Savoir Comprendre Et Pratiquer

EXTRAIT DE L’OUVRAGE

Directeur du cabinet de formation
Disting Inter Consultants
O7 77 22 00
Touredramane61@yahoo.fr

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© Dr Touré Dramane Mohamed Distinguet 07 77 22 00
Expert en Management des Ressources Humaines
touredramane61@yahoo.fr
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SOMMAIRE
1ère partie : Concepts et principes
de base
1- L’ORGANISATION DU TRAVAIL
2- POURQUOI LA GRH
3- LA FONCTION RH
4- L’EVOLUTION DE LA FONCTION RH
5- LES INTERLOCUTEURS INTERNES ET EXTERNES
2ème partie : Les 3+1 principales

missions de la fonction RH
1- ADMINISTRATION DU PERSONNEL AU QUOTIDIEN

2- GESTION DU PERSONNEL
3- DEVELOPPEMENT SOCIAL, COMMUNICATION INTERNE,
INTELLIGENCE ECONOMIQUE ET STRATEGIQUE
4- QUALITE APPLIQUE AUX RH
5- MANAGEMENT
CONSULTANT

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1ère partie : Concepts et principes

de base de la GRH
1- L’ORGANISATION DU TRAVAIL
Le Taylorisme 1918 : Par une organisation
scientifique du travail, c’est l’analyse du travail
et division du travail en tâches simples. C’est le
chronométrage, l’élimination des gestes inutiles, la
sélection des ouvriers, l’établissement des temps
standards. C’est le salaire au rendement par une
division verticale entre tâches sans qualification
nécessitant des exécutants tâches de conception
requérant des spécialistes).
Le Fordisme 1920 poursuit l’organisation précédente

en inventant le principe de la chaîne de montage. Le
rythme de travail est donc imposé par la machine. Le
grand principe est de diminuer les coûts par la
standardisation des produits.
Ohono et le juste à temps propose de produire ce dont

on a besoin juste au bon moment, ni en avance
(stocks) ni en retard (rupture).
La Lean Production, c’est intégrer l’ensemble des

techniques connues pour permettre d’atteindre les
objectifs de compétitivité en fonction de la
situation concurrentielle. Impliquer l’ensemble du
personnel.
2- POURQUOI LA GRH
La GRH sert à améliorer le fonctionnement et à
maintenir en permanence une adéquation quantitative
(gérer les effectifs, la masse salariale…) et
qualitative (gérer les compétences, favoriser la
motivation, susciter la solidarité avec l’entreprise)
en matière d’emploi.
L’entreprise doit comparer ses coûts à ceux de ses

concurrents d’où la nécessité d’optimiser
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l’utilisation des ressources humaines. Pour atteindre

ce but, elle utilise une science ou est un système de
pensée ayant pour objectif de décrire, de prédire et
d’expliquer les phénomènes appelées la GRH.
3- LA FONCTION RH
Une triple responsabilité :
1. Economique (l’homme est un investissement à
rentabiliser contribuant à la performance de
l’entreprise).
2. Juridique (La gestion des RH se fait dans un
cadre réglementaire constituant une contrainte
pour la GRH)
3. Sociale (l’organisation doit favoriser
l’implication de l’homme au travail c’est à
dire la motivation)
Une triple dimension :

1. La gestion du quotidien
2. La gestion du futur
3. La Stratégie
R pour Ressources (avant la main-d’oeuvre

générait un coût qu’il fallait minimiser. Aujourd’hui
l’homme devient une ressource dont il faut optimiser
l’utilisation)
H pour Humaines (l’homme est pris en compte

comme étant une source de désirs et d’attente tout
autant qu’en tant que fournisseur d’une force de
travail).
La GRH est un mode de gestion des hommes au travail.

C’est l’ensemble des choix qui interviennent dans le
fonctionnement social de l’entreprise et qui lui
permettent de réguler les conflits et les tensions.
La compétence humaine, première ressource de

l'entreprise. La ressource humaine, c'est aussi la
plus difficile à créer et à gérer :
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- contraintes juridiques ;
- contraintes techniques ;
- contraintes financières ;
- contraintes psychologiques et morales ;
- contraintes sociologiques.
Les Finalités
1. Garantir la satisfaction des besoins en RH de
l’entreprise, à court, moyen, et long terme en
quantité et en qualité en:
♦ anticipant les mutations de l’organisation;
♦ mettant en place un système GPEC;
♦ ayant à chaque instant la bonne personne à la
bonne place;
♦ optimisant la mobilité et la polyvalence;
♦ mettant en oeuvre une politique de formation et
de recrutement cohérente avec la politique
générale de l’entreprise.
2. Participer au maintien et au développement d’un
climat social favorable (la régulation sociale) en :
♦ faisant vivre une culture d’entreprise ;
♦ contribuant au dialogue social ;
♦ étant à l’écoute des salariés ;
♦ veillant à l’équité des décisions, au respect des
accords et des règles en vigueur.
3. Participer au maintient et au développement de la
motivation et de la mobilisation en:
♦ mettant en place une politique de rémunération
sélective et attractive;
♦ pronant un management participatif et
responsabilisant.
4.Contribuer à la pérennité de l’entreprise en :
♦ participant à la définition des grandes
orientations;
♦ mettant en place un système des gestion des
postes clés et des postes sensibles;
♦ assurant la détection et le maintien de ses
meilleurs éléments.
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5.Garantir le développement et l’optimisation des

méthodes et outils spécifiques à la fonction en :
♦ choisissant les moyens, les méthodes et les
outils les mieux adaptés;
♦ veillant à l’emploi convenable de ces outils.
6. Garantir le développement des salariés en :
♦ améliorant les conditions de travail;
♦ établissant des plans de carrière;
♦ organisant des formations professionnelles.
Les exigences de la fonction RH

