REPUBLIC OF CAMEROON

REPUBLIQUE DU CAMEROUN
Peace – Work – Fatherland
Paix – Travail – Patrie

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

MINISTRY OF HIGHER EDUCATION

UNIVERSITE DE NGAOUNDERE FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

THE UNIVERSITY OF NGAOUNDERE FACULTY OF ECONOMICS AND MANAGEMENT

BP: 454 NGAOUNDERE BP: 454 NGAOUNDERE

Tel: (237) 222 25 40 32 Tel: (237) 222 25 40 38

DEPARTEMENT DE MANAGEMENT STRATEGIE ET PROSPECTIVE

DEPARTMENT OF MANAGEMENT STRATEGY AND PROSPECT

Ecole Doctorale en Sciences de Gestion

Laboratoire de Management, et Ressources Humaines (LAMRHU)

L’INFLUENCE DE LA SATISFACTION DU PERSONNEL SUR LA

PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES PME
CAMEROUNAISES
Mémoire redigé en vue de l’obtention du diplôme de Master de Recherche en
Sciences de Gestion
Option : Gestion des Ressources Humaines (GRH)
Rédigé par :

BOUIMON THIMOTHE
Licencié En Sciences Et Techniques De Gestion
Matricule : 18C822EG
Sous la direction du :
Pr HAMADOU BOUKAR
Agregé En Sciences de Gestion

Année académique : 2019-2020

i
 SOMMAIRE

SOMMAIRE .................................................................................................................................. i
DEDICACE .................................................................................................................................. ii
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................... iii
LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................................ iv
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................ v
LISTE DES FIGURES ................................................................................................................. vii
RESUME ................................................................................................................................... viii
ABSTRACT................................................................................................................................ viii
INTRODUCTION GENERALE .............................................................. Erreur ! Signet non défini.
PREMIERE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE DE LA SATISFACTION DU PERSONNNEL ET DE LA
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLLE ................................................................................ 14
CHAPITRE I : LES CONCEPTS DE LA SATISFACTION DU PERSONNEL ET DE LA
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ...................................................................................... 15
SECTION I : DEFINITION DES CONCEPTS DE LA SATISFACTION DU PERSONNEL. .......... 15
SECTION II : DEFINITION DES CONCEPTS DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE. 30
CHAPITRE II : LIEN THEORIQUE ENTRE LA SATISFACTION DU PERSONNEL ET DE LA
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE .................................................................................. 44
SECTION I : ANALYSE DES FACTEURS DETERMINANTS DE LA SATISFACTION ET SON
INFLUENCE SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNNELLE .............................................. 44
SECTION II : LES EFFETS DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET DE LA REMUNERATION SUR
DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ....................................................................... 62
DEUXIEME PARTIE : LA SATISFACTION DU PERSONNEL ET PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE : UNE ANALYSE EMPIRIQUE .............................................................. 74
CHAPITRE III : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET MISE EN ŒUVRE DE LA RECHERCHE
EMPIRIQUE DANS LES PME CAMEROUNAISES ...................................................................... 75
SECTION I : DEMARCHE D’INVESTIGATION ........................................................................... 75
SECTION II : OUTILS STATISTIQUES ET CARACTERISTIQUES DE L’ECHANTILLON DES PME
AU CAMEROUN ........................................................................................................................ 88
CHAPITRE IV : MISE EN EVIDENCE DE L’INCIDENCE DE LA SATISFACTION DU PERSONNEL
SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES PME CAMEROUNAISES ..................... 101
SECTION I : DESCRIPTION DE LA SATISFACTION DU PERSONNEL ET DE LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE DES PME CAMEROUNAISES. ............................................................ 101
SECTION II : ANALYSE EMPIRIQUE DE L’INFLUENCE DE LA SATISFACTION DU PERSONNEL
SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES PME DU CAMEROUN ........................ 112
CONCLUSION GENERALE ...................................................................................................... 121
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ...................................................................................... 125
LISTE DES ANNEXES .............................................................................................................. 131
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................... 175

i
 DEDICACE

À toute ma famille

ii
 REMERCIEMENTS
Ce travail est le fruit de la combinaison d’efforts de plusieurs personnes. Je remercie
tout d’abord le tout puissant qui, par sa grâce m’a permis d’arriver au bout de mes efforts
en me donnant la santé, la force, le courage et en me faisant entourer des merveilleuses
personnes dont je tiens à remercier. Je remercie :

Le Doyen de la faculté des Sciences Économiques et de Gestion, Professeur

HAMADOU BOUKAR pour ses multiples conseils et les efforts déployés par
son équipe afin de nous assurer une formation de qualité ;
Mon Directeur de mémoire, Pr. HAMADOU BOUKAR pour son encadrement
sans faille, son soutien moral, sa rigueur au travail, ses multiples conseils, ses
orientations et sa disponibilité malgré ses multiples occupations ;
Tout le corps enseignant de la Faculté des sciences économiques et de gestion de
l’Université de Ngaoundéré car ce travail est la combinaison de toutes les
formations reçues durant mon cursus académique ;
Tous mes proches pour leur convivialité dans la relation et leur soutien sans faille
et tous mes camarades pour l’entraide et le partage de connaissances ;
Tous ceux qui, de près ou de loin, m’ont assisté, encouragé, conseillé et dont les
noms n’ont pas été mentionnés ici.

iii
 LISTE DES ABREVIATIONS
 ANOVA : Analyse de la variance

 GRH : gestion des ressources humaines

 OMS : organisation mondiale de la santé

 PME : petite et moyennes entreprises

 RH : ressources humaines

 ROI : return on Investment

iv
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Les huit dimensions comportementales de la performance au travail selon

Campbell………………………………………………………………………………………………...39
Tableau 2 : La structure de notre questionnaire...................................................................... 79
Tableau 3 : récapitulatif des questionnaires administrés. ....................................................... 80
Tableau 4 : La présentation du nombre des questionnaires dans chaque ville ....................... 81
Tableau 5 : Les items de mesures de la satisfaction en terme d’autonomie ............................ 83
Tableau 6 : Les items de la satisfaction en terme d’organisation de travail ........................... 84
Tableau 7 : Les items de mesure de la satisfaction en terme de rémunération ....................... 85
Tableau 8 : Items de mesure de performance organisationnelle ............................................. 86
Tableau 9 : répartition des PME selon leur forme juridique ................................................... 93
Tableau 10 : la répartition des répondants par secteur d’activité .......................................... 94
Tableau 11 : chiffre d’affaires annuel...................................................................................... 95
Tableau 12 : Répartition des PME selon leur effectif permanant............................................ 95
Tableau 13 : la répartition des entreprises selon le sexe des répondants ............................... 96
Tableau 14 : La répartition des PME selon l’âge des répondants .......................................... 97
Tableau 15 : la répartition des PME selon le niveau d’étude des répondants ........................ 98
Tableau 15 : la répartition des PME selon le niveau d’étude des répondants ........................ 98
Tableau 16 : la répartition des PME selon la fonction des répondants .................................. 98
Tableau 17 : la répartition des PME selon le salaire des répondants ..................................... 99
Tableau 18 : la répartition des PME selon les pensées conflictuelles ................................... 102
Tableau 19 : la répartition des PME selon le contrôle direct sur le lieu de travail .............. 102
Tableau 20 : la répartition des PME selon les choses contraires à la conception ................ 103
Tableau 21 : la répartition des PME selon la liberté dans le travail .................................... 104
Tableau 22 : la répartition des PME selon l’ambiance dans le travail ................................. 104
Tableau 23 : la répartition des PME selon l’organisation des activités ............................... 105
Tableau 24 : la répartition des PME selon les tâches importantes ....................................... 105
Tableau 25 : la répartition des PME selon le changement permanent .................................. 106
Tableau 26 : la répartition des PME selon la rémunération correcte ................................... 107
Tableau 27 : la répartition des PME selon la rémunération équitable ................................. 107
Tableau 28 : la répartition des PME selon le sentiment du mode de rémunération .............. 108
Tableau 29 : la répartition des PME selon l’augmentation de salaire .................................. 109
Tableau 30 : la répartition des PME selon la crainte de perdre
l’emploi…………………Erreur ! Signet non défini.109

v
Tableau 31 : la répartition des PME selon l’espoir d’une promotionErreur ! Signet non
défini.110
Tableau 32 : la répartition des PME selon la satisfaction du travail bien fait...................... 111
Tableau 33 : la répartition des PME selon l’identification aux objectifs de l’entreprise ..... 111
Tableau 34 : Récapitulatif du modèle de régression entre la satisfaction en terme d’autonomie
et la performance organisationnelle ...................................................................................... 113
Tableau 35 : Récapitulatif du modèle de régression entre la satisfaction en terme
d’organisation du travail et la performance organisationnelle ............................................. 115
Tableau 36 : Récapitulatif du modèle de régression entre la satisfaction en terme de
rémunération et la performance organisationnelle ............................................................... 116
Tableau 37 : Récapitulatif des hypothèses de recherche ....................................................... 118

vi
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Modèle conceptuel de la recherche .................................................................. 73

Figure 2 : Modèle empirique de la recherche.................................................................. 120

vii
 RESUME
Loin d’être récent, le sujet sur la satisfaction du personnel prend néanmoins, depuis quelques
années, une influence majeure sur la performance des organisations. L’objectif de notre recherche était
d’analyser l’influence de la satisfaction du personnel sur la performance organisationnelle des PME.
À cet effet, nous avons utilisé la méthode hypothético-déductive afin d’atteindre l’objectif fixé
au début de notre étude. Ainsi, trois hypothèses ont fait l’objet d’un test. Pour cela, nous avons
considéré le degré d’autonomie du personnel, le mode d’organisation du travail et la
rémunération du personnel pour expliquer la performance organisationnelle des PME. Nous
avons administré nos questionnaires dans les villes de Yaoundé, N’Gaoundéré et Garoua. À
l’issue de cette analyse, nous avons trouvé que le degré d’autonomie du personnel n’influence
pas négativement la performance organisationnelle, le mode d’organisation du travail et la
rémunération du personnel ont un impact positif sur la performance organisationnelle.

Mots clés : satisfaction du personnel, performance des organisations, l’organisation du

travail, rémunération

ABSTRACT
Far from being recent, however, the topic of staff satisfaction has taken on a major
influence on the performance of organizations in recent years. The objective of our
research was to analyze the influence of staff satisfaction on the organizational
performance of SME. To this end, we used the hypothetico-deductive method to achieve
the goal set at the beginning of our study. For example, three hypotheses were tested. To
do this, we considered the degree of staff autonomy, the way in which work is organized
and the remuneration of staff to explain the organizational performance of SME. We
administered our questionnaires in the cities of Yaounde, N'Gaoundéré and Garoua. As
a result of this analysis, we found that the degree of staff autonomy does not negatively
influence organizational performance, work organization and staff compensation have a
positive impact on organizational performance.

Keywords: staff satisfaction, organizational performance, work organization,

compensation.

viii
Introduction générale

1
 I. CONTEXTE DE LA RECHERCHE

Dans une entreprise, il est important de noter qu'un employé heureux au travail
a moins de chance de s'absenter, plus de chance de vouloir garder son travail et d'en
faire plus que ce qui lui est demandé, en plus de provoquer une cascade de ressources
humaines (Barry, 2012). C'est donc dans ce contexte, que les dirigeants des PME
doivent accorder une attention particulière à la gestion des ressources humaines.
Chevrier (2005) constate que la prise en compte des ressources humaines est un
facteur qui permet à l’amélioration de la satisfaction et du bonheur au travail, ce qui
a un effet positif sur la qualité du service rendu.
À la suite de ces constats, deux éléments en sont ressortis. Tout d'abord, la
satisfaction du personnel est apparue comme un élément clé de la performance
organisationnelle. Elle permet de créer plusieurs éléments positifs sur la performance
du groupe et pour la personne qui 1'expérimente. D’autre part, les employés satisfaits
ont tendance à offrir un meilleur service à la clientèle (Gil et al., 2008), ils sont plus
motivés (Woogon et al., 2005), ont moins tendance à vouloir quitter leur emploi
(Churchill et al., 1974).
La satisfaction des employés agit donc sur la performance organisationnelle
(Snipes et al., 2005), sur le climat de travail où il y a moins de problèmes et de
tensions (Woogon et al., 2005), les employés ont tendance à être plus coopératifs,
utiles, respectueux et prévenants envers les clients et leurs collègues de travail
(Wilson et Frimpong. 2004).
Pourtant, les situations de manque de respect au travail ont lieu tous les jours,
dans toutes les entreprises. Elles n’ont, certes heureusement, pas toutes des
conséquences dramatiques mais elles ne sont pas pour autant à considérer avec moins
d’importances. En effet, les résultats des sondages de Brun (2014) indiquent que
seulement 58% des employés considèrent recevoir le respect et l’estime qu’ils
méritent. Or, on le sait, il s’agit d’un fait établi, le fait de se sentir respecter au travail
est un facteur de bien-être au travail.
Plus concrètement, une entreprise peut dépenser jusqu'à 12% de son revenu
en coûts reliés au roulement d'employés (Gardner et al., 1998). Comme la satisfaction

2
 influence la rétention des employés, elle est un enjeu de taille pour les gestionnaires
des PME. Étant donné le taux de roulement important, les gestionnaires d'entreprises
de services doivent être en mesure d'identifier les bons candidats.
De plus en plus, les entreprises font face à la rareté dans le recrutement
d'employés qualifiés. Il est estimé que 80% des entreprises ne sont pas en mesure de
recruter des employés qualifiés afin de pourvoir leurs postes (Gardner et al., 1998).
Prenant en compte l'influence que peuvent avoir les critiques des clients, la
performance des employés devient un élément citrique pour les gestionnaires des
PME. Elle est caractérisée par la prestation de service d'un employé. Plus il est
performant, plus les clients sont satisfaits et loyaux envers 1'entreprise (Singh, 2000).
Les traits de la personnalité d'un employé peuvent avoir un impact sur sa
satisfaction et sa performance au travail (Wilson et Frimpong, 2004), tout comme la
perception qu'un employé a du soutien que son entreprise lui offre (Churchill et al.,
1976). Ainsi, le thème « l’influence de la satisfaction du personnel sur la
performance organisationnelle des PME camerounaises » mérite d’être mené.

I- PROBLEMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE

Dans une économie de crise et mondialisée, les leviers de productivité reposent
sur la performance des salariés, leur implication et sur la capacité qu’a une entreprise à
s’adapter aux changements.

La théorie de la divergence de Locke (1969) constitue le socle théorique sur

lequel s’est bâti l’ensemble de travaux relatifs à la satisfaction du personnel. Elle résulte
des modèles de causalité qui étudient les mécanismes psychologiques générant une
satisfaction ou une insatisfaction pour l’individu (Boisserolles, 2005).

Roussel (1996), s’appuyant sur les travaux de Locke (1969) définit la satisfaction
au travail comme le niveau de convergence entre ce que la personne désire et ce qu’elle
retire des différents aspects de son travail. Cette définition, bien qu’elle semble
aujourd’hui faire l’objet d’un consensus (Paillé, 2008), ne règle toutefois pas l’ensemble
des questionnements sur le sujet et notamment le débat entre la satisfaction au travail
envisagée comme une attitude et un état affectif, un degré d’émotions positives d’un

3
individu vis-à-vis de son rôle au travail, ainsi que la performance des salariés au sein
d’une organisation (Besseyre et Nguyen, 2010).

Si des recherches ont montré l’impact positif de la satisfaction du personnel

(Folger et Greenberg, 1985) ou sur l’état de santé physique et psychologique des salariés
(Kompier et Levi, 2015), aucune d’entre elles n’a cependant mis en évidence l’influence
négative de la satisfaction sur la performance organisationnelle. Seule l’étude de Cardin
et al. (2005) réalisée auprès des dirigeants des PME suggère une relation directe et
significativement négative entre l’autonomie relative à l’organisation du travail et
l’intention de départ volontaire. Dans la continuité de cette recherche portant sur les
cadres, la présente étude vise à mesurer ce lien pour l’ensemble des salariés.

La répercussion de la satisfaction au travail sur la performance organisationnelle

est devenue l'un des sujets d'études qui attirent le plus de chercheurs dans le domaine de
la gestion des ressources humaines (Becker et Gerhart, 1996 ; Guest, 1997). A travers
les études réalisées précédemment, plusieurs études empiriques (Arcand, 2000 ;
Lacoursière, 2002 ; Van Doesburg, 2002 ; Voos, 1987) ont pu démontrer qu’un
travailleur satisfait de son salaire, lui permettra d'améliorer significativement sa
performance. D'autres chercheurs (Abowd, 1990 ; Allen et Helms, 2001 ; Barrette et
Simeus, 1997 ; Bhargava, 1994 ; D'Arcimoles et Trébucq, 2003 ; Delery et Doty, 1996
; Heninger-Vacher, 2000 ; Leonard, 1990) ont constaté également un impact positif de
rémunération sur la performance du personnel.

Certes, si l’on considère, à l’instar de Locke (1969), qu’une attitude est

équivalente à une réponse émotionnelle, la question n’a plus lieu d’être… Mais pour
certains (Mignonac, 2004 ; Iglesias et alii, 2010), les émotions et leur étude demeurent
un champ de recherche distinct de celui des attitudes et, par voie de conséquence, de la
satisfaction au travail. Pour ces auteurs, la définition du concept se centre bien davantage
sur l’évaluation de la satisfaction.

Une approche plus récente développée par Meyer et Allen (1991) définit
l’implication comme un construit tridimensionnel : l’implication « calculée » (Becker,
1960) mesure les conséquences perçues par l’individu d’un départ volontaire ;

4
l’implication « affective » s’intéresse à l’attachement émotionnel à l’organisation, à ses
buts et à ses valeurs (Mowday, Porter et Steers, 1979), enfin la dimension « normative »
(Wiener, 1982).

Ce problème se cristallise autour de la question des éléments constitutifs de la

satisfaction au travail. En effet, définir la satisfaction au travail en se centrant sur
l’attitude remet, certes, en question les travaux envisageant cette dernière uniquement
comme une émotion ; toutefois, cela a le mérite d’apporter une clarification conceptuelle
à des pratiques régulières et désormais nombreuses au sein des organisations. La
satisfaction au travail ne peut être réduite, en effet, à un état affectif dans la mesure où
elle comporte de multiples facettes : c’est un construit multidimensionnel (Alves et alii,
2010).

Parmi les travaux fondateurs de l’analyse de la satisfaction au travail, se trouvent

les apports de Herzberg (1966) dans la théorie des relations humaines qui identifie des
facteurs différents à l’origine de la satisfaction et de l’insatisfaction au travail et
préconise un enrichissement du travail. À la suite, une multitude de travaux sur les
besoins et la motivation ont été réalisés les travaux de McGregor (1960) et Maslow
(1954) au travers de la théorie des besoins et des motivations.

Dans la littérature, il y a peu de recherche concernant 1'effet de facteurs humains

et d'aspect organisationnel sur la satisfaction au travail et sur la performance
organisationnelle (Karatepe et al., 2006 : 548). Aussi, plusieurs auteurs (Luthans et
Youssef, 2007 ; Luthans 2002a ; Seligman et al., 2000 ; Larson et Luthans 2006) ont
noté un manque d'approche positive dans la gestion des ressources humaines au sein des
PME. Souvent les approches sont orientées sur les faiblesses et non les forces des
employés. Une enquête menée par le cabinet Towers Perrin en 2005 auprès de 86000
salariés, toutes catégories confondues, répartis dans 16 pays, souligne que la France
compte 68% de salariés déclarant n’être que modérément engagés dans leur travail.

Dès lors, cette recherche vise à analyser l’influence de la satisfaction du

personnel sur la performance organisationnelle des PME camerounaises.

Au vue de ce qui précède, nous pouvons nous poser la question suivante :

5
 Quels sont les facteurs de la satisfaction du personnel qui influencent la
performance organisationnelle des PME camerounaises ? De cette question principale
découle quelques autres questions secondaires :

 Quelle est l’influence de l’autonomie du personnel sur la performance

organisationnelle ?
 Quel est l’effet de l’organisation du travail et de la motivation salariale sur la
performance organisationnelle ?

II- OBJECTIFS DE RECHERCHE

Pour répondre aux questions ci-dessus, il apparaît prudent pour nous de faire un
découpage séquentiel de notre travail. À cet effet, il sera question pour nous :

 Identifier les facteurs interpersonnels de satisfaction qui influencent la

performance organisationnelle ;
 Analyser les facteurs psychologiques qui influencent la performance
organisationnelle ;
 Analyser la relation entre satisfaction du personnel et la performance
organisationnelle des PME camerounaises.

III- INTERETS DE RECHERCHE

L’utilité de notre recherche se fait ressentir sur un double plan :

 Sur le plan théorique : Cette étude viendra enrichir la base des données de la
littérature existante. Elle apportera sa contribution dans la construction de l’édifice
en mettant en relation les déterminants qui expliquent la satisfaction au travail et
la performance du personnel des PME camerounaises ;
 Sur le plan pratique : Elle va d’une part encourager les dirigeants des PME
camerounaise à accorder plus d’attention à leur capital humain pour une utilisation
optimale des ressources humaines.
IV- RESUME DES BASES D’HYPOTHESES ET HYPOTHESES DE LA
RECHERCHE

6
 Depuis une période relativement récente, le degré d'autonomie du personnel est
présentée comme un levier d'efficacité et de compétitivité des organisations. Un salarié
autonome dans le travail est communément à l'idée des capacités d'initiatives, de
discernement, d'auto organisation, voire de liberté dans le travail (Everaere, 1999a).

De nombreux travaux ont été réalisés en sociologie du travail sur les effets du
développement de l’autonomie des salariés dans leur travail au quotidien à l’exemple de
(Terssac, 1990) qui exercent une influence sur la performance organisationnelle. En
effet, les nouvelles formes d’organisation du travail, impliquant une plus grande
flexibilité, une plus grande polyvalence, favorisent l’influence de la satisfaction du
développement et de l’autonomie sur la performance organisationnelle des entreprises.

Ces nouvelles sollicitations visent à améliorer la productivité et doivent permettre

à l’entreprise de s’adapter dans un temps toujours plus réduit aux demandes de plus en
plus changeantes des clients. Toutefois, une étude montre qu’un travailleur satisfait et
autonome au travail peut avoir une forte implication dans l’entreprise est un
accroissement relatif de la charge mentale (Hamon et Rougerie, 2000).

Selon Hiroto (1974), un salarié qui a le sentiment de ne pas contrôler sera

davantage soumis au risque de dépression, de moindre performance ou de
désengagement dans certaines activités.

Cette forme d'autonomie est par essence incompatible avec le management,

puisqu'elle émerge précisément dans le contournement du cadre imposé par celui-ci.
Elle est étroitement associée à l'idée de résistance face à l'encadrement, face à
l'organisation du travail prescrite (De Terssac, 2012) et face aux rapports sociaux de
production (Dejours, 2009 ; Renault, 2013).

L'autonomie du personnel (De Terssac, 2012), au contraire, fait partie intégrante

d'une stratégie managériale. Elle marque la reconnaissance par le management de
l'irréductible autonomie des travailleurs, et même de son caractère bénéfique :
l'organisation ne pourrait fonctionner correctement sans les ajustements opérés par les
travailleurs sur le terrain, ni sans leurs efforts pour bien faire leur travail ; de plus, elle
assure la satisfaction au travail et donc améliore la productivité (De Terssac, 2012) ;

7
enfin, les travailleurs sont parfois mieux placés que leurs supérieurs pour identifier les
failles de l'organisation et améliorer son fonctionnement.

Cependant, les salariés souhaitent être davantage impliqués dans les décisions et
les orientations à donner à leur travail. En leur procurant l’occasion d’être de véritables
acteurs de l’entreprise, l’autonomie décisionnelle est sans doute ce qui donne du sens au
travail, de la signification et de la performance du personnel (Hackman et Oldham,
1980).

Par ailleurs, Bourcier (2005) note que les salariés « recherchent d’abord ce qui
donne de l’intérêt au travail, les considérations quant aux conditions matérielles étant
secondaires ». Selon Thévenet (2000), les salariés autonomes auront du mal à manifester
leur engagement dans l’entreprise s’ils ne peuvent pas s’approprier partiellement une
situation, une activité, un produit ou un résultat.

La satisfaction en terme d’autonomie est controversée. D'abord, elle implique une

tel engagement psychologique, une telle implication subjective du travailleur, qu'elle
peut être source d'épuisement professionnel et de souffrance au travail (Everaere, 2001
; Dejours, 2009 ; Knights et Willmott, 2002 ; Colle et al., 2017). Par ailleurs, les théories
critiques considèrent qu'il s'agit d'une stratégie de domination encore plus pernicieuse
que le management traditionnel : elle laisse croire qu'elle diminue les contraintes alors
qu'elle les déplace du manager vers le travailleur qui les intériorise. Sous couvert d'une
soi-disant autonomie, ce dernier doit désormais s'auto-contraindre ou « s'auto-manager
» pour atteindre niveau de performance considérable (Knights et Willmott, 2002 ;
Bureau et Corsani, 2012 ; Colle et al., 2017). De ce qui précède, nous pouvons formuler
l’hypothèse suivante :

H1 : Le degré d’autonomie du personnel influence négativement la

performance organisationnelle.

La mondialisation des marchés, la demande pour des produits et services variés

et de qualité, l’augmentation des attentes des investisseurs et l’insatisfaction de plus en
plus grande des employés ont sérieusement remis en question les modes traditionnels
d’organisation du travail (Grant et Lévesque, 1997). Le taylorisme, caractérisant la

8
majorité des organisations d’après-guerre, serait incapable de susciter l’adhésion des
employés au processus de production, limitant ainsi la performance organisationnelle.

C’est dans ce contexte que plusieurs études théoriques et empiriques mentionnent

l’influence de certaines formes d’organisation du travail (Grant et Lévesque, 1997 ;
Osterman, 2000) sur la performance organisationnelle. De plus, en plus de preuves
empiriques démontrent que la satisfaction en terme de la bonne organisation du travail
serait liée positivement à la performance du personnel dans sa globalité (Campion et
al.,1993 ; Wageman, 1995).

Encore aujourd’hui, plusieurs entreprises n’ont aucunement amorcé le virage vers

la satisfaction des employés en terme d’organisation du travail (Osterman, 2000). Il
serait donc hasardeux, voire prématuré, d’annoncer la mort du taylorisme et de
généraliser la satisfaction des employés en terme d’organisation du travail sans analyser
leur taux de pénétration et les facteurs environnementaux et organisationnels qui en
expliquent la présence de la performance du personnel.

Contrairement à Boxall et Purcell (2003) suggèrent que les modes indirects de

représentation des salariés, tels que la syndicalisation et les comités mixtes, auraient
cédé le pas aux modes directs centrés sur la tâche, tels que l’enrichissement du travail,
les cercles de qualité et les équipes semi-autonomes de travail qui n’influencent pas la
performance du personnel. En effet, la présence de ces modes de représentation s’est
accrue de 14 % entre 1984 et 1998 au Royaume-Uni, passant de 34 % à 48 % (Millward,
Bryson et Forth, 2000). La même tendance est observée en Europe (Epoc, 1997) et en
Amérique du Nord (Cotton, 1993). Au Québec, Grant et Lévesque (1997) concluent que
deux catégories de pratiques reviennent plus souvent au sein des entreprises québécoises
: celles liées à la flexibilité fonctionnelle et celles liées à l’autonomie. Parmi les facteurs
d’organisation du travail liés à la flexibilité fonctionnelle du travail, ils identifient
l’élargissement des tâches, la rotation des postes et la réingénierie des processus qui
influencent la performance organisationnelle. Parmi les facteurs d’organisation du
travail liés à l’autonomie, ils concluent que l’enrichissement des tâches qui impacte la
performance organisationnelle des PME.

9
 Certains opposants à cette approche rationnelle de la décision, dont Etzioni
(1961) et Crozier et Friedberg (1977), voient plutôt le changement comme étant le fruit
d’une tension entre des acteurs ayant des intérêts divergents. Il n’y aurait donc pas de
vision homogène des buts et des objectifs de l’entreprise, chaque partie prenante ayant
ses propres intérêts.

Dans ce contexte de rationalité limitée et d’absence de consensus, la décision

d’implanter de nouvelles pratiques de gestion viendrait davantage des pressions
coercitives, normatives et du mimétisme issu de la théorie institutionnelle (DiMaggio et
Powell, 1983 ; Scott, 1987). Selon Scott (1987), la décision d’implanter ces nouvelles
pratiques d’organisation du travail serait influencée par des pressions coercitives
lorsqu’elle répondrait, entre autres, aux impératifs légaux.

Il n’y aurait donc pas de vision homogène des buts et des objectifs de satisfaction
en terme d’organisation du travail, chaque partie prenante ayant ses propres intérêts.
Dans ce contexte de rationalité limitée et d’absence de consensus, la décision
d’implanter de nouvelles formes d’organisation du travail viendraient davantage des
pressions coercitives, normatives et du mimétisme issu de la théorie institutionnelle
(DiMaggio et Powell, 1983 ; Scott, 1987). De ce qui précède, nous pouvons formuler
l’hypothèse suivante :

H2 : le mode d’organisation du travail influence positivement la performance

organisationnelle.

La satisfaction salariale qui exerce une influence sur la performance

organisationnelle connaît depuis plusieurs années un essor considérable. La tendance
touche actuellement même certaines entreprises du secteur public.

Par ailleurs, dans le but de comprendre la nature de cette relation, Guest (1997) a
proposé un modèle théorique qui appuie l'existence de variables qui interviennent dans
la relation rémunération/performance organisationnelle.

Selon Guest (1997), les pratiques des ressources humaines en terme de

rémunération permettent d'améliorer les résultats liés à la GRH, et de modifier ainsi les

10
comportements des employés. Ces changements influenceront ensuite positivement les
indicateurs de performance du personnel, qui agissent à leur tour sur les indicateurs de
la performance organisationnelle. Anantharaman et Paul (2003) réalisent que toutes les
pratiques de GRH, dont les pratiques de rémunération, ont une relation indirecte avec la
performance organisationnelle.

Aussi, selon Liouville et Bayad (1995), il n'est pas rationnel de croire qu'une
relation de causalité lie directement les salariés satisfaits de leur rémunération à la
rentabilité mais plutôt indirectement, dans la mesure où la notion de performance peut
se décomposer en plusieurs dimensions interdépendantes. En d'autres termes, la
performance organisationnelle peut être influencée par la rémunération par exemple qui
à son tour peut être influencée par le comportement des employés. Dans cette même
optique, Barraud-Didier (1999) vient appuyer également le modèle en cascade, en
supposant que la rémunération ne peut augmenter la performance du personnel que par
l'intermédiaire de la performance sociale et organisationnelle.

Diverses études (Liouville et Bayad, 1995 ; Guest, 1997 ; Barraud-Didier, 1999 ;

Anantharaman et Paul, 2003) montrent que la relation entre les pratiques GRH en terme
de satisfaction de rémunération et la performance organisationnelle ne peut être
concrétisée que par des variables intermédiaires.

A la suite, Woo et al. (2005) mentionnent qu’un salaire élevé a un effet positif
sur la satisfaction dans le milieu de travail, ce qui a un impact direct sur 1a performance
organisationnelle. Babin et Bol (1996) mentionnent que les employés qui se sentent
mieux payés vont avoir une meilleure satisfaction au travail que ceux qui ne ressentent
pas. Mercer et Bilson (1985) dans Luthans et al., 2008) expliquent que le niveau de
rémunération joue un rôle important dans la satisfaction des employés par rapport à leur
travail. Paulin et al. (2006) mentionnent lorsque les employés perçoivent un certain
niveau de salaire dans leur organisation, ils sont généralement plus satisfaits au travail
et ce qui impacte leur performance organisationnelle.

Cependant, contrairement à Eisenberger et al. (1997), ils soulignent qu'il est

possible pour un employé d'avoir une perception négative du salaire et d'être insatisfait

11
au travail. Les auteurs mentionnent qu'il peut arriver que l'entreprise n'ait pas les
ressources nécessaires afin de traiter les employés de façon favorable. D'un autre côté,
les auteurs expriment que certains gestes posés par 1'employeur peuvent diminuer leur
satisfaction au travail mais ne feront pas automatiquement diminuer la performance
organisationnelle.

Brown et Thomas (1996) mentionnent que, lorsqu'un employé a une perception

positive du salaire dans son milieu de travail, il a plus tendance à fournir de l'effort dans
son travail qui a une répercussion directe sur sa performance. Bref, un employé qui
perçoit un salaire élevé va mettre plus d'efforts dans son travail et performera mieux que
quelqu'un qui a salaire minable. Cette dynamique fait en sorte que 1’employé vise les
objectifs mis en place par l'organisation (Eisenberger et al. 1986).

Contrairement aux autres auteurs, Setton et al. (1996) expriment qu'une

perception d’un certain niveau de salaire fait en sorte qu'un employé est plus engagé
dans ses taches personnelles qu’envers son organisation. Ils ajoutent que plus la relation
entre les superviseurs ou gestionnaires et les employés sont basés sur la confiance
mutuelle, la loyauté et le respect entre les parties, plus 1'employé aura tendance à se
lasser dans ses tâches et à exécuter des tâches supplémentaires.

