et décider d’actions correctives Management
si nécessaire Conseil
Piloter l'activité
Décisions d’administration
Piloter les risques Résultats Tutelles
...
Processus opérationnels
Fournir des produits et services bancaires à des clients
Offrir et gérer des comptes courants et services liés
Produits Clients
Offrir et gérer des produits d'épargne Services Tiers
...

Processus de support Acteurs des

Gérer les ressources de l’entreprise, tenir à jour sa situation processus
Les fournir aux acteurs des processus opérationnels et de pilotage opérationnels
Gérer les ressources humaines Moyens :
et de pilotage
Gérer les ressources matérielles Ressources Tutelles
Situations Fournisseurs
... Partenaires
 &
P LES NS
M
EXE TRATIO
S
ILLU Processus
Opérationnels

Macro Processus Placements

Macro Processus Moyens de paiements

Macro Processus Engagements

Processus Lignes de Crédit

Processus Engagements par Signature

Processus Crédits Amortissables

Sous Processus Crédit Immobilier Standard

Sous Processus Crédit Immobilier Bonifié A Med VI

Sous Processus Crédit à la Consommation non Affecté

 Qu’est-ce que le management par les
Les processus en questions processus ?
Le management par les processus consiste pour l’entreprise à :
 identifier les processus et les activités qui les composent,
 à les décrire,
 à identifier les acteurs,
 à désigner leur « propriétaire » (pilote),
 à définir les dispositifs de pilotage,
 à améliorer en permanence les processus et leurs activités.

Le management par les processus nécessite de :

 surveiller, mesurer et analyser ses processus,
 mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les
résultats planifiés et l’amélioration continue de ses processus.

Approche Processus 48
 Comment représenter schématiquement
le processus ?
Modéliser un processus, c’est Avec quels moyens ? Risques ? Avec qui ?
décrire :

• La succession des activités

qu’il comporte,
• Le contenu de chaque
activité, Entrants ? Sortants ?
• Les éléments en entrée,
Processus
• Les éléments en sortie,
• Les acteurs,
• Les délais,
Avec quels indicateurs ? Avec quelles activités ?
• Les interfaces entre activités,
• Les éléments de contrôle &
de mesure,
…

P.Baracchini, 2007
Un processus peut être considéré sous contrôle lorsqu'il dispose de suffisamment
d'éléments pour assurer sa mise en œuvre, évaluer ses résultats et gérer son
amélioration.

Il doit donc disposer :

• d'une documentation à jour : description du processus et de ces interfaces, procédures,
modes opératoires…
• d'un tableau de bord avec des objectifs permettant de mesurer sa performance,
• d'un plan de progrès, de revues, d'audits et d'évaluation.

Lorsque le processus est décrit, mis en œuvre et qu'il présente des résultats,
il devient possible de définir des axes d'amélioration, de planifier et de mettre en œuvre
des actions de progrès, de mesurer le pas de progrès réalisé…
bref, de faire tourner la roue de la Qualité PP
PLANIFICATION
PLANIFICATION
Plans
Plansd'actions
d'actions

actions

RÉALISATI
actionsde

Mise
RÉACTION

RÉALISATI
progrès
Définition
d'axes DD

œuvre
Mise en
RÉACTION

progrès
progrès

Définition
d'axesde

œuvre
AA

 des

ON
progrès

 des

ON
en
de
de

VÉRIFICATION
VÉRIFICATION
Revues,CC
Revues,audits
auditsetetévaluation
évaluation
 Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat,
un indicateur de fonctionnement ? (1/2)

Indicateur permettant de mesurer l’écart entre

Résultat
l’objectif fixé et le résultat attendu

Efficacité
Indicateur

Indicateur permettant de contrôler le bon

Fonctionnement
déroulement du processus

Efficience

51
 Quels avantages offre une démarche
de management par processus ?

En mettant en œuvre une telle démarche, l’entreprise :

 intègre les besoins de ses clients,
 optimise et diminue ses coûts de fonctionnement,
 améliore sa productivité interne,
 pilote de bout en bout selon une véritable stratégie,
Avantages

 formalise ses procédures, ses modes opératoires,

 fait de l ’amélioration continue un principe de fonctionnement,
 entre dans une démarche améliorant le professionnalisme,
 limite les problèmes liés aux interfaces,
 améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies,
 permet à tous de se situer au sein de l ’entreprise et de mieux
appréhender les finalités de ses activités.

Approche Processus 52