Gérer : analyser, décider et controler. Certes, la
GRH est une fonction comme les autres fonctions de
l’entreprise, ou de l’administration mais Gérer les
Ressources Humaines, est une gestion bien
particulière puisqu’elle concerne les Hommes et les
Femmes qui animent l’organisation qui sont
différentes des ressources matérielles, financières .
Ainsi, faire de la GRH, ce n’est donc pas faire

uniquement du soutien social. Le personnel n’est plus
une charge au compte de résultat qu’il faut
minimiser, mais une ressource au compte
d’exploitation c’est-à-dire un profit, dont il faut
savoir optismiser l’utilisation.. Mieux parmi toutes
les autres ressources, seul l’homme a de la
ressource.
Alors Gérer les Ressources Humaines devient très

complexe. La fonction resssources humaines est donc
difficilement comparable aux autres fonctions de la
gestion pour plusieurs raisons, c’est :
♦ l’une des plus récentes: en effet, si les
principes de la comptabilité existent depuis
plusieurs siècles, la fonction personnel puis RH
a à peine 60 ans.
♦ une fonction partagée et les actes quotidiens de
l’administration que posent les autres fonctions
ont des repercutions sur la GRH.
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♦ une fonction très évolutive: le DRH de 2011 n’a

plus grand-chose à voir avec le chef du personnel
de 1970.
♦ aussi la plus sujette à caution, car c’est une
fonction délicate et sensible : très souvent
c’est lorsque ça va mal qu’on entend parler de
DRH , c’est-à-dire lorsque:
- les agents sont de plus en plus intéressés
par leur carrière et de plus en plus
exigeants ;
- le niveau des agents est de plus en plus
elevé et ceux-ci ne sont plus ignorants de la
GRH;
- le contexte politique favorise le droit de
regard sur les décisions qui engagent les
agents.
Tout cela rend la GRH plus difficile. Pour ce faire,

tout propos, tout geste, et tout acte qu’un
gestionnaire de ressources humaines pose
quotidiennement doivent être emprunts de
professionnalisme.
En effet, afin de s’inscrire véritablement dans la

fonction stratégique de l’organisation, la GRH ne
doit plus se contenter de la simple application des
consignes. Elle doit symboliser plutôt une fonction
de veille attentive, à tous les signes transmis par
l’environnement. Ainsi le Gestionnaire des RH doit
être:
♦ à l’écoute des évolutions susceptibles d’affecter
le fonctionnement de l’organisation;
♦ capable de rendre lisible les principaux défis
qui se posent à l’entreprise;
♦ capable de mettre en place des stratégies et des
outils, des systèmes, des méthodes et des
procédures de gestion adaptés aux contraintes de
son entreprise;
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♦ capable de concevoir une gestion prévisionnelle

efficace pour ne pas se laisser surprendre par
une mutation
♦ à même de participer à la définition des
politiques, des options, des orientations et des
stratégies de l’organisation
♦ capable d’assurer la gestion administrative des
RH de l’entreprise en conformité avec la
législation, les règlements et conventions
collectives en vigueur;
♦ capable d’assister l’encadrement dans la GRH de
leur unité.

4- L’EVOLUTION DE LA FONCTION RH

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Les domaines d'intervention et les objectifs de la

GRH sont :
- Optimiser l'organisation : définir les effectifs
et les compétences nécessaires, recruter, gérer
les carrières
- Optimiser les ressources : former, adapter les
savoir-faire
- Favoriser les progrès et les résultats par la
recherche de la motivation des personnes :
améliorer les conditions de travail, mettre en
place des formes de reconnaissance et de
rémunération, responsabiliser
- Susciter et faire évoluer les repères collectifs
: gérer les relations sociales, développer la
solidarité et l'appartenance à l'entreprise.
La trilogie de la stratégie GRH devient :

L'APPRENANCE - L 'APPETENCE - L 'APPARTENANCE
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5- LES INTERLOCUTEURS DE LA GRH
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PAR TOUS
LE CONCEPT : Manager, premier RH, le partage de la

fonction
La GRH, une fonction partagée dans toute organisation

et rôle de la DRH dans l’encadrement des autres
directions
La GRH est devenue la fonction la plus partagée de

l’organisation: du DG au petit chef d’équipe
La DRH a ce titre a une grande mission dans
l’encadrement des autres directions:
• dans la mise en œuvre de la discipline (les
différentes sanctions et les autorités investies
du pouvoir disciplinaire )
• la gestion de la formation
• la gestion de l’évaluation
• la gestion des stages
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La GRH et la notion de performance de l’organisation

Une réussite durable ne peut se faire que par l’homme
et avec l’homme. Historiquement, le premier enjeu de
la GRH était de “gérer le social” autant pour
l’entreprise que pour ses salariés. Mais face à
l’évolution de l’environnement elle doit pouvoir
répondre à de nouveaux enjeux
Face au devoir de résultat, la GRH est une fonction

qui doit optimiser l’organisation du travail dans
l’entreprise.
La nécessité de gérer l’impact de l’entreprise et de
ses activites sur l’environnement au sens ecologique
du terme
Les Grandes Missions des GRH

Les attentes de la direction
Les attentes des salariés
• Qu’il soit disponible et à leur écoute,
• Qu’il trouve des solutions à leurs
préoccupations: santé, rémunération, adéquation
Homme/Poste
• Qu’il conçoit un climat favorable à leur
épanouissement et à l’expression de leur
potentialité
• Que leurs contributions soient appréciées et
reconnues
• Qu’il y ait une lisibilité sur leur carrière et
les perspectives d’avenir
• Assurer la circulation de l’information
Les attentes des représentants du personnel
• Disponibilité
• La conformité: il doit garantir le respect des
textes et conventions.
• Une dynamique sociale en offrant des espaces de
négociation
Enjeux
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1. Responsabilité écononique
2. Responsabilité juridique
3. Responsabilité sociale (valorisation et
motivation des hommes au travail)
4. Responsabilité écologique
Les enjeux majeurs du Gestionnaire RH