Luthans et al. (2008) soulignent malgré qu’une perception élevée du salaire

influence positivement la performance organisationnelle, un employé qui n'a pas les
capacités d'accomplir ses tâches, ne sera pas plus capable de performer malgré tout le
support que peut lui fournir son organisation.

Rhoades et Eisenberger (2002) concluent sur le fait que lorsqu'un employé a un

niveau de salaire élevé, il devrait y avoir une augmentation de sa performance, au niveau
de ses tâches courantes et des tâches qu'il fait au-delà de ce qui lui est demandé. De ce
qui précède, nous pouvons formuler l’hypothèse suivante :

H3 : La rémunération du personnel influence positivement la performance du

personnel

12
 DEMARCHE D’ENSEMBLE DE LA RECHERCHE

Notre recherche porte sur l’influence de la satisfaction du personnel sur la

performance organisationnelle des PME camerounaises qui nous a conduit à la
formulation des hypothèses qui seront par la suite testées. Du point de vue scientifique,
démarche est qualifiée de la démarche hypothético-déductive. Nos hypothèses seront
testées sur la base des données recueillies sur le terrain à l’aide d’un questionnaire que
nous administrerons aux responsables d’entreprises ou dirigeants. Les données
recueillies seront ensuite testées à l’aide du logiciel SPSS (Statistical Package for the
Social Sciences).

PLAN DE LA REDACTION

Ce travail est subdivisé en deux parties comportant chacune deux chapitres. La

première partie sera essentiellement théorique. Elle consistera ainsi en une présentation
des concepts de satisfaction et de la performance organisationnelle (chapitre 1) et
l’analyse des liens qui existent entre ces deux concepts (chapitre 2).

La deuxième se chargera de faire une analyse empirique des hypothèses émises.

Ainsi, le chapitre 3 fera une présentation du cadre méthodologique de la recherche. Il
s’agit de présenter les méthodes d’analyse des données, l’échantillon et l’instrument de
collecte des données. Le chapitre 4 se chargera d’analyser les résultats après les tests
des hypothèses.

13
 PREMIERE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE DE LA
SATISFACTION DU PERSONNNEL ET DE LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLLE

La satisfaction du personnel est importante à étudier pour les salariés mais

également parce qu’elle propose d’expliquer la relation entre l’efficacité individuelle et
organisationnelle comme par exemple le turnover ou la performance. La croyance
générale veut que « un salarié heureux soit un salarié productif bien que la validé de
cette croyance fasse encore débat. Et l’un des moyens de mesurer l’épanouissement d’un
salarié est de mesurer sa satisfaction au travail. La satisfaction au travail peut, en effet,
être vue comme un indicateur du fonctionnement des entreprises tout comme l’est la
performance organisationnelle. Certains chercheurs ont montré que la satisfaction au
travail au travail pouvait avoir un impact sur la santé des salariés ou sur la performance
organisationnelle.

Plusieurs auteurs notent qu’il est essentiel d’appréhender les liens que peut
entretenir le concept de satisfaction au travail avec les autres concepts des ressources
humaines (RH) tels que l’intention de quitter l’organisation ou l’implication
organisationnelle mais que la qualité des études dépend en grande partie de la qualité
des instruments de mesure permettant d’opérationnaliser de tels concepts.

Dans cette partie, il sera question pour nous, dans un premier temps, de faire une
analyse théorique de la satisfaction du personnel et de la performance organisationnelle.
Dans un second temps, une revue de la littérature sur la relation entre de la satisfaction
du personnel et de la performance organisationnelle sera entreprise.

14
 CHAPITRE I : LES CONCEPTS DE LA SATISFACTION DU PERSONNEL
ET DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

La satisfaction du personnel et la performance organisationnelle sont des sujets

grandement étudiés en GRH. Il existe une grande documentation sur les facteurs
influençant la satisfaction et la motivation au travail. Depuis plusieurs années les
enquêtes sur le sujet s'adressent principalement aux employés permanents. Les
nouvelles tendances d'embauche d'employés, démontrent qu'il existe de moins en moins
d'emplois permanents, temps plein. Les employés font face à des contrats, des postes
non-permanents, occasionnels, saisonniers. L'industrie du tourisme est en plein cœur de
ces nouvelles réalités. L'achalandage, l'économie mondiale, la popularité d'une
destination, la température, les guerres sont tous des facteurs qui préconisent
l'application de ces nouveaux types d'emplois. L’objectif de ce chapitre est présenter
dans un premier temps les concepts liés à la satisfaction du personnel et dans un second
temps ceux liés de la performance organisationnelle.

SECTION I : DEFINITION DES CONCEPTS DE LA SATISFACTION DU

PERSONNEL.

La satisfaction au travail est un terme utilisé depuis le début du 20e siècle. Une des
premières utilisations de ce terme, tel qu'on l'utilise aujourd'hui, se trouve dans les études
Hawthorne (fait par E.Mayo). Mayo et son équipe ont fait quatre études débutant en
1923 dans une usine de textile à Philadelphie. La plus connue des études de Mayo est
celle de l'usine de la Western Company en Illinois qui a donné de nouvelles façons de
voir le travail. On a commencé, avec ces études, à voir l'individu au travail comme un
humain et non seulement comme une variable économique. On a découvert que les
employés sont motivés et satisfaits par bien plus que des récompenses économiques. Ce
fut le début des études modernes sur la satisfaction au travail. On s'intéresse maintenant
aux sentiments et aux conditions de travail des individus.

15
 I- Définitions de la motivation et de la satisfaction du personnel
La motivation et la satisfaction au travail sont deux concepts différents mais reliés.
Certaines divergences existent dans la littérature concernant la nature de ce lien.

Pour certains :

 La satisfaction est un facteur contribuant à la motivation au travail, mais n’est pas

une condition indispensable (Bennett et Franco, 1999 ; Dieleman et al., 2003). En
effet, la satisfaction au travail engendre habituellement un plus grand engagement et
un plus grand enthousiasme à consacrer des ressources et efforts personnels afin
d’accomplir un travail (Bennett et Franco, 1999 ; Franco et al., 2002).
Pour d’autres :

 La motivation précède le sentiment de satisfaction au travail et en serait même une

cause, s’il y avait réalisation des attentes de l’individu (Adira, 2003).
Abordant dans le même sens, Kanfer (1999), soutient qu’une partie des résultats
du processus motivationnel est de nature cognitive et affective, comme la satisfaction
au travail. Alors, selon lui, la satisfaction est une conséquence de la motivation.

1- Définition de la motivation du personnel

L’objectif principal des travailleurs dans une entreprise repose particulièrement sur
sa main d’œuvre pour produire des résultats satisfaisants. Les objectifs de la main
d’ouvre dans les entreprises, tel l’efficience, l’équité et la qualité des services, sont
influencés par les comportements des travailleurs et par leur enthousiasme à accomplir
un travail (Franco et al., 2002 ; Codjia et Ouoba, 2003).

C’est pourquoi la performance, le bon fonctionnement et l’efficacité de ce système

dépendent grandement de la motivation des travailleurs (Franco et al., 2002 ; Martineau
et Martinez, 1998 ; Adira, 2003). Ainsi, plus les ressources humaines sont motivées,
plus le système de la gestion des RH sera performant (Codjia et Ouoba, 2003 ; Buchan,
2004 ; Dieleman et al., 2003). De nombreux pays de tous les niveaux de développement
font face à des problèmes de motivation de leur personnel de santé (Bennett et al., 2001)

16
 Par ailleurs, le concept motivationnel est fortement fondé sur la relation entre
l’individu et son organisation. Plusieurs auteurs de la littérature récente définissent la
motivation comme le degré d’enthousiasme ou de volonté d’un individu d’exercer et de
maintenir des efforts envers les buts de l’organisation qui se traduit par la concordance
des buts personnels et organisationnels ainsi que la perception de ses capacités de
réalisation (Franco et al., 2004 ; Bennett et al., 2001 ; Dieleman et al., 2003 ; Bennett et
al., 1999). De plus, la motivation au travail se définit par «la volonté de réaliser des
activités au-delà de celles relevant de leur fonction, pour atteindre les objectifs de
l’organisation » (Codjia et Ouoba, 2003). Pour sa part, Vroom (1964), affirme que ce
qui détermine le degré de motivation du travailleur est la relation entre :

Les attentes de l’individu ;

La capacité de l’organisation à répondre à ses attentes ;
L’effort que l’individu doit fournir pour qu’il soit satisfait de la réponse
de l’organisation
Enfin, le processus interne motivationnel est le résultat d’une interaction entre
l’individu et son environnement de travail, mais serait aussi lié à son contexte social
(Kanfer, 1990, Mitcheli, 1997 ; Franco et al., 2004 ; Franco et al., 2002 ; Codjia et
Ouoba, 2003). Il serait ainsi possible d’influencer la motivation de la main d’oeuvre
(Franco et al., 2001 ; Franco et al., 2004) en créant un environnement favorable à son
développement (Codjia et Ouoba, 2003).

2- Satisfaction au travail
Les études sur la satisfaction au travail proviennent de la recherche dans le domaine
de la performance des industries (Locke, 1976). Avant les années 30, les études portaient
sur l’influence des conditions physiques de travail sur la performance (frederick Taylor,
1911 ; Gruneberg, 1979) ainsi que sur la relation entre le salaire et les attitudes de travail
(Locke, 1976). Dans les années 30, les études de Hawthorne ont porté une attention
particulière sur l’influence des facteurs sociaux sur le personnel. Hoppock (1935) a été
le premier chercheur à tenter de trouver les déterminants de la satisfaction des employés
par une méthode de sondage et une échelle d’attitude. Ensuite est apparu le « mouvement

17
des ressources humaines », à la fin des années 50, qui portait sur l’étude des effets du
travail lui-même sur les attitudes (Locke, 1976).

Une nouvelle théorie est alors venue contredire les recherches antérieures, soit la
théorie des deux composantes de Herzberg en 1959. Cette dernière stipule que la
satisfaction et l’insatisfaction au travail ont des causes distinctes (Grnneberg, 1979). En
1976, Locke a identifié environ 3 350 articles sur le sujet de la satisfaction au travail
(Ironson et al., 1989).

Comme pour la motivation, les pays en développement sont interpellés par le

concept de la satisfaction du personnel puisque l’augmentation de la couverture des
services ne peut se faire sans une main d’œuvre rurale satisfaite (Wibulpolprasert et
Pengbaibon, 2003). La concentration des travailleurs est habituellement plus élevée dans
les pays industrialisés et les villes développées et ce, en partie à cause d’une meilleure
satisfaction au travail (Wibulpolprasert et Pengbaibon, 2003). I1 est alors primordial de
se préoccuper de cette problématique puisque le niveau de satisfaction du personnel de
santé, dans les institutions privées et publiques, est généralement faible (Kolehmainen-
Aitken, 1991 ; Dussault, 1999)

Bien qu’il y ait une grande diversité dans la littérature concernant la définition du
concept complexe de la satisfaction au travail, il y a néanmoins consensus sur la notion
qui serait une attitude positive envers le travail (Cavanagh, 1990, McCloskey, 1990,
Price et Mueller, 1986 ; Misener et al., 1996). Plus précisément, la satisfaction au travail
serait une réaction émotionnelle affective positive d’un individu par rapport à
l’évaluation de son travail (Gruneberg, 1979 ; Locke, 1998). Par ailleurs, ce concept est
défini par certains comme la réalisation d’attentes conscientes ou inconscientes (Adira,
2003). Selon cette dernière définition, l’insatisfaction serait l’écart entre la situation
désirée et la situation réelle de travail.

Deux types de théories tentent d’expliquer le modèle causal de la satisfaction au

travail, soit les théories de processus et les théories de contenu (Campbell et Locke,
1976). Les théories de processus tentent d’indiquer le processus par lequel les attentes,

18
besoins et valeurs interagissent avec les caractéristiques du travail pour créer la
satisfaction du travailleur (Gruneberg, 1979).

Les théories des attentes et de l’équité, des groupes de référence, de la satisfaction

des besoins et des valeurs ainsi que la théorie des changements temporels en font partie
(Gruneberg, 1979 ; Locke, 1976). Le second type de théories, les théories de contenu,
tente de déterminer les facteurs influençant la satisfaction au travail (Gruneberg, 1979).
La théorie de la pyramide des besoins de Maslow et la théorie d’Herzberg sont de ce
type (Gruneberg, 1979 ; Locke, 1976). La majorité des études sur le sujet font partie de
cette dernière catégorie.

3- Déterminants de la motivation et de la satisfaction

Le nombre impressionnant de déterminants présents dans la littérature sur la
motivation et la satisfaction au travail ne nous permet pas, dans le contexte de cette
étude, d’en faire une synthèse complète. Les variables de la théorie d’Herzberg sont
utilisées fréquemment pour expliquer à la fois le phénomène de la motivation et celui
de la satisfaction au travail (Herzberg et Locke, 1976). Généralement, ce modèle est
utilisé dans le cadre d’études dans les pays industrialisés, notamment concernant les
infirmiers aux États-Unis. Elle n’a donc pas fait ses preuves dans le contexte de pays en
développement (Rantz et al., 1996 ; Bennett et Franco, 1999).

Cette théorie se divise en deux types de composantes motivationnelles, soit les

facteurs extrinsèques (hygiènes) menant à l’insatisfaction et les facteurs intrinsèques
(motivateurs) menant à la satisfaction. Il est peu probable d’avoir du personnel motivé
si les facteurs extrinsèques ne sont pas satisfaits (Bennett et Franco, 1999). Ce modèle,
tel que présenté par Gruneberg (1979), sera utilisé dans ce travail pour répertorier en
trois groupes l’ensemble des facteurs présents dans la littérature, soit les facteurs
intrinsèques, extrinsèques et individuels. La présentation concernera d’abord les
déterminants communs aux concepts de motivation et de satisfaction et ensuite ceux qui
sont spécifiques à chacun d’eux.

19
 Les facteurs intrinsèques ont une influence majeure sur la satisfaction et la
motivation au travail et regroupe les variables propres au travail lui-même. Les
déterminants principaux de ce groupe sont :
Déterminants communs aux concepts de la motivation et de la satisfaction :

 Le succès ou la réalisation ;
 L’appréciation et la reconnaissance ;
 La croissance et le développement ;
 L’autonomie au travail ;
Responsabilités individuelles ;
Contrôle sur les décisions ;
 Le contenu du travail.
Déterminants propres au concept de la satisfaction :

 La signification de la tâche ;
 L’implication dans le travail ;
 La variété et la créativité du travail ;
 La variété d’habiletés utilisées ;
 La complexité/la difficulté du travail ;
 La charge de travail ;
Pression du temps perçu ;
Ennui ;
Problèmes sociaux ;
Conflits interpersonnels ;
Stress.
 Les facteurs extrinsèques sont les variables contextuelles qui dépendent de
l’organisation et du contexte social. Cette perspective est nommée, selon Loscocco
et Roschelle (1991), l’approche structurelle. Les déterminants sont :
Déterminants communs aux concepts de la motivation et satisfaction :

 Les conditions de travail ;

 Le salaire et les récompenses financières ;

20
  Le statut ;
 Les promotions
Possibilités d’avancement ;
Niveau de travail ;
Équité dans les décisions relatives aux promotions
 La supervision ;
Relation avec le superviseur ;
Support du superviseur ;
Reconnaissance du superviseur ;
Traitement équitable ;
Type de leadership ;
 Les collègues ;
 La sécurité d’emploi ;
 L’engagement ;
 Les processus et le contexte organisationnel ;
Déterminants propres au concept de la satisfaction

 Les bénéfices ;
 La participation ;
 Les exigences du travail
Déterminants propres au concept de la motivation

 Les pratiques de management ;

 La gestion des ressources humaines ;
 La culture organisationnelle ;
 La disponibilité et la complémentarité des ressources ;
 Le mixte d’incitatifs ;
 Le climat de travail ;
 La présence de l’État dans les services publics.
De plus, la littérature soulève les déterminants sociaux de la motivation comme
par exemple :

21
  Les interactions entre le personnel et les clients ;
 Le support des leaders de la communauté ;
 La perception des membres de la communauté ;
 Les attentes de la communauté ;
 Les pressions de surveillance ;
 Les valeurs sociales ;
 Les feedbacks des clients et de la communauté
 Enfin, les facteurs individuels sont les moins influents sur la satisfaction au travail.
Peu d’études sont en mesure d’indiquer une corrélation significative. Selon Glisson
et Durick (1989), l’approche individuelle est basée sur le modèle de satisfaction des
besoins de l’individu au travail. Les facteurs présentés dans la littérature sont :
Déterminants propres au concept de la satisfaction :
 L’âge ;
 Le sexe ;
 La durée de service pour l’organisation ;
 Le niveau d’éducation ou de formation ;
 Le rôle familial ;
 Les différences culturelles ;
 Les caractéristiques de la personnalité (besoin de réalisation, besoin de croissance,
etc.)
Déterminants propres au concept de la motivation

 Les besoins individuels ;

 Les attentes ;
Envers le travail,
Les résultats
Les conséquences ;
 Les objectifs individuels par rapport à ceux de l’organisation ;
 La conception de soi ;
Estime de soi ;
Efficacité de soi perçue ;

22
 Valeurs intériorisées ;
 Les conséquences ou les résultats attendus ;
Effets perçus de la performance ;
Feedback direct ;
Récompenses ou punitions
Par ailleurs, plusieurs chercheurs s’entendent sur le fait que les besoins et les
valeurs déterminent les comportements individuels (Atkinson, 1964 ; Maslow, 1969 ;
Alpander, 1990 ; Maslow 1943, Herzberg 1959). Cherrington (1991), affirme que la
satisfaction des besoins par l’environnement de travail motivera l’employé à atteindre
les objectifs de l’organisation. Une fois qu’un besoin est satisfait, il n’est plus une source
de motivation (Codjia et Ouoba, 2003).

II- LA SOUFFRANCE AU TRAVAIL

Nous avons vu plus haut que le travail est lié à la condition de la vie humaine, et
qu’il en est une nécessité. La souffrance, elle, est restée longtemps associée à notre
labeur quotidien avec l’expérience de la contrainte et de la domination.

Traiter du bien-être, ou du bonheur au travail, interpelle sur la notion de

souffrance au travail. Afin d’explorer cette notion, nous allons dans un premier temps,
selon les avis philosophiques, voir comment la connaissance de la souffrance peut
permettre la prise de conscience du bonheur. Puis nous attacher à l’évolution actuelle de
la souffrance au travail, et tenter de déterminer comment ce vrai problème de société
impose aujourd’hui une stratégie de recherche du bien-être dans l’entreprise.

1- La souffrance dans la prise de conscience du bonheur

Comment, par la connaissance de la souffrance, peut-on reconnaitre l’absence de
souffrance et donc prendre conscience du bonheur ? Approche philosophique, puis
psychologique

 Portons un regard sur différents courants philosophiques au sujet de la recherche

du bonheur :
Pour Epicure (2001), le bonheur consiste à ne pas être entièrement satisfait, sans
pour autant être en situation de manque. Il ne faut donc pas avoir trop de désir, et surtout

23
ne pas avoir un désir impossible. Pour lui, le bonheur consiste en une attitude de l’esprit
à l’égard des évènements extérieurs. Le bonheur est l’absence de douleur du corps
(anémia) et absence de troubles de l’âme (ataraxie). C’est donc l’absence de peine qui
serait une condition minimale du bonheur. En ce sens il conduirait plutôt à l’ascétisme.

Pour Platon (1944), le désir est manqué, si l’amour est désir, il ne peut donc pas
y avoir d’amour heureux. Dans le christianisme, le bonheur terrestre est illusoire, seuls
les malheureux gouteront le bonheur parfait mais dans l’au-delà.

Pour Shopenhauer (1997), plus pessimiste, si le manque disparait, il n’y a plus

de désir et l’on cède à l’ennui. Sa vision est celle d’un balancier qui oscille de la
souffrance à l’ennui, la souffrance conduisant au désir de vivre et l’ennui à la privation
du vouloir vivre. Vouloir, désirer, c’est aussi manquer donc souffrir, et l’alternance
souffrance plaisir, donne selon lui un sens à l’existence et donne la conscience d’exister.

Pour Sophiste (1996), le bonheur réside dans un équilibre entre les désirs et les
facultés. Il se mesure à la force des désirs et à celle de les satisfaire, ce qui correspond à
une intensité du plaisir (hédonisme). Ce à quoi Socrate objecte que les désirs sont
insatiables et qu‟ils tiennent en leur pouvoir celui qui les éprouve.

Pour Nietzsche, l’intensité du plaisir est proportionnelle à l’intensité de la

souffrance endurée. « La joie est tributaire de la souffrance. La souffrance est partie
essentielle de la joie. Quand nous avons faim, songez comme la nourriture nous parait
bonne ! » Extrait de La puissance et la gloire1.

De l’avis des philosophes, joie et souffrance sont intimement liées et d’une

manière plus générale, la vie enracinée dans la souffrance présiderait à toute conscience.

 Portons un regard sur une approche psychologique :

En psychopathologie et psychiatrie, c’est la juxtaposition d’émotions, de
comportements positifs et négatifs qui créent l’équilibre car on ne peut pas toujours être
heureux, le malheur fait partie de la vie. Les excès dans ces émotions et comportements
amenant à la pathologie. Le malheur participe à l’étude du bonheur en ce que la

1
Source : www.evene.fr, Citations Graham Green

24
diminution de l’un augmente l’autre. Ce principe est étudié en psychologie selon trois
notions différentes2 :

 La résilience : ou comment accéder à une vie heureuse par une adaptation positive
des embuches de la vie (vaincre l’adversité). Cette idée est illustrée par le héros dans
les contes et mythes3. Différents facteurs sont facilitant comme, une bonne éducation
de qualité, une famille stable, des politiques permettant l’accès universel aux
ressources…
 Le bénéfit-finding : ou comment trouver dans la difficulté des bénéfices pour sa vie
présente et future, rechercher ce que l’on peut mettre en place pour diminuer les
conséquences négatives d’un évènement ;
 La croissance post-traumatique : ou comment changer en positif après un
traumatisme. A la différence des deux premières notions4, il s’agit d’un changement
en profondeur et non d’une simple stratégie de coping.
Pour autant, les traumatismes trop intenses, durant trop longtemps ou prenant un
caractère trop particulier vont à l’encontre de l’équilibre. Si la souffrance fait partie de
la vie, il ne faut pas en conclure hâtivement que c’est une bonne chose, ni que la
souffrance condamne à la souffrance.

Elle peut se traduire en peur, désespoir, inciter à la fuite et la révolte, voire se

révéler dans l’humour, l’ironie ou la dérision. « Rien n’est plus drôle que le malheur »
disait Beckett5. La souffrance peut même susciter l’extase si l’on suit la logique
mystique de l’affliction rédemptrice puisque « Dieu n’habite pas les corps bien portants
» nous dit Hildegarde de Bingen6.

Le sportif qui va au bout de l’effort, de l’épuisement et de la douleur, marque par

sa réussite, une victoire puisée au-delà de lui-même. C’est la souffrance comme moyen
d’atteindre des plaisirs supérieurs. Totalement acceptée, et endurée avec courage et

2
R.Gaucher, Bonheur et économie, L’harmattan , collection l’esprit économique, p 29
3
Campbell (1970)
4
Le coping définit l’ensemble des processus qu’une personne met entre elle et un évènement perçu comme
menaçant pour en diminuer les conséquences
5
Source www.evene.fr - citations Beckett
6
Source : www.gbrulotte.com/.../souffranceslitterature.xhtm - Souffrance et littérature - article Gaetan
Brulotte,

25
condition sine qua none de la réussite. Il peut alors se laisser aller à cette libération
d’endorphines qui transforme la douleur en bien-être.

L’écrivain, lui, en trouvant l’inspiration transforme la souffrance en bonheur

voire en jouissance. C’est son triomphe sur l’angoisse de la page blanche. C’est la joie
et la fierté du travail bien accompli. Mais combien d’auteurs se plaignent des souffrances
imposées par leur art mais s’acharnent à continuer ? On peut aimer prolonger le désir,
l’entretenir ou le retarder mais avec la certitude de le combler un jour, sinon on tombe
dans une autre version du plaisir : le masochisme. Au regard de la littérature, si la
connaissance de la souffrance permet une prise de conscience du bonheur, elle peut être
destructrice ou formatrice. Chacun écrit sa version et en tire ou pas sa leçon de vie,
l’objectif dans l’idéal restant de transformer une faiblesse en force.

2- L’évolution de la notion de souffrance au travail

La nature de la souffrance au travail a changé en même temps que la nature du
travail a changé. La civilisation des métiers a permis une valorisation du travail
extraordinaire par l’expertise, le savoir-faire, la recherche de la perfection, la
reconnaissance, la tradition des chefs d’œuvres. Aujourd’hui, la production se fait par
des machines même s’il reste des métiers nobles, c’est le passage de la civilisation des
métiers à la civilisation des fonctions. Cela modifie profondément l’image de l’individu
dans sa relation au travail. On lui explique que toute sa vie, il devra changer de fonction
avec une mobilité permanente.

Il n’y a plus de transmission du savoir. Les jeunes ont une connaissance des
machines d’emblée que n’ont pas les anciens et la hiérarchie n’est plus justifiée dans la
transmission du savoir. Cette absence de transmission du savoir est même inscrite dans
l’organisation du temps de travail d’une vie : on rentre tard dans le travail, (28-29 ans)
on en sort assez tôt (55-60) la vie au travail est très dense, il n’y a plus de place pour la
période exaltante de l’apprentissage du métier, ni pour celle du maitre qui transmet. Ces
deux périodes sont écrasées par la courte période où l’on travaille de manière intense.

Notre société moderne se déshumanise, on améliore les communications de

manière stupéfiante (internet) et on n’améliore pas nos relations.

26
 Enfin, la mondialisation avec ses fusions, ses développements technologiques,
ses coupures budgétaires a bouleversé les modes de production et les rapports sociaux
au travail. Les privatisations et les décentralisations génèrent de l’insécurité au travail.
La chasse aux erreurs, les contrôles accrus et la baisse d’autonomie, nuisent à la capacité
au travail des individus. Cela génère un mal être professionnel qui se traduit par une
souffrance psychologique plus grande qu’avant. Le stress professionnel (le plus fréquent
des risques psychosociaux)7 remplace la souffrance physique et apparaît depuis une
dizaine d'années comme l'un des nouveaux risques majeurs auquel les organisations et
entreprises, quelle que soit leur importance, doivent faire face.

Les études de Karasek8 ont montré que certains éléments de l’organisation

peuvent être source de problème de santé mentale : une demande excessive de travail,
accompagnée de peu d’autonomie, et de soutien social est liée à un risque accru de
problèmes de santé mentale et de troubles cardiovasculaires.

Le stress9 touche l’ensemble des sociétés industrielles modernes. Il a des

conséquences sur la qualité de vie au travail et les performances (individuelles et
collectives) avec des répercussions sur la santé. Il a par ailleurs un coût économique
important10 : augmentation de l’absentéisme (maladie), renouvellement prématuré du
personnel, départs à la retraite pour raison de santé, baisse de production et de qualité,
litiges salariés/employeurs, mouvements sociaux…L’impact est considérable tant dans
la détresse que dans la perte de performance et de motivation. La charge mentale du
travail augmente pour aboutir à un épuisement professionnel.

7
Stress, harcèlement moral, violence, suicide, dépression…
8
Karasek et al.,1981 ; Karasek et Thorell,1990
9
« Etat accompagné de plaintes ou dysfonctionnements physiques, psychologiques ou sociaux, qui résulte du
fait que les individus se sentent inaptes à combler un écart avec les exigences ou les attentes les concernant »
définition selon l‟accord européen sur le stress d’octobre 2004, revu en juin 2008, et mai 2009.
10
Le stress au travail aurait coûté en France de 1,9 à 3 milliards d'euros en 2007, en incluant les "dépenses de
soins, celles liées à l'absentéisme, aux cessations d'activité et aux décès prématurés", selon une étude publiée
le 07-01-2010 par l‟INRS et Arts & Métiers Paris Tech, qui ont croisé des données macroéconomiques, issues
de la comptabilité nationale ou des comptes de santé publique, et des études épidémiologiques sur une
population active de 27,8 millions de personnes, source :www.france24.com/fr/20100107-leco-stress-travail-
19-3-mds-deuros-France-2007-tube

27
 La santé au travail est-elle, définie comme un état complet de bien-être physique,
mental et social, et non pas seulement comme un état consistant en une absence de
maladie ou d’infirmité (constitution de l’OMS, arrêt Jaeger du 9/9/2003).

On identifie des « stresseurs » plus fréquemment retrouvés11 :

 Liés au contenu du travail par sa pénibilité physique ou mentale, sa charge de

travail, les responsabilités et risques d’erreurs possibles, les difficultés de
décisions…
 Liés au contexte de travail par ses changements d’organisation, PSE, fusions,
nouvelles technologies… avec les incertitudes provoquées par les évolutions
accélérées qui rendent prévisions et organisation impossibles, qui augmentent les
difficultés d’adaptation à la nouveauté ou la projection vers l’inconnu ;
 Liés à l’individu par une « non adéquation » des compétences au poste, par une
frustration matérielle (salaires, carrière), par une frustration psychologique
(manque de reconnaissance) ou liée aux changements (déceptions et deuils à faire
de certaines situations et activités) ;
 Par des relations interpersonnelles tendues lors de situations de crise, les marges
de manœuvre parfois faibles et le sentiment d’échec quand il n’y a pas le retour
attendu en face des efforts fournis ou sacrifices consentis (diminutions de salaires,
utilisation de RTT au lieu de périodes chômées…) ;
 A cela rajoutons, les stresseurs liés aux difficultés relationnelles avec sa hiérarchie
(fortes exigences, harcèlement, manque de disponibilité…), ses pairs (compétition,
mauvaise ambiance, absence de solidarité…), avec les individus sous responsabilité
ou en externe avec des clients ou du public (incivilités, agressivité, violence…).
Dans un rapport de février 2007 sur la santé et la sécurité au travail la commission
européenne souligne que la souffrance au travail est un problème prioritaire et alerte sur
l’ampleur grandissante du mal être. L’OMS estime que d’ici 2020, la dépression
deviendra la principale cause d’incapacité au travail.

11
Extrait du tableau des principaux stresseurs professionnels –Revue Droit Social, N°12 décembre 2004

28
 On peut penser que l’apparition depuis 200237 de réglementations est le reflet
d’une prise de conscience sociétale et démontre une tentative de prise en compte de la
relation humaine ainsi que de la condition de la personne au travail.

3- La stratégie de recherche du bien-être au travail

« Le travail est-il synonyme de bonheur ou de souffrance ? »

Dans une étude de l’Insee (1997) menée auprès de 6000 personnes, le travail
arrive en deuxième position comme condition du bonheur après la santé mais avant la
famille, l’argent et l’amour. Le travail est considéré comme une condition essentielle au
bonheur. C’est un facteur d’épanouissement, de reconnaissance sociale, d’émancipation
et d’ouverture aux autres.

Une autre réponse à cette question, consiste à supposer qu’il en va du travail

comme de toutes les composantes du bonheur : c’est son absence qui en fait le mieux
mesurer la valeur, et cela d’autant plus que cette absence est subie. C’est ce que nous
retrouvons aujourd’hui, dans un contexte économique de mondialisation, avec
intensification du travail. L’apparition d’un chômage de masse alimente le désespoir
social. Chacun s’accroche à son travail avec la peur de le perdre car l’absence de travail
est aujourd’hui une cause de grande souffrance.

Les tendances actuelles montrent que la souffrance ou le stress au travail sont

souvent cachés et liés à des vitesses de changement inadaptées ou à des transformations
de la règlementation sociale. Ces effets sur la santé peu évidente à évaluer sont
cependant bien réels (troubles musculo-squelettiques, risques différés, risques
psychosociaux).

Notre société change et nous incite à développer une approche volontariste et

responsable avec en support le cadre du droit du travail visant à agir sur les aspects de
sécurité et de santé mentale des salariés. Les politiques de prévention actives influent
directement sur la réduction des coûts dus à l’absentéisme, diminution de la rotation du
personnel, satisfaction plus élevée des clients, augmentation de la motivation et
engagement du salarié, amélioration de la qualité et meilleure image de l’entreprise
(mais seules 33% des entreprises se sentiraient concernées par le stress au travail).

29
 L’entreprise n’a pas pour valeur le bonheur. Sa contrainte première est sa survie
ainsi que le maintien de sa compétitivité. L’entreprise a-t-elle intérêt à avoir un employé
heureux ? King et al, (2005) ont démontré une relation entre bonheur et succès
personnel, tant dans le monde du travail que sur un plan personnel. Si le bonheur favorise
la performance, on peut considérer favorablement la recherche du bonheur au travail
pour améliorer la performance.