• Développer la compétivité
• Accompagner le changement
• Acquérir et développer les compétences
• Renouveler le personnel
• Anticiper les besoins
• Accompagner les départs
Ainsi, il n’existe plus de méthodes statiques et

uniformes de la GRH pour toutes les organisations
depuis qu’elle est devenue une discipline ouverte sur
un environnement turbulent: nouvelles technologies,
nouvelles législations, nouveaux concurrents,
nouveaux marchés etc.
Il s’agit de savoir mettre en place des stratégies et
des outils adaptés aux contraintes de son entreprise.
En effet, afin de s’inscrire véritablement dans la

fonction stratégique de l’entreprise, le GRH ne doit
plus se contenter de la simple application des
consignes, il symbolise plutôt une fonction de
veilleur attentif à tous les signes transmis par
l’environnement
Ainsi:
• Être à l’écoute des évolutions susceptibles
d’affecter le fonctionnement de l’organisation,
• Être capable de rendre lisibles les principaux
défis qui se posent à l’entreprise,
• Être capable de mettre en place des stratégies et
des outils de gestion adaptés aux contraintes de
son entreprise
• Concevoir une gestion prévisionnelle efficace
pour ne pas se laisser surprendre par une
mutation
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Sont les nouveaux contours de la fonction.
L’évolution de la GRH conduit inévitablement à une

décentralisation des responsabilités des spécialistes
vers les opérationnels.
L’évolution de la GRH est d’abord quantitative. Elle

nécessite des décisions en nombre sans cesse
croissant et requiert pour cela de plus
d’informations. Elle est aussi qualitative, elle
change de nature, elle franchit un niveau de
complexité.
C’est en plaçant l’homme comme acteur et non comme

sujet que la GRH a franchit un stade essentiel dans
sa représentation de la complexité. La GRH ne se
limite plus à l’ensemble des décisions de la DRH,
elle se comporte désormais de l’ensemble des
décisions qui ont une incidence sur les RH.
C’est pour cette première raison que la

décentralisation de la fonction GRH des spécialistes
fonctionnels vers les managers opérationnels peut
être qualifiée de mouvement de fond et non d’effet de
mode.
La seconde raison tient à la nature des Ressources

Humaines.
Les femmes et les hommes au travail sont devenus

beaucoup plus exigeants qu’auparavant et leurs
nouvelles attentes ne peuvent plus être entièrement
satisfaites par une fonction centralisée.
En brossant un portrait rapide et qui gagnerait à

être nuancé, on peut écrire que la nouvelle ressource
humaine est :
- Plus exigeante quant au contenu du travail,
c’est ce qui conditionne sa motivation ;
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- Plus exigeante quant aux politiques sociales et

l’individualisation est le prix à payer pour
son implication ;
- Plus impatiente quant aux délais de réaction de
l’organisation.
« Besoin de sens, besoin d’objectif, besoin de feed-

back, besoin d’encouragement et besoin d’aide » sont
les nouveaux besoins fondamentaux que seul un
management de proximité peut prendre en charge. Mais
un management de proximité ne se limite nullement à
un « style de direction » participatif et à une
capacité à définir des objectifs ou à évaluer
régulièrement ses collaborateurs. Le manager de
proximité doit également participer directement à
tous les actes de la fonction GRH.
Il gère une part importante – psychologiquement

surtout - de la rémunération : l’augmentation
individuelle. Il est à la base de la définition des
besoins et des désirs de formation. Il est l’élément
principal de la gestion de la mobilité, donc de la
gestion des carrières. Il devrait prendre une part
active à la gestion de l’emploi et en particulier à
la gestion prévisionnelle. Même si la dimension
collective des relations professionnelles n’est pas
de son ressort, rien ne s’oppose à ce qu’il joue un
rôle actif vis-à-vis des délégués du personnel.
Enfin, il est le garant de la qualité du climat

social de l’équipe qu’il aime.
Parler de « Ressources Humaines », ce n’est pas

considérer que les Hommes sont des ressources, mais
que les hommes ont des ressources. Le MRH a pour
ambition de développer les ressources (compétences,
talents, habilité…) de tous ceux qui travaillent pour
l’entreprise et de les mobiliser dans le cadre de ses
projets. Ce développement et cette mobilisation
implique de nouveaux acteurs de la fonction RH :
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responsables hiérarchiques, N+1, superviseurs et

dirigeants deviennent « Tous DRH ».
L’ENTREPRISE FACE A DE NOUVEAUX DEFIS
L’entreprise est confrontée à des défis

fondamentaux : mutations technologiques,
intensification et internationalisation de la
concurrence, incertitudes et fluctuations
économiques, évolutions démographiques, nouveaux
courants socioculturels… Pour y répondre,
l’entreprise doit s’appuyer sur de nouvelles logiques
et de nouvelles pratiques de GRH.
Le partage
La fonction éclate et se répartit dans
l’organisation générale. Le DRH devient le promoteur
d’un nouveau concept : celui de fonction partagée. La
décentralisation de la fonction permet une adaptation
rapide et pertinente, la personnalisation réelle des
décisions de GRH et la mobilisation des salariés. Ce
partage impose un important effort de sensibilisation
et de formation de la hiérarchie. Réussir la
mobilisation, l’adaptation, la personnalisation
impose une nouvelle répartition des tâches. Dans les
années 80, les entreprises ont redonné à la
hiérarchie une responsabilité sociale qui, souvent
leur avait échappé. Tout cadre exerçant une fonction
de commandement participe à la GRH dans le cadre du
partage de la fonction.
La charte des Ressources Humaines de Bouygues

illustre à travers dix actes clés, le rôle dévolu aux
cadres dans l’idée du partage :
- Anticiper : avoir l’homme qu’il faut, où il
faut, quand il faut.
- Identifier : savoir attirer et conserver les
talents.
- Choisir : recruter juste.
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- Accueillir : pour fidéliser les nouveaux

collaborateurs.
- Apprécier : pour que chacun se situe
clairement.
- Rémunérer : afin d’encourager l’effort
personnel.
- Orienter : en ouvrant les perspectives
d’évolution.
- Former : pour renforcer le professionnalisme et
accroître le potentiel.
- Animer : faire participer pour mobiliser
davantage.
- Communiquer : écouter et dialoguer pour réussir
ensemble.
Le partage de la fonction Ressources Humaines est

aujourd’hui souhaité et favorisé dans la plupart des
entreprises. Il n’est possible que si les moyens
alloués à chaque cadre lui permettent d’assurer un
rôle réel.
LES MISIONS DU MANAGER