La qualité de vie au travail, loin de menacer l’entreprise, apparaît comme

essentielle à sa performance et à son développement durable. Le progrès économique
n’est donc pas antinomique du progrès social mais il apparaît vital que l’individu trouve
sa place dans l’entreprise car c’est là, sa meilleure source de motivation. Les conditions
de travail et le mode de management jouent un rôle majeur dans la prévention au même
titre que le maintien du lien social dans l’entreprise. Et devant des attentes fortes
(croissance, rentabilité, actionnariat) et une tolérance faible (vision sociétale qui refuse
la souffrance au travail), la santé au travail ainsi que le bien-être au travail apparaissent
comme des enjeux majeurs de ce XXIème siècle.

SECTION II : DEFINITION DES CONCEPTS DE LA PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLE.
I- PERFORMANCE DANS SA GLOBALITE.
La performance est un mot à la mode, particulièrement dans le domaine du
management où l’on parle beaucoup de « management de la performance » (séminaires,
formations, cours…). C’est même une notion qu’on retrouve de plus en plus dans les
organisations publiques, adoptant les indicateurs du secteur privé dans une recherche
d’efficacité. On entend également souvent parler de productivité, alors que la notion est
difficile à préciser et renvoie à la production, ce qui exclut les entreprises de services ou
fortement liées à l’économie du savoir. Pour mieux cerner la notion de performance, il
s’agit d’en définir le cadre et d’en chercher une définition correcte.

1- Cadre théorique de la performance et les principaux concepts

Étymologiquement, performance vient de l’ancien français parformer qui signifiait
« accomplir, exécuter », au XIII ème siècle. Le verbe anglais to perform apparaît au
XVème siècle avec une signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement d’un

30
processus, d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut
se prévaloir ! Le Larousse adopte une définition qui renvoie à la physique (« ensemble
des qualités qui caractérisent les prestations dont un véhicule automobile, un aéronef,
sont capables »). Mais c’est surtout le domaine sportif qui utilise le plus le terme avec,
à la fois, une référence à la mesure à travers la compétition et une autre au résultat avec
la victoire obtenue. Le mot est donc « attrape tout » (Pesqueux) car il comprend à la
fois l’idée d’action et celle d’état (étape ou résultat final). Dans une approche «
gestionnaire » et classique, la performance contient une triple idée :

C’est un résultat qui représente le « niveau de réalisation des objectifs »

(Burlaud, 1995) ;
C’est une action, qui implique une production réelle, donc un processus ;
Ce peut être un succès, comme attribut de la performance, ce qui induit un
jugement, donc de la subjectivité
La performance organisationnelle serait alors un enchaînement entre allocation
et récupération. On pourrait donc définir la performance comme la capacité à agir selon
des critères d’optimalité très variés, afin d’obtenir la production d’un résultat. Mais la
performance désigne aussi bien le résultat que les actions qui ont permis de l’atteindre
(Bourguignon, 1996). Le management de la performance comprendrait alors les
processus, actions et moyens susceptibles de permettre la rentabilité. Dans une approche
classique et traditionnelle, la performance serait un indicateur de résultat, renvoyant à la
notion de rentabilité du capital investi. Le R.O.I. (return on Investment) constitue
l’indicateur le plus connu.

Cette approche se focalise sur le résultat et revient sur l’enchaînement nécessaire

allocation / récupération. Le management de la performance, dans cette approche, peut
alors être défini comme « la mise en place d’actions et moyens susceptibles de conduire
à la rentabilité » (Cohanier et Loiseau, 1998). C’est plutôt une approche situationnelle
qui pourrait être complétée par une approche plus processuelle, comme celle de l’US
Navy : « processus de définition de la mission et des outputs escomptés, de
détermination des standards de la performance, de mise en relation du budget avec la

31
performance, de reporting des résultats ainsi que de l’assurance que les managers sont
comptables des résultats ».

Cette approche privilégie également les concepts d’efficacité et d’efficience, qui

apparaissent comme des synonymes de la performance, mais parfois aussi des résultats
à atteindre. Il est d’ailleurs préférable de se référer à ces notions plutôt qu’à la
productivité qui renvoie à une approche industrielle et reste donc connotée. L’efficacité
pourrait être définie comme « la capacité à réaliser des objectifs » (de la Villarmois,
2001). Il s’agit de faire ce que l’on a prévu, même si on doit y affecter des ressources
supplémentaires. L’efficience introduit la notion d’optimisation.

Ainsi, pour Drucker, l’efficacité consiste à faire les bonnes choses et l’efficience
consiste à faire les choses de la bonne façon (Drucker, 1997). L’efficacité représente la
conformité de l’atteinte de l’objectif résultat alors que l’efficience implique le respect
des contraintes de ressources, c’est à dire des moyens négociés (Commarmond et Exiga,
1998). Etre performant impliquerait alors d’être à la fois efficace et efficient, dans une
situation donnée. Car la performance reste relative et dépendante du contexte. Ce qui
sera performant dans une situation pourra ne plus l’être si la situation change (objectifs
revus à la hausse, contexte différent…).

On retrouve un exemple simple dans la prévision des ventes en unité

commerciale, qui se fait par rapport aux chiffres de l’année précédente. Il suffit de faire
varier le contexte (météo, événement extérieur…) pour ne pas atteindre le résultat de
référence. Ces deux notions sont également porteuses de sens ; elles représentent un
éclairage libéral de la performance qui pourrait alors être considérée comme une
métaphore de l’efficacité et de l’efficience (Pesqueux, 2000). Le modèle présente alors
une image à la fois simplifiée et pratique (pour communiquer par exemple) et
incantatoire (pour rassembler et remobiliser). Les postures et discours de Carlos Goshn
(1997) mettant en place le « revival plan » de Nissan en représentent une bonne
illustration.

La notion de performance est alors relative à la définition des objectifs.

L’organisation peut alors se concevoir comme un ensemble finalisé « à faire quelque

32
chose ». C’est une coordination rationnelle des activités, en vue de poursuivre des buts
et des objectifs implicites communs (Schein, 1999). La poursuite d’un objectif est même
la condition d’existence d’une organisation (Chester et Barnard, 1968).

Dans les années 50, on a cherché à classer les organisations en fonction de leurs
buts, ce qui a conduit à mettre en avant une approche fonctionnaliste. Parsons considère
ainsi l’entreprise comme un organisme vivant et différencie les organisations en fonction
des buts qu’elles poursuivent et des fonctions qu’elles remplissent. Quatre grandes
fonctions sont mises en avant (reproduction, adaptation, exécution et intégration) qui
structurent l’organisation. Cette approche a été critiquée et délaissée au profit d’une
analyse plus classique et globale renvoyant à plus de réalisme. L’objectif unique de
l’entreprise serait la maximisation du profit.

2- L’approche classique de la performance

La principale dimension retenue par l'école classique est celle de l'efficience
économique. Elle s'exprime donc par le rapport entre la quantité produite et les
ressources utilisées pour engendrer cette production. La stabilité de cette mesure pose
problème du fait qu'elle est reliée à la période de temps représentée. On recherchera
donc la fiabilité mais aussi la validité et la possibilité de comparer. Un bon indicateur
sera donc mesurable, observable et contrôlable mais aussi simple, clairement défini et
facile à comprendre. La productivité occupe une place centrale dans le mécanisme de
contrôle. À l'origine, c'est un concept physique qui compare des unités produites à un
facteur de production mise en œuvre. On arrive donc à une notion de performance
relative car les ratios de productivité permettent de se comparer aux concurrents des
entreprises référentes sur le secteur. Ainsi, deux types d'inefficacité peuvent être mis en
avant.

On serait d'abord inefficace par rapport à un concurrent qui produit autant en

réduisant les moyens. On serait ensuite inefficace par rapport à un concurrent qui produit
plus avec les mêmes moyens (Parsons, 1994). Les indicateurs de productivité partielle
sont très fréquemment utilisés par les entreprises car ils permettent de remédier aux
limites des indicateurs financiers.

33
 Cette approche de l'analyse de la performance implique la prise en compte de
certaines variables et la mise en place d'actions pour améliorer les résultats. Trois grands
objectifs sont donc visés :

L'amélioration du taux de marge net opérationnel, en agissant sur les processus de

production, la réorganisation du travail et la réduction globale des coûts de
production.
Le développement d'une croissance à long terme des ventes, en développant de
nouveaux produits ou activités mais aussi par l'internationalisation et par la
recherche d'avantages compétitifs.
Le contrôle des capitaux investis par activité, en minimisant les besoins en fonds
de roulement et en évaluant la rentabilité des actifs immobilisés. Il s'agit également
de ne rester que dans des activités essentielles à l'entreprise.
Globalement, la création de valeur nécessite d'avoir la confiance du marché et de
rémunérer le risque pris par les actionnaires. Cette approche a généré des dérives et on
peut se demander si elle mesure réellement la performance de l’entreprise.

3- Les conséquences du modèle libéral de la performance organisationnelle

Les auteurs des écoles classiques et néoclassiques ont cherché une approche
objective de l’entreprise, à travers de nombreux indicateurs. Ils ont avant tout cherché à
en extraire des grands principes d’efficacité (Filleau et Marques, 1997). Certes, le succès
économique de certains modèles (taylorisme, fordisme) a pu montrer la validité de cette
approche. L’inspiration taylorienne se ressent encore dans certains secteurs (restauration
rapide). Quant à la mesure proprement dite, ce sont les ratios financiers qui se sont
imposés comme de véritables critères de décision.

On a vu récemment qu'il est également manipulable et pas toujours facile à

comprendre par le grand public. Les décisions prises pour maximiser l’EVA à court
terme sont souvent néfastes à l'entreprise à moyen et long terme (licenciements, perte
de savoir-faire, désorganisation de la structure…).

Les cabinets de conseil et agences de notation qui évaluent et conseillent les

entreprises interviennent le plus souvent lors de missions à court terme avec des analyses

34
et des rapports qui restent focalisés sur des résultats à court terme. L'analyse des
entreprises pérennes a montré que celles-ci ont su également tenir compte largement du
capital humain. La performance ne serait donc plus uniquement financière mais plutôt
multidimensionnelle avec une nécessaire prise en compte de l'humain.

II- LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLLE ET LES

DIFFERENTES APPROCHES DE LA PERFORMANCE
La performance n'existe que si on peut la mesurer, c'est-à-dire si on peut la décrire
par un ensemble d'indicateurs. Or les critères peuvent varier en fonction de l’approche
retenue. Morin et alii12 identifient quatre grands courants de pensée :

 L'approche économique qui repose sur la notion centrale d'objectifs à atteindre en

termes économiques et financiers. Pour les auteurs de cette approche, la création de
valeur se fonde soit sur une croissance de l'activité, soit sur une politique de
dividendes en fonction des investissements ;
 L'approche sociale découle des apports de l'école des relations humaines qui a posé
en particulier le problème de l'intégration des objectifs individuels et des objectifs
organisationnels. Les auteurs de cette approche considèrent comme ultime critère de
valeur organisationnelle, celle des hommes. Elle part du postulat qu’atteindre les
objectifs sociaux permet d'atteindre les objectifs économiques et financiers ;
 L'approche systémique qui définit l'organisation comme un système dont la finalité
est la survie. Elle met en exergue les capacités de l'organisation ;
 L'approche politique : renvoie essentiellement à la satisfaction des différents
groupes externes tels les bailleurs de fonds, de fournitures, les clients, la société et
les organismes régulateurs. En effet, tout individu peut avoir ses propres critères pour
juger la performance d'une organisation.
Notre réflexion s’inscrit en prolongement de l’approche sociale puisque nous
allons nous intéresser aux personnes et aux relations qu’elles entretiennent avec leur
travail et/ou avec les autres collaborateurs de l’entreprise. A travers les différents
concepts, nous allons tenter d’identifier si des liens existent entre la performance au

12
E. Morin., A. Savoie, G. Beaudin (1994), L’efficacité de l’organisation -Théories, Représentation et Mesures,
Gaëtan Morin Editeur.

35
travail de ces personnes et le plaisir qu’elles peuvent éprouver avec leur activité de
travail.

Durant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la

performance en suivant les résultats financiers. Cette vision, que l'on qualifie aujourd'hui
de partielle, était pourtant suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse
d'évolution relativement lente.

Dans un contexte aux changements rapides et à la concurrence exacerbée, il est

hautement recommandé de décliner la performance sous toutes ses formes afin de
prendre les meilleures décisions et ne plus se limiter à ne mesurer que la performance
financière

Définir la performance est complexe, car elle regroupe plusieurs dimensions.

Bourguignon13 propose une définition de la performance à partir de trois sens généraux
: la performance résultat, la performance action et la performance succès.

 La performance résultat est mesurée en comparant le résultat obtenu à l’objectif

fixé. Cette approche est celle retenue jusqu’alors en contrôle de gestion ;
 La performance financière de l’organisation est mesurée à partir de critères tels que
la rentabilité, la profitabilité, la productivité, le rendement des actifs et l’efficacité.
Si la performance résultat « n’est que le résultat de l’action », la performance action
est appréhendée à partir des moyens, des processus, des compétences, et des
qualités mises en œuvre pour atteindre ces résultats ;
 Enfin la performance succès est fonction des représentations de la réussite et varie
en fonction des représentations que s’en font les acteurs, et de manière plus générale
l’organisation tout entière.
Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique
plus globale que la seule appréciation de la rentabilité pour l’entreprise ou pour

13
A. Bourguignon (1995), Peut-on définir la performance ? Revue Française de Comptabilité, juillet- août, pp.
61-66

36
l’actionnaire. La performance de l’entreprise résulte aussi de son intégration dans un
milieu dont il importe de comprendre et de maîtriser les règles du jeu.

1- Définition de la performance organisationnelle

La performance organisationnelle est la capacité pour l’organisation de créer de la
valeur pour les différentes parties prenantes ou partenaires. Ainsi,

Pour les investisseurs elle doit se traduire par une augmentation de la

valeur boursière ;
Pour les salariés par la qualité du climat de travail ;
Pour les consommateurs par la qualité des produits ou services offerts ;
Pour le citoyen par les contributions de l’organisation au développement
de la communauté.
Son appréciation porte donc sur des aspects variés. Elle sera donc mesurée en fonction
d’indicateurs dont le choix et l’interprétation diffèrent selon les preneurs de décisions,
leurs objectifs, la période prise en compte par exemple.

2- La performance sociale
Approche qui émergea au début des années 80, la notion de performance sociale
(ou par les hommes) renvoie à l'idée selon laquelle il appartient aux entreprises et plus
particulièrement à la fonction RH de parvenir à ce que l’ensemble des salariés soit
satisfait tant de la profession qu’il exerce mais également des conditions de travail
(rémunération, accès à la formation, climat social, etc.) existant au sein de son
entreprise.

Ainsi, en dehors de l'objectif de rentabilité économique, assigné à toute

entreprise, il appartient à la fonction RH d'optimiser le rôle, le travail et les compétences
de chacun des acteurs mais également de parvenir à ce que chacun soit complètement
impliqué dans l'organisation.

À ce titre, une démarche d’audit de performance sociale identifie les facteurs de

création de valeur sociale (ceux qui accroissent la performance sociale) et des facteurs
de risque social (ceux qui diminuent la performance sociale) à partir d’un référentiel
validé scientifiquement, le référentiel des « irritants sociaux ». Ainsi, l’audit de

37
performance sociale permet d’analyser, au travers du vécu des salariés au travail, le
potentiel de création de valeur du corps social et sa contribution à la performance globale
de l’entreprise.

L’audit de performance sociale révèle :

La cohérence perçue des facteurs de performance sociale et du rôle des parties-

prenantes par l’ensemble des acteurs impliqués dans et par l’organisation ;
L’écart entre le prescrit organisationnel et la cohérence perçue ;
L’interaction vécue entre les acteurs face à l’écart éventuel entre prescrit
organisationnel et cohérence perçue et comment il fait sens (ou parfois non-sens) :
on parle alors de climat social, d’ambiance de travail ou encore de « travailler-
ensemble », comme constituante de lien social au sein de l’organisation.
3- La performance individuelle
Depuis le début des années 1990, des travaux émergent sur la définition et
l’analyse du concept de performance individuelle au travail.

Campbell (1990)14définit la performance individuelle au travail comme « Un

ensemble de comportements ou d’actions qui sont pertinents pour les objectifs d’une
organisation et pouvant être mesurés en termes de niveau de compétence et de
contributions aux objectifs »

Plus récemment, selon Motowildo (2003)15: « La performance au travail est

définie comme la valeur totale attendue par l’organisation des épisodes de
comportements discrets qu’exerce un individu pendant une période de temps donnée ».

Ainsi, « La performance individuelle est le comportement que l’organisation

valorise et qu’elle attend de ses employés. Elle représente un ensemble agrégé de
comportements discrets qui influenceraient positivement la réalisation des objectifs
organisationnels (productivité, créativité, profitabilité, croissance, qualité, satisfaction

14
B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006), Les déterminants psychologiques de
la performance au travail : un bilan des connaissances et proposition de voies de recherche, Toulouse. LIRHE.
15
Idem B. Charles-Pauvers, N. Commeiras, D. Peyrat-Guillard, P. Roussel (2006

38
des clients) et que l’individu déploierait sur différentes périodes de temps (les épisodes
de comportement : motivation, habileté, savoir-faire, qualité du travail, etc. »16

La définition de Motowildo (2003) sous-tend que la performance d’un individu

peut :

 Fluctuer au cours du temps ;

 Etre élevée sur certaines actions et faible sur d’autres.
A tout moment cependant, on doit pouvoir évaluer l’ensemble de ces comportements
afin de produire une évaluation globale de la performance de l’individu. Sans les
opposer, ces définitions montrent combien il est important de distinguer deux notions :

 La performance qui renvoie aux comportements des individus jugés

bénéfiques pour l’organisation ;
 L’efficacité qui correspond aux résultats attendus de ces mêmes
comportements.
En effet, en n’évaluant que les résultats de l’individu, on prend le risque d’ignorer
les facteurs situationnels qui le favorisent ou au contraire le freinent dans la réalisation
de son travail, par exemple, la disponibilité et la qualité des équipements et des
ressources, les décisions hors de contrôle de la personne, ou encore le contexte du
marché. Cette posture admet l’idée selon laquelle une personne peut être jugée
performante bien qu’elle ne soit pas parvenue à réaliser ses objectifs si les raisons de
son échec lui échappent complètement (Charles-Pauvres et al., 2007). Campbell est un
des premiers auteurs à avoir défini un ensemble de comportements et attitudes attendus
permettant à un individu d’être performant. Le modèle qu’il propose identifie huit
dimensions comportementales de la performance au travail.

Tableau 1 : Les huit dimensions comportementales de la performance au travail

selon Campbell

Dimension Définition
Niveau de compétence avec lequel un individu exécute les tâches techniques
spécifiques à son emploi

39
1. Les compétences dans les tâches Capacité à maîtriser les tâches communes à plusieurs emplois de
spécifiques à l’emploi l’organisation. Cette aptitude relève des compétences à la polyvalence et à
l’adaptabilité
2. Les compétences dans les tâches non
Capacité à communiquer clairement et efficacement oralement, ou par écrit
spécifiques à l’emploi
dans le travail

Capacité à démontrer des efforts supplémentaires et à travailler

3. La communication écrite et orale
efficacement dans des conditions difficiles (motivation à réaliser les tâches
assignées avec énergie, intensité et persistance)
4. Les efforts dans l’activité
Aptitude à éviter les comportements négatifs ou contreproductifs (exemple
: infraction aux règles internes, absentéisme, manque de ponctualité)

Aptitude à soutenir, aider, et participer au développement des collègues ; à

5. Le maintien d’une discipline
faciliter le fonctionnement effectif du groupe en étant un modèle, en
personnelle
maintenant le groupe dirigé vers les objectifs, ou en renforçant la
participation des autres membres
6. La contribution à la performance de
l’équipe et des collègues Aptitude à influencer positivement la performance des subordonnés au
travers des qualités de leader exprimées par l’individu (fixer des objectifs,
influencer l’adoption des comportements attendus, récompenser ou
7. La supervision sanctionner de façon appropriée)

Capacité à manager les équipes (maîtrise des tâches d’allocation de

ressources, d’organisation, de contrôle de l’efficacité de l’équipe) et à
développer le service (accroître les ressources humaines, financières,
8. Le management et l’administration matérielles)

La performance individuelle au travail est donc un construit qui englobe

beaucoup plus de notions que celle du seul résultat à un objectif donné

Différents types de performance individuelle

Ce modèle de Campbell a servi de base à de nombreux travaux qui ont ensuite

proposé de distinguer deux types de performance :

 La performance dans la tâche (ou rôle), peut être très variable d’un emploi à l’autre
et de surcroît, peut être « mouvante », c'est-à-dire que les responsabilités des salariés
sont souvent variées et redéfinies au cours des différentes missions qui leur sont
assignées. Ainsi, les exigences vis-à-vis de la performance dans la tâche peuvent
rapidement évoluer ; La performance dans la tâche (ou rôle), peut être très variable
d’un emploi à l’autre et de surcroît, peut être « mouvante », c'est-à-dire que les
responsabilités des salariés sont souvent variées et redéfinies au cours des différentes

40
 missions qui leur sont assignées. Ainsi, les exigences vis-à-vis de la performance
dans la tâche peuvent rapidement évoluer ;
 La performance contextuelle (ou extra-rôle) correspond à l’ensemble des
comportements qui contribue à l’efficacité organisationnelle par leurs effets sur le
contexte psychologique, social et organisationnel du travail. Concrètement, ce type
de comportement se traduit par des actions qui désamorcent les conflits internes,
réduisent les problèmes d’hostilité entre personnes et encouragent la confiance
interpersonnelle, favorisant ainsi la communication interpersonnelle, la coopération,
la coordination.
Dans un premier temps, pour Borman et Motowidlo (1993, 1997), la performance
contextuelle comporte cinq dimensions :

 Persister avec enthousiasme et déployer des efforts pour accomplir ses tâches avec
succès ;
 S’engager volontairement dans des tâches et activités qui ne font pas formellement
partie de son travail ;
 Aider et coopérer avec les autres ;
 Suivre les règles et les procédures organisationnelles ;
 Approuver, défendre et soutenir sincèrement les objectifs organisationnels.
Ces deux auteurs définissent par la suite en 2000 un modèle de la performance
contextuelle à trois dimensions :

La performance citoyenne interpersonnelle : Ce sont les comportements

d’altruisme qui visent à aider les autres individus de l’organisation et à adopter des
comportements qui leur sont bénéfiques. Par exemple, les informer des événements
pouvant les intéresser ou participer aux réunions et aux activités de groupe. Ces
actions facilitent la communication interpersonnelle, la coopération, la coordination,
c’est à dire, l’intégration du groupe ou de l’équipe. Ici, la performance individuelle
induit la performance collective.
La performance citoyenne organisationnelle : Il s’agit des comportements qui
démontrent la loyauté du salarié à son organisation comme par exemple de soutenir
les objectifs, d’avoir une attitude positive envers l’organisation, de ne pas se plaindre

41
 des conditions organisationnelles, de rester dans l’organisation malgré des
conditions difficiles. Elle inclut également les comportements qui visent la
conformité aux règles et procédures de l’organisation.
L’esprit consciencieux vis-à-vis de la tâche : Ce sont les comportements extra rôle
vis-à-vis des activités de travail, comme le fait de s’engager volontairement dans des
tâches et des missions qui ne font pas formellement partie de son travail ou encore
démontrer en permanence des efforts pour maximiser sa performance.
Cette approche coïncide avec l’évolution des organisations qui exigent de leurs
salariés d’être toujours plus polyvalent, flexible, auto-responsable, impliqué, coopératif,
compétent. C’est notamment le cas avec le développement du travail en équipe et de la
gestion par projets, les tendances à l’accroissement des pratiques d’empowerment, la
priorité à l’orientation client, etc.

4- La performance adaptative
Une nouvelle orientation de la recherche émerge actuellement avec les travaux
de Pulakos17 sur le concept de performance adaptative : dans un contexte où
l’organisation de l’entreprise doit être de plus en plus flexible, il s’agit de la convergence
des concepts de performance individuelle et de compétence. La performance adaptative
est définie comme la capacité des individus à s’adapter aux nouvelles conditions et
exigences d’un emploi. La compétence adaptative induirait la performance adaptative.

Huit facteurs relèvent de la compétence adaptative. Lorsque l’individu les

maîtrise, il est alors en situation de démontrer un certain degré de performance
adaptative. Il s’agit de :

Traiter les urgences ou des situations de crise ;

Gérer le stress du travail ;
Résoudre les problèmes de façon créative ;
Résoudre les situations de travail incertaines et imprévisibles ;

17
E. Pulakos, N. Schmitt, D. Dorsey, J. Hedge, W. Borman (2006), Predicting adaptive performance : Further
tests of a model of adaptability, Human Performance, 15, 299–323.

42
 Apprendre de nouvelles tâches, technologies et procédures de travail ;
Faire preuve d’adaptabilité interpersonnelle (être capable de travailler avec de
nouvelles équipes, de nouveaux collègues, clients, fournisseurs, etc.) ;
Faire preuve d’adaptabilité culturelle (être capable de travailler efficacement
dans des contextes culturels différents) ;
Faire preuve d’adaptabilité physique (être capable de travailler dans des
environnements variés et difficiles).
En définitive, le concept de performance a beaucoup évolué ces dernières années.
Ces nouvelles définitions ouvrent de nouvelles perspectives quant à l’évaluation de la
performance. Dans le cadre de notre étude, nous allons nous concentrer sur la
performance individuelle.

43
 CHAPITRE II : LIEN THEORIQUE ENTRE LA SATISFACTION DU
PERSONNEL ET DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

La satisfaction traduit un état. L’expérience de travail de la personne lui procure

de la satisfaction ou de l’insatisfaction. La performance organisationnelle met plutôt
l’accent sur la relation qui s’est tissée entre la personne et son travail. Il existe un lien
fort entre motivations, implication et satisfaction que procure le travail. La performance
organisationnelle détermine des attentes de satisfaction et une forte implication peut
engendrer de fortes insatisfactions si les attentes ne sont pas comblées : on est d’autant
plus déçu que l’on attendait beaucoup. Inversement, si les attentes sont comblées, la
satisfaction sera d’autant plus grande que la personne est impliquée.

En ce qui concerne le lien entre satisfaction et la performance organisationnelle,

on constatera d'abord que l'implication précède la satisfaction et la satisfaction précède
la performance organisationnelle. L'implication accroît ou diminue finalement les
chances de ressentir de la satisfaction. C'est d'ailleurs un de ces effets non négligeables
pour l'organisation. Ainsi nous analyserons les facteurs déterminants la satisfaction du
personnel et son influence sur la performance organisationnelle ensuite les effets de
l’organisation du travail et de la rémunération sur de la performance organisationnelle.

SECTION I : ANALYSE DES FACTEURS DETERMINANTS DE LA

SATISFACTION ET SON INFLUENCE SUR LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNNELLE
La constitution d’équipe permet de répondre à différentes pressions de
l’environnement (Mohrman et al, 1995) et rend plus efficaces les processus de gestion
de l’information tout en réduisant les coûts de coordination verticale et hiérarchique
(Drucker, 1988). Dans un contexte où la concurrence est exacerbée et où la rentabilité
est une finalité, les équipes constituent les mécanismes d’intégration et de différentiation
nécessaires permettant de faire face à ces nouveaux environnements dynamiques,
complexes et incertains (Lawrence et Lorsch ; 1967). Le travail en équipe permet
également d’améliorer la performance organisationnelle ; étant tout à la fois source de

44
motivation et de satisfaction pour ses membres (Hackman, 1990 ; Mohrman et Alii,
1995).

I- L’INFLUENCE DE L’AUTONOMIE DU PERSONNEL SUR LA

PRODUCTIVITE DES ENTREPRISES
Avant de tenter d’établir un lien entre l’autonomie au travail et le contexte de gestion
des ressources humaines, il est nécessaire de se concentrer sur ce qu’est finalement
l’autonomie au travail afin d’identifier les différents effets qu’elle entraine tant pour les
acteurs que pour les organisations.

1- Analyse de l’autonomie du personnel et de la performance

organisationnelle
a- Définitions de l’autonomie au travail
Christophe Everaere (2007) définit l’autonomie au travail à travers l’idée de «
capacité d’initiatives, de discernement, d’auto-organisation, voire de « liberté » dans le
travail » (Everaere, 2007). L’autonomie présume donc l’intelligence et la réflexion :
ingrédients qui, toujours selon cet auteur, permettent à un individu d’agir rapidement
dans un contexte imprégné d’imprévisibilité. Alors qu’il propose un outil d’évaluation
de l’autonomie, Everaere (2007) souligne que l’autonomie est caractérisée par des
propriétés très floues qui amènent à rendre difficiles tant sa définition que sa mesure.
Afin de pouvoir au mieux cibler cette notion, il serait intéressant de souligner différents
constats. Il est important de comprendre que l’autonomie ne signifie en rien une absence
de contrainte (Grégoire, 2017).

En effet, chaque individu évolue dans un environnement qui n’est pas exempt de
contrainte. Dans les faits, l’autonomie ne représente en rien la capacité d’un individu à
évoluer sans contrainte. C’est tout l’inverse. L’autonomie représente en fait la capacité
d’un individu à gérer ces contraintes. L’individu prend en compte ces contraintes en les
identifiant, les évaluant et en agissant en conséquence, le tout en se référant à ses propres
lois. Ensuite, il serait erroné de confondre autonomie et indépendance (Grégoire, 2017).
Ces notions sont de fait souvent mélangées. Alors que l’indépendance représente la
capacité de ne dépendre de personne, l’autonomie, elle, met en avant l’aptitude à gérer

45
ces interdépendances. L’autonomie n’implique nullement l’isolement, elle tend à la
complémentarité. Dernièrement, il n’existe pas de situation d’hétéronomie (Grégoire,
2017).

b- L’approche normative et l’approche psychologique

Afin de pouvoir parcourir la notion de l’autonomie au travail, Menenteau (2015)
met en évidence deux approches différentes concernant cette notion. Premièrement,
l’approche normative de l’autonomie est principalement portée sur l’aspect économique
avec des variables telles que les coûts ou la productivité. Deuxièmement, l’approche
psychologique s’axe, elle, principalement sur des variables comme la motivation ou la
satisfaction du personnel.

L’approche normative aurait tendance à voir l’autonomie au travail du point de

vue de l’organisation tel un outil qui tendrait, par exemple, à réduire les coûts, à
optimiser des ressources ou encore à vouloir améliorer les performances, au sein de
l’organisation. Afin d’atteindre ces objectifs, l’approche normative met en évidence des
solutions telles que la formation et mobilise des notions comme l’efficience ou
l’efficacité (Menanteau, 2015). L’approche psychologique de l’autonomie au travail se
positionne quant à elle du côté humain, comme une possibilité de mettre en œuvre les
comportements humains d’une manière désirée. Pour ce faire, cette approche s’appuie
sur des notions telles que la satisfaction au travail ou la motivation au travail et met en
évidence des concepts comme l’autocontrôle ou la responsabilisation (Menanteu, 2015).

c- Les sources de l’autonomie

Il faut maintenant se questionner quant aux sources de l’autonomie. De Terssac
(2012) dresse trois constatations les concernant. Dans un premier point, il souligne que
l’autonomie est requise dès qu’elle qualifie les marges de manœuvre attribuées ou les
degrés de liberté que l’individu possède dans l’exercice de son travail. Dans un second
point, l’auteur précise que l’autonomie est conquise dès lors qu’elle exprime la capacité
d’un individu à modifier, à personnaliser les normes de travail auxquelles il est
confronté.

46
 Finalement, De Terssac (2012) conclura en soulignant que l’autonomie est
également apprise puisqu’elle peut être assimilée à l’aptitude de l’individu à produire
ses propres règles. Il est assez aisé, dès lors, de comprendre toute la complexité que
l’autonomie fait peser tant sur les acteurs que sur les organisations. Qu’elle soit requise,
acquise ou apprise, les acteurs autant que les organisations ont non seulement des
intérêts dans cette dernière mais aussi un potentiel impact sur elle. A ces trois constats
tirés par De Terssac (2012), un autre constat est essentiel à souligner et est présenté par
Perrenoud (2000) qui s’appuie sur Chatzis. L’autonomie est aussi conquise par l’acteur
contre l’organisation et représente, paradoxalement, une condition de son
fonctionnement.

L’autonomie existe, au sein de l’organisation, dans l’écart entre le travail prescrit

et le travail réel. L’autonomie est en fait conquise au moyen de la prise en charge, par
les acteurs, de certaines défaillances laissées par les organisations car elles sont
incapables, formellement, de pouvoir aiguiller leurs membres de façon adéquate à cause
de l’imprévisible qu’elles ne peuvent maîtriser (Perrenoud, 2000).

d- Les natures de l’autonomie

Desfontaines et Montier (2012) amènent quant à eux à se questionner sur les deux
natures profondes de l’autonomie. D’une part, ils parlent de l’autonomie relationnelle,
cette capacité que les individus mettent en œuvre dans la gestion de leurs relations et qui
traduit comme objectif une négociation de liberté avec leur environnement avec comme
but ultime de pouvoir non seulement agir mais aussi décider avec sa propre loi. Ils
parlent, d’autre part, de l’autonomie stratégique, celle qui permet aux individus tant de
choisir que d’atteindre ses objectifs.