Le responsable hiérarchique est invité à assumer,
dans le cadre du partage, la fonction RH dans toutes
ses dimensions. Parmi les missions qui lui sont de
plus en plus fréquemment confiées, on peut identifier
les décisions et compétences ci-dessous. Le manager
doit :
- Maîtriser le cadre juridique, c’est-à-dire
connaître le contrat de travail et l’utiliser
comme outil de gestion, réduire le risque
juridique.
- Choisir, c’est-à-dire recruter les

collaborateurs non cadres, recruter les cadres
débutants ou expérimentés, décrypter les
compétences, accueillir et intégrer.
- Gérer l’emploi et les temps et en particulier

prévoit l’évolution des emplois, développer la
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flexibilité, gérer les temps de travail,

assumer les plans sociaux.
- Orienter, ce qui implique de définir les

projets professionnels et orienter les choix de
carrière de ses collaborateurs, les suivre,
utiliser les bilans de compétences.
- Former en veillant à manager la formation,

identifier les besoins de formation de ses
collaborateurs et élaborer les plans
individuels de formation.
- Rémunérer ce qui nécessite de mettre en œuvre

une gestion stratégique des rémunérations,
évaluer les postes, connaître les nouvelles
politiques de rémunération globale et
individualiser les rémunérations.
- Mobiliser et pour y parvenir, impliquer ses

collaborateurs, animer et communiquer,
informer, maîtriser l’interculturel et
redessiner l’organisation du travail.
- Négocier et donc connaître les logiques et

modes d’action des syndicats, développer le
dialogue social, négocier avec les partenaires
sociaux.
- Veiller, ce qui nécessite de construire le

système d’information en matière de RH, avoir
une vision stratégique des RH, dialoguer avec
la DRH.
Cette liste n’est pas exhaustive et chaque

responsable hiérarchique est invité à la compléter en
fonction des spécificités de son entreprise, du
contexte et des hommes dont il a la responsabilité.
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Manager, premier RH : le partage de la fonction
Les compétences RH du Top manager

Savoir-faire en Administration du personnel
• Sécuriser les actes et les procédures
administratives
• Optimiser les coûts et les délais des procédures
administratives, garantir la qualité des services
rendus au patient.
Savoir en Administration du personnel
• Droit administratif
• Procédures administratives
• Instances, processus et circuits décisionnels de
la collectivité
• Techniques d'analyse fonctionnelle et d'analyse
des processus
Savoir-faire en Gestion du personnel ou développement

Participer à la procédure de recrutement, à la
gestion statutaire et au parcours individualisé de
professionnalisation des agents
Savoir en Gestion du personnel

Statut; Règlément intérieur; Convention collective
interpersonnelle; Métiers liés au domaines
d’activités ; Principes de sociologie des
organisations ; Notions de droit du travail ; Notions
de GPEEC (postes, emplois, métiers, compétences) ;
Méthodes et outils de la gestion du personnel •
Offres de formation interne et externe ;
Réglementation hygiène et sécurité au travail …
Les compétences RH du management intermédiaire

Savoir-faire en Administration du personnel
Optimiser les procédures administratives ; Mettre en
place et animer un système de contrôle adapté au
service (procédures, documents administratifs,
traçabilité) ; Rédiger des actes administratifs ;
Sécuriser les actes et les procédures administratives
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; Optimiser les coûts et les délais des procédures

administratives, garantir la qualité des services
rendus à l'usager
Savoir en Administration du personnel (idem avec le

top manager)
Droit administratif ; Procédures administratives ;
Instances, processus et circuits décisionnels de la
collectivité ; Techniques d'analyse fonctionnelle et
d'analyse des processus

Définir les besoins en effectifs et les compétences
associées ; Elaborer des fiches de poste en lien
avec la DRH ; Participer à la procédure de
recrutement, à la gestion statutaire et au parcours
individualisé de professionnalisation des agents ;
Accompagner les nouveaux arrivants ; Mettre en œuvre
le dispositif de notation et d'évaluation ;
Identifier les besoins de formation collectifs et
individuels ; Faire appliquer ou appliquer les
normes et les dispositifs d'hygiène et de sécurité au
travail
Savoir en Gestion du personnel (idem avec le top

manager)
interpersonnelle; Métiers liés au domaine
Les compétences RH du management de proximité

Elaborer des fiches de poste en lien avec la DRH ;
Participer à la procédure de recrutement, à la
gestion statutaire et au parcours individualisé de
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professionnalisation des agents ; Accompagner les

nouveaux arrivants; Mettre en œuvre le dispositif de
notation et d'évaluation; Identifier les besoins de
formation collectifs et individuels; Faire appliquer
ou appliquer les normes et les dispositifs d'hygiène
et de sécurité au travail
Savoir en Gestion du personnel (idem avec le top

manager)
interpersonnelle; Métiers liés au domaine
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2ème partie : Les 3+1 principales

missions de la fonction RH
1- ADMINISTRATION DU PERSONNEL AU QUOTIDIEN
Définition
L’Administration est l’ensemble organisé des services
destinés à satisfaire des besoins collectifs
déterminés.
La fonction GRH se distingue techniquement de la

fonction Administration du Personnel. C’est garantir
le respect des engagements et des règles régissant la
relation de travail. C’est l’application des
procédures et le respect des règlements en matière du
personnel. Créer et faire respecter les procédures et
règlements.
Missions
Ce sont:
• Assurer le suivi quotidien (mise à jour) des
dossiers du Personnel
• Tenir les différents registres
• Appliquer les dispositions légales,
réglementaires et complémentaires (législation
sociale conventionnelle)
• Assurer les relations avec les partenaires
• Assurer le paiement des salaires et des avantages
sociaux
• Conseiller et chercher à décentraliser la
fonction.
• Ce qu’il faut remettre à un nouveau travailleur

ü 1 contrat de travail (cosigné par l’employeur
et l’employé)
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ü 1 règlement intérieur actualisé

ü 1 fiche de poste
ü 1 contrat individuel de gestion
ü 1 système d’appréciation du personnel
ü 1 livret d’entreprise
ü 1 Badge
ü 1 manuel de l’employé
• Contrôle d’entreprise par l’ITLS (l’Inspection du
Travail et des Lois Sociales)
ü La déclaration d’entreprise (article 93.1 du
Code du Travail / Décret 96-29 du 7 Mars
1996) ;
ü Le registre employeur (article 93-2 du Code
du Travail / Décret 96-209 du 7 Mars 1996) et
les 2 autres fascicules remplis. ;
ü La déclaration périodique sur la situation de
la main d’œuvre (article 7 du Décret N° 96-
209 du 7 Mars 1996) ;
ü Le règlement intérieur (article 1er du Décret
N°96-197 du 7 Mars 1996) ;
ü Le procès-verbal des dernières élections de
délégués du personnel (Décret N°96-207 du 7
Mars 1996) ;
ü Les contrats de travail visés par l’AGEPE des
travailleurs non nationaux (Arrêté N°6421 du
15 Juin 2004) ;
ü Le registre de paye (article 32.5 du Code du
Travail).
ü Les déclarations à la CNPS
ü L’Attestation de régularité fiscale
ü Registre des délégués du personnel, cahier
des réponses
ü Existence du tableau d’affichage
ü Les extincteurs fonctionnels
ü Carte professionnelle.
• Les 5 S consistent à appliquer sur le poste de

travail les 5 opérations suivantes en ordre :
ü SEIRI : Débarrasser (tout)
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ü SEISO : Nettoyer (et l’espace et les objets,

mais ce qui est inutile va dans la poubelle)
ü SEITON : Ranger (une place pour chaque chose,
chaque chose à sa place)
ü SEIKETSU : Ordonner (Respecter et faire
respecter le rangement)
ü SHITSUKE : Rigueur et implication de tous
(Promouvoir).
2- GESTION DU PERSONNEL
Définition
La Gestion est l’emploi des procédures scientifiques
dans le but d’administrer une entreprise ou une
organisation par la résolution d’un nombre croissant
de problèmes afin d’améliorer les conditions de vie
matérielles et d’étendre le pouvoir de l’homme sur la
nature. La gestion est rationnelle et cartésienne.
Elle recherche le résultat à travers des preuves sans
état d’âme.
Missions
• Elaborer des politiques RH
• Bâtir des stratégies RH
• planifier, développer, utiliser rationnellement
et de manière optimale la main d’œuvre
• prévoir et planifier les effectifs des hommes et
des postes dont l’entreprise aura besoin pour la
réalisation de ses objectifs
• gérer les effectifs et les postes suivants les
besoins présents et futurs de l’entreprise
• confectionner les organigrammes et les mettre à
jour
• décrire les postes et constituer un fichier de
poste (job description)
• confectionner le fichier des candidatures
potentielles
• déterminer et définir les postes prévisionnels
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• déterminer les profils des hommes

• créer les histogrammes (pyramide des âges,
diplômes qualification, ancienneté, sexe) et les
analyser
• Conseiller et assister les responsables
hiérarchiques des services dans l’application de
la gestion du personnel et dans leurs relations
avec les différentes instances représentatives du
personnel.
3- DEVELOPPEMENT SOCIAL ET COMMUNICATION
Mission
Le pilotage social est une démarche caractéristique
consistant :
- à fixer les cibles à atteindre à court terme
(le mois), ou à plus long terme (l’année ou le
plan social à 3 ans).
- à réguler les écarts enregistrés sur le chemin
parcouru, et à déterminer progressivement les
nouvelles cibles souhaitables.
Piloter le social, c’est assumer une vision

volontariste dans laquelle la fonction sociale n’est
pas une activité administrative d’assistance, mais
est une fonction à part entière, au service des
stratégies de l’entreprise ou de l’organisation qui
la met en œuvre1.
Au niveau social
La mission professionnelle consiste à :
- apporter l’assistance sociale
- prévenir les risques professionnels
- améliorer les conditions de travail et l’ambiance
sociale

1
Martory B & Crozet Daniel, Gestion des ressources humaines, Pilotage social et
performances >> Dunod 4 ème 2001
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- faciliter la communication interpersonnelle avec

les partenaires sociaux.
- faire l’audit social
Au niveau de la Communication
La mission professionnelle consiste à :
- informer les autres et comprendre ce que les
autres nous transmettent.
- écouter et se mettre en position de recevoir
et/ou de donner.
- offrir au manager les éléments d’information et
de compréhension nécessaire à l’exécution de sa
tâche.
- persuader les autres afin qu’il adhère aux
objectifs définis.
- participer au développement de l’information et
de la communication in et out.
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4- QUALITE APPLIQUE AUX RH
Définition de la qualité appliquée au MRH
Selon la norme ISO 9001 : 2000, la qualité se définit

comme : « L’ensemble des caractéristiques
intrinsèques qui donnent l’aptitude à une entité
(produit, processus, système) à satisfaire les
besoins explicites et implicites d’un client et
autres parties intéressées. » Pour Monteil2 et al :
« La qualité du produit ou du service devient en fait
le sous-produit de toutes les qualités de
l’entreprise : qualité de conception, qualité de
réalisation, qualité des hommes, qualité de
l’organisation, qualité de la vie au travail, qualité
du management, qualité des relations… ». Selon cette
approche, la qualité va au-delà du facteur
déterminant de compétitivité pour devenir un mode
vie, une démarche culturelle dans l’entreprise. Elle
devient une qualité totale qui va de l’accueil du
gardien ou de la standardiste, à la fiabilité
parfaite du bien ou service. A titre d’exemple, la
chaleur de l’accueil par l’ensemble du personnel est
un critère de qualité. Leur comportement est le
premier déterminant du succès. En effet, la source
même de la qualité provient de l’apport individuel de
chaque travailleur. L’exemple bien connu est que 66%
des accidents d’avion proviennent d’une déficience
humaine.
Le coût3 d'obtention de la qualité = coût des

anomalies internes + coût des anomalies externes +
coût de détection + coût de prévention.
Schéma 3 : Le coût d'obtention de la qualité

(2) Monteil (Bernard), Périgord (Michel) et Raveleau (Gilbert)- Les outils des cercles et l’amélioration de la qualité
(Paris, les Editions d’Organisation, 1985, page 18).
(3) Suivant la norme Afnor NFX 50-126, qui sert de guide d'évaluation des coûts résultant de la non qualité (schéma
3).
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Dans la fonction personnel, on qualifie de non

qualité (non conformité) tous les coûts liés à des
dysfonctionnements causés par les ressources
humaines. Celles-ci constituent un manque à gagner,
voire un gaspillage considérable, dans la prestation
de service. Il y a deux causes de non qualité (non
conformité aux besoins) :
- La sur-qualité,
- La sous-qualité, quand les travailleurs ne
trouvent pas dans la prestation de service ce
qu’ils cherchent, par exemple : il est bien
difficile de trouver un ordinateur Pentium 1
compatible avec le Net.
Dans la norme ISO 9001, le chapitre 6.2 qui traite du

management des ressources humaines stipule que : «
L’organisme doit déterminer les compétences
nécessaires pour le personnel effectuant un travail
ayant une incidence sur la qualité du produit. »
L'entreprise4 doit :