Cette autonomie stratégique est mise en œuvre par les individus par leur capacité
à se déterminer. L’individu autonome est, dans les faits, invité à prendre des décisions
en exposant des règles de fonctionnement et en appliquant ses compétences pour les
mettre à exécution (Desfontaines et Montier, 2012).

47
 e- Les trois ressorts de l’autonomie au travail
Desfontaines et Montier (2012) insistent sur trois ressorts de l’autonomisation au sein
d’une organisation.

Premièrement, une des possibilités s’offrant à l’organisation est de jouer sur la

répartition des tâches. En effet, un individu verrait sa sphère d’autonomie
augmenter au fur et à mesure que l’organisation lui délègue des tâches.
Deuxièmement, les organisations doivent s’attarder sur la répartition du pouvoir et,
particulièrement, la capacité de décision des personnes ou équipes, car celle-ci
accroitrait l’autonomie.
Troisièmement, impacter l’autonomie passerait par une réflexion quant aux
modalités de contrôle de l’activité et des résultats, plus précisément du domaine
d’exercice de l’autonomie. Cette idée rejoint celle de Lapayre (2009) avec les
modes de contrôle. Il est judicieux de préciser que ces trois possibilités doivent
impérativement se compléter.
Pour conclure, différentes façons de se positionner pour visualiser l’autonomie
existent, les deux courants l’illustrent assez bien. Néanmoins, dans le cadre de cet écrit,
la manière la plus optimale de rendre compte du phénomène qu’est l’autonomie au
travail est de garder l’esprit ouvert sur les deux positions. La définition de l’autonomie
au travail relève d’un exercice compliqué, frôlant bien souvent d’autres notions
néanmoins différentes. Ceci, additionné au fait qu’elle peut trouver place dans
différentes sources et s’exprimer sous diverses natures, rend la tâche ardue.

2- Les enjeux liés à la gestion de l’autonomie au travail

Après avoir parcouru le contenu de la littérature scientifique à propos tant de la gestion
de projet que de l’autonomie au travail, il reste maintenant à tenter de rendre compte des
différents enjeux qui sont présentés pour la gestion de l’autonomie dans le cadre de la
gestion de projet.

48
 a- La motivation et l’engagement au travail
L’autonomie au travail a de considérable qu’elle tend à augmenter la motivation au
travail (Sissodia et Dias, 2013) (Man et Lam, 2003). La motivation au travail est, selon
Roussel (2000), caractérisée par quatre éléments constitutifs : le déclenchement du
comportement, la direction du comportement, l’intensité du comportement et la
persistance du comportement.

Ces quatre éléments constitutifs mis en œuvre permettent aux organisations de

gagner tant en productivité qu’en puissance, en sachant qu’ils ne sont pas les seules
composantes de la productivité et de l’efficacité. La motivation au travail implique aussi
une meilleure qualité des décisions qui relèverait, selon eux, d’un meilleur accès à
l’information de qualité (Man et Lam, 2003).

Le constat est identique pour Sissodia et Dias (2013) quand elles avancent que
l’autonomie au travail permet, et ce dans les différents niveaux hiérarchiques,
d’augmenter la motivation au sein des organisations. Le fait que les organisations
permettent aux travailleurs d’évoluer avec de l’autonomie est donc une clé de succès de
ces dernières.

L’autonomie permet aux individus d’être libres dans leur travail, ce qui impacte
conséquemment leur efficacité (Sissodia et Dias, 2013). De plus, ces auteures présentent
le fait que les jobs caractérisés par un haut degré d’autonomie, typiquement les
travailleurs en contexte de projet, offrent aux individus un plus grand sens des
responsabilités mais aussi une meilleure satisfaction au travail (Sissodia et Dias, 2013).

L’autonomie au travail représente un atout de taille concernant la cohésion du

groupe ou de l’équipe (Man et Lam, 2003). En effet, l’auto-management permet plus
d’opportunités d’interactions à travers le groupe grâce à la synergie qu’il crée. Ce
phénomène permet aux acteurs d’obtenir plus de contrôle au sujet de l’environnement.
Dernièrement, l’autonomie du travail impacterait positivement l’engagement dans
l’équipe et ses objectifs.

Pourtant, il paraît important d’insister encore un peu plus. Outre les arguments
précités, Man et Lam (2003) mettent en avant l’impact de l’autonomie sur la motivation

49
et la qualité des décisions. Ces deux éléments sont eux aussi des éléments capitaux. En
effet, le contexte de gestion de projet est particulièrement imprégné par l’incertitude. La
qualité des décisions est donc un élément capital dans la conduite d’un projet. De plus,
l’incertitude peut rendre difficile le contexte de gestion de projet. Accroître la motivation
des acteurs est donc un élément qui paraît tout aussi important dans le chef de
l’organisation, pour que les acteurs aient les ressources et l’envie nécessaires pour passer
outre les difficultés.

La motivation « est un attribut bien fragile, sur lequel les managers chefs de projet
apparaissent comme bien démunis » (Pick, 2006 : 91). Il est facile de constater à quel
point c’est un élément essentiel dans le chef des organisations de pouvoir impacter ce
dernier. Perrenoud (2000) ira même plus loin concernant l’autonomie, en disant qu’elle
est « une condition de son fonctionnement » (Perrenoud, 2000 : 14), en parlant de
l’organisation.

b- La performance des équipes

Desfontaines et Montier (2012) avancent des arguments semblables. Tout d’abord,
selon eux, l’autonomie est un facteur de performance des équipes. Dans les faits, les
organisations d’aujourd’hui ne sont plus aussi fortement qu’avant confrontées à des
exigences de productivité, expliquent-ils. Concrètement, actuellement, les organisations
doivent faire face à des demandes de flexibilité et d’innovation, dues aux exigences
d’adaptation par rapport aux clients et aux transformations soudaines d’environnement.

C’est un point particulièrement important du raisonnement en réponse aux

caractéristiques de la gestion de projet qui pointe l’innovation et la flexibilité comme
des exigences qu’elle permet de mieux aborder. Ce type de gestion est parfois considéré
comme un modèle pour l’organisation innovante (Garel, Giard et Midler, 2004). En se
positionnant, au sein de l’organisation, de façon parallèle, et parfois confondue, à la
gestion opérationnelle, la flexibilité des équipes projet est un atout indispensable. Selon
les caractéristiques des organisations, les membres des équipes projet ne sont pas
toujours pleinement occupés à la gestion de projet.

50
 Il arrive qu’ils puissent être impliqués à la fois dans la gestion d’un projet et dans la
gestion opérationnelle. Dès lors, favoriser l’autonomie au travail leur permet de gagner
tant en flexibilité qu’en capacité d’innovation et donc d’accroître leurs performances en
diminuant certaines contraintes.

c- Le bien-être au travail
Non seulement l’autonomie au travail permet à l’acteur d’accroître ses
performances mais aussi d’augmenter son bien-être. L’autonomie au travail crée une
boucle vertueuse, un écosystème dans lequel les travailleurs autonomes entrainent les
autres de manière positive (Desfontaines et Montier, 2012). Sissodia et Das (2013)
pointent également le lien entre l’autonomie et le bien-être comme élément clé. Elles
affirment qu’il y a une relation entre l’estime de soi et satisfaction de la vie et qu’une
grande autonomie permet une grande estime de soi.

Dès lors, une autonomie importante au travail pourrait non seulement avoir un
impact sur le bien-être au travail, mais aussi sur le bien-être quotidien de façon globale
des travailleurs, bien qu’aucune relation significative entre l’autonomie et la satisfaction
de la vie n’ait été trouvée (Sissodia et Das, 2013).

Au niveau législatif, le bien-être au travail se positionne comme atout indispensable

pour les organisations. Il y a, en Belgique, deux textes de lois considérables : le code du
bien-être au travail revu le 2 juin 2017 et la loi du 4 août 1996 relative au bien-être des
travailleurs lors de l’exécution de leur travail. Sans dédouaner les travailleurs de leurs
responsabilités concernant le bien-être au travail, ces deux textes législatifs tendent à
responsabiliser les employeurs et organisations quant à l’importance du bien-être de
leurs travailleurs dans l’exercice de leur travail.

L’autonomie au travail a donc de très judicieux qu’elle favorise ce dit bien-être. La

loi relative au bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail du 4 août 1996
consacre son article 5 à cet effet en disant : « l’employeur prend les mesures nécessaires
afin de promouvoir le bien-être des travailleurs lors de l’exécution de leur travail » et
propose plusieurs principes généraux à cet effet dont celui « d’éviter les risques ».
L’autonomie au travail peut donc occuper un rôle primordial pour les employeurs et

51
organisations si elle permet bel et bien de favoriser le bien-être des travailleurs tout
comme si elle menace le bien-être des travailleurs. Il peut être intéressant de souligner
que le terme « autonomie » n’apparaît pas de façon explicite dans les articles tant dans
le code du travail revu en 2017 que dans la loi relative au bien-être des travailleurs durant
l’exécution de leur travail de 1996.

d- La compétitivité
Christophe Everaere (2007) avance aussi l’autonomie comme enjeu capital pour
les organisations, particulièrement parce que l’autonomie dans le travail représente un
moyen d’efficacité et de compétitivité des organisations. Une plus grande autonomie
permet un engagement au travail plus conséquent (Sissodia et Dias, 2013) qui
s’apparente à des profits plus importants pour les organisations qui gagnent en
compétitivité et qui permettent à leurs travailleurs de monter en efficacité, comme
expliqué dans leur enquête.

Everaere (2007) synthétise le lien par différentes explications. D’une part,

l’autonomie permet une prise de décision non seulement plus rapide mais aussi mieux
appropriée aux problèmes locaux. Il est possible, ici, de faire un lien avec Man et Lan
(2003) qui expliquent que l’autonomie influence positivement la qualité des décisions.
D’autre part, l’autonomie permet une souplesse plus importante dans la gestion
individuelle et interactive des aléas par les membres de la ligne hiérarchique par la
flexibilité que l’autonomie offre.

Pour terminer, l’autonomie permet un apport de productivité dans la ligne

hiérarchique. Les membres qui composent la ligne hiérarchique récupèrent du temps
puisque l’autonomie permet une gestion des aléas et la création de compromis autour
des règles sans une intervention de leur part. Ils peuvent donc consacrer ce temps
initialement occupé pour ce type de problèmes à d’autres occupations (Everaere, 2007).

e- La prescription du travail
L’autonomie au travail joue un rôle important dans la gestion de projet en ce qui
concerne la prescription du travail. Bensoussan (2013) explique que le caractère

52
singulier de chaque projet nécessite de passer outre toute procédure standardisée, en tous
cas dans la mesure du possible. C’est pourquoi, selon lui, les grandes entreprises ont dû
revoir et assouplir l’organisation du travail. Pour ce faire, ces entreprises ont donc laissé
des espaces d’autonomie plus importants à leurs salariés. Cette réaction est expliquée,
comme dit plus haut, par l’unicité des projets, caractéristique primordiale de ceux-ci.
Donner de l’autonomie aux salariés permet également aux entreprises de prescrire le
travail à leurs travailleurs malgré la grande incertitude qui caractérise les projets.
Paradoxalement, ce don d’autonomie va être compensé par un contrôle renforcé
(Bensoussan, 2013).

Ce paradoxe est pointé du doigt par Perrenoud (2000). En effet, selon lui, si
l’autonomie est considérée comme l’écart que l’acteur met en place avec le travail
prescrit, elle n’a de sens qu’au cas où le travail est effectivement l’objet de prescriptions.
L’auteur souligne que, pourtant, le travail prescrit subit un affaiblissement tandis que se
renforcent la prescription de l’autonomie et l’initiative. Dans les faits, la prescription du
travail devenant difficile tant techniquement qu’économiquement, les salariés n’ont plus
à conquérir leur autonomie car elle leur est imposée par l’organisation du travail.
Perrenoud (2013) appelle ce phénomène l’autonomie prescrite. Pour résumé,
l’autonomie concédée et prescrite aux travailleurs permet donc aux organisations de
passer outre les nombreuses procédures standardisées.

f- L’intention de départ volontaire

Salladare et Frémaux (2009) mettent en avant le fait que l’autonomie au travail
possède un impact direct sur l’intention de départ volontaire des travailleurs. Plus
l’autonomie est importante, plus l’intention de départ est faible. Ils expliquent cela au
travers de divers avantages. Selon eux, si l’autonomie prend une posture si imposante,
c’est bel et bien parce que la complexité de la sphère économique a montré toutes les
limites des règles et procédures.

L’autonomie permet donc de s’affranchir de cette limite bureaucratique et permet

l’adaptation continuelle. C’est encore plus vrai pour le contexte de gestion de projet qui,
comme cela a été souligné plus haut, est encore plus caractérisé par l’incertitude que les

53
activités d’opération, ce qui entraine donc une nécessité d’adaptation plus conséquente.
A cela, il faut ajouter que les attentes des travailleurs ont changé, ces derniers se targuant
dorénavant d’être plus impliqués tant dans les décisions que dans les orientations
choisies pour leur travail. L’autonomie décisionnelle leur permet de donner tant du sens
que de la signification à leur travail.

Les individus qui ont l’occasion de donner positivement du sens à leur travail sont
moins sujets à l’intention de départ volontaire (Barel, Salladare et Frémaux, 2009). Il
est néanmoins judicieux de préciser que ces auteurs mettent en balance ce constat avec
les différentes variables démographiques des travailleurs, variables qui ont tendance à
modifier l’intensité de la relation entre l’autonomie au travail et l’intention de départ
volontaire.

Pour résumer, il est affirmable que de nombreux enjeux peuvent intervenir en guise
d’atouts concernant l’autonomie des travailleurs en contexte de gestion de projet. Tant
les organisations que les travailleurs ont donc tout intérêt à se questionner quant à ce
phénomène.

II- Mise en relation des enjeux identifiés avec les approches de l’autonomie
au travail et la performance organisationnelle.
Le développement et le parcours de la littérature scientifique concernant
l’autonomie au travail ont permis d’observer que deux courants se positionnaient de
façons différentes. D’une part, l’approche normative qui se penche principalement sur
un axe économique et, d’autre part, l’approche psychologique qui fait référence, comme
son nom l’indique, à des variables psychologiques. L’exercice de mettre en lien les
enjeux identifiés et la théorie de l’autonomie au travail semble opportun.

Tout d’abord, d’une part, du côté du courant normatif, se positionnent les enjeux
que sont l’augmentation de la productivité et de l’efficacité ou l’amélioration de la
qualité des décisions ainsi que la rapidité de cette prise de décision. L’effet positif
concernant l’engagement dans l’équipe et ses objectifs semble lui aussi rejoindre le
courant normatif.

54
 Dernièrement, les atouts liés à l’impact sur la prescription du travail se classent
également au sein de ce courant. D’autre part, le courant psychologique est lui aussi bien
représenté. Les enjeux tels que l’impact sur la cohésion de groupe ou encore sur le bien-
être semblent être des figures emblématiques. S’y trouve également la relation qu’il
existe entre l’autonomie au travail, l’intention de départ volontaire et la motivation au
travail.

Pourtant, l’exercice est bien plus complexe. En effet, les différents auteurs
tendent à avancer leurs arguments en mettant en lien des variables et des explications
qui s’entrecroisent dans les deux courants. Un exemple parfait pour illustrer cette
affirmation est celui de Man et Lam (2003).

Les auteurs expliquent en effet que l’autonomie au travail influence positivement

la productivité et l’efficacité par son impact sur la motivation des travailleurs. Il est ici
constatable que le raisonnement allie courants normatif et psychologique. Si la
motivation au travail est considérée par son impact sur le bien-être au travail, elle semble
dès lors associable au courant psychologique. Pourtant, la motivation au travail est vue
comme un élément qui permettrait aux acteurs d’être plus performants, elle semble être
classable au sein du courant normatif.

L’objectif n’est pas ici de prendre position pour l’une ou l’autre approche, l’unique
constat intéressant est de voir que les deux courants sont représentés de façon quasi
similaire dans la littérature parcourue concernant les enjeux de l’autonomie au travail et
qu’il est difficile de n’en considérer qu’un des deux.

1- Les risques liés à la gestion de l’autonomie au travail

Après avoir parcouru les différents enjeux présents quant à une réflexion concernant
le fait de donner de l’autonomie au travailleur, le moment est maintenant venu de se
questionner au sujet des risques liés à la gestion de l’autonomie au travail.

55
 a- Les risques liés à la responsabilisation
En parlant des politiques managériales d’autonomisation, Grégoire (2018) met en
garde au sujet de différents risques. Le management par l’autonomie aurait un impact
conséquent sur la responsabilisation des acteurs. En impactant cette responsabilisation,
le risque serait de rendre la charge de travail trop importante et donc de voir augmenter
les risques d’épuisement professionnel et de souffrance au travail, ce qui est
particulièrement le cas avec le management par objectifs. Dans les faits, selon Grégoire
(2018), ce type de management laisse la porte ouverte à toutes sortes de dérives.

Le travailleur risque, s’il navigue dans l’exercice de son travail avec des objectifs
trop ambitieux, d’être confronté à un phénomène d’auto-exploitation. Afin d’atteindre
ses objectifs fixés trop importants, le travailleur pourrait avoir tendance à, d’une part,
augmenter ses heures du travail et, d’autre part, augmenter sa cadence de travail.

Ces risques peuvent être importants. La responsabilisation peut être un phénomène

difficile à gérer. Se pose alors la question de savoir que faire des acteurs qui ne veulent
pas de cette responsabilité ou encore qui ne se sentent pas prêts à gérer les
responsabilités octroyées et occasionnées par l’autonomie qu’ils possèdent. Tous les
travailleurs n’ont pas les mêmes attentes.

Grégoire (2018) avertit également sur deux aspects : d’une part, l’autonomie doit
être vue comme un continuum qui se profilerait autour d’une autonomie caractérisée par
de nombreuses limites jusqu’à une autonomie plus importante possédant très peu de
limites. L’auteure rejette l’idée d’une autonomie de fait. D’autre part, elle avertit sur le
fait que l’autonomie au travail est une notion subjective qui est caractérisée et vécue par
les perceptions personnelles des différents travailleurs.

b- Les risques liés au management par objectifs

Le management par objectifs consiste à « définir l’objectif final que l’on veut
atteindre par son travail et à partir duquel le salarié et son responsable établissent un
plan d’action pour l’atteindre » (Scascighini, 2013 : 3). Il offre comme avantage la
participation du salarié à l’élaboration de son travail avec des objectifs établis par le duo
manager-travailleur.

56
 Le salarié est propulsé comme acteur dans l’élaboration de son travail et subit
comme effet une augmentation de son implication. Ce type de management a aussi un
effet direct sur la motivation du salarié (Scascighini, 2013). Il est donc facilement
constatable que ce type de management colle de façon appropriée pour le contexte de
gestion de projet tout en présentant des risques identifiés et cités plus haut dans ce
paragraphe.Ce management implique nécessairement une autonomie différente que
celle prônée dans d’autres types de management puisque son principe de fonctionnement
réside dans le fait d’imposer des objectifs sans pour autant imposer la manière de les
atteindre.

c- Les risques liés au déplacement des contraintes

De plus, Grégoire (2018) met en évidence un phénomène de déplacement des
contraintes. En effet, les managers, en laissant de plus en plus d’autonomie aux acteurs,
tendraient à effacer l’encadrement qu’ils proposaient initialement. De ce fait, l’acteur
encourt le risque de se retrouver confronté à des contraintes nouvelles ou
quantitativement plus importantes. Il serait erroné de penser que les contraintes
disparaissent.

De fait, en premier lieu, elles étaient portées par les managers. En laissant de
l’autonomie au travailleur, le manager ne supprime pas les contraintes qu’il portait
initialement mais les déplace sur le salarié. Le manager perd donc sa fonction de relais
qui existait entre les contraintes de l’environnement et le salarié et déplace donc une
partie de sa fonction initiale sur les épaules du travailleur.

Pour terminer, Grégoire (2018) explique le risque de perversion, de modification de

la coopération naturelle qui est, selon elle, un corollaire de l’autonomie. Sur le terrain,
le salarié n’a pas la possibilité de choisir ses collègues mais est dans l’obligation de
coopération avec ces derniers. C’est encore plus vrai avec le contexte de gestion de
projet qui est caractérisé, dans la plupart des cas, par un travail en équipe. De plus, la
gestion de projet possède comme caractéristique pivot une temporalité spécifique. Cela
amène donc les travailleurs en contexte de projet à changer d’équipe à la fin de chaque

57
projet et place donc la coopération entre les acteurs au sein d’une même équipe comme
une dimension possédant une importance capitale.

Grégoire parle de « coopération forcée » (Grégoire, 2018 : 5), d’« une autonomie
sous contrôle » (Grégoire, 2018 : 5). Garner-Moyer (2009) va dans le même sens que
Grégoire. Elle explique que la montée de l’autonomie dans les années 1980 a entrainé
une montée de la contrainte pour les individus dans l’exercice de leur travail. Ces deux
phénomènes ont eu comme tendance une modification des conditions de travail. Cette
auteure (2009) également met en évidence une augmentation de la charge mentale des
travailleurs, ce qui amène à une augmentation de stress. Elle explique cela, entre autres,
par un déplacement des contraintes.

d- Les risques liés à la reconnaissance au travail

En liant autonomie et reconnaissance, Perrenoud (2000) explicite, lui aussi, le fait
que la souffrance au travail s’accroît à partir du moment où l’autonomie et la
reconnaissance diminuent. Selon cet auteur, la reconnaissance au travail permet aux
acteurs d’exister au travail et se manifeste par des diverses caractéristiques telles qu’être
jugé utile ou compétent.

La reconnaissance au travail passe également par l’autonomie du salarié. Ce n’est

pas pour autant que cette autonomie doit être très élevée car la reconnaissance au travail
peut passer par de tous petits détails et les espaces d’autonomie que les salariés
possèdent aident à la reconnaissance qu’ils peuvent juger avoir. La souffrance au travail
du salarié a tendance à s’accroître quand la reconnaissance et l’autonomie du travailleur
ont tendance à s’amoindrir (Perrenoud, 2000).

e- Les risques liés au sentiment de contrôle

Selon saladier et Frémaux (2009), le sentiment de ne pas contrôler entraine
davantage de risques quant à la dépression, la performance et le désengagement. Ces
auteurs expliquent que le sentiment de contrôle que le travailleur possède sur son travail,
qui est une forme d’autonomie, a tendance à augmenter son sentiment d’implication,
élément essentiel concernant son bien-être au travail.

58
 Le constat tiré est assez simple. La gestion de l’autonomie présente tant des
avantages que des risques. Ces risques peuvent être vus sous différents angles de vue.
De fait, il existe non seulement des risques liés au fait de ne pas donner d’autonomie
tout autant que des risques liés à un surplus d’autonomie. Comme cela a été expliqué, il
est vrai que l’autonomie au travail répond à de nombreux enjeux, tant dans le chef des
organisations que dans le chef des acteurs. Un des principaux enjeux, qui n’a pas encore
été explicité dans cet écrit, est très certainement d’être conscient des nombreux risques
auxquels l’autonomie au travail laisse la porte ouverte.

2- Les moyens à disposition des organisations pour prendre en charge la

gestion de l’autonomie du personnel
Alors que l’autonomie et sa gestion en contexte projet présentent de nombreux
enjeux, la réflexion quant aux moyens que possèdent les organisations pour prendre en
main cette autonomie apparaît comme importante. Voici une présentation de différents
outils, moyens ou pratiques qui permettent à une organisation de gérer l’autonomie de
ses acteurs en contexte de gestion organisationnel.

a- Penser le contrôle au travail

A ce sujet, Lapayre (2009) présente une dialectique autonomie/contrôle. En
s’appuyant sur celle-ci, l’auteure présente les modes de contrôle mis en œuvre par les
organisations. Ils sont définis comme « des systèmes de pilotage mis en place par un
donneur d’ordre visant à définir ou orienter les comportements professionnels des
acteurs » (Lapayre, 2009 : 5).

Au sein de ces modes de contrôle, deux catégories sont établies : les modes de
contrôle dits formels et les modes de contrôle dits informels. Le premier mode de
contrôle envisagé se focalise sur la qualité des outils de suivi des acteurs. Ces outils
permettraient de laisser aux acteurs l’opportunité de prendre les décisions optimales
pour le projet. Dans ces outils apparaissent les contrats, les diagrammes, l’utilisation
d’indicateurs ou encore des objets physiques.

Lapayre (2009) évoque d’autres modes de contrôle notamment celui par la sélection,
la formation ou encore par les valeurs. Le contrôle par les valeurs favorise des processus

59
de socialisation qui vont provoquer de la responsabilisation, en transposant les valeurs
du champ domestique au champ managérial. Or, comme cela sera précisé plus loin dans
cet écrit, la responsabilisation est un moyen judicieux pour les acteurs d’agir sur leur
autonomie.

b- Mettre en place des outils de suivi

Bensoussan (2013) exemplifie de façon adéquate ce que peut être un outil de suivi
d’un projet. L’auteur parle de l’utilisation d’une banque de cas. Tant durant la réalisation
qu’à la fin des projets, les chefs de projet ont comme obligation de remplir des fiches
qui servent à alimenter des banques de cas. Dans un projet ultérieur, confrontés à une
décision importante, ces chefs de projet n’ont pas d’obligation concernant une
décentralisation de leur prise de décision mais ils ont l’obligation de se référer à la
banque de cas pour constater si des décisions similaires ont déjà dû être prises, et, le cas
échéant, comment elles ont été prises (Bensoussan, 2013).

Il est constatable, ici, que l’autonomie est mitigée. Il est vrai que les chefs de projets
peuvent paraître autonomes dans leurs prises de décision. Pourtant, ces prises de
décision seront fortement impactées par des possibles précédents. Si tel est le cas, le
chef de projet est implicitement obligé de conformer ses actions et décisions avec celles
qui ont été reprises dans la banque de cas.

c- Favoriser la reconnaissance au travail

Durant sa proposition d’outil d’évaluation de l’autonomie dans le travail,
Everaere (2007) distingue différents niveaux pour caractériser l’autonomie. Selon lui,
arrivés à un certain niveau d’autonomie, les différents acteurs acquièrent la possibilité
de remettre en cause et d’améliorer certaines situations. Les organisations ont dès lors
intérêt à permettre à leurs acteurs d’arriver à ce stade, s’ils en ont les capacités et l’envie.
Pour ce faire, l’organisation possède comme enjeu d’offrir aux acteurs une
reconnaissance pour les efforts fournis, d’une part, et une possibilité de trajectoire
professionnelle à leur hauteur, d’autre part.

60
 Les organisations peuvent, via ces stratégies, permettre donc aux acteurs de
monter dans les niveaux d’autonomie et leur donner les moyens d’innover et d’améliorer
certaines situations, ce qui leur apporte une plus-value considérable (Everaere, 2007).

Selon Jolivet (1998), il est important de concevoir que l’organisation par gestion de
projet implique une organisation temporaire qui va évoluer au cours du temps
parallèlement au développement du projet. Cette évolution a pour effet que cette
organisation se voit obligées de s’adapter à des contraintes spécifiques, liées à
l’environnement, aux clients ou aux concurrents. Le style de management à mettre en
œuvre doit, toujours selon Jolivet (1998), favoriser l’auto organisation car elle permet
d’organiser le désordre en construisant des phases d’ordre adaptées aux situations
d’incertitude tout au long de la vie du projet. La solution mise en évidence correspond
à un système de management au sein duquel se fixeront des systèmes de management
différenciés.

La solution correspond à l’auto-organisation à partir de métarègles. Les métarègles

sont des « règles génériques, des règles pour écrire les règles du projet » (Jolivet, 1998
: 28). Les métarègles favorisent l’auto-organisation en fonction de spécificités diverses.
Ces métarègles sont très souvent de nature subversive.

d- Favoriser l’auto-efficacité et le contrôle social

Selon Van et Dooreward (2006), l’autonomie du point de vue de la tâche à réaliser
tend à augmenter le fonctionnement des groupes de travail. Ces auteurs mettent en place
une relation entre l’autonomie individuelle et l’autonomie des groupes de travail. Selon
eux, l’autonomie des groupes de travail entraine des résultats positifs pour les
travailleurs.

Si ces deux autonomies peuvent être interdépendantes, c’est parce que l’autonomie
des groupes de travail permet aux membres de l’équipe de prendre leurs responsabilités
et ce sans les y obliger. Il est judicieux dès lors de préciser que, puisque l’autonomie
n’entraine pas d’obligation de prise de responsabilité, un haut niveau d’autonomie du
groupe de travail n’a pas pour conséquence automatique une grande autonomie
individuelle.

61
 Cela entraine le fait que l’autonomie du groupe de travail n’aura pas le même impact
sur l’autonomie de chacun des membres pris de façon individuelle. Van et Dooreward
(2006) exposent ce constat en l’expliquant par le concours de deux facteurs : l’auto-
efficacité et le support social.

L’auto-efficacité possède des liens avec l’autonomie individuelle via deux éléments.
Premièrement, les individus avec un haut niveau d’auto-efficacité sont activement
confrontés à une haute autonomie individuelle. Deuxièmement, les individus
caractérisés par un haut niveau d’auto-efficacité tiennent compte de l’autonomie du
groupe de travail comme un challenge mais aussi comme une chance potentielle de
développement personnel (Kompier et Dooreward, 2006).

Pour conclure, il est donc constatable qu’il existe différents outils ou leviers d’action
pour les acteurs afin de gérer leur autonomie au travail. D’abord, grâce à des qualités
dites personnelles, des caractéristiques individuelles qui auraient tendance à les aider
dans la gestion de l’autonomie. Ces premiers éléments sont particulièrement
intrinsèques aux individus. De plus, la notion de compétence est aussi mise à l’honneur
au sein des trois dynamiques de changement que sont la responsabilisation, la
différenciation et l’ouverture, qui tendent à accroître l’impact de l’individu sur son
autonomie. Enfin, l’appropriation est une autre possibilité de gestion de l’autonomie
pour les individus, favorisée par une liberté décisionnelle laissée par l’organisation.

De tout ce qui précède nous pouvons reformuler l’hypothèse suivante :

H1 : Le degré d’autonomie du personnel influence négativement la performance

organisationnelle.

SECTION II : LES EFFETS DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET

DE LA REMUNERATION SUR DE LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE
L’organisation joue un rôle important dans la gestion des risques et des crises. En
cas de crise, l’événement déclencheur peut déstabiliser les organisations des cellules de
crise qui sont prises au dépourvu et risquent réagir de façon inappropriée du fait de leur
vulnérabilité. L’échec de la gestion de crise consécutive à l’ouragan Katrina, en 2005,

62
souligne la vulnérabilité intérieure des Etats-Unis et les failles de son dispositif de
sécurité intérieure. Il a été le révélateur d’une impréparation de fond.

La rémunération, plus particulièrement, les régimes de primes de rendement, sont

devenue une pratique de rémunération très usuelle dans les organisations. En effet, plus
d'une entreprise sur quatre donne accès à un régime de rémunération individuelle à au
moins une catégorie d'employés (Cloutier et Renaud, 2010).

I- L’INFLUENCE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL SUR LA

PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
1- L’environnement d’une équipe
L’équipe est souvent une composante d’un environnement plus large qu’est
l’organisation. A ce titre, les membres de l’équipe interagissent avec d’autres membres
de l’organisation mais sont aussi contraints par certaines composantes de cette même
organisation. C’est souvent l’organisation qui dessine la mission et les objectifs de
l’équipe, qui distribue les récompenses et qui contraint l’équipe à sa culture managériale.

a- Mission et objectifs de l’équipe

Une mission clairement définie et l’accès à certaines informations concernant la
stratégie et l’environnement économique de l’entreprise facilitent la compréhension des
objectifs de la mission de l’équipe ainsi que l’adhésion des membres de l’équipe à celle-
ci. Cela permet à l’équipe de se sentir partie prenante d’un ensemble, de connaitre
l’utilité de son travail, et d’évaluer sa place et ses limites.

b- Stratégie de management de l’organisation

Trognon et dessagne (2006) distinguent deux types de stratégie de management :
les stratégies de contrôle et les stratégies d’implication.

Les organisations à stratégie de contrôle sont souvent des organisations très

hiérarchisées où la spécialisation des tâches minimise la dépendance de l’organisation
par rapport à l’individu, et où l’influence exercée par les individus issus des
classifications les plus basses a peu d’impact sur la prise de décision. L’organisation

63
sociale est basée, dans ce cas, sur un système de règles de sanctions et de récompenses
individuelles pour suivre ces règles.

Les organisations à stratégie d’implication développent les préceptes du

management participatif et sont dirigées de façon à augmenter l’interdépendance des
intérêts des membres de l’organisation. Tous les membres de l’organisation ont les
moyens d’influencer les décisions de l’organisation.