(4) Norme européenne, en ISO 9001, page 6.
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- pourvoir à la formation (tableau 2) ou

entreprendre d'autres actions pour satisfaire ses
besoins ;
- évaluer l'efficacité des actions entreprises ;
- déterminer les compétences nécessaires pour le
personnel effectuant un travail ayant une
incidence sur la qualité du produit ;
- assurer que les membres de son personnel ont
conscience de la pertinence et de l'importance de
leurs activités et de la manière dont ils
contribuent à la réalisation des objectifs
qualité ;
- conserver les enregistrements appropriés
concernant la formation initiale et
professionnelle, le savoir-faire et l'expérience
pour apporter la preuve de la conformité aux
exigences et du fonctionnement efficace du
système de management de la qualité.
L’implication directe de cette exigence de la norme,

pour le GRH, consiste à :
- Elaborer les documents d’organisation : fiches de
mission des structures, fiches de poste,
organigrammes des structures…
- Identifier et gérer les compétences : bourse de
compétence, état des risques, des ruptures de
compétences…
- Elaborer une procédure de recrutement,
d’intégration du personnel et de son mouvement.
Dans le même sens, c’est être au cœur de son client

RH et appliquer la roue de Deming5 (schéma 4). La
qualité totale a un vocabulaire (tableau 3) : c’est
tout faire bien, du premier coup, au moindre coût et
dans les délais. Autrement dit, c’est écrire ce que
l’on fait, faire ce qu’on a écrit, être capable de le
prouver et l’améliorer continuellement.

(5) Le professeur Deming nous a indiqué l’essence de toute démarche de progrès. Son fameux PDCA (Plan, Do,
Check, Act) ou (Planifier, Réaliser, Vérifier, Réagir) a fait le tour du monde.
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Schéma 4 : La roue de Deming
Les missions de la qualité appliquées aux RH

Les missions de la qualité appliquée aux RH sont :
- Détecter la non qualité,
- Réaliser la qualité totale,
- Etendre la démarche qualité à toute la direction
RH, dans les aspects de l’administration, de la
gestion du personnel, du développement social, de
la communication.
- Garantir l’amélioration contenue à tous les
niveaux de service.
- Veiller à une relation mutuellement bénéfique
pour tous les acteurs.
- Veiller à la bonne passation des marchés d’appel
d’offres.
- Veiller à la certification de la culture de
résultat par un cabinet externe.
- Veiller à la qualité du recrutement par un
dispositif de tests.
- Veiller à la bonne gouvernance dans l’entreprise.
- Connaître les concurrents et leurs politiques RH.
- Evaluer le mix marketing des RH…
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Les activités de la qualité appliquées aux RH

La notion de management par la qualité totale, est
étroitement liée à la roue de Deming6. Ici, il s’agit
d’appliquer le processus à la fonction RH, c’est-à-
dire :
- Créer les procédures en collaboration avec les
services concernés ou un consultant externe.
- Mettre en place les procédures par tous les
moyens.
- Identifier les tendances, opportunités et menaces
en matière de RH
- Suivre l’amélioration continue ou le kaïzen7.
- Connaître la typologie des organisations.
- Contrôler8 les principaux facteurs du
dysfonctionnement que sont l’absentéisme, le
turnover, les accidents du travail9 et les
conflits sociaux.
- Gérer le temps de travail par la mesure des
écarts (outils à utiliser : l’hexamètre de
quintilien, la prise de décision, les cercles de
qualité, le diagramme d’Hishikawa10).
- Améliorer les conditions de travail et de vie
dans l’organisation (avec le juste à temps ou le
Kan ban).
- Étudier les progrès techniques, la catégorisation
des emplois et les classements (outils à
11 12
utiliser : le Smed , le hoshin …).

(6) Ce cycle, représenté dans la roue de Deming, est nommé modèle PDCA afin de désigner les quatre temps suivants
• « Plan » (planifier) : il s'agit de définir les objectifs à atteindre et de planifier la mise en œuvre d'actions,
• « Do » (mettre en place) : il s'agit de la mise en œuvre des actions correctives,
• « Check » (contrôler) : cette phase consiste à vérifier l'atteinte des objectifs fixés,
• « Act » (agir) : en fonction des résultats de la phase précédente, il convient de prendre des mesures préventives.
(7) Maasaki Imai nous a instruit à propos du kaizen, à savoir l’application du progrès permanent là où se passent les
choses sur le terrain.
(8) Le shingo : l’homme oublie et oublie qu’il a oublié !
(9) Attention : le suicide d’un travailleur, pour des raisons professionnelles (conditions de travail…), pourrait être
assimilé à un accident de travail.
(10) C’est un outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté, et donc de déterminer les moyens
pour y remédier.
(11) Single minute exchange of die (SMED)= changement de fabrication en moins de 10 minutes (Die = moule,
exchange = changement, single minute = une seule unité).
(12) La méthode hoshin est un système de management qui permet à l’entreprise, de concentrer tous ses efforts et
toutes ses ressources sur la réalisation rapide d’un objectif.
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- Anticiper la qualité pour innover, répondre à de

nouveaux besoins et réaliser les ruptures.
L’outil à utiliser est le hoshin.
- Proposer de bonnes conditions du travail :
prévention, sécurité, environnement, ergonomie
(les outils à utiliser sont le Hoshin, le SMED,
le kaizen, la roue de Deming, le kan ban13).
- …..
- Proposer les axes d’une bonne communication, à
savoir :
• appliquer l’écoute active par l’empathie,
selon l’art. 5.2 de la norme ;
• animer la démarche qualité ;
• éliminer les obstacles à la communication ;
• sensibiliser le personnel à la qualité ;
• être un communicateur, un pédagogue, un
technicien de la norme possédant des outils
de la qualité ;
• poser des affiches et des posters de
sensibilisation.
- Des procédures en général.
- …
- Des exigences à respecter ou à mettre en place.
- Des contrats, conventions, chartes… (source de
coûts, de frais de tribunal…)
- Des effectifs de l’entreprise (par catégorie
socioprofessionnelle, sexe, âge, ancienneté,
qualification).
- …..
- Du climat social (style de direction, motivation
du personnel, système de récompense).
- De la formation et du perfectionnement (politique
de formation, programme de formation, compétences
des cabinets choisis, coût des formations).