Notons que ce sont des stratégies mixtes qui sont le plus souvent mises en place et
que, par ailleurs, il existe une grande variété des stratégies organisationnelles et
approches qui peuvent améliorer le niveau de participation des employés dans une
organisation Lawler (1996), dans ses travaux, met en évidence le fait qu’ils se
regroupent tous autour de 4 éléments centraux :

Le pouvoir (prise de décision).

L’information (circulation entre la direction et les salariés).
La connaissance (type de savoir développé par les salariés).
Le système de récompense/reconnaissance (règle et affectation)
L’approche participative, quant à elle, sera un moyen efficace de concevoir un
travail de meilleure qualité si trois conditions sont réunies :
Information des individus des résultats de leur réflexion.
Motivation à résoudre des problèmes d’une manière compatible avec l’intérêt de
l’organisation.
Communication des aspects positifs des changements

c- L’impact de l’autonomie consentie par l’organisation

Trognon et Dessagne (2006) définissent l’autonomie comme la possibilité d’agir
de façon relativement indépendante par rapport à sa hiérarchie et à son environnement.
L’autonomie est directement liée à la stratégie de management de l’organisation ; les
organisations à stratégie d’implication favorisant l’autonomie des collaborateurs.
L’autonomie peut être bénéfique sous certaines conditions maitrisées par l’organisation,
telles que la transmission d’information, la sélection des membres susceptibles de

64
travailler ensemble, la prise en compte de l’avis des membres, la possibilité matérielle
de se concerter, etc.

Elle stimule l’effort et permet l’utilisation des compétences individuelles et

l’adoption d’une stratégie adéquate de performance par rapport à la tâche. Elle met en
exergue la notion de responsabilité de groupe. Par ailleurs, l’environnement de travail
est également constitué d’autres équipes, qui peuvent être interdépendantes entre elles.
Cette relation est une relation de pouvoir-dépendance. Ainsi une équipe trop dépendante
d’une autre perd fortement en autonomie. Cet élément environnemental est donc
également à prendre en considération

d- L’impact du système de rétribution des récompenses

Le système de rémunération peut avoir une influence sur l’effort individuel et
groupal ainsi que sur la coordination de l’équipe. La relation entre le système de
récompense et l’interdépendance entre les membres exigés par la tâche ont un impact
sur l’efficacité d’équipe. Chez un de nos répondants, « un système de récompenses et
de décorations est institutionnalisé qui promeut la performance exceptionnelle qu’elle
soit individuelle ou d’équipe.

2- L’importance de l’ambiance d’équipe

Trognon et Dessagne (2006) définissent l’ambiance de travail comme «
l’expérience et la représentation partagée que ses membres ont du « petit monde » que
constitue l’équipe et qui comprend notamment son cadre, ses relations avec l’extérieur,
son organisation interne, et son fonctionnement formel et informel ainsi que les règles,
normes, valeurs sur lesquelles il repose. » Selon Anderson et West (1994), il existe
quatre traits principaux dans l’ambiance de l’équipe qui influencent son efficacité et sa
créativité :

a- La vision que l’équipe a d’elle-même

Cette vision est une image partagée et dynamique qui évolue avec l’histoire de
l’équipe. Elle ne se réduit pas aux missions confiées mais est valorisée par ses résultats
et notamment le bien être des membres, leurs compétences, etc. Cette vision n’a pas
besoin d’être explicite mais elle doit être assumée et partagée.

65
 b- La participation
C’est la capacité des membres de l’équipe à communiquer ouvertement et à
partager leurs informations. Dans une ambiance participative, l’information n’est pas un
moyen de contrôle ou de pouvoir. Cette ambiance participative ne peut se développer
que dans une ambiance sécurisante dans laquelle la collectivisation de la décision
n’entrainera aucune paralysie.

c- La pensée critique
Ce mode de pensée conçoit les débats comme des évènements sains et utiles.
L’équipe évalue ses résultats, ses stratégies et leur adéquation afin de les améliorer.

d- L’appui à l’innovation
C’est un trait déterminant pour l’efficacité et la créativité des équipes. Ce sont
des pratiques qui ne s’arrêtent pas aux résultats de l’équipe mais qui s’étendent jusqu’à
ses objectifs et à sa stratégie. Les différents facteurs de la performance définis, il
convient maintenant de s’interroger sur l’importance de chacun d’entre eux sur la
performance des équipes, mais également de déterminer si ces facteurs de performance
influencent de façon homogène les différents types d’équipes.

En conclusion, la perception positive du support organisationnel, en influençant les

conflits dans les rôles qui sont attribués, participerait au développement de la satisfaction
(Babakus et ali 1996) et à la performance organisationnelle. Ici, le support
organisationnel représente l'engagement de l'organisation vis-à-vis des salariés et l'aide
qu'elle leur apporte dans la réalisation de leurs tâches. Le support constitue pour
Schneider et Snyder (1975) une des dimensions du climat organisationnel, celui-ci
correspondant à l'impression globale que les individus ont de leur organisation. Par
ailleurs, le support organisationnel peut passer par la définition précise du rôle du
saalarié s'appuyant sur les tâches qui lui sont fixés. Ainsi, les informations disponibles
ou les objectifs fixés les rendent-elles plus ou moins claires.

De tout ce qui précède nous pouvons reformuler l’hypothèse suivante :

H2 : le mode d’organisation du travail influence positivement la performance

organisationnelle.

66
 II- L’IMPACT DE DE LA REMUNERATION DU PERSONNEL SUR
LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

1- L'importance de la rémunération dans la performance organisationnelle.

La rémunération variable fait référence à divers régimes qui récompensent
financièrement les performances, à court terme ou à long terme, d'une personne, d'un
groupe ou d'une entreprise (St-Onge et Thériault, 2006). Ainsi, lorsque la rémunération
repose sur le rendement d'un seul individu, on parlera de rémunération variable
individuelle.

Cette première famille de régime fait référence aux régimes de primes au

rendement, aux régimes de rémunération à la pièce et aux régimes de rémunération à la
commission. En revanche, lorsque la rémunération dépend du rendement d'un groupe
d'individus, on parlera plutôt de rémunération variable collective. Dans cette deuxième
famille, on retrouve les régimes de prime d'équipe, les régimes de participation aux
bénéfices et les régimes de partage des gains de productivité.

a- Le caractère distinctif de la rémunération variable

Les régimes de rémunération variable récompensent les individus en fonction du
rendement. Cela est totalement différent de la rémunération fixe - le salaire - laquelle
est versée en fonction du temps consacré au travail (à l'heure, à la semaine ou au mois),
quel que soit le rendement des individus. Le salaire est déterminé à partir des
caractéristiques de l'emploi et de sa valeur sur le marché de l'emploi (Milkovich et
Newman, 2008 ; St-Onge et Thériault, 2006). Bref, la rémunération variable reconnaît
les niveaux de rendement différents des individus.

Or, les études montrent que les individus souhaitent que leur apport à
l'organisation soit rétribué de maniére juste et équitable. En d'autres termes, ils veulent
que leur rétribution soit proportionnelle à leur contribution. Par exemple, selon la théorie
de l'équité développée par Adams (1965) « les individus voient de l'iniquité lorsqu'ils
perçoivent que leur ratio rétributions-contributions n'est pas égal au ratio rétributions-
contributions d'un référent. De plus, parce que la rémunération variable est établie en
fonction du rendement, elle encourage les employés à faire des efforts additionnels en
vue d'atteindre leurs objectifs de rendement et toucher une rémunération supplémentaire

67
(Gerhart, Rynes et Fulmer, 2009).

En d'autres termes, la rémunération variable exerce une pression sur les employés
à fournir davantage d'efforts. Cependant, les employés se verront récompensés
uniquement dans la mesure où leurs objectifs de rendement sont réalisés. En d'autres
termes, les efforts supplémentaires des employés ne mènent pas nécessairement à
l'atteinte des objectifs de rendement de laquelle dépend la rémunération additionnelle.

La rémunération variable est incertaine. Les employés risquent donc d'augmenter

le niveau de leurs efforts, sans toutefois que leurs objectifs de rendement ne soient
atteints et sans recevoir la rémunération qui y est rattachée. Bref, les employés assument
le risque de faire des efforts inutiles du point de vue de la rémunération : des efforts qui
produiront un niveau de rendement insuffisant et qui ne seront pas récompensés. En ce
sens, l'admissibilité à un régime de rémunération variable pourraient exercer un effet
négatif sur les attitudes des employés.

b- La satisfaction à l'égard de la rémunération

Selon Lawler (1971), la satisfaction à l'égard du salaire est une attitude qui
découle de l'écart entre deux perceptions : 1) ce que les employés pensent qu'ils
devraient recevoir et 2) ce qu'ils pensent avoir reçu. La satisfaction à l'égard du salaire
constitue un concept phare dans les milieux organisationnels parce qu'elle est liée à la
présence au travail et à la rétention des employés. En effet, il a été démontré que la
satisfaction à l'égard de la rémunération est un prédicteur important de l'absentéisme, de
l'intention de quitter l'organisation, et des départs volontaires (pour une méta-analyse,
voir : Williams, McDaniel et Nguyen, 2006).

Compte tenu de l'importance que prend la satisfaction à l'égard du salaire, il

s'avère important de comprendre comment elle est influencée par les différentes
pratiques de rémunération, notamment la rémunération variable. Or, très peu d'études
ont porté sur le sujet.

Ces rares études ont utilisé des données nationales représentatives des travailleurs
américains (Heywood et Wei, 2006) et des travailleurs britanniques (McCausland,

68
Pouliakas et Theodossiou, 2005, Petruscu et Simmons, 2008). Un examen de ces études
montre que les résultats qu'elles présentent sont contradictoires.

En ce qui concerne plus spécifiquement les régimes individuels de rémunération

variable, certaines études ont montré que ces régimes de rémunération produisaient un
effet positif sur la satisfaction à l'égard de la rémunération (Heywood et Wei, 2006;
Petrescu et Simmons, 2008), tandis que d'autres n'ont pas été en mesure d'établir de lien
entre la rémunération variable individuelle et la satisfaction à l'égard de la rémunération
(Gomez et Balkin, 1989; Green et Heywood, 2008; McCausland et Theodossiou, 2005).
Par exemple, utilisant les données nationales provenant du British Household Panel
Survey (BHPS), McCausland et Theodossiou (2005) sont arrivées à la conclusion que
le lien entre les régimes de rémunération variable individuelle et la satisfaction à l'égard
du salaire n'était pas statistiquement significatif.

Ils expliquent que les travailleurs ayant de faibles salaires craignent de souffrir
de l'incertitude de la rémunération variable et, de fait, ne sont pas plus satisfaits de leur
rémunération que les travailleurs qui n'ont pas accès à un tel régime Les résultats
contradictoires que présentent ces études laissent penser que les caractéristiques des
régimes joueraient un rôle important dans le façonnement de la satisfaction à l'égard de
la rémunération.

c- Le soutien perçu du supérieur immédiat

Avant d'aborder le thème du soutien perçu du supérieur immédiat, il convient de
présenter un concept intimement lié, le soutien organisationnel perçu (perceived
organisational support - POS). Le soutien organisationnel perçu fait référence aux «
croyances générales [des employés] en ce qui concerne la valeur qu'accorde
l'organisation à leurs propres contributions et dans quelle mesure celle-ci se préoccupe
de leur bien-être »2 (Eisen berger et al., 1986). Selon Eisen berger et al. (1986), les
individus perçoivent un fort soutien organisationnel notamment lorsque l'organisation
1) les aide à atteindre leurs objectifs de rendement en leur fournissant les ressources
nécessaires et 2) les récompenses pour leurs efforts.

69
 Le soutien organisationnel perçu constitue également une variable de premier
plan dans les milieux organisationnels. En effet, il s'avère un important prédicteur de
plusieurs comportements organisationnels tels que l'engagement organisationnel (pour
une revue de la littérature, voir : Rhoades et Eisenberger, 2002) et certaines dimensions
des comportements de citoyenneté organisationnelle (pour voir une récension des écrits,
voir : Podskaroff et al. 2000). Par exemple, Shore et Tétrick (1991), au cours d'une
enquête au sein d'une grande organisation américaine, ont constaté que le soutien
organisationnel perçu était positivement lié à l'engagement organisationnel et
particulièrement à l'engagement affectif. Également, les résultats suggéraient que le
soutien organisationnel perçu était négativement relié à l'engagement de continuité.

Dans la même veine, en se basant sur la théorie de l'échange social, Wayne et ses
collègues (1997) ont montré que les employés qui se sentaient soutenus par leur
organisation contribuaient davantage à son succès à travers l'adoption de comportements
de citoyenneté organisationnelle (Shore et Wayne, 1993)

d- Impacts des régimes de rémunération variable sur la satisfaction à

l'égard de la performance organisationnelle
Afin de mieux comprendre les liens entre, d'une part, la rémunération variable
individuelle et, d'autre part, la satisfaction à l'égard du salaire et le soutien perçu du
supérieur immédiat, il semble important de porter une attention particulière au concept
de la justice organisationnelle. On entend par justice organisationnelle, les perceptions
de justice que forment les employés en milieu de travail (pour une revue de la littérature
voir : Cropanzano et Greenberg, 1997 ; Greenberg, 1990 ; Konovsky, 2000).

De façon plus précise, de manière à savoir s'ils sont traités avec justice dans leur
milieu de travail, les employés évaluent dans quelle mesure les différents processus
d'allocation (et leurs résultats) sont justes et équitables, par exemple, la rémunération
monétaire, les promotions, les actions disciplinaires et les mises à pied, pour ne nommer
que ceux-là. Le concept de justice organisationnelle se révèle d'une importance de
premier plan parce que les perceptions de justice des individus gouvernent leurs attitudes

70
et comportements en milieu de travail (pour une méta-analyse voir : Cohen-Charash et
Spector, 2001 ; Colquitt et al., 2001).

En d'autres termes, les individus agissent en réponse à leurs perceptions de

justice. Jusqu'à maintenant, le cadre d'analyse de la justice organisationnelle a été
largement utilisé pour expliquer la satisfaction à l'égard de la rémunération dans le
contexte d'une rémunération fixe (c.-à-d. le salaire). Les études sur le sujet ont montré
que l'équité du salaire Uustice distributive) influençait positivement la satisfaction à
l'égard de la rémunération (Dreher, 1981 ; Scholl, Cooper et McKenna 1987 ; Summers
et Hendrix, 1991) et la satisfaction à l'égard des augmentations de salaire (Folger et
Konovsky, 1989).

Les études ont également démontré que la perception de justice en regard des
caractéristiques des systèmes de rémunération (i.e. justice procédurale) constituait un
déterminant important de la satisfaction à l'égard du salaire. Cela a été notamment
démontré dans le cadre de la détermination

Finalement, pour ce qui est du troisième concept, la complexité sociale fait référence
à la complexité de certains phénomènes sociaux difficiles à imiter. Enfin, la dernière
caractéristique que doit posséder une ressource pour être une source d'avantage
concurrentiel durable (Barney, 1991), qu'elle ne soit pas substituable par une ressource
équivalente au plan de la stratégie.

En conclusion, d'après plusieurs auteurs (Heninger-Vacher, 2000 ; Welbourne et

Cyr, 1999), les régimes de rémunération qui favorisent l'accès à la propriété par l'option
d'achat ou l'octroi d'actions permettent de minimiser les coûts d'agence entre les
propriétaires et les employés en alignant les intérêts des deux parties concernées. Cela
s'explique par le fait que lorsqu’un employé de· l’entreprise devient un actionnaire, il
prend ainsi plus de risques et s'engage plus dans son travail, ce qui optimisera la
performance à long terme de l'entreprise (Welboume et Cyr, 1999). Par ailleurs, selon
Grabke et Gomez (2001), le contrat d'agence doit restructurer le régime de rémunération
en vue d'obtenir une performance élevée. L'organisation doit adapter le salaire octroyé
pour qu'il soit plus élevé quand l'effort fourni est à son maximum.

71
 De tout ce qui précède nous pouvons reformuler l’hypothèse suivante :

H3 : La rémunération du personnel influence positivement la performance

organisationnelle.

En somme, il était question pour nous dans cette section de montrer l’impact de
l’organisation du travail et de rémunération du personnel sur la performance
organisationnelle. Tout au long cette analyse, nous avons pu formuler deux hypothèses.
La première hypothèse liant positivement l’organisation du travail à la performance
organisationnelle et la seconde montrant aussi une relation positive entre la
rémunération et la performance organisationnelle.

En définitif, ce chapitre avait pour objectif de montrer de façon théorique la relation

existante entre la satisfaction du personnel et la performance organisationnelle. A cet
effet, trois éléments de la satisfaction du personnel ont été retenus, notamment
l’autonomie du personnel dans le travail, l’organisation du travail et la rémunération.
Ces éléments de la satisfaction du personnel nous ont permis de formuler un certain
nombre d’hypothèses qui seront testées à l’épreuve des faits dans la phase empirique
suivante.

La première partie de notre travail a consisté à faire une analyse théorique de la

satisfaction du personnel et de la performance organisationnelle à travers deux chapitres.
Ainsi, nous avons analysé au premier chapitre les concepts de la satisfaction du
personnel et de la performance organisationnelle, respectivement à la première section
et à la seconde section. Au deuxième chapitre, nous avons analysé la relation théorique
entre la satisfaction du personnel et la performance organisationnelle des PME
camerounaises. De cette analyse, des hypothèses de recherches ont été formulées à cet
effet.

De manière générale, l’analyse de la relation entre la satisfaction du personnel et

de la performance organisationnelle s’est soldée par la formulation de trois principales
hypothèses qui seront testées à la deuxième partie. De cette formulation des hypothèses,
il en ressort le modèle conceptuel de recherche suivant :

72
Figure 1 : Modèle conceptuel de la recherche

Le degré d’autonomie du
personnel H1-

Le mode d’organisation du H2+ La performance

travail organisationnelle

H3+

La rémunération du personnel

Source : nous-même
Légende

« - » = l’influence négative de la première variable sur la deuxième variable

« + » = l’influence positive de la première variable sur la deuxième variable

73
 DEUXIEME PARTIE : LA SATISFACTION DU PERSONNEL ET
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE : UNE ANALYSE
EMPIRIQUE

La première partie de ce travail de recherche nous a permis, à travers ses deux

chapitres, de mieux cerner l’ensemble de nos concepts que sont la satisfaction du
personnel et la performance organisationnelle. Ainsi, elle a permis de mettre en avant
les relations entre les différents concepts de l’étude. Une fois les hypothèses émises, il
ne reste plus qu’à effectuer une confrontation avec les données empiriques. Ceci est
donc l’objectif central de cette seconde partie.

Concrètement, elle consistera à confronter la théorie à la réalité empirique pour

notre échantillon. Ainsi, la présentation de notre échantillon d’étude, la description de
cet échantillon et le traitement des informations collectées sur le terrain sont là les points
essentiels de cette deuxième partie.

Dans cette partie il sera question d’une part, de présenter la démarche

méthodologique inhérente au déroulement et à la réalisation de cette recherche (chapitre
3), et d’autre part, de mettre en évidence les relations entre les variables de l’étude
(chapitre 4). Cette mise en relation des variables nous permettra de valider ou d’invalider
nos hypothèses de recherche formulées à priori.

74
 CHAPITRE III : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET MISE EN
ŒUVRE DE LA RECHERCHE EMPIRIQUE DANS LES PME
CAMEROUNAISES

Tout travail scientifique nécessite une méthode. À cet effet, la question

méthodologique s’impose au chercheur, dans la mesure où le processus scientifique vise
à produire une connaissance objective de la réalité observée. En effet, selon Aissa
(2001)18, « Une méthodologie de recherche prend naissance à partir d’un problème à
résoudre ou à partir d’un mythe de compréhension et d’action. Trois dimensions sont
importantes lors de la conduite de la recherche : le statut philosophique du chercheur,
l’objectif de la recherche et l’aspect technique du déroulement de la recherche ». D’une
manière générale, l’objectif de notre recherche était « d’analyser ».

Pour y parvenir, ce chapitre se fixe pour objectif de justifier la méthode de notre

recherche, tout en s’appuyant sur les recommandations issues de la littérature.

SECTION I : DEMARCHE D’INVESTIGATION

Toute recherche scientifique repose sur un ensemble de processus, qui consiste

à apporter des preuves afin de conforter la crédibilité des résultats issus de ladite
recherche. Ce projet ne serait achevé sans avoir au préalable adopter un choix
méthodologique. De ce fait, l’adoption d’une démarche méthodologique explicite et
précise rend plus facile l’atteinte des objectifs poursuivis par le chercheur. Dans cette
section, il sera question pour nous de présenter la méthodologie adoptée, avant de mettre
en lumière l’opérationnalisation des construit impliqués dans l’étude.

I- APPROCHE METHODOLOGIQUE ADOPTEE

Le choix de l’approche à préconiser dépend de l’état d’avancement des
connaissances théoriques et des concepts relatifs au phénomène à étudier, mais aussi et
surtout du type d’objectifs assignés à la recherche (Tsapi, 1997). L’objectif de notre
recherche étant d’expliquer après l’avoir décrit « l’influence de la satisfaction du

18
Aissa B. H (2001), Quelle méthodologie de recherche appropriée pour une construction de la recherche en
gestion ? Papier présenté à la « conférence de l’association internationale de management stratégique ». pp. 5
cité par Rahj (2016)

75
personnel sur la performance organisationnelle des PME camerounaises », le domaine
de notre recherche étant loin d’être en stade exploratoire, nous avons été conduits à
privilégier l’approche hypothético-déductive. Pour cela, il sera question dans cette partie
de présenter l’approche méthodologique adoptée à savoir celle hypothético-déductive
d’une part, et d’autre part, le mode de sélection de l’échantillon.

A- LA DEMARCHE HYPOTHETICO-DEDUCTIVE
De prime abord, la recherche doit suivre une approche scientifique dont
l’objectif est de produire une information objective et pertinente. A cet effet, La
démarche hypothéticodéductive consiste, à partir de la littérature existante et à formuler
les hypothèses qui seront testées à l’épreuve des faits. Elle part de l’hypothèse pour
l’appliquer à un cas d’observations. Le chercheur pose a priori l’hypothèse d’une
relation entre différentes variables, et l’applique ensuite à l’étude d’un certain nombre
d’observations.

1- Justification du choix de la logique de recherche

Le choix de notre approche se justifie premièrement par l’abondance de la
littérature sur notre thème. Ce choix se justifie également par l’objectif de notre
recherche qui est de vérifier les hypothèses formulées, en décrivant de façon quantifiée
des comportements et/ou attitudes. En effet, l’objet de notre étude est d’apporter une
contribution aux recherches existantes sur « l’influence de la satisfaction du personnel
sur la performance organisationnelle » Dans les PME au Cameroun.

2- Les typologies d’investigation

Le choix du type d’investigation dépend non seulement de l’objectif du
chercheur mais aussi et surtout du sujet de la recherche et la manière dont les hypothèses
sont formulées. La présente recherche relève du type explicatif, étant donné qu’il est
question d’expliquer un ensemble de phénomènes par un autre (Thiétart et al., 2014).
En effet, notre recherche a pour ambition de faire ressortir une relation de cause à effet
entre les différentes variables. L’aspect de la recherche étant bien limitée, il serait de
sélectionner l’échantillon sur lequel porte l’étude et le mode de recueil des données.

B- Processus d’échantillonnage et outils collecte des données

76
 Dans une recherche, l’efficacité dans la collecte et l’exploitation des données
ainsi que la pertinence des résultats obtenus dépendent de la méthode d’enquête, de la
détermination de l’échantillon et de la qualité de rédaction du questionnaire. En effet,
les individus que constitue l’échantillon sont indispensables pour tout travail de
recherche.

Sur cet échantillon les données seront collectées à l’aide d’un instrument de
recueil des données choisi selon le chercheur et l’objectif qu’il fixe à son travail de
recherche. Ainsi, nous présenterons tour à tour la façon dont nous avons sélectionné
notre échantillon et l’instrument de collecte de données que nous avons utilisé à cet effet.

1- Processus d’échantillonnage
Avant de parler de l’échantillon, il faut d’abord définir ce qu’on entend par
population. En effet, la population est définie comme étant un ensemble d’individus
faisant l’objet d’une étude. Pratiquement, elle constitue l’ensemble des individus que
l’on souhaite interroger (Aktouf, 1987). La définition de la population d’étude ou
univers d’étude est un préalable pour mener une recherche scientifique. Elle doit refléter
dans sa composition toute la diversité de la population étudiée (Thiétart et al., 2014).

Notre étude porte sur l’analyse des variables individuelles et

organisationnelles. Il est donc sage de délimiter la population dans laquelle nous avons
pris notre échantillon. Il faut noter que la population de ce test est constituée par
l'ensemble des PME du secteur privé, dirigé par un propriétaire dirigeant, un actionnaire
actif ou un simple dirigeant salarié. Le choix de la PME privée a été particulièrement
motivé par le fait que l'évolution de celle-ci relève davantage de son propriétaire pour
qu'il soit possible de poser des hypothèses, quant aux relations susceptibles d’exister
entre la satisfaction du personnel et la performance organisationnelle.

Notre étude revêt donc d'une part, un caractère descriptif dans la mesure où elle
cherche à analyser l’influence de la satisfaction du personnel et la performance
organisationnelle et d’autre part, un caractère explicatif dans la mesure où elle se veut
d’analyser l’existence de relations entre la satisfaction du personnel et la performance
organisationnelle des PME camerounaises. Notre population étant constituée des PME

77
privées, sont considérées celles qui font. En ce qui concerne leur localisation, nous nous
sommes intéressés aux PME de la ville de Douala, Yaoundé et Garoua. Le choix de ces
villes est justifiable. Au fait, on a retenu la ville de Yaoundé, N’Gaoundéré et Garoua
du fait de la multiplicité des PME dans ces différentes villes. A partir de la population
des PME recourant à la performance organisationnelle, nous avons alors constitué un
échantillon d’étude.

La constitution de l’échantillon est un exercice délicat et intéressant à la fois.

Il est délicat du fait qu’il nécessite une méthode appropriée. Cet exercice est intéressant
du fait qu’il permet la réduction des coûts de recensement, la réduction du temps ainsi
que l’économie d’énergies du chercheur. C’est la raison pour laquelle deux grandes
méthodes ont été pendant longtemps préconisées par les chercheurs pour la constitution
de l’échantillon d’étude. Il s’agit des méthodes probabilistes et des méthodes non
probabilistes. Pour les premières, chaque individu constituant la population mère a une
probabilité connue d’avance d’appartenir à l’échantillon. Elles permettent d’obtenir un
échantillon représentatif de la population mère. En ce qui concerne les méthodes non
probabilistes, aucune base n’est nécessaire pour la constitution de l’échantillon.

Il ne suffit pas de faire un exposé des méthodes d’échantillonnage, mais il s’agit

de dire laquelle est utilisée dans le cadre de cette étude. A cet effet, nous avons utilisé
les méthodes non probabilistes pour constituer un échantillon de convenance en raison
du fait qu’il est utilisé dans des nombreuses études (Thiétart et al., 2014). Les
échantillons de convenance sont composés de répondants sélectionnés en fonction des
seules opportunités qui se sont présentés au chercheur, sans qu’aucun critère de choix
ne soit défini au préalable. Le choix de l’échantillon de convenance est motivé par la
difficulté d’accès à une base des données fournie par l’autorité publique, notamment
le MINPMEESA ou encore la DGI ; mais aussi et surtout par la liberté de modification
qu’il nous offre (Boukar et Martial, 2016). Notre population d’étude étant circonscrite
et la sélection de notre échantillon d’étude bien définie, il est judicieux de présenter
l’instrument de collecte des données.

2- Instrument de collecte des données

78
 Dans le cadre de cette étude, nous avons privilégié le questionnaire auto-
administré comme instrument de collecte des données. Nous avons écarté toute
possibilité d’envoyer le questionnaire par la poste compte tenu du faible taux de réponse
habituellement fréquent dans notre environnement. A cet effet, nous avons préféré
remettre personnellement le questionnaire aux salariés pour pouvoir éclaircir avec
certains éléments qui pouvait leur sembler obscurs, mais aussi et surtout pour les
rassurer quant à l’usage de l’information demandée.

Tableau 2 : La structure de notre questionnaire.

Il peut être résumée dans le tableau ci-après.

Variables observées Questions correspondantes

Le degré d’autonomie du personnel Q1

Le mode d’organisation du travail Q2

La rémunération Q3

Performance organisationnelle Q4

Caractéristiques de l’entreprise Q5, Q6, Q7, Q8, Q9

Fiche signalétique du répondant Q10, Q11, Q12, Q13, Q14, Q15

Source : Nous-même

Nous avons choisi l’enquête auto administrée par ce qu’elle permet aux salariés
de prendre tout le temps qu’il juge nécessaire pour lire le questionnaire, le comprendre
et le remplir posément. A cet effet, les répondants nous donnent des rendez-vous allant
de deux jours à deux semaines. Notre questionnaire est destiné non seulement aux
salariés mais aussi aux dirigeants des entreprises d’autant plus qu’ils sont aussi des
salariés.

La synthèse des questionnaires ainsi administrés peut-être résumée dans le tableau ci-
dessous

79
Tableau 3 : récapitulatif des questionnaires administrés.

Questionnaires Effectif Pourcentage Pourcentage cumulé

Questionnaires non récupérés 6 4,3 % 4,3 %

Questionnaires non exploitables 14 10% 14,3 %

Questionnaires exploitables 120 85,7% 100%

Total 140 100

Le tableau récapitulatif des questionnaires administrés montre que sur les 140
questionnaires administrés, 6 (4,3 %) questionnaires sont non retournés, 14 (10%)
questionnaires sont non exploitables et 120 (85,7%) questionnaires sont exploitables.
Il faut signaler que les questionnaires non exploitables sont ceux dont les répondants
n’ont pas touché les questions qui sont au cœur de ces études. Ainsi, tout questionnaire
rempli par une personne non salariée est jugé non exploitable. Ces questionnaires sont
administrés dans les villes suivantes : Yaoundé, Garoua et N’Gaoundéré.

Nous pouvons présenter la répartition des questionnaires dans chaque ville dans
le tableau ci-après.

80
Tableau 4 : La présentation du nombre des questionnaires dans chaque ville

Villes Questionnaires administrés Questionnaires exploitables

Yaoundé 70 (50%) 60 (50%)

Garoua 45 (32,14%) 40 (33,33%)

N’Gaoundéré 25 (17,86%) 20 (16,67%)

Total 140 120

Source : Nous même

Il ressort de ce tableau que la majorité de nos questionnaires ont été administrés

dans la ville de Yaoundé dont 70 (50%) ont été administrés parmi lesquels 60 sont
exploitables 50%. Vient en deuxième position la ville de Garoua où 45 questionnaires
ont été administrés (32,14%) parmi lesquels 40 sont exploitables (33,33%). La ville de
N’Gaoundéré vient en dernière position avec 25 questionnaires administrés (17,86 %)
dont 20 sont exploitables (16,67%).

Toutefois, la collecte des données n’a pas été une tâche facile pour nous. A cet
effet, tout au long de cet exercice, nous avons été confrontés à des nombreuses
difficultés. Il faut noter que l’administration des questionnaires s’est fait en saison
pluvieuse dans les trois principales villes que nous avons parcourues notamment dans la
ville de Yaoundé, Garoua et N’Gaoundéré. Les pluies intempestives ont rendu difficile
l’administration des questionnaires dans la ville de Yaoundé. Les moyens financiers
étaient insuffisants pour couvrir l’accomplissement d’un travail exhaustif sans oublier
les difficultés à l’assurance de la représentativité de l’échantillon. Notre échantillon
étant de convenance, il fallait que les différentes couches de la population d’étude soient
représentées. Par ailleurs il fauter aussi le manque de temps pour remplir le
questionnaire très souvent avancé par les répondants, la mauvaise foi de certains
répondants les poussant à ne pas remplir convenablement les questionnaires, les rendez-
vous non honorés, l’administration du questionnaire s’étant faite en période de la

81
pandémie COVID-19 par conséquent nous avons noté un certain désintéressement pour
nos questionnaires.

II- Mesure des variables d’analyse

La mesure des variables est l’une des plus importantes étapes du processus de
recherche, car l’enjeu est de construire des mesures fiables et valides (Tsapi, 1997).
Notre recherche porte sur des concepts qui ne peuvent être aisément mesurés. En effet,
un concept est un moyen de désigner par abstraction, d’imaginer ce qui n’est pas
directement perceptible.

Mesurer une variable consiste donc, à définir des indicateurs ou items de mesure et
choisir les différentes modalités d’un attribut dans la réalité étudiée, lesquelles
permettent d’évaluer l’indicateur. En général, il existe quatre types d’échelle
régulièrement utilisées sciences de gestion (Evrard et al., 2003) : les échelles nominales,
les échelles ordinales, les échelles de proportion ratio et les échelles d’intervalles. Les
variables impliquées dans nos hypothèses de recherche ont été mesurées tant par les
échelles métriques (intervalle et proportion) que par les échelles nominales. A cet effet,
nous présenterons successivement les échelles de mesure de la politique de rémunération
et de l’implication organisationnelle.

A- Les items de la satisfaction du personnel

Dans le cadre de cette recherche, nous avons considéré trois variables de la
satisfaction du personnel. Notamment le degré d’autonomie du personnel, le mode
d’organisation du travail et la rémunération. Les trois variables ont été mesurées grâce
à l’échelle de mesure de type Likert à 5 points.

Items Echelle de Likert à 5 point

Absolument Pas d’accord Neutre D’accord Absolument

Pas d’accord d’accord

1- Les items de mesures du degré d’autonomie du personnel

82
 Cette variable est mesurée par un groupe de 4 items. Ces derniers sont consignés
dans le tableau ci-dessous :

Tableau 5 : Les items de mesures du degré d’autonomie du personnel

Items Echelle de Likert à 5 points
J'ai parfois l'impression Absolument Pas Neutre D’accord Absolument
que j'ai de nombreux pat Pas d’accord d’accord d’accord
rons qui me rapportent l
eurs pensées conflictuell
es.
Dans mon service, mes s Absolument Pas Neutre D’accord Absolument
upérieurs prennent toute Pas d’accord d’accord d’accord
s les décisions
et j'ai très peu de contrôl
e direct sur mon travail
On me demande quelqu Absolument Pas Neutre D’accord Absolument
efois de faire des choses Pas d’accord d’accord d’accord
qui vont à l'encontre de
la conception que j'ai d
u travail bien fait
J'ai la liberté dans mon t Absolument Pas Neutre D’accord Absolument
ravail de prendre des dé Pas d’accord d’accord d’accord
cisions importantes.
Source : adapté de Christophe Everaere (2007)

A la lecture de ce tableau, il ressort que le concept du degré d’autonomie du

personnel est mesuré par 4 items à l’aide d’une échelle de mesure de type Likert à 5
points allant de « absolument pas d’accord » ayant pour score 1 à « absolument d’accord
» ayant pour score 5. Pour Christophe Everaere (2007), le degré d’autonomie du
personnel permet de diminuer performance organisationnelle des PME.

2- Les items du mode d’organisation de travail

Le concept du mode d’organisation de travail est mesuré par 9 items à l’aide de
l’échelle de type Likert. Ces items sont consignés dans le tableau ci-après.

83
 Tableau 6 : Les items du mode d’organisation de travail

Items Echelle de Likert à 5 points

Il y a une bonne ambiance de Absolument Pas Pas d’accord Neutre D’accord Absolument
travail dans mon entreprise d’accord d’accord
J’ai le sentiment d’exercer une Absolument Pas Pas d’accord Neutre D’accord Absolument
activité utile et importante d’accord d’accord
Les tâches à effectuer sont Absolument Pas Pas d’accord Neutre D’accord Absolument
intéressantes et variées d’accord d’accord
Je trouve stimulant de travailler Absolument Pas Pas d’accord Neutre D’accord Absolument
dans un domaine qui est en d’accord d’accord
changement permanent
Mon horaire de travail actuel me Absolument Pas Pas d’accord Neutre D’accord Absolument
permet de garder un équilibre d’accord d’accord
entre vie privée et vie
professionnelle
Je suis satisfait de ma place de Absolument Pas Pas d’accord Neutre D’accord Absolument
travail (bruit, éclairage, mobilier, d’accord d’accord
espace, propreté, etc)
Je suis satisfait des Absolument Pas Pas d’accord Neutre D’accord Absolument
infrastructures mises à ma d’accord d’accord
disposition pour effectuer mon
travail (PC, imprimantes et outils
de travail)
Je me sens libre dans la façon de Absolument Pas Pas d’accord Neutre D’accord Absolument
faire et d’organiser mon travail d’accord d’accord
Je sais à qui m’adresser pour Absolument Pas Pas d’accord Neutre D’accord Absolument
obtenir les informations d’accord d’accord
recherchées
Source : adapté de Peretti (2006)

L’observation de ce tableau montre que l’organisation du travail est mesurée par 9

items grâce à l’échelle de mesure de type Likert à 5 points comme le concept de
satisfaction en terme d’autonomie.

3- Les items de mesure de la rémunération

Le tableau suivant fait ressortir la synthèse des échelles de mesure du concept de la
rémunération. En effet, ce dernier est également mesuré par l’échelle de Likert.

84
 Tableau 7 : Les items de mesure de la rémunération

Items Echelle de Likert à 5 points

J’ai le sentiment d’avoir Absolument Pas Pas Neutre D’accord Absolument

une rémunération correcte d’accord d’accord d’accord
en comparaison avec un
emploi dans un contexte
similaire
Je pense être payé de faço Absolument Pas Pas Neutre D’accord Absolument
n équitable pour ce que je d’accord d’accord d’accord
fais
J'ai l'impression de ne pas Absolument Pas Pas Neutre D’accord Absolument
être apprécié par l'organis d’accord d’accord d’accord
ation quand je pense à ce
qu'ils me payent
Je suis satisfait de mes po Absolument Pas Pas Neutre D’accord Absolument
ssibilités d'augmentation d’accord d’accord d’accord
de salaire
Mon salaire actuel est sati Absolument Pas Pas Neutre D’accord Absolument
sfaisant. d’accord d’accord d’accord
Si l'on considère ce qui es Absolument Pas Pas Neutre D’accord Absolument
t demandé aux salariés d’accord d’accord d’accord
dans cette
entreprise, le salaire que n
ous touchons est raisonna
ble.
Le taux actuel d'augmenta Absolument Pas Pas Neutre D’accord Absolument
tion du salaire des d’accord d’accord d’accord
travailleurs dans cette
entreprise n'est pas satisfa
isant.
Il est possible dans cette Absolument Pas Pas Neutre D’accord Absolument
entreprise pour certaine p d’accord d’accord d’accord
ersonne d'obtenir un meil
leur salaire.
Source : adapté de Peretti (2008)

La lecture de ce tableau nous permet de comprendre que le concept de rémunération

est mesuré par 8 items grâce à l’échelle de mesure de type Likert à 5 points comme
les deux autres concepts précédemment vus.

B- Echelle de mesure de la performance organisationnelle

L’analyse sur la performance organisationnelle a pendant longtemps fait l’objet
de recherche en science de gestion. Différents indicateurs de mesure ont été utilisés
par ces derniers pour mesurer la performance organisationnelle. Dans la dernière

85
 partie de cette section, nous allons étudier les items de mesure de la performance
organisationnelle selon la littérature et, dans un deuxième temps préciser ceux qui
ont été retenus dans le cadre de notre recherche.

1- Les items de mesure de la performance organisationnelle

La littérature montre qu’il existe plusieurs items pour mesurer la performance
organisationnelle. En effet Allen et Meyer (1996), distinguent trois dimensions pour
mesurer la performance organisationnelle notamment la dimension financière, la
dimension sociale et la dimension relationnelle. En plus de ces items, certains auteurs
ont ajouté d’autres items pour mesurer la performance organisationnelle.

2- Mesure de la performance organisationnelle

Dans le cadre de ce travail, nous avons retenu 9 items pour mesurer la
performance organisationnelle. Le tableau suivant en fait un récapitulatif :

Tableau 8 : Items de mesure de performance organisationnelle

Items Echelle de Likert à 5 points

la crainte de perdre mon emploi Absolument Pas Neutre D’accord Absolument
Pas d’accord d’accord d’accord
L’espoir d’une promotion Absolument Pas Neutre D’accord Absolument
Pas d’accord d’accord d’accord
La satisfaction du travail bien fait Absolument Pas Neutre D’accord Absolument
Pas d’accord d’accord d’accord
L’identification aux objectifs de Absolument Pas Neutre D’accord Absolument
l’entrepris Pas d’accord d’accord d’accord

Les incitations salariales (primes, Absolument Pas Neutre D’accord Absolument

etc. ...) Pas d’accord d’accord d’accord
Le souhait de gagner ou conserver Absolument Pas Neutre D’accord Absolument
l’estime de vos supérieurs Pas d’accord d’accord d’accord

Le souhait de gagner ou conserver Absolument Pas Neutre D’accord Absolument

l’estime de vos collègue Pas d’accord d’accord d’accord
La satisfaction de surmonter des Absolument Pas Neutre D’accord Absolument
défis Pas d’accord d’accord d’accord
L’envie de satisfaire au mieux les Absolument Pas Neutre D’accord Absolument
clients ou usagers de l’entreprise Pas d’accord d’accord d’accord

Source : adapté Chevrier (2007)

86
 La lecture de ce tableau nous permet de montrer que l’implication
organisationnelle sera mesurée par un groupe de 9 items grâce à l’échelle de mesure
de type Likert.

En somme, il était question dans cette section de présenter notre démarche pour
mener à bien cette recherche. Cet objectif est atteint grâce, d’une part, à la
présentation du choix méthodologique et, d’autre part, à la présentation des
items de mesure des variables impliquées dans nos différentes hypothèses de
recherche. Le choix méthodologique a permis de considérer la démarche
hypothético-déductive laquelle consiste, à partir des observations des faits, de
formuler des hypothèses qui seront testées à l’épreuve des faits.

A côté de cela, nous avons choisi le questionnaire comme outil de collecte des
données et la méthode de convenance pour la sélection de l’échantillon. Ensuite,
nous avons poursuivi notre analyse avec les items de mesure des concepts impliqués
dans nos différentes hypothèses de recherche. La variable dépendante (satisfaction
du personnel) est mesurée par un groupe de vingt un items de nature métrique. Quant
aux variables indépendantes (performance organisationnelle), elles sont mesurées
par les mêmes échelles.

Ainsi, le degré d’autonomie du personnel est mesurée par un groupe des quatre
items, le mode d’organisation du travail est mesurée par un groupe de neuf items, la
rémunération huit à son tour est mesurée par un groupe de cinq items et la
performance organisationnelle est mesurée par un groupe de neuf items.

Cependant, il est très important de rappeler que toutes ces variables sont mesurées
grâce à une échelle de type Likert à 5 points allant de « Absolument pas d’accord à
absolument d’accord ». La démarche d’investigation étant bien enveloppée, il est
prescrit de se pencher sur les outils d’analyses statistiques appropriées pour tester les
quatre hypothèses de recherche formulées et d’en présenter les caractéristiques des
entreprises de notre échantillon.

87
 SECTION II : OUTILS STATISTIQUES ET CARACTERISTIQUES DE
L’ECHANTILLON DES PME AU CAMEROUN

Il n’est pas facile d’obtenir des résultats pertinents dans une recherche sans faire
appel à des outils d’analyses statistiques sophistiquées. Le choix de ces outils dépend de
la nature des variables que l’on désire associer. Ces outils permettent aussi de faire
une répartition des entreprises faisant l’objet d’étude selon leurs caractéristiques.
A cet effet, cette section a pour objectif de présenter dans un premier temps, les outils
d’analyses statistiques utilisés dans le cadre de ce travail et dans un deuxième temps, les
caractéristiques des entreprises étudiées.

I- Outils d’analyse statistiques

Il existe plusieurs outils statistiques pour analyser les données recueillies sur le
terrain. Cependant, tous ces outils ne sont pas appropriés pour notre recherche.
Rappelons que Le choix d’un outil d’analyse statistique repose sur la nature des
variables impliquées dans les hypothèses formulées. Ainsi, nous présentons ici les
seuls outils statistiques essentiels pour tester nos hypothèses de recherche. A cet
effet, nous étalerons successivement le tri à plat, la méthode des scores et la
régression linéaire.

A- Le tri à plat et l’analyse en composante principale

Avant de faire l’analyse des données proprement dite, il est très important des
présenter les tests de vérification notamment, le tri à plat et la méthode des scores.

1- Le tri à plat
Le tri à plat permet de voir les fréquences d’apparition de chaque modalité d’une
question. Il nous permet ainsi de connaître le pourcentage effectué question par
question. Il a pour but de classer les réponses obtenues d’un questionnaire. Il permet
en outre au chercheur de connaître les individus qui ont effectivement répondu aux
questions, et de mettre en évidence des biais liés à une codification non conforme.

Ainsi en faisant un tri à plat l’on est en mesure d’avoir une idée sur la distribution
de certaines variables. Ce test nous permet de caractériser l’échantillon et les
répondants. Cette analyse concerne en effet toutes les variables objets du test

88
 d’hypothèses et celles servant à décrire l’échantillon et certains phénomènes. A côté
de ce tri à plat, nous on a le tri croisé. En effet, selon Evard et al. (2003), Ce dernier
est une méthode d’analyse bi variée qui permet d’explorer les relations entre
variables prises deux à deux C’est une étude descriptive des relations existantes entre
deux variables.

Il consiste en un croisement entre deux modalités ou deux variables permettant

d’aboutir à un tableau de contingence. Après la vérification des données de la fidélité
des données entrées, le chercheur peut commencer par vérifier les facettes cachées
de ses échelles de mesure grâce à l’analyse en composante principale ou la méthode
des scores.

2- La méthode des scores

La méthode des scores est l’équivalence de l’analyse en composante principale. Le
choix de cette méthode se justifie par le fait qu’elle permet d’une part, de synthétiser les
données et d’autre part d’obtenir de petits coefficients lors de l’analyse de régression
linaire. Par ailleurs, Cette méthode permet la transformation des variables de recherche.
En effet, elle permet le calcul des scores des modalités de réponses de chaque individu
concernant une variable.

Il est très important de montrer clairement l’importance du coefficient alpha de

Cronbach dans l’analyse de traitement des données. En effet, Le coefficient alpha est
une mesure de la cohérence interne, c’est-à-dire du degré d’inter corrélation entre les
items. Selon Green et al. (1977), La cohérence interne est une condition nécessaire, mais
non suffisante de l’homogénéité des items d’une échelle, cette dernière impliquant
l’unidimensionnalité de l’échelle en question.

A cet effet, Un alpha de Cronbach supérieur ou égale à 0,6 signifie que tous les items
mesurent effectivement le concept qui doit être appréhendé. Par contre, lorsque l’alpha
de Cronbach est inférieur à 0,6, cela signifie que tous les indicateurs ne permettent pas
de capter effectivement le concept qui est mesuré. Toutefois, qu’une analyse de
cohérence interne qui ne tient pas compte de l’existence de plusieurs catégories d’items
peut donner lieu à des erreurs de mesure plus grandes que ne l’aurait fait une analyse

89
plus spécifique (Cronbach et Shavelson, 2004). De plus, rencontrer des valeurs du
coefficient alpha supérieures à 0,9 peut constituer une redondance dans la constitution
de l’échelle.

B- La régression linaire et ses différentes composantes

Il existe plusieurs outils d’analyse statistique pour tester les hypothèses de
recherche préalablement formulées. En effet, toutes les variables impliquées dans
nos hypothèses sont de nature métrique d’où l’utilisation de la régression linaire est
recommandée.

Nous présenterons respectivement ici la régression linéaire simple et ses différentes

composantes.

1- La régression linéaire
La régression simple correspond à une l’analyse de la relation entre deux
variables : une variable dépendante ou à expliquer, et une variable indépendante ou
explicative. Avec cette méthode, le principe consiste à rechercher la relation entre
la variable à expliquer et la variable qui explique la réalité des observations. Cette
relation s’exprime par l’équation de régression qui présente la variable à expliquer
comme la résultante de la variable explicative affectée de son coefficient de
régression à laquelle s’ajoute un terme constant.

Le coefficient de corrélation permet d’estimer la significativité de l’ajustement

obtenu par l’équation. Son carré d’ailleurs correspond à la part de la variance totale
expliquée par la régression.

Le modèle linéaire simple est de la forme :

Yt= a+ bXt + βt

Avec :

Yt : la variable dépendante

Xt : la variable explicative

a : le terme constant

90
b : le coefficient de corrélation entre les variables explicative et expliquée

βt : le terme d’erreur

Une possibilité d’utilisation consiste au niveau global à avoir recours à un calcul

intermédiaire et de prendre comme variable explicative l’axe factoriel ou le facteur
issu d’une ACP.

2- Les éléments intervenants

Plusieurs tests peuvent être effectués à travers cette méthode. Il s’agit notamment du
test de FISHER SNEDECOR, de STUDENT, et du coefficient de détermination R2

Le modèle linéaire général estime et teste les hypothèses liées à ce modèle. Nous
allons décrire quelques tests statistiques et leurs interprétations.

 Le test (F) de FISHER

Le test F de Fisher permet de tester si le modèle linéaire rend compte de manière
significative le comportement de la variable dépendante. Plus la probabilité de
dépassement de la valeur est faible, plus la signification est grande. Dans ce test, les
degrés de liberté correspondent au nombre de valeurs que nous pouvons choisir
arbitrairement.

La statistique de F est le rapport de la somme des carrés expliqués par Xt sur la

somme des carrés des résidus, chacune de ces sommes étant divisée par son degré de
liberté respectif. Ainsi, si la variance expliquée est significativement supérieure à la
variance résiduelle, la variable Xt est considérée comme étant une variable
réellement explicative.

Si F calculé est supérieur au F lu, nous rejetons l’hypothèse d’égalité des variances,
la variance Xt est alors significative dans le cas contraire, nous acceptons l’hypothèse
d’égalité des variances, la variable Xt n’est pas explicative de la variable Yt.

 Le test de Student
Les variables de Student sont utilisées pour tester les valeurs des coefficients du
modèle. Prenons le cas général, dans lequel on cherche à vérifier peut être considéré

91
 ou non égale à une certaine valeur. Le cas le plus fréquent de ce type de test est celui
de la recherche de la signification d’une variable quelconque Xj exerce un effet
significatif sur la variable Y, si la variable est nulle, le test est le suivant :

H0 : aj=0

Contre H0 : aj # 0

 Le coefficient de détermination
Ce coefficient sert à mesurer la qualité de l’ajustement entre les variables de
l’analyse. en effet, plus les variables expliquées sont « proches » de la variabilité totale,
meilleure est l’ajustement global du modèle. La définition de ce coefficient se fonde sur
la forme de décomposition de variabilité. En effet, elle s’exprime par le rapport à la
variabilité expliquée/variabilité totale. Alors, en termes de nombre de carré vectoriel, on
a R2 = cos2 soit le modèle suivant :

R2 mesure la proportion de la variance de Y expliquée par la régression de Y sur

X, puisque tout cosinus est compris entre -1 et 1, il est évident que le coefficient soit
soumis aux contraintes où son intervalle de définition est [0, 1] :

∑𝑡(𝑦𝑡 − 𝑦)2 − ∑𝑡𝑒²𝑡 ∑𝑡𝑒²𝑡

𝑅² = =1−
∑𝑡(𝑦𝑡 − 𝑦)2 ∑𝑡(𝑦𝑡 − 𝑦)2

Cependant, il existe de cas limites qu’il serait intéressant d’analyser en ce qui

concerne le coefficient de détermination :

-R2 = 1 lorsque la variabilité résiduelle de la régression est nulle or la nullité de la somme

des carrés des résidus impliquera la nullité de tous les résidus, ceci dans le cas où les
valeurs observées ou encore que le modèle de régression estimé est parfaitement
endogène ;

-Lorsque R2 = 0, la variabilité expliquée est nulle. Mais alors cela ne signifie pas que le
modèle est un modèle qui contient qu’une seule variable exogène et celle-ci est
constante.

92
- R2 est maximal et égal à 1 lorsque le degré de liberté est nul c’est-à-dire que le nombre
d’observations est égal au nombre de paramètres. En général, plus grande est la valeur
de R2, meilleure est l’ajustement du modèle.

II- Analyse descriptive de l’échantillon

Notre échantillon est composé de 120 salariés reparties sur 12 PME ayant des
secteurs d’activité. En effet, Cette analyse consiste, à partir des résultats obtenus du tri
à plat, de faire ressortir les caractéristiques des entreprises constituant l’échantillon et
celles des répondants. Ainsi, seront présentées successivement les caractéristiques des
entreprises constituants l’échantillon et celles des répondants.

A- Les caractéristiques de l’entreprise

Il est question ici de faire une répartition des entreprises ayant fait l’objet de
l’étude selon un certain nombre d’expérience. Nous pouvons citer entre autres : la forme
juridique, l’effectif d’employé permanent, le chiffre d’affaire annuel, activité principale
et l’intervalle d’âge de l’entreprise.

1- Analyse descriptive de la forme juridique et de la répartition du

répondant selon le secteur d’activité
La forme juridique et le secteur d’activité représentent les caractéristiques des
PME donc leur analyse est d’une importance capitale. Ainsi, nous analyserons
successivement la forme juridique et la répartition des répondants selon leur secteur
d’activité

 La forme juridique
La forme juridique est l’une des procédures légales qui donne à l’entreprise créée
une identité. Ainsi, l’on peut décider de créer seul sa propre entreprise ou de se mettre
en groupe pour le faire. Le tableau des fréquences suivant nous donne la composition de
notre échantillon suivant la forme juridique des PME

Tableau 9 : répartition des PME selon leur forme juridique

forme juridique

93
 Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé

SA 35 31,7 31,7 31,7

SARL 40 35,8 35,8 62,5

Valide SCS 30 29,2 29,2 91,7

SNC 15 8,3 8,3 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : Nos analyses

Il ressort de ce tableau que nous avons consulté 12 PME dont la majorité d’entre elles
sont des SARL (35,8%) soit 8 entreprises et seulement 31,7% des SA soit au total 4
entreprises. En effet, Ce résultat montre que la SARL est la forme juridique la plus
revendiquée du fait du principe de la responsabilité limitée qu’elle symbolise, mais aussi
du fait de la connaissance mutuelle des différents propriétaires. Sa constitution n’exige
pas un capital élevé comme pour la SA.

 La répartition des répondants selon leur secteur d’activité

La synthèse des répondants selon leur secteur d’activité est consignée dans le tableau
suivant :

Tableau 10 : la répartition des répondants par secteur d’activité

l’activité principale

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Industrie 48 40,0 40,0 40,0

Commerce 27 22,5 22,5 62,5

Valide Service 31 25,8 25,8 88,3

Agricole 14 11,7 11,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : Nos analyses

Cette analyse montre que sur les 120 salariés interrogées, la majorité des salariés
travaillent dans des PME dont leur activité principale est l’industrie. Cela peut
s’expliquer par le fait que les entreprises industrielles emploient plus des personnes.
Après, viennent les salariés des entreprises de service avec un effectif de 31 personnes
soit 25,8% de l’échantillon. Les entreprises de la zone commerciale suivent avec un

94
effectif de 27 salariés soit 22,5%. En fin, 14 employés appartenant aux entreprises qui
font dans l’agriculture soit 11,7% de l’échantillon.

2- Analyse descriptive du chiffre d’affaire et le nombre du personnel

permanant.
Les caractéristiques d’une entreprise ne se limite pas seulement à la forme
juridique et le secteur d’activité, mais nous avons aussi au chiffre d’affaire ainsi le
nombre du personnel permanant. Nous exposerons successivement les fréquences de ces
deux caractéristiques selon les analyses effectuées.

 Chiffre d’affaire annuel

Tableau 11 : Répartition des PME selon leur chiffre d’affaires annuel

 chiffre d’affaires annuel

Effectifs Pourcentag Pourcentage Pourcentage

e valide cumulé

Inférieur à 15.000.000 49 40,8 40,8 40,8

Entre 15.000.001 et
26 21,7 21,7 62,5
100.000.000

Valide 100.000.001 et
30 25,0 25,0 87,5
1.000.000.000 FCFA

Plus de 1000.000.000 15 12,5 12,5 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : Nos analyses

Il ressort de cette analyse que sur les 120 salariés consultés 49 salariés appartiennent
aux entreprises qui ont un CA inférieur à 15 000.000 avec un pourcentage de 40,8%
et 26 salariés appartiennent aux entreprises dont leur CA est compris entre 15.000.001
et 100.000.000, ensuite 30 salariés appartiennent aux entreprises dont leur CA est
compris entre 100.000.001 et 1.000.000.000 FCFA en fin 15 salariés appartiennent aux
entreprises qui ont un CA Plus de 1000.000.000.

 Le nombre du personnel permanant de l’entreprise

Le tableau ci-dessous fait état des PME selon leur effectif permanent employé

Tableau 12 : Répartition des PME selon leur effectif permanant

95
 l’effectif employé permanent

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Moins de 5 personnes 35 29,2 29,2 29,2

Entre 6 et 20 personnes 45 37,5 37,5 66,7

Entre 21 et 100 personnes 28 23,3 23,3 90,0

Valide
plus de 100 personnes 10 8,3 8,3 98,3

32 2 1,7 1,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : Nos analyses

Le résultat de cette analyse montre qu’il y a 35 personnes appartiennent aux entreprises

dont l’effectif est moins de 5 personnes soit 29,2% des entreprises consultées ; 35
personnes appartiennent aux entreprises dont l’effectif est compris 6 à 10 personnes soit
37,5% des entreprises consultées ; 28 personnes appartiennent aux entreprises dont
l’effectif est compris 21 à 100 personnes soit 23,3% des entreprises consultées ; 10
personnes appartiennent aux entreprises dont l’effectif est plus 100 personnes soit 8,3%
des entreprises consultées

B- Les caractéristiques du répondant

Notre enquête a été menée grâce à un questionnaire qui a été répondu par des salariés
occupant divers postes. Il est donc très important de présenter leurs caractéristiques
selon les analyses effectuées.

1- Le sexe et l’âge du répondant

Le sexe et l’âge sont les caractéristiques du répondant parmi tant d’autre. Cependant
leur analyse est d’une importance capitale.

 Le sexe du répondant
La répartition des répondants par sexe est consignée dans le tableau suivant :

Tableau 13 : la répartition des entreprises selon le sexe des répondants

Sexe

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Valide Homme 76 63,3 63,3 63,3

96
 Femme 44 36,7 36,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : Nos analyses

Il ressort de ce tableau parmi les 120 employés consultés 76 salariés sont les hommes
avec un pourcentage de 63,3% et 44 salariés sont les femmes avec un pourcentage de
36,7% des salariés consultés.

 L’âge du répondant
Le tableau ci-dessous montre la répartition des PME selon l’âge des répondants.

Tableau 14 : La répartition des PME selon l’âge des répondants

Age

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Moins de 25 ans 26 21,7 21,7 21,7

De 25 ans à 35ans 52 43,3 43,3 65,0

Valide de 35 à 45 ans 29 24,2 24,2 89,2

Plus de 45 13 10,8 10,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : Nos analyses

Il ressort de ce tableau que 26 (21,7%) salariés ont un âge moins 25 ans ; 52 (43,3%)
sont des salariés dont l’âge est compris entre 25 et 35 ans ; 29 (24,2%) sont des salariés
dont l’âge est compris entre 35 et 45 ans et 13 (10,8%) sont des salariés qui ont plus de
45 ans. Ces données confirment que les employés des entreprises consultées sont jeunes.

2- Le niveau d’étude, type de formation et le salaire du répondant

Tout comme le sexe et l’âge, le niveau d’étude, la fonction ainsi que le salaire représente
également les caractéristiques du répondant.

 Le niveau d’étude du répondant

97
Le tableau ci-dessous donne la répartition des PME selon le niveau d’étude des
répondants.

Tableau 15 : la répartition des PME selon le niveau d’étude des répondants

niveau d’étude

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Sans niveau 24 20,0 20,0 20,0

Niveau primaire 25 20,8 20,8 40,8

Niveau secondaire 44 36,7 36,7 77,5

Valide
Licence/Master 20 16,7 16,7 94,2

Doctorat et plus 7 5,8 5,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : Nos analyses

En observant attentivement le tableau ci-dessous, la majorité des salariés

interrogés ont un niveau secondaire soit 44(36,7%) de l’échantillon ; 25 employés ont
un niveau primaire soit 20,8% de l’ensemble de population interrogées ; 20(16,7%) ont
un niveau Licence et Master ; 7(5,8%) ont un niveau doctorat et plus et en fin 24(20%)
n’ont pas de niveau.

 Type de formation du répondant

Le tableau ci-après montre la répartition des PME selon la fonction des répondants

Tableau 16 : la répartition des PME selon la fonction des répondants

type de formation

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Comptable 49 40,8 40,8 40,8

Economie 25 20,8 20,8 61,7

Valide Gestion 28 23,3 23,3 85,0

Marketing 18 15,0 15,0 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : Nos analyses

98
Le résultat de cette analyse nous montre clairement que la plupart des personnes
interrogées ont été formées en comptabilité. En effet, il représente 49(40,8%) de
l’échantillon, après viennent celles qui ont formées en gestion avec un effectif de 28
(23,3%) de la population étudiée, ensuite, on totalise seulement 25 économistes sur les
12 entreprises sollicitées et 18 spécialistes en marketing soit 15 % de l’échantillon.

 Le salaire du répondant
Le tableau ci-après montre la répartition des PME selon le salaire des répondants.

Tableau 17 : la répartition des PME selon le salaire des répondants

Salaire

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Moins de 50.000 FCFA 34 28,3 28,3 28,3

Entre 50.000 et 200.000

57 47,5 47,5 75,8
Valide FCFA

Plus de 200.000FCFA 29 24,2 24,2 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : Nos analyses

La synthèse de cette analyse montre que, 34 (28,3%) ont un salaire moins de 50.000
CFA ; 57 employés reçoivent compris entre 50.000 et 200000FCfA soit 47,5% de
l’échantillon par contre et seulement 29 employés ont un salaire supérieur à 200.000
FCFA.

L’objet essentiel de ce chapitre III était de dévoiler la méthodologie que nous

avons favorisé pour mener à bout cette recherche. Pour ce faire, nous avons soutenu la
démarche hypothéticodéductive qui permet à partir des observations, à formuler des
hypothèses qui seront testées à l’épreuve des faits. Après, nous avons présenté les items
de mesure des différents concepts impliqués (le degré d’autonomie du personnel, le
mode d’organisation du travail, la rémunération et la performance organisationnelle)
dans les hypothèses de recherche à tester. Nous avons mis sur pied un certain nombre
d’outils d’analyse statistique permettant de tester les hypothèses formulées. Ainsi, nous
avions présenté tour à tour le tri à plat, la méthode des scores, et la régression linéaire

99
simple. L’analyse s’est poursuivie avec la sélection de la méthode d’échantillonnage. A
cet effet, nous avons utilisé l’échantillon de convenance.

Pour terminer ce chapitre, nous avions lancé le tri à plat à plat grâce au logiciel
SPSS. Ce tri à plat nous a permis de faire une analyse descriptive de l’échantillon de
notre étude.

Cette dernière a permis la classification des PME (forme juridique, le secteur

d’activité, le chiffres d’affaires et le nombre permanant du personnel), de leurs salariés
(sexe, âge, niveau d’étude, type formation et salaire). Tous ces points étant abordé,
nous pouvons alors facilement procéder à l’analyse de l’influence de la politique de
rémunération sur l’implication organisationnelle. Ceci, fera l’objet du quatrième
chapitre.

100
 CHAPITRE IV : MISE EN EVIDENCE DE L’INCIDENCE DE LA
SATISFACTION DU PERSONNEL SUR LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE DES PME CAMEROUNAISES

L’aboutissement d’un travail de recherche passe par le volet empirique lequel est
très important dans le processus de validation des lois et des théories. Les hypothèses de
recherche formulées préalablement vont être soumises à l’épreuve des faits. Ce volet
empirique nous permettra de valider ou d’invalider ces hypothèses. Dans cette
perspective, ce chapitre, comme tous les autres d’ailleurs, est subdivisé en deux sections.
La première section sera consacrée à l’analyse descriptive du concept de satisfaction du
personnel et de la performance organisationnelle. Quant à la deuxième section, elle
s’attardera sur la présentation des résultats des tests des hypothèses de recherche

SECTION I : DESCRIPTION DE LA SATISFACTION DU PERSONNEL ET

DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES PME
CAMEROUNAISES.

L’ambition de cette section est de faire une description de la satisfaction du

personnel et de la performance organisationnelle des PME. Elle nous permettra de
comprendre la réalité contextuelle de notre étude. Pour cela, cette section comme toutes
les autres d’ailleurs sera subdivisée en deux parties. La première partie fera un état de
de satisfaction du personnel quant à la seconde elle permettra de décrire clairement la
performance organisationnelle.

I- ANALYSE DES RESULTATS DES VARIABLES DE LA

SATISFACTION DU PERSONNEL
Il est question ici de faire ressortir les différentes facettes de la satisfaction du
personnel. Concrètement, il s’agit de faire ressortir dans un premier temps, le degré
d’autonomie du personnel, le mode d’organisation du travail et dans un deuxième temps,
la rémunération du personnel

101
 A- Les variables du degré d’autonomie du personnel
Pour bien décrire les variables du degré d’autonomie du personnel, un certain
nombre d’éléments méritent d’être connus et présenter. Pour ce faire, il s’agira ici de
présenter respectivement et de façon succincte les éléments suivants :

1- Les pensées conflictuelles

Le tableau suivant en fait la synthèse :

Tableau 18 : la répartition des PME selon les pensées conflictuelles

J'ai parfois l'impression que j'ai de nombreux patrons qui me rapportent leurs pensées
conflictuelles.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 39 32,5 32,5 32,5

Pas d'accord 10 8,3 8,3 40,8

Neutre 21 17,5 17,5 58,3

Valide
D'accord 21 17,5 17,5 75,8

Absolument d'accord 29 24,2 24,2 100,0

Total 120 100,0 100,0

Sources : nos analyses

Il ressort de ce tableau que 29(24,2%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 21(17,5%) salariés sont d’accord, 21(17,5%) des salariés ont un avis neutre,
10(8,3%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 39(32,5%) des salariés sont absolument
pas d’accord.