(13) L’organisation kan ban est une organisation étiquette. C’est la mise en œuvre de la "logique du flux tiré". La
consommation d'un produit déclenche sa mise en production. C’est la gestion au plus juste d'un flux de produit entre
un producteur et un client. Elle apporte des solutions simples aux questions : Que fabriquer ? Quand fabriquer ?
Combien fabriquer ?
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- De l’évaluation du personnel (politique et

procédures, outils, exploitation du système).
- De la rémunération et des primes (politique de
rémunération, masse salariale, évolution des
salaires, salaire moyen/secteur/catégorie
socioprofessionnelle par métier)…
5.4- Les outils et les référentiels14 de la QRH

Seule une formation approfondie sur les outils,
permettra leur maîtrise. Nous ne faisons que les
énoncer.
- Les outils de résolution des problèmes de
dysfonctionnement sont la prise de décision, les
cercles de qualité, le diagramme d’Hishikawa, le
SMED, le juste à temps15, la dissonance cognitive,
le triangle infernal, la fenêtre de Johari,
l’empathie, l’hexamètre de quintilien ou le
QQOQCP.
- Les outils de résolution des problèmes courants
sont le brainstorming, les 5 pourquoi, le
diagramme de cause à effet, le recueil de
données, les tableaux, les graphiques, le
diagramme de Pareto, la prise de décision, le
poka yoké, etc.
5.5- Les indicateurs de suivi de la QRH

Pour cela, nous allons regrouper par famille les
indicateurs suivants :
Indicateurs qualité de la formation
- Amélioration des délais de réalisation après la
formation.
- …
- Taux de comblement des sessions de formation (TCS).
Il est égal au nombre de S x P comblées (NS x PC)

14
( ) Voir définition de référentiel dans Savoir et comprendre, chapitre 1, point 3.4 et dans Pratique : chapitre 1,
point 1.4 puis définition de outil, chapitre 1, point 2.4
(15) Le juste à temps est un système global de pilotage des flux, orienté vers la qualité du service au client ; une
organisation par lignes de produits avec un compte de résultat personnalisé ; un audit permanent des points-clefs du
système. On ne produit que ce que l’on sait vendre, on approvisionne en fonction de ce que l’on produit… Les
stocks sont limités à leur minimum technique.
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sur le nombre de S x P proposées (NS x PP) : TCS =

(NS x PC)/NS x PP).
Indicateurs qualité de la productivité et de la
compétitivité
- Les taux de réduction des causes de non-
compétitivité sont au niveau :
ü des mauvaises implantations, des trajets trop
longs ;
ü de la durée de résolution des problèmes ;
16
ü de la réunionite ;
- …
- Taux de réduction du coût des prestations RH.
- Taux d’opinions favorables du personnel.
- Taux de réduction des besoins d’investissement et
des charges liées.
- Niveau d’instauration de l’ordre et de la propreté
sur les postes de travail et leur environnement.
- Niveau de mise en place d’une organisation visuelle
(tableau d’affichage, note de service, Intranet,
Internet…).
- Niveau d’amélioration de la maîtrise des
équipements et de la régulation des flux.
- Niveau de diminution des risques d’accidents du
travail.
- Critères de conformité vérifiant la bonne
application des mesures, des règlements, des
conventions, dans le fonctionnement d’un service.
Indicateurs qualité du management des ressources
humaines
- Critères de pertinence qui interrogent sur la
contribution d’une décision, sur la réalisation de
l’objectif visé.
- Critères d’efficacité : estimer les effets prévus,
c’est-à-dire les résultats obtenus par rapport aux
objectifs poursuivis et les effets indirects.
- Critères d’efficience : savoir si les résultats ont
été obtenus au moindre coût.

(16) Terme péjoratif qui, en théorie des organisations et en GRH, désigne le fait d’organiser trop de réunions
improductives, occasionnant des pertes de temps et d’efficacité.
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- Critères de cohérence : chercher à estimer

l’adéquation entre les objectifs d’une part et les
moyens, les méthodes et la gestion d’autre part.
- Critères d’opportunité : vérifier si les décisions
prises en la matière ont été prises au moment
opportun, ni trop tôt, ni trop tard.
- Niveau de risque de gouvernance17.
- Niveau de l’image de la DRH auprès du personnel.
- Niveau de gain de temps (feed-back, reporting,
réactivité des dossiers...).
- Diminution du nombre d’heures de la bureaucratie (
lors de la demande de congé, de formation, de
permission…).
En matière de qualité appliquée aux ressources

humaines, lorsque le DRH souhaite contrôler ou
pronostiquer la rentabilité d’une action sur un
résultat économique donné, la seule façon de vérifier
la faisabilité de l’évaluation est d’en discuter avec
le manager opérationnel et le contrôleur de gestion.
5- MANAGEMENT DES HOMMES

La différence entre gestion18 et management est au
stade des discussions. La gestion est rationnelle et

(17) Pour apprécier le niveau de risque de gouvernance lors d’une mobilité, d’une promotion, d’un recrutement, le
qualiticien utilise la triangulation ou la quadrature des sources et des données. Assimilée à la confrontation, cet outil
permet d’examiner, d’analyser et de comparer les mêmes informations rapportées par des enquêteurs et enquêtés
différents. L’enquête se fait auprès de :
-
personnalités indiquées comme référents dans le curriculum vitae par le candidat ;
-
collaborateurs actuels (directs, indirects, auditeurs internes…) absolument ;
-
collaborateurs anciens (directs, indirects, auditeurs internes…) si possible ;
-
prestataires de services (les fournisseurs ou les cabinets de formation pour apprécier son rapport avec la
corruption, les auditeurs externes pour constater les détournements de fond, les écoles ou les universités
pour vérifier les diplômes…).
Les questions sont réparties selon quatre niveaux : nul, faible, moyen, élevé. Elles portent sur : la discrétion, la
transparence, la redevabilité, la responsabilité, l’application de la discipline, la participation, la délégation, l’intégrité,
les comportements et les rapports avec la corruption.
(18)
La GESTION est l’emploi des procédures scientifiques dans le but
d’administrer une entreprise ou une organisation par la résolution d’un
nombre croissant de problèmes afin d’améliorer les conditions de vie
matérielles et d’étendre le pouvoir de l’homme sur la nature. Hier, la
gestion était : – Exercice de l’autorité; - Savoir donner des ordres –
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cartésienne. Elle exige des résultats que l’on peut

prouver. Le management est une science (science
humaine) tenant spécifiquement compte du facteur
humain, construite sur une théorie, assortie de
techniques et d’outils. Il a pour objectif la
conduite de l’entreprise pour obtenir le meilleur
résultat possible à partir des ressources
disponibles. C’est la science du patron.
Mission
Le management aujourd’hui tourne autour de :
• l’organisation interne
• les modes de fonctionnement
• les méthodes de gestion des ressources humaines
• l’implication de tout le personnel (dirigeants,
cadres intermédiaires, agents d’exécution et
personnel élu) au travers d’un processus
(PODC).
C’est une discipline qui repose sur un ensemble de

disciplines. Il trouve ses fondements dans des
spécialités comme la sociologie, la psychologie,
l’anthropologie car l’être humain est au centre de
ses préoccupations.

Organisation pyramidale; - Respect de la hiérarchie ; – Les sanctions à
exécuter; - RH pas payées pour penser.
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Activités
- Bien Choisir : recruter, décrypter les
compétences, accueillir et intégrer ses
collaborateurs et soi-même (Marketing des
Ressources Humaines)
- Conduire le changement file:///C:/Documents and
Settings/ghjj/Bureau/Sugar/Les formation %C3%A0
CSI/GRH en 12 H/42 Conduite du changement.PPT
- Savoir négocier avec les gens difficile
- Veiller : construire son SIRH (Système
d’Information RH)
- Connaître la psycho sociologie des organisations
118 Culture d’entreprise
- Connaître des rudiments sur plusieurs fonctions
et métiers de l’organisation : marketing et
ventes, finance et comptabilité, production et
logistique
- Savoir le rôle d’un cadre dans une entreprise
- Gérer des projets d’entreprise
- Savoir manager la qualité.
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BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages en vente de Dr Touré Dramane Mohamed
- Savoir et comprendre le management opérationnel et
stratégique des Ressources Humaines: indications.
- Pratiquer le management opérationnel et stratégique
des Ressources Humaines : le mode d’emploi.
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Dr Touré Dramane Mohamed

Expert-Consultant international
(00225)07772200 touredramane61@yahoo.fr
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Formation académique
- DOCTORAT en Sciences de l’Information et de la Communication
- DEA en Communication des organisations
- DESS Gestion des Ressources Humaines
- DESS Marketing et Management des organisations
- Qualifié et labellisé : Expert en Management des Ressources
Humaines ( Paris Rhodanienne France)
- Certificat Supérieur de Spécialisation Professionnelle de 3ème
cycle en
management de la Qualité appliquée au RH
- Certificat en IATA standard Course.
- Maîtrise en Science Economique : option gestion d’entreprise
Expérience professionnelle pratique

Il a été :
- Cadre d’exploitation à Bank of Credit and Commerce International.
- Chef d’escale principal de l’Aéroport Air Ivoire d’Abidjan
- Représentant de la compagnie Air Ivoire en Guinée-Conakry
- Représentant de la compagnie Air Ivoire au Ghana
- Directeur de l’Administration et des Ressources Humaines d’Air
Ivoire (Compagnie nationale transport aérien).
- Directeur de l’Administration et des Ressources Humaines de P&O
Ned lloyd limited branch-CI (Compagnie internationale de
transport Maritime, couvant l’Afrique de l’Ouest).
Occupation
Des Exposés et Conférences sur le management Afrique, des séminaires
de formation, des études, des conseils en organisation en Afrique,
des cours dispensée dans les Universités et Grandes Ecoles.
Ouvrages en vente
- Savoir et comprendre le management opérationnel et stratégique des
Ressources Humaines: indications.
- Pratiquer le management opérationnel et stratégique des Ressources
Humaines : le mode d’emploi.
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Savoir Comprendre Et Pratiquer

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1ère partie : Concepts et principes

Le Fordisme 1920 poursuit l’organisation précédente

Ohono et le juste à temps propose de produire ce dont

La Lean Production, c’est intégrer l’ensemble des

L’entreprise doit comparer ses coûts à ceux de ses

l’utilisation des ressources humaines. Pour atteindre

Une triple dimension :

R pour Ressources (avant la main-d’oeuvre

H pour Humaines (l’homme est pris en compte

La GRH est un mode de gestion des hommes au travail.

La compétence humaine, première ressource de

5.Garantir le développement et l’optimisation des

Les exigences de la fonction RH

Ainsi, faire de la GRH, ce n’est donc pas faire

Alors Gérer les Ressources Humaines devient très

♦ une fonction très évolutive: le DRH de 2011 n’a

Tout cela rend la GRH plus difficile. Pour ce faire,

En effet, afin de s’inscrire véritablement dans la

♦ capable de concevoir une gestion prévisionnelle

Les domaines d'intervention et les objectifs de la

La trilogie de la stratégie GRH devient :

5- LES INTERLOCUTEURS DE LA GRH

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES PAR TOUS

LE CONCEPT : Manager, premier RH, le partage de la

La GRH, une fonction partagée dans toute organisation

La GRH est devenue la fonction la plus partagée de

La GRH et la notion de performance de l’organisation

Face au devoir de résultat, la GRH est une fonction

Les Grandes Missions des GRH

Les enjeux majeurs du Gestionnaire RH

Ainsi, il n’existe plus de méthodes statiques et

En effet, afin de s’inscrire véritablement dans la

Sont les nouveaux contours de la fonction.

L’évolution de la GRH conduit inévitablement à une

L’évolution de la GRH est d’abord quantitative. Elle

C’est en plaçant l’homme comme acteur et non comme

C’est pour cette première raison que la

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En brossant un portrait rapide et qui gagnerait à

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Parler de « Ressources Humaines », ce n’est pas

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La charte des Ressources Humaines de Bouygues

- Accueillir : pour fidéliser les nouveaux

Le partage de la fonction Ressources Humaines est

LES MISIONS DU MANAGER

- Choisir, c’est-à-dire recruter les

- Gérer l’emploi et les temps et en particulier

flexibilité, gérer les temps de travail,

- Orienter, ce qui implique de définir les

- Former en veillant à manager la formation,

- Rémunérer ce qui nécessite de mettre en œuvre

- Mobiliser et pour y parvenir, impliquer ses

- Négocier et donc connaître les logiques et

- Veiller, ce qui nécessite de construire le