2- Contrôle direct sur le lieu de travail

Le tableau suivant en fait la synthèse :

Tableau 19 : la répartition des PME selon le contrôle direct sur le lieu de travail

102
 Dans mon service, mes supérieurs prennent toutes les décisions et j'ai très peu de contrôle
direct sur mon travail

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 13 10,8 10,8 10,8

Pas d'accord 27 22,5 22,5 33,3

Neutre 38 31,7 31,7 65,0

Valide
D'accord 28 23,3 23,3 88,3

Absolument d'accord 14 11,7 11,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

Sources : nos analyses

Il ressort de ce tableau que 14(11,7%) salariés de ces PME sont absolument d’accord,
28(23,3%) salariés sont d’accord, 38(31,7%) des salariés ont un avis neutre, 27(22,5%)
salariés ne sont pas d’accord et en fin 13(10,8%) des salariés sont absolument pas
d’accord.

3- Les choses contraires à la conception des salariés

Le tableau suivant en fait la synthèse :

Tableau 20 : la répartition des PME selon les choses contraires à la conception

On me demande quelquefois de faire des choses qui vont à l'encontre de la conception que j'ai
du travail bien fait

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 23 19,2 19,2 19,2

Pas d'accord 15 12,5 12,5 31,7

Neutre 25 20,8 20,8 52,5

Valide
D'accord 30 25,0 25,0 77,5

Absolument d'accord 27 22,5 22,5 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : nous même

Il ressort de ce tableau que 27(22,5%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 30(25%) salariés sont d’accord, 25(20,8%) des salariés ont un avis neutre,

103
15(12,5%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 23(19,2%) des salariés sont absolument
pas d’accord.

4- La liberté dans le travail

Le tableau suivant en fait la synthèse

Tableau 21 : la répartition des PME selon la liberté dans le travail

J'ai la liberté dans mon travail de prendre des décisions importantes.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 13 10,8 10,8 10,8

Pas d'accord 40 33,3 33,3 44,2

Neutre 19 15,8 15,8 60,0

Valide
D'accord 35 29,2 29,2 89,2

Absolument d'accord 13 10,8 10,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : nous même

Il ressort de ce tableau que 13(10,8%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 35(29,2%) salariés sont d’accord, 19(15,8%) des salariés ont un avis neutre,
40(33,3%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 13(10,8%) des salariés sont absolument
pas d’accord.

B- Les variables de la satisfaction en terme d’organisation du travail

Pour bien décrire les variables de la satisfaction en terme d’organisation du
travail, un certain nombre d’éléments méritent d’être connus et présenter. Pour ce faire,
il s’agira ici de présenter respectivement et de façon succincte les éléments suivants :

1- Ambiance dans le travail

Le tableau suivant en fait la synthèse

Tableau 22 : la répartition des PME selon l’ambiance dans le travail

104
 Il y a une bonne ambiance de travail dans mon entreprise

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 18 15,0 15,0 15,0

Pas d'accord 25 20,8 20,8 35,8

Neutre 30 25,0 25,0 60,8

Valide
D'accord 10 8,3 8,3 69,2

Absolument d'accord 37 30,8 30,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : nous même

Il ressort de ce tableau que 37(30,8%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 10(8,3%) salariés sont d’accord, 30(25%) des salariés ont un avis neutre,
25(20,8%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 18(15%) des salariés sont absolument
pas d’accord.

2- Activité bien organisée et importante

Le tableau suivant en fait la synthèse

Tableau 23 : la répartition des PME selon l’organisation des activités

J’ai le sentiment d’exercer une activité bien organisée et importante

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 31 25,8 25,8 25,8

Pas d'accord 22 18,3 18,3 44,2

Neutre 39 32,5 32,5 76,7

Valide
D'accord 21 17,5 17,5 94,2

Absolument d'accord 7 5,8 5,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : nous même

Il ressort de ce tableau que 7(5,8%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 21(17,5%) salariés sont d’accord, 39(32,5%) des salariés ont un avis neutre,
22(18,3%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 31(25,8%) des salariés sont
absolument pas d’accord.
3- Les tâches importantes et variées
Le tableau ci-dessous en fait la synthèse :

Tableau 24 : la répartition des PME selon les tâches importantes

105
 Les tâches à effectuer sont intéressantes et variées

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 24 20,0 20,0 20,0

Pas d'accord 16 13,3 13,3 33,3

Neutre 32 26,7 26,7 60,0

Valide
D'accord 28 23,3 23,3 83,3

Absolument d'accord 20 16,7 16,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : nous même

Il ressort de ce tableau que 20(16,7%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 28(23,3%) salariés sont d’accord, 32(26,7%) des salariés ont un avis neutre,
16(13,3%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 24(20%) des salariés sont absolument
pas d’accord.

4- Changement permanent dans le lieu de travail

Le tableau ci-dessous en fait la synthèse :

Tableau 25 : la répartition des PME selon le changement permanent

Je trouve stimulant de travailler dans un domaine qui est en changement permanent

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 16 13,3 13,3 13,3

Pas d'accord 27 22,5 22,5 35,8

Neutre 45 37,5 37,5 73,3

Valide
D'accord 21 17,5 17,5 90,8

Absolument d'accord 11 9,2 9,2 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : nous même

Il ressort de ce tableau que 11(9,2%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 21(17,5%) salariés sont d’accord, 45(37,5%) des salariés ont un avis neutre,
27(22,5%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 16(13,3%) des salariés sont
absolument pas d’accord.

106
 C- Les variables de la rémunération
Pour bien décrire les variables de la rémunération, un certain nombre d’éléments
méritent d’être connus et présenter. Pour ce faire, il s’agira ici de présenter
respectivement et de façon succincte les éléments suivants :

1- La rémunération correcte

Le tableau ci-dessous en fait la synthèse :

Tableau 26 : la répartition des PME selon la rémunération correcte

J’ai le sentiment d’avoir une rémunération correcte en comparaison avec un emploi dans un
contexte similaire

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 20 16,7 16,7 16,7

Pas d'accord 24 20,0 20,0 36,7

Neutre 19 15,8 15,8 52,5

Valide
D'accord 32 26,7 26,7 79,2

Absolument d'accord 25 20,8 20,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : nous même

Il ressort de ce tableau que 25(20,8%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 32(26,7%) salariés sont d’accord, 19(15,8%) des salariés ont un avis neutre,
24(20%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 20(16,7%) des salariés sont absolument
pas d’accord.

2- La rémunération équitable
Le tableau ci-dessous en fait la synthèse

Tableau 27 : la répartition des PME selon la rémunération équitable

107
Je pense être payé de façon équitable pour ce que je fais

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 17 14,2 14,2 14,2

Pas d'accord 14 11,7 11,7 25,8

Neutre 26 21,7 21,7 47,5

Valide
D'accord 47 39,2 39,2 86,7

Absolument d'accord 16 13,3 13,3 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : nous même

Il ressort de ce tableau que 16(13,3%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 47(39,2%) salariés sont d’accord, 26(21,7%) des salariés ont un avis neutre,
14(11,7%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 17(14,2%) des salariés sont
absolument pas d’accord.
3- Le sentiment du mode de rémunération
Le tableau ci-dessous en fait la synthèse :

Tableau 28 : la répartition des PME selon le sentiment du mode de rémunération

J'ai l'impression de ne pas être apprécié par l'organisation quand je pense à ce qu'ils me payent

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 26 21,7 21,7 21,7

Pas d'accord 36 30,0 30,0 51,7

Neutre 12 10,0 10,0 61,7

Valide
D'accord 23 19,2 19,2 80,8

Absolument d'accord 23 19,2 19,2 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : nous même

Il ressort de ce tableau que 23(19,2%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 23(19,2%) salariés sont d’accord, 12(10%) des salariés ont un avis neutre,
36(30%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 26(21,7%) des salariés sont absolument
pas d’accord.

108
 4- Augmentation de salaire
Le tableau ci-dessous en fait la synthèse

Tableau 29 : la répartition des PME selon l’augmentation de salaire

Je suis satisfait de mes possibilités d'augmentation de salaire

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 15 12,5 12,5 12,5

Pas d'accord 25 20,8 20,8 33,3

Neutre 36 30,0 30,0 63,3

Valide
D'accord 21 17,5 17,5 80,8

Absolument d'accord 23 19,2 19,2 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : nous même

Il ressort de ce tableau que 23(19,2%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 21(17,5%) salariés sont d’accord, 36(30%) des salariés ont un avis neutre,
25(20,8%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 15(12,5%) des salariés sont
absolument pas d’accord.
II- ANALYSE DES RESULTATS DES VARIABLES DE LA
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE
1- La crainte de perdre l’emploi

Le tableau ci-dessous en fait la synthèse

Tableau 30 : la répartition des PME selon la crainte de perdre l’emploi

109
 la crainte de perdre mon emploi

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 28 23,3 23,5 23,5

Pas d'accord 25 20,8 21,0 44,5

Neutre 12 10,0 10,1 54,6

Valide
D'accord 31 25,8 26,1 80,7

Absolument d'accord 23 19,2 19,3 100,0

Total 119 99,2 100,0

Total 120 100,0

Source : nous même

Il ressort de ce tableau que 23(19,2%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 31(25,8%) salariés sont d’accord, 12(10%) des salariés ont un avis neutre,
25(20,8%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 28(23,3%) des salariés sont
absolument pas d’accord.

2- L’espoir d’une promotion

Le tableau ci-dessous en fait la synthèse

Tableau 31 : la répartition des PME selon l’espoir d’une promotion

L’espoir d’une promotion

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 15 12,5 12,5 12,5

Pas d'accord 34 28,3 28,3 40,8

Neutre 12 10,0 10,0 50,8

Valide
D'accord 44 36,7 36,7 87,5

Absolument d'accord 15 12,5 12,5 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : nous même

Il ressort de ce tableau que 15(12,5%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 44(36,7%) salariés sont d’accord, 12(10%) des salariés ont un avis neutre,

110
34(28,3%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 15(12,5%) des salariés sont absolument
pas d’accord.

3- La satisfaction du travail bien fait

Le tableau ci-dessous en fait la synthèse

Tableau 32 : la répartition des PME selon la satisfaction du travail bien fait

La satisfaction du travail bien fait

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 15 12,5 12,5 12,5

Pas d'accord 40 33,3 33,3 45,8

Neutre 18 15,0 15,0 60,8

Valide
D'accord 34 28,3 28,3 89,2

Absolument d'accord 13 10,8 10,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Source : nous même

Il ressort de ce tableau que 13(10,8%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 34(28,3%) salariés sont d’accord, 18(15%) des salariés ont un avis neutre,
40(33,3%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 15(12,5%) des salariés sont
absolument pas d’accord.
4- L’identification aux objectifs de l’entreprise
Le tableau ci-dessous en fait la synthèse

Tableau 33 : la répartition des PME selon l’identification aux objectifs de

l’entreprise

111
 L’identification aux objectifs de l’entrepris

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 12 10,0 10,2 10,2

Pas d'accord 28 23,3 23,7 33,9

Neutre 5 4,2 4,2 38,1

Valide
D'accord 56 46,7 47,5 85,6

Absolument d'accord 17 14,2 14,4 100,0

Total 118 98,3 100,0

Manquante Système manquant 2 1,7
Total 120 100,0

Source : nous même

Il ressort de ce tableau que 17(14,2%) salariés de ces PME sont absolument

d’accord, 56(46,7%) salariés sont d’accord, 5(4,2%) des salariés ont un avis neutre,
28(23,3%) salariés ne sont pas d’accord et en fin 12(10%) des salariés sont absolument
pas d’accord.
En somme, il était question dans cette section de faire une analyse descriptive de
la satisfaction du personnel et de la performance organisationnelle. Pour ce faire, nous
avions tout d’abord présenter les fondamentaux à l’analyse de la satisfaction du
personnel (le degré d’autonomie du personnel, le mode d’organisation du travail et la
rémunération) et l’appréciation de la performance organisationnelle des PME. En fin,
l’analyse en composante principale réalisée respectivement sur les variables de la
satisfaction du personnel et de la performance organisationnelle a permis de révéler les
facettes cachées de tous les items de ces variables.

SECTION II : ANALYSE EMPIRIQUE DE L’INFLUENCE DE LA

SATISFACTION DU PERSONNEL SUR LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE DES PME DU CAMEROUN

Pour Wacheux (1996)19 « Toute recherche s’applique à une certaine réalité.

Donc que l’on induise du terrain des observations pour les analyser (induction), ou que
l’on ait une stratégie de vérification d’une théorie et d’hypothèses (déduction), à un
moment ou à un autre, l’observation sur le terrain est nécessaire ».

19
Wacheux F. (1996), Méthodes qualitatives et recherche en gestion, Economica, Paris, pp.290 cité par Rahj (2016).

112
 Allant dans le même sens que lui, dans cette section, il sera question pour nous
de soumettre à l’épreuve des faits les relations supposées existantes entre les différents
concepts impliqués dans nos hypothèses de recherche. Pour ce faire, nous testerons
successivement l’influence des variables de la satisfaction du personnel sur la
performance organisationnelle des PME camerounaise.

I- Analyse du lien entre la satisfaction du personnel et la performance

organisationnelle
Deux variables de la satisfaction du personnel ont été retenues, notamment le
degré d’autonomie du personnel, le mode d’organisation du travail et la rémunération.
A partir de ces deux variables, nous avions formulé deux hypothèses avec la
performance organisationnelle. Ici, nous allons analyser successivement la relation entre
le degré d’autonomie du personnel et la performance organisationnelle d’une part et, la
relation entre le mode d’organisation du travail et cette dernière, d’autre part.

A- Analyse de la relation entre le degré d’autonomie du personnel et la

performance organisationnelle
La relation entre le degré d’autonomie du personnel et la performance
organisationnelle est la première hypothèse de cette recherche dont l’objet est
d’expliquer l’influence du degré d’autonomie du personnel sur la performance
organisationnelle.

L’hypothèse a été formulée de la manière suivante :

H1 : Le degré d’autonomie du personnel influence négativement la performance

organisationnelle

Pour tester cette hypothèse, nous avons réalisé une analyse de régression linéaire
simple. Les résultats sont consignés dans le tableau suivant :

Tableau 34 : Récapitulatif du modèle de régression entre le degré d’autonomie du

personnel et la performance organisationnelle

113
 Variables Coefficients standardisés (β) t de Student Signification
Constante 0,872 1,347 0,088
Autonomie -0,395 1,243 0,095
R= 0,078 R²= 0,006 R² ajusté= 0,004 F= 10,518 P= 0,066 ddl : 1-57
Source : Notre analyse
L’observation des coefficients de régression consignés dans le tableau ci-dessus
nous donne les valeurs suivantes : coefficient de corrélation R= 0,078 ; coefficient de
détermination R²= 0,006 et R² ajusté= 0,004. Le coefficient de corrélation R= 0,078
étant compris entre 0,07 et 0,08 les deux variables ne sont pas corrélées. Par ailleurs, la
valeur du coefficient de détermination R2 = 0,006 étant inférieur à 0,5, témoigne de la
qualité médiocre de la relation. Le test de robustesse du modèle relève un F de Fisher de
10,518 au seuil de signification de 0,066 pour 1 et 57 degrés de liberté. Nous remarquons
que ce seuil de significativité calculé est nettement supérieur à 0,05. De plus, la valeur
du t de Student est de 1,347 pour la constante et 1,243 pour la satisfaction en terme
d’autonomie. Ces deux valeurs inférieures à 2 au seuil respectif p= 0,088 et p= 0,095, il
n’existe pas alors une relation significative entre le degré d’autonomie du personnel et
performance organisationnelle des PME. Toutefois, cette relation est négative car le
coefficient standardisé (β) a une valeur négative.

L’équation de la régression entre le degré d’autonomie du personnel X et

performance organisationnelle des PME que nous notons Y s’écrit comme suit :

Y= -0,395 (le degré d’autonomie du personnel) + 0,872 + £

En somme, toute présence de la relation entre le degré d’autonomie du personnel

et performance organisationnelle des PME est rejetée. Nous concluons que notre
première hypothèse est rejetée, donc le degré d’autonomie du personnel n’a pas d’impact
sur la performance organisationnelle des PME. Ce résultat est proche de ceux obtenus
par les auteurs qui se sont intéressés à l’autonomie pour expliquer les pratiques
managériales (Reynaud, 2007 ; Graceffa, 2016 ; Bologna, 2016 ; Ballon et al., 2017 ;
Bauwens, 2017) et, donc la performance organisationnelle Ballon et al., (2000) ; Aydi
(2003). En effet, selon Graceffa (2016), l’autonomie du personnel constitue un des freins

114
qui génère des conséquences majeures au bon fonctionnement de l’organisation, une
source des conflits entre le personnel des PME.

B- Analyse de la relation entre le mode d’organisation du travail et la

performance organisationnelle
La relation entre le mode d’organisation du travail et la performance
organisationnelle a été formulée a priori de la manière suivante :

H2 : Le mode d’organisation du travail influence positivement la performance

organisationnelle

Pour tester cette hypothèse nous avons réalisé une analyse de régression linéaire
simple.

Le tableau suivant en donne les résultats :

Tableau 35 : Récapitulatif du modèle de régression entre le mode

d’organisation du travail et la performance organisationnelle

Variables Coefficients standardisés (β) t de Student Signification

Constante 0,657 3,755 0,001
Mode 0,531 2,734 0,000
d’organisation
du travail
R= 0,531 R²= 0,682 R² ajusté= 0,637 F=22,414 P= 0,000 ddl : 1-57
Source : Notre analyse

Les résultats de cette deuxième analyse de régression relèvent une relation

significative entre le mode d’organisation du travail et la performance organisationnelle
des PME. Ce modèle de régression fait apparaitre un F de Fisher de 22,414 au seuil de
signification de 0,000 pour 1 et 57 degré de liberté. La valeur du coefficient de
régression R (0,531) est satisfaisante car supérieure à 0,5. De plus, la valeur du
coefficient de détermination R2 (0,682), signifie que le mode d’organisation du travail
explique 68,2 % de la variation globale de la performance organisationnelle. La valeur
de t de Student est 3,755 et 2,734 respectivement pour la constante et le mode

115
d’organisation du travail. Cette valeur est lue en valeur absolue au seuil respectif de p=
0,001 et p= 0,000. Il existe alors une relation significative entre le mode d’organisation
du travail et la performance organisationnelle des PME. Toutefois, cette relation est
positive car le coefficient standardisé (β) a une valeur positive. L’équation de la
régression entre le mode d’organisation du travail (X) et la performance
organisationnelle (Y) s’écrit comme suit :

Y= 0,531 (le mode organisation du travail) + 0,657 + £

En définitive, toute absence de la relation entre le mode d’organisation du travail et

performance organisationnelle des PME est rejetée. Nous concluons que notre deuxième
hypothèse est validée, donc le mode d’organisation du travail a un impact positif sur la
performance organisationnelle des PME. Ces résultats sont contraires de ceux obtenus
par les auteurs qui se sont intéressés à l’organisation du travail pour expliquer la
performance organisationnelle (Bain et Tailor, 1999 ; Marois 2013 ; Piketty 1998 ;
Metcalf, 2008) et donc la performance organisationnelle Ballon et al., (2000) ; Aydi
(2003). En effet, selon Marois (2013), une bonne organisation du travail est un facteur
explicatif du succès de l’organisation, une source de confiance qui génère des synergies
entre l’entreprise et ses partenaires à partir des réseaux des relations fortes.

II- Analyse du lien entre la rémunération et la performance

organisationnelle
La relation entre la rémunération et la performance organisationnelle a été formulée
a priori de la manière suivante :

H3 : La rémunération du personnel influence positivement la performance

organisationnelle

Pour tester cette hypothèse nous avons réalisé une analyse de régression linéaire
simple.

Le tableau suivant en donne les résultats :

Tableau 36 : Récapitulatif du modèle de régression entre la rémunération et la

performance organisationnelle

116
 Variables Coefficients standardisés (β) t de Student Signification
Constante 0,632 2,765 0,001
Rémunération 0,452 2,834 0,000
du personnel
R= 0,621 R²= 0,552 R² ajusté= 0,237 F=43,96 P= 0,000 ddl : 1-57
Source : Notre analyse

Les résultats de cette deuxième analyse de régression relèvent une relation

significative entre la rémunération et la performance organisationnelle des PME. Ce
modèle de régression fait apparaitre un F de Fisher de 43,96 au seuil de signification de
0,000 pour 1 et 57 degré de liberté. La valeur du coefficient de régression R (0,621) est
satisfaisante car supérieure à 0,5. De plus, la valeur du coefficient de détermination R2
(0,552), signifie que la rémunération explique 55,2 % de la variation globale de la
performance organisationnelle. La valeur de t de Student est 2,765 et 2,834
respectivement pour la constante et la rémunération. Cette valeur est lue en valeur
absolue au seuil respectif de p= 0,001 et p= 0,000. Il existe alors une relation
significative entre la rémunération et la performance organisationnelle des PME.
Toutefois, cette relation est positive car le coefficient standardisé (β) a une valeur
positive. L’équation de la régression entre la rémunération (X) et la performance
organisationnelle (Y) s’écrit comme suit :

Y= 0,452 (La rémunération du personnel) + 0,632 + £

En conclusion, toute absence de la relation entre la rémunération et performance
organisationnelle des PME est rejetée. Nous concluons que notre troisième hypothèse
est validée, donc la rémunération a un impact positif sur la performance
organisationnelle des PME. Ces résultats se rapprochent de ceux obtenus par les auteurs
qui se sont intéressés à la satisfaction en terme de rémunération pour expliquer la
performance organisationnelle (Gaule et Barrick, 2008 ; Martinez, 2003 ; Marlen et
Metcalf 2013) et donc la performance organisationnelle, Hammer et al., (2010) ; Aydi
(2003). En effet, selon Gaule et Barrick, (2008), un bon niveau de rémunération est un
facteur de motivation du personnel permettant de rendre d’améliorer la productivité des
PME et la performance organisationnelle.

117
 Nous concluons que notre troisième hypothèse est validée, donc la satisfaction
en terme de rémunération a un impact positive sur la performance organisationnelle.

En résumé, l’objectif principal que nous avons fixé dans cette section était de
tester les hypothèses de recherche précédemment formulées. Le tableau ci-dessous
montre les différents objectifs attendus.

Tableau 37 : Récapitulatif des hypothèses de recherche

Hypothèses formulées Résultats

H1 : Le degré d’autonomie du personnel influence négativement la Rejetée
performance organisationnelle
H2 : Le mode d’organisation du travail influence positivement la Validée
performance organisationnelle
H3 : La rémunération du personnel influence positivement la Validée
performance organisationnelle
Source : Nos analyses

L’objectif principal que nous avons fixé dans ce chapitre était d’analyser le lien
entre la satisfaction du personnel et la performance organisationnelle. Pour y parvenir,
nous avions divisé ce chapitre en deux sections. La première section était élue à l’analyse
descriptive de la satisfaction du personnel. Cette nous a permis d’exposer entre autres
l’opinion des salariés sur l’idée selon laquelle les employés les plus performant ont droit
à une augmentation des salaires (64% des salariés interrogée sont partage cette opinion
et 34% des employés sont contre cette idée), leur avis sur l’égalité de la répartition des
salaires entre les hommes et les femmes dans leur entreprise respective (65 salariés
pensent qu’il y’a une égalité sur la répartition des salaire entre les hommes les femmes
contre 36 qui s’y opposent) sans oublier leur degré de satisfaction vis-à-vis de leur
salaire (66% de l’ensemble de l’échantillon affirment qu’ils sont satisfait de leur salaire
et 34% déclarent qu’ils ne sont pas satisfaite de leur salaire). Alors que la que la
deuxième section se focalisée sur les tests des hypothèses de recherche préalablement
formulées. Les résultats de ces tests nous a permis d’invalider la première et de valider
les deux dernières hypothèses.

118
 La deuxième partie de ce travail avait pour but principal de faire une analyse de
l’influence de la politique de la satisfaction du personnel sur la performance
organisationnelle. Pour y parvenir, elle a été subdivisée en deux chapitre.

Le troisième chapitre a fait état de la méthodologie du travail. Cette dernière nous

a permis de soutenir la méthode hypothético-déductive en raison du fait que nous avions
formulé des hypothèses de recherche au préalable et que notre recherche s’inscrit dans
une perspective explicative. Ensuite, nous avions poursuivi avec les outils de collecte
des données. Notre méthode d’échantillonnage est celle de convenance c’est-à-dire
qu’on peut modifier la cible sur le terrain. Par ailleurs, nous avons administrées des
questionnaires aux salariés des PME répartie sur trois villes (Yaoundé, Garoua et
N’Gaoundéré). Ces questionnaires nous ont permis de recueillir les données sur le
terrain. Nous avions alors procédé à l’opérationnalisation des variables impliquées dans
les hypothèses de recherche afin de pouvoir les tester. Pour le traitement de ces données,
des tests statistiques ont été utilisés. Nous avions alors utilisé le tri à plat, l’analyse en
composante principale et la régression linéaire. Nous avons clôturé ce chapitre avec la
présentation des caractéristiques des entreprises ainsi que des répondants. Au total, notre
échantillon de 120 salariés réparties sur 12 PME parmi lesquelles 22,5 % sont des
entreprise commerciale, 40 % sont des entreprises industrielles, 25,8% sont des
prestataires de service et seulement et 11,7% font dans l’agriculture. En ce qui concerne
les caractéristiques des salariés de ces entreprises, 63,3% sont des hommes et 36,7%
sont des femmes parmi lesquels nous avons 11 dirigeants, 77 comptables et 32 DRH.
En fin, les questionnaires exploitables ont été remplis par les salariés répartir sur les 12
PME.

Dans le quatrième chapitre, nous avions présenté d’abord l’état de la satisfaction

du personnel. Ce dernier nous a permis d’exposer le degré d’autonomie du personnel, le
mode d’organisation du travail et la rémunération du personnel sans oublier les variables
de la performance organisationnelle. Ensuite, nous avons poursuivi l’analyse avec les
tests des hypothèses de recherche préalablement formulées à la première partie de ce
travail. Ces tests ont permis d’invalider la première et de valider les deux dernières
hypothèses.

119
 A l’issue de ce test, il s’est avéré que le degré d’autonomie du personnel n’a pas
d’influence sur la performance organisationnelle, le mode d’organisation du travail
exerce une influence positive sur la performance organisationnelle et la rémunération
du personnel influence aussi la performance organisationnelle. Ces résultats nous a
permis alors de donner un modèle à notre travail de recherche. Ce modèle se présente
comme suit :

Figure 2 : Modèle empirique de la recherche

Le mode d’organisation du
travail
H2+ La performance
organisationnelle

H3+
La rémunération du personnel

Source : nous-même

Légende

« + » = l’influence positive de la première variable sur la deuxième variable

120
 CONCLUSION GENERALE

L’objet primordial de cette étude était d’analyser l’influence de la satisfaction du

personnel sur la performance organisationnelle des PME camerounaise. Concrètement,
il s’agissait d’expliquer la performance organisationnelle à partir des différentes
variables de la satisfaction du personnel. C’est ce qui nous a conduits à poser la question
suivante : Quels sont les facteurs de la satisfaction du personnel qui influencent la
performance organisationnelle des PME camerounaises ?

Pour apporter une réponse appropriée à cette question, on s’était fixé des objectifs
suivants :

 Identifier les facteurs interpersonnels de satisfaction qui influencent la

performance organisationnelle ;
 Analyser les facteurs psychologiques qui influencent la performance
organisationnelle ;
 Analyser la relation entre satisfaction du personnel et la performance
organisationnelle des PME camerounaises.
Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes basés sur les revues de littérature.
Ces revues nous ont permis de présenter d’un côté les théories de la satisfaction du
personnel (théorie des attentes, de l’équité et la théorie d’agence), les variables ou
facteurs explicatifs de la satisfaction du personnel et d’un autre coté les variables de la

121
performance organisationnelle et les différentes autres approches de la performance. Par
ailleurs, ces revues de littérature nous ont permis de formuler les hypothèses suivantes :

H1 : Le degré d’autonomie du personnel influence négativement la

performance organisationnelle.

H2 : Le mode d’organisation du travail influence positivement la performance

organisationnelle.

H3 : La rémunération du personnel influence positivement la performance

organisationnelle.

Nous avons retenu la démarche hypothético-déductive pour tester ces hypothèses,

cette démarche consiste à soumettre nos trois hypothèses formulées au départ à
l’épreuve des faits. Notre démarche méthodologique étant connue, nous avions élaboré
un questionnaire auto administré lequel a permis la collecte des données auprès de 120
salariés réparties sur 12 PME. Ces données ont été par la suite traitées grâce au logiciel
SPSS. A l’issue de ce traitement, les résultats obtenus avaient fait l’objet de plusieurs
interprétations. En effet, la plupart des entreprises consultées était des SARL soit 8
(66,7%) de l’ensemble de PME et seulement 4 (33,3%) des Société Anonymes. Plus de
la moitié des salariés interrogés sont des hommes avec un effectif de 76 (63,3%) contre
44(36,7%) femmes de l’ensemble de l’échantillon. Il faut aussi noter que les 120
employés interrogés appartiennent à des entreprises donc la nature de leur activité
diffère l’une de l’autre. Ainsi, 40 % sont des entreprises industrielles, 25,8% sont des
prestataires de service et seulement et 11,7% font dans l’agriculture. Sans oublier la
majorité des employés sont satisfaits de leurs salaires. Par ailleurs les salariés ont un fort
degré d’implication ce qui permet de booster la performance organisationnelle de leurs
entreprises respectives.

Après l’interprétation des différentes données, nous avons procédé au test des
quatre hypothèses préalablement formulées. Il faut rappeler que tout au long de notre
étude, nous avons retenu trois variables (le degré d’autonomie du personnel, le mode
d’organisation du travail, la rémunération du personnel) et de la performance
organisationnelle. Dans la mesure où toutes les variables impliquées dans nos

122
hypothèses sont de nature métrique, nous avons été conduits d’utiliser la régression
linéaire afin de tester les différentes hypothèses. A l’issus de cette analyse, nous avons
conclu que la première hypothèse est rejetée par contre la deuxième et la troisième
hypothèse sont validées.

Les implications théoriques managériales

Les résultats de notre recherche donnent lieu aux implications suivantes :

Tout d’abord, ces résultats font appel à tous les dirigeants des PME
camerounaises quel que soit son statut juridique et sa taille, de mettre l’accent sur
l’autonomie du personnel, bien organiser le travail et surtout avoir un bon niveau de
rémunération afin de satisfaire l’ensemble de leurs employés. Ils permettent aux chefs
d’entreprise de mettre en place un bon degré de satisfaction du personnel susceptible
d’influencer positivement la performance organisationnelle de leurs salariés. Ces
résultats permettent aussi aux chefs d’entreprise de veiller sur le respect du principe
d’équité, car la répartition équitable des salaires par rapport aux efforts fournis permet
d’augmenter la satisfaction des salariés au sein d’une entreprise.

En effet, notre contribution a le mérite de nous apprendre que pour amener les
travailleurs camerounais à être satisfaits dans le lieu de travail, les dirigeants des PME
doivent mettre l’accent sur l’autonomie du personnel, l’organisation du travail au sein
de cette PME et ainsi surtout sur la rémunération du personnel. Ce qui corrobore
d’ailleurs l’esprit de groupe reconnu aux africains en général et aux camerounais en
particulier. Dès lors, il est important que les PME connaissent leurs employés, ainsi que
leur culture, vu que le salaire doit refléter les besoins et les désirs des travailleurs.

Les limites de la recherche

Sans prétendre à une quelconque exhaustivité dans notre analyse, nous avons
recensé les limites suivantes qui rappelons le, ne remettent pas en question la pertinence
et les résultats de l'étude. Il s'agit de : la non représentativité de l'échantillon, l'approche
de traitement des données, et les difficultés d'accès à l'information.

123
 La non représentativité de l'échantillon : la taille de notre échantillon est de 120
salariés réparties sur seulement 12 PME du Cameroun. Cet échantillon étant réduit, ne
nous permet pas de généraliser le travail de toute la population.

Les difficultés d'accès à l'information : Une autre limite à cette étude a été l'accès
aux informations interne de l'entreprise. Nous nous sommes heurtés à une très grande
résistance du fait que la satisfaction du personnel relève d'un domaine très sensible.

Axes futurs de la recherche

Cette même étude peut être réalisée mais cette fois ci en augmentant la taille de
l’échantillon ;

Nous pouvons également étudier l’influence de la satisfaction du personnel sur la

performance organisationnelle en tenant compte des variables de la satisfaction du
personnel qui n’ont pas été prises en compte dans le cadre de cette étude.

124
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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positif au travail : l'impact de l'espoir, de l'optimisme et de la résilience », Journal
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130
 LISTE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : LETTRE DE RECOMMANDATION

ANNEXE 2 : QUESTIONNAIRE DE RECHERCHE
ANNEXE 3 : DICTIONNAIRE DES VARIABLES
ANNEXE 4 : TABLEAUX ISSUS DE L’ANALYSE DES DONNEES

131
132
133
 REPUBLIC OF CAMEROON
REPUBLIQUE DU CAMEROUN
Peace – Work – Fatherland
Paix – Travail – Patrie

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

MINISTRY OF HIGHER EDUCATION

UNIVERSITE DE NGAOUNDERE FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION

THE UNIVERSITY OF NGAOUNDERE FACULTY OF ECONOMICS AND MANAGEMENT

BP: 454 NGAOUNDERE BP: 454 NGAOUNDERE

Tel: (237) 222 25 40 32 Tel: (237) 222 25 40 38

QUESTIONNAIRE DE RECHERCHE
M/Mme/Mlle, ce questionnaire s’inscrit dans le cadre d’une recherche académique en
vue de l’obtention d’un Master Recherche en Sciences de Gestion. Cette recherche vise à
analyser l’influence de la satisfaction du personnel sur la performance organisationnelle des
PME camerounaises. Afin d’apporter votre contribution à cette recherche, nous vous prions de
bien vouloir répondre sincèrement à toutes les questions posées ci-dessous. Nous vous invitons
à cocher simplement la réponse qui vous convient. Nous vous assurons que l’exploitation de
vos réponses sera purement académique et sera faite dans le strict anonymat. Nous vous
remercions d’avance pour votre collaboration.

I- Le degré d’autonomie du personnel au travail

Q1- Etes-vous en accord ou en désaccord avec les affirmations suivantes ?
Absolument Pas Neutre D’accord Absolument
Pas d’accord d’accord d’accord

J'ai parfois l'impression que j'ai de □ □ □ □ □

nombreux patrons qui me rapport
ent leurs pensées conflictuelles.
Dans mon service, mes supérieurs □ □ □ □ □
prennent toutes les décisions
et j'ai très peu de contrôle direct s
ur mon travail
On me demande quelquefois de fa □ □ □ □ □
ire des choses qui vont à l'encontr
e de la conception que j'ai du trav
ail bien fait

134
 J'ai la liberté dans mon travail de □ □ □ □ □
prendre des décisions importantes.
II- Le mode d’organisation de travail
Q2- Etes-vous en accord ou en désaccord avec les affirmations suivantes ?
Absolument Pas Neutre D’accord Absolument
Pas d’accord d’accord
d’accord
Il y a une bonne ambiance de □ □ □ □ □
travail dans mon entreprise
J’ai le sentiment d’exercer une □ □ □ □ □
activité bien organisée et
importante
Les tâches à effectuer sont □ □ □ □ □
intéressantes et variées
Je trouve stimulant de □ □ □ □ □
travailler dans un domaine qui
est en changement permanent
Mon horaire de travail actuel □ □ □ □ □
me permet de garder un
équilibre entre vie privée et vie
professionnelle
Je suis satisfait de ma place de □ □ □ □ □
travail (bruit, éclairage,
mobilier, espace, propreté, etc)
Je suis satisfait des □ □ □ □ □
infrastructures mises à ma
disposition pour effectuer mon
travail (PC, imprimantes et
outils de travail)
Je me sens libre dans la façon □ □ □ □ □
de faire et d’organiser mon
travail
Je sais à qui m’adresser pour □ □ □ □ □
obtenir les informations
recherchées
III- La rémunération du personnel
Q3- Etes-vous en accord ou en désaccord avec les affirmations suivantes ?
Absolument Pas Pas Neutre D’accord Absolument
d’accord d’accord d’accord

J’ai le sentiment d’avoir □ □ □ □ □

une rémunération correcte
en comparaison avec un
emploi dans un contexte
similaire
Je pense être payé de faço □ □ □ □ □
n équitable pour ce que je
fais
J'ai l'impression de ne pas □ □ □ □ □
être apprécié par l'organis

135
 ation quand je pense à ce
qu'ils me payent
Je suis satisfait de mes po □ □ □ □ □
ssibilités d'augmentation
de salaire
Mon salaire actuel est sati □ □ □ □ □
sfaisant.
Si l'on considère ce qui es □ □ □ □ □
t demandé aux salariés
dans cette
entreprise, le salaire que n
ous touchons est raisonna
ble.
Le taux actuel d'augmenta □ □ □ □ □
tion du salaire des
travailleurs dans cette
entreprise n'est pas satisfa
isant.
Il est possible dans cette □ □ □ □ □
entreprise pour certaine p
ersonne d'obtenir un meil
leur salaire.

IV- La performance organisationnelle

Q4-Qu’est-ce qui vous pousse à être plus performant votre organisation ?
Absolument Pas Neutre D’accord Absolument
Pas d’accord d’accord d’accord
la crainte de perdre mon □ □ □ □ □
emploi
L’espoir d’une □ □ □ □ □
promotion
La satisfaction du travail □ □ □ □ □
bien fait
L’identification aux □ □ □ □ □
objectifs de l’entrepris
Les incitations salariales □ □ □ □ □
(primes, etc. ...)
Le souhait de gagner ou □ □ □ □ □
conserver l’estime de
vos supérieurs
Le souhait de gagner ou □ □ □ □ □
conserver l’estime de
vos collègue
La satisfaction de □ □ □ □ □
surmonter des défis
L’envie de satisfaire au □ □ □ □ □
mieux les clients ou
usagers de l’entreprise

136
 V- Caractéristiques de l’entreprise
Q5 - Quelle est la forme juridique de votre entreprise ?

□SA □SARL □SCS □SNC □Autre à préciser……………

Q6- Dans quel intervalle se situe l’effectif employé permanent de votre entreprise ?
Moins de 5 personnes Entre 6 et 20 personnes Entre 21 et 100 personnes plus
de 100 personnes
Q7- Dans quelle tranche se situe le chiffre d’affaires annuel de votre entreprise ?

□Inférieur à 15.000.000 FCFA □ Entre 15.000.001 et 100.000.000 FCFA □100.000.001

et 1.000.000.000 FCFA □ Plus de 1000.000.000
Q8- Quelle est l’activité principale de votre entreprise ?

□ Industrie □Commerce □Service □Agricole □Autre à préciser……………

Q9- Quel est l’intervalle d’âge de votre entreprise ?

□Moins de 15 ans □Entre 15 et 30 ans □Entre 30 et 35 ans□ Plus de 35 ans

VI- Les caractéristiques du répondant
Q10 : Quel est votre sexe ? □Homme □Femme

Q11 : Dans quelle tranche se situe votre âge ? □Moins de 25 ans □De 25 ans à 35ans □De
35 à 45 ans □ plus de 45 ans

Q12 : Quel est votre niveau d’étude ? □Sans niveau □Primaire □ Secondaire
□Licence/Master □Doctorat et plus

Q13 : Quel est votre type de formation ? □Comptable □Economie □ Gestion □Marketing
□Autre à préciser……………

Q14 : Quelle est votre fonction dans l’entreprise ? □ Dirigeant □Comptable □DRH □ Autre
à préciser…………….

Q15 : Dans quel intervalle se situe votre Salaire ? □Moins de 50.000 FCFA □Entre
50.000 et 200.000 FCFA □Plus de 200.000FCFA

Une fois de plus, merci pour votre contribution à la présente recherche.

ANNEXE 3 : DICTIONNAIRE DES VARIABLES

137
Questi Varia Etiquette Codes
ons bles
Q1 V1 J'ai parfois l'impression que j'ai de nombreux 1= Absolument pas d’accord
patrons qui me rapportent leurs pensées conf 2= Pas d’accord
lictuelles.
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V2 Dans mon service, mes supérieurs prennent t 1= Absolument pas d’accord
outes les décisions 2= Pas d’accord
et j'ai très peu de contrôle direct sur mon tra
vail 3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V3 On me demande quelquefois de faire des cho 1= Absolument pas d’accord
ses qui vont à l'encontre de la conception qu 2= Pas d’accord
e j'ai du travail bien fait
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V4 J'ai la liberté dans mon travail de prendre des 1= Absolument pas d’accord
décisions importantes. 2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
Q2 V5 Il y a une bonne ambiance de travail dans mon 1= Absolument pas d’accord
entreprise
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V6 J’ai le sentiment d’exercer une activité utile et 1= Absolument pas d’accord
importante
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V7 Les tâches à effectuer sont intéressantes et 1= Absolument pas d’accord
variées
2= Pas d’accord
3= Neutre

138
 4= D’accord
5= Absolument d’accord
V8 Je trouve stimulant de travailler dans un 1= Absolument pas d’accord
domaine qui est en changement permanent
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V9 Mon horaire de travail actuel me permet de 1= Absolument pas d’accord
garder un équilibre entre vie privée et vie
2= Pas d’accord
professionnelle
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V10 Je suis satisfait de ma place de travail (bruit, 1= Absolument pas d’accord
éclairage, mobilier, espace, propreté, etc)
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V11 Je suis satisfait des infrastructures mises à ma 1= Absolument pas d’accord
disposition pour effectuer mon travail (PC,
2= Pas d’accord
imprimantes et outils de travail)
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V12 Je me sens libre dans la façon de faire et 1= Absolument pas d’accord
d’organiser mon travail
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V13 Je sais à qui m’adresser pour obtenir les 1= Absolument pas d’accord
informations recherchées
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
Q3 V14 J’ai le sentiment d’avoir une rémunération 1= Absolument pas d’accord
correcte en comparaison avec un emploi dans
2= Pas d’accord
un contexte similaire
3= Neutre
4= D’accord

139
 5= Absolument d’accord
V15 Je pense être payé de façon équitable pour ce 1= Absolument pas d’accord
que je fais
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V16 J'ai l'impression de ne pas être apprécié par 1= Absolument pas d’accord
l'organisation quand je pense à ce qu'ils me
2= Pas d’accord
payent
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V17 Je suis satisfait de mes possibilités 1= Absolument pas d’accord
d'augmentation de salaire
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V18 Mon salaire actuel est satisfaisant. 1= Absolument pas d’accord
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V19 Si l'on considère ce qui est demandé aux 1= Absolument pas d’accord
salariés dans cette entreprise, le salaire que
2= Pas d’accord
nous touchons est raisonnable.
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V20 Le taux actuel d'augmentation du salaire des 1= Absolument pas d’accord
travailleurs dans cette entreprise n'est pas
2= Pas d’accord
satisfaisant.
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V21 Il est possible dans cette entreprise pour 1= Absolument pas d’accord
certaine personne d'obtenir un meilleur
2= Pas d’accord
salaire.
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord

140
Q4 V22 la crainte de perdre mon emploi 1= Absolument pas d’accord
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V23 L’espoir d’une promotion 1= Absolument pas d’accord
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V24 La satisfaction du travail bien fait 1= Absolument pas d’accord
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V25 L’identification aux objectifs de l’entreprise 1= Absolument pas d’accord
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V26 Les incitations salariales (primes, etc. ...) 1= Absolument pas d’accord
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V27 Le souhait de gagner ou conserver l’estime de 1= Absolument pas d’accord
vos supérieurs
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V28 Le souhait de gagner ou conserver l’estime de 1= Absolument pas d’accord
vos collègue
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V29 La satisfaction de surmonter des défis 1= Absolument pas d’accord

141
 2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
V30 L’envie de satisfaire au mieux les clients ou 1= Absolument pas d’accord
usagers de l’entreprise
2= Pas d’accord
3= Neutre
4= D’accord
5= Absolument d’accord
Q5 V31 Forme juridique 1= SA
2=SARL
3=SCS
4=SNC
5=Autre à préciser……………

Q6 V32 l’effectif employé permanent 1= Moins de 5 personnes

2=Entre 6 et 20 personnes
3=Entre 21 et 100 personnes
4=plus de 100 personnes

Q7 V33 chiffre d’affaires annuel 1=Inférieur à 15.000.000 FCFA

2 =Entre 15.000.001 et
100.000.000 FCFA
3=2100.000.001 et 1.000.000.000
FCFA
4=Plus de 1000.000.000

Q8 V34 l’activité principale 1=Industrie

2=Commerce
3=Service
4=Agricole
5=Autre à préciser……………

Q9 V35 l’intervalle d’âge 1=Moins de 15 ans

142
 2=Entre 15 et 30 ans
3=Entre 30 et 35 ans
4=Plus de 35 ans

Q10 V36 Sexe 1=Homme

2=Femme

Q11 V37 Age 1=Moins de 25 ans

2=De 25 ans à 35ans
3=De 35 à 45 ans
3=plus de 45 ans
Q12 V38 Niveau d’étude 1=Sans niveau
2=Primaire
2=Secondaire
3=Licence/Master
4=Doctorat et plus
Q13 V39 Type de formation 1=Comptable
2=Economie
3= Gestion
4=Marketing
5=Autre à préciser……………
Q14 V40 Fonction dans l’entreprise 1=Dirigeant
2=Comptable
3=DRH
4=Autre à préciser…………….
Q15 V41 Salaire 1=Moins de 50.000 FCFA
2=Entre 50.000 et 200.000 FCFA
3=Plus de 200.000FCFA

143
ANNEXE 4 : TABLEAUX ISSUS DE L’ANALYSE DES DONNEES

1- Le tri à plat
J'ai parfois l'impression que j'ai de nombreux patrons qui me rapportent leurs pensées
conflictuelles.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 39 32,5 32,5 32,5

Pas d'accord 10 8,3 8,3 40,8

Neutre 21 17,5 17,5 58,3

Valide
D'accord 21 17,5 17,5 75,8

Absolument d'accord 29 24,2 24,2 100,0

Total 120 100,0 100,0

Dans mon service, mes supérieurs prennent toutes les décisions et j'ai très peu de contrôle
direct sur mon travail

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 13 10,8 10,8 10,8

Pas d'accord 27 22,5 22,5 33,3

Neutre 38 31,7 31,7 65,0

Valide
D'accord 28 23,3 23,3 88,3

Absolument d'accord 14 11,7 11,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

On me demande quelquefois de faire des choses qui vont à l'encontre de la conception que j'ai
du travail bien fait

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 23 19,2 19,2 19,2

Pas d'accord 15 12,5 12,5 31,7

Neutre 25 20,8 20,8 52,5

Valide
D'accord 30 25,0 25,0 77,5

Absolument d'accord 27 22,5 22,5 100,0

Total 120 100,0 100,0

144
 J'ai la liberté dans mon travail de prendre des décisions importantes.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 13 10,8 10,8 10,8

Pas d'accord 40 33,3 33,3 44,2

Neutre 19 15,8 15,8 60,0

Valide
D'accord 35 29,2 29,2 89,2

Absolument d'accord 13 10,8 10,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Il y a une bonne ambiance de travail dans mon entreprise

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 18 15,0 15,0 15,0

Pas d'accord 25 20,8 20,8 35,8

Neutre 30 25,0 25,0 60,8

Valide
D'accord 10 8,3 8,3 69,2

Absolument d'accord 37 30,8 30,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

J’ai le sentiment d’exercer une activité utile et importante

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 31 25,8 25,8 25,8

Pas d'accord 22 18,3 18,3 44,2

Neutre 39 32,5 32,5 76,7

Valide
D'accord 21 17,5 17,5 94,2

Absolument d'accord 7 5,8 5,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

145
 Les tâches à effectuer sont intéressantes et variées

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 24 20,0 20,0 20,0

Pas d'accord 16 13,3 13,3 33,3

Neutre 32 26,7 26,7 60,0

Valide
D'accord 28 23,3 23,3 83,3

Absolument d'accord 20 16,7 16,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

Je trouve stimulant de travailler dans un domaine qui est en changement permanent

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 16 13,3 13,3 13,3

Pas d'accord 27 22,5 22,5 35,8

Neutre 45 37,5 37,5 73,3

Valide
D'accord 21 17,5 17,5 90,8

Absolument d'accord 11 9,2 9,2 100,0

Total 120 100,0 100,0

Mon horaire de travail actuel me permet de garder un équilibre entre vie privée et vie
professionnelle

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 16 13,3 13,3 13,3

Pas d'accord 28 23,3 23,3 36,7

Neutre 22 18,3 18,3 55,0

Valide
D'accord 34 28,3 28,3 83,3

Absolument d'accord 20 16,7 16,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

Je suis satisfait de ma place de travail (bruit, éclairage, mobilier, espace, propreté, etc)

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

146
 Absolument pas d'accord 25 20,8 20,8 20,8

Pas d'accord 14 11,7 11,7 32,5

Neutre 25 20,8 20,8 53,3

Valide
D'accord 34 28,3 28,3 81,7

Absolument d'accord 22 18,3 18,3 100,0

Total 120 100,0 100,0

Je suis satisfait des infrastructures mises à ma disposition pour effectuer mon travail (PC,
imprimantes et outils de travail)

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 8 6,7 6,7 6,7

Pas d'accord 26 21,7 21,7 28,3

Neutre 26 21,7 21,7 50,0

Valide
D'accord 42 35,0 35,0 85,0

Absolument d'accord 18 15,0 15,0 100,0

Total 120 100,0 100,0

Je me sens libre dans la façon de faire et d’organiser mon travail

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 12 10,0 10,0 10,0

Pas d'accord 28 23,3 23,3 33,3

Neutre 35 29,2 29,2 62,5

Valide
D'accord 24 20,0 20,0 82,5

Absolument d'accord 21 17,5 17,5 100,0

Total 120 100,0 100,0

147
 Je sais à qui m’adresser pour obtenir les informations recherchées

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 26 21,7 21,7 21,7

Pas d'accord 25 20,8 20,8 42,5

Neutre 23 19,2 19,2 61,7

Valide
D'accord 25 20,8 20,8 82,5

Absolument d'accord 21 17,5 17,5 100,0

Total 120 100,0 100,0

J’ai le sentiment d’avoir une rémunération correcte en comparaison avec un emploi dans un
contexte similaire

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 20 16,7 16,7 16,7

Pas d'accord 24 20,0 20,0 36,7

Neutre 19 15,8 15,8 52,5

Valide
D'accord 32 26,7 26,7 79,2

Absolument d'accord 25 20,8 20,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Je pense être payé de façon équitable pour ce que je fais

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 17 14,2 14,2 14,2

Pas d'accord 14 11,7 11,7 25,8

Neutre 26 21,7 21,7 47,5

Valide
D'accord 47 39,2 39,2 86,7

Absolument d'accord 16 13,3 13,3 100,0

Total 120 100,0 100,0

148
J'ai l'impression de ne pas être apprécié par l'organisation quand je pense à ce qu'ils me payent

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 26 21,7 21,7 21,7

Pas d'accord 36 30,0 30,0 51,7

Neutre 12 10,0 10,0 61,7

Valide
D'accord 23 19,2 19,2 80,8

Absolument d'accord 23 19,2 19,2 100,0

Total 120 100,0 100,0

Je suis satisfait de mes possibilités d'augmentation de salaire

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 15 12,5 12,5 12,5

Pas d'accord 25 20,8 20,8 33,3

Neutre 36 30,0 30,0 63,3

Valide
D'accord 21 17,5 17,5 80,8

Absolument d'accord 23 19,2 19,2 100,0

Total 120 100,0 100,0

Mon salaire actuel est satisfaisant.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 7 5,8 5,9 5,9

Pas d'accord 20 16,7 16,8 22,7

Neutre 11 9,2 9,2 31,9

Valide
D'accord 51 42,5 42,9 74,8

Absolument d'accord 30 25,0 25,2 100,0

Total 119 99,2 100,0

Manquante Système manquant 1 ,8
Total 120 100,0

Si l'on considère ce qui est demandé aux salariés dans cette entreprise, le salaire que nous
touchons est raisonnable.

149
 Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé

Absolument pas d'accord 21 17,5 17,5 17,5

Pas d'accord 14 11,7 11,7 29,2

Neutre 21 17,5 17,5 46,7

Valide
D'accord 48 40,0 40,0 86,7

Absolument d'accord 16 13,3 13,3 100,0

Total 120 100,0 100,0

Le taux actuel d'augmentation du salaire des travailleurs dans cette entreprise n'est pas
satisfaisant.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 20 16,7 16,7 16,7

Pas d'accord 24 20,0 20,0 36,7

Neutre 20 16,7 16,7 53,3

Valide
D'accord 43 35,8 35,8 89,2

Absolument d'accord 13 10,8 10,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Il est possible dans cette entreprise pour certaine personne d'obtenir un meilleur salaire.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 7 5,8 5,8 5,8

Pas d'accord 28 23,3 23,3 29,2

Neutre 29 24,2 24,2 53,3

Valide
D'accord 39 32,5 32,5 85,8

Absolument d'accord 17 14,2 14,2 100,0

Total 120 100,0 100,0

150
 la crainte de perdre mon emploi

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 28 23,3 23,5 23,5

Pas d'accord 25 20,8 21,0 44,5

Neutre 12 10,0 10,1 54,6

Valide
D'accord 31 25,8 26,1 80,7

Absolument d'accord 23 19,2 19,3 100,0

Total 119 99,2 100,0

Manquante Système manquant 1 ,8
Total 120 100,0

L’espoir d’une promotion

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 15 12,5 12,5 12,5

Pas d'accord 34 28,3 28,3 40,8

Neutre 12 10,0 10,0 50,8

Valide
D'accord 44 36,7 36,7 87,5

Absolument d'accord 15 12,5 12,5 100,0

Total 120 100,0 100,0

La satisfaction du travail bien fait

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 15 12,5 12,5 12,5

Pas d'accord 40 33,3 33,3 45,8

Neutre 18 15,0 15,0 60,8

Valide
D'accord 34 28,3 28,3 89,2

Absolument d'accord 13 10,8 10,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

151
 L’identification aux objectifs de l’entrepris

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 12 10,0 10,2 10,2

Pas d'accord 28 23,3 23,7 33,9

Neutre 5 4,2 4,2 38,1

Valide
D'accord 56 46,7 47,5 85,6

Absolument d'accord 17 14,2 14,4 100,0

Total 118 98,3 100,0

Manquante Système manquant 2 1,7
Total 120 100,0

Les incitations salariales (primes, etc. ...)

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 26 21,7 21,7 21,7

Pas d'accord 22 18,3 18,3 40,0

Neutre 16 13,3 13,3 53,3

Valide
D'accord 40 33,3 33,3 86,7

Absolument d'accord 16 13,3 13,3 100,0

Total 120 100,0 100,0

Le souhait de gagner ou conserver l’estime de vos supérieurs

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 6 5,0 5,0 5,0

Pas d'accord 15 12,5 12,5 17,5

Neutre 17 14,2 14,2 31,7

Valide
D'accord 45 37,5 37,5 69,2

Absolument d'accord 37 30,8 30,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Le souhait de gagner ou conserver l’estime de vos collègue

152
 Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé

Absolument pas d'accord 14 11,7 11,8 11,8

Pas d'accord 30 25,0 25,2 37,0

Neutre 12 10,0 10,1 47,1

Valide
D'accord 45 37,5 37,8 84,9

Absolument d'accord 18 15,0 15,1 100,0

Total 119 99,2 100,0

Manquante Système manquant 1 ,8
Total 120 100,0

La satisfaction de surmonter des défis

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 28 23,3 23,7 23,7

Pas d'accord 42 35,0 35,6 59,3

Neutre 11 9,2 9,3 68,6

Valide
D'accord 27 22,5 22,9 91,5

Absolument d'accord 10 8,3 8,5 100,0

Total 118 98,3 100,0

Manquante Système manquant 2 1,7
Total 120 100,0

L’envie de satisfaire au mieux les clients ou usagers de l’entreprise

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 12 10,0 10,0 10,0

Pas d'accord 24 20,0 20,0 30,0

Neutre 29 24,2 24,2 54,2

Valide
D'accord 41 34,2 34,2 88,3

Absolument d'accord 14 11,7 11,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

forme juridique

153
 Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé

SA 38 31,7 31,7 31,7

SARL 37 30,8 30,8 62,5

Valide SCS 35 29,2 29,2 91,7

SNC 10 8,3 8,3 100,0

Total 120 100,0 100,0

l’effectif employé permanent

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Moins de 5 personnes 35 29,2 29,2 29,2

Entre 6 et 20 personnes 45 37,5 37,5 66,7

Entre 21 et 100 personnes 28 23,3 23,3 90,0

Valide
plus de 100 personnes 10 8,3 8,3 98,3

32 2 1,7 1,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

chiffre d’affaires annuel

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Inférieur à 15.000.000 49 40,8 40,8 40,8

Entre 15.000.001 et
26 21,7 21,7 62,5
100.000.000

Valide 100.000.001 et
30 25,0 25,0 87,5
1.000.000.000 FCFA

Plus de 1000.000.000 15 12,5 12,5 100,0

Total 120 100,0 100,0

154
 l’activité principale

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Industrie 48 40,0 40,0 40,0

commmerce 27 22,5 22,5 62,5

Valide service 31 25,8 25,8 88,3

agricole 14 11,7 11,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

l’intervalle d’âge

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Moins de 15 ans 48 40,0 40,0 40,0

entre 15 et 30 ans 26 21,7 21,7 61,7

Valide entre 30 et 35 ans 28 23,3 23,3 85,0

plus de 35 18 15,0 15,0 100,0

Total 120 100,0 100,0

Sexe

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Homme 76 63,3 63,3 63,3

Valide Femme 44 36,7 36,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

Age

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Moins de 25 ans 26 21,7 21,7 21,7

De 25 ans à 35ans 52 43,3 43,3 65,0

Valide de 35 à 45 ans 29 24,2 24,2 89,2

Plus de 45 13 10,8 10,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

155
 niveau d’étude

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Sans niveau 24 20,0 20,0 20,0

Niveau primaire 25 20,8 20,8 40,8

Niveau secondaire 44 36,7 36,7 77,5

Valide
Licence/Master 20 16,7 16,7 94,2

Doctorat et plus 7 5,8 5,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

type de formation

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Comptable 49 40,8 40,8 40,8

Economie 25 20,8 20,8 61,7

Valide Gestion 28 23,3 23,3 85,0

Marketing 18 15,0 15,0 100,0

Total 120 100,0 100,0

fonction dans l’entreprise

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Dirigeant 11 9,2 9,2 9,2

Comptable 77 64,2 64,2 73,3

Valide
DRH 32 26,7 26,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

156
On me demande quelquefois de faire des choses qui vont à l'encontre de la conception que j'ai
du travail bien fait

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 23 19,2 19,2 19,2

Pas d'accord 15 12,5 12,5 31,7

Neutre 25 20,8 20,8 52,5

Valide
D'accord 30 25,0 25,0 77,5

Absolument d'accord 27 22,5 22,5 100,0

Total 120 100,0 100,0

J'ai la liberté dans mon travail de prendre des décisions importantes.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 13 10,8 10,8 10,8

Pas d'accord 40 33,3 33,3 44,2

Neutre 19 15,8 15,8 60,0

Valide
D'accord 35 29,2 29,2 89,2

Absolument d'accord 13 10,8 10,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Il y a une bonne ambiance de travail dans mon entreprise

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 18 15,0 15,0 15,0

Pas d'accord 25 20,8 20,8 35,8

Neutre 30 25,0 25,0 60,8

Valide
D'accord 10 8,3 8,3 69,2

Absolument d'accord 37 30,8 30,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

157
 J’ai le sentiment d’exercer une activité utile et importante

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 31 25,8 25,8 25,8

Pas d'accord 22 18,3 18,3 44,2

Neutre 39 32,5 32,5 76,7

Valide
D'accord 21 17,5 17,5 94,2

Absolument d'accord 7 5,8 5,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Les tâches à effectuer sont intéressantes et variées

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 24 20,0 20,0 20,0

Pas d'accord 16 13,3 13,3 33,3

Neutre 32 26,7 26,7 60,0

Valide
D'accord 28 23,3 23,3 83,3

Absolument d'accord 20 16,7 16,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

Je trouve stimulant de travailler dans un domaine qui est en changement permanent

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 16 13,3 13,3 13,3

Pas d'accord 27 22,5 22,5 35,8

Neutre 45 37,5 37,5 73,3

Valide
D'accord 21 17,5 17,5 90,8

Absolument d'accord 11 9,2 9,2 100,0

Total 120 100,0 100,0

158
 Mon horaire de travail actuel me permet de garder un équilibre entre vie privée et vie
professionnelle

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 16 13,3 13,3 13,3

Pas d'accord 28 23,3 23,3 36,7

Neutre 22 18,3 18,3 55,0

Valide
D'accord 34 28,3 28,3 83,3

Absolument d'accord 20 16,7 16,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

Je suis satisfait de ma place de travail (bruit, éclairage, mobilier, espace, propreté, etc)

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 25 20,8 20,8 20,8

Pas d'accord 14 11,7 11,7 32,5

Neutre 25 20,8 20,8 53,3

Valide
D'accord 34 28,3 28,3 81,7

Absolument d'accord 22 18,3 18,3 100,0

Total 120 100,0 100,0

Je suis satisfait des infrastructures mises à ma disposition pour effectuer mon travail (PC,
imprimantes et outils de travail)

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 8 6,7 6,7 6,7

Pas d'accord 26 21,7 21,7 28,3

Valide
Neutre 26 21,7 21,7 50,0

D'accord 42 35,0 35,0 85,0

159
 Absolument d'accord 18 15,0 15,0 100,0

Total 120 100,0 100,0

Je me sens libre dans la façon de faire et d’organiser mon travail

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 12 10,0 10,0 10,0

Pas d'accord 28 23,3 23,3 33,3

Neutre 35 29,2 29,2 62,5

Valide
D'accord 24 20,0 20,0 82,5

Absolument d'accord 21 17,5 17,5 100,0

Total 120 100,0 100,0

Je sais à qui m’adresser pour obtenir les informations recherchées

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 26 21,7 21,7 21,7

Pas d'accord 25 20,8 20,8 42,5

Neutre 23 19,2 19,2 61,7

Valide
D'accord 25 20,8 20,8 82,5

Absolument d'accord 21 17,5 17,5 100,0

Total 120 100,0 100,0

J’ai le sentiment d’avoir une rémunération correcte en comparaison avec un emploi dans un
contexte similaire

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 20 16,7 16,7 16,7

Pas d'accord 24 20,0 20,0 36,7

Neutre 19 15,8 15,8 52,5

Valide
D'accord 32 26,7 26,7 79,2

Absolument d'accord 25 20,8 20,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

160
 Je pense être payé de façon équitable pour ce que je fais

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 17 14,2 14,2 14,2

Pas d'accord 14 11,7 11,7 25,8

Neutre 26 21,7 21,7 47,5

Valide
D'accord 47 39,2 39,2 86,7

Absolument d'accord 16 13,3 13,3 100,0

Total 120 100,0 100,0

J'ai l'impression de ne pas être apprécié par l'organisation quand je pense à ce qu'ils me payent

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 26 21,7 21,7 21,7

Pas d'accord 36 30,0 30,0 51,7

Neutre 12 10,0 10,0 61,7

Valide
D'accord 23 19,2 19,2 80,8

Absolument d'accord 23 19,2 19,2 100,0

Total 120 100,0 100,0

Je suis satisfait de mes possibilités d'augmentation de salaire

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 15 12,5 12,5 12,5

Pas d'accord 25 20,8 20,8 33,3

Neutre 36 30,0 30,0 63,3

Valide
D'accord 21 17,5 17,5 80,8

Absolument d'accord 23 19,2 19,2 100,0

Total 120 100,0 100,0

161
 Mon salaire actuel est satisfaisant.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 7 5,8 5,9 5,9

Pas d'accord 20 16,7 16,8 22,7

Neutre 11 9,2 9,2 31,9

Valide
D'accord 51 42,5 42,9 74,8

Absolument d'accord 30 25,0 25,2 100,0

Total 119 99,2 100,0

Manquante Système manquant 1 ,8
Total 120 100,0

Si l'on considère ce qui est demandé aux salariés dans cette entreprise, le salaire que nous
touchons est raisonnable.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 21 17,5 17,5 17,5

Pas d'accord 14 11,7 11,7 29,2

Neutre 21 17,5 17,5 46,7

Valide
D'accord 48 40,0 40,0 86,7

Absolument d'accord 16 13,3 13,3 100,0

Total 120 100,0 100,0

Le taux actuel d'augmentation du salaire des travailleurs dans cette entreprise n'est pas
satisfaisant.

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 20 16,7 16,7 16,7

Pas d'accord 24 20,0 20,0 36,7

Neutre 20 16,7 16,7 53,3

Valide
D'accord 43 35,8 35,8 89,2

Absolument d'accord 13 10,8 10,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Il est possible dans cette entreprise pour certaine personne d'obtenir un meilleur salaire.

162
 Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé

Absolument pas d'accord 7 5,8 5,8 5,8

Pas d'accord 28 23,3 23,3 29,2

Neutre 29 24,2 24,2 53,3

Valide
D'accord 39 32,5 32,5 85,8

Absolument d'accord 17 14,2 14,2 100,0

Total 120 100,0 100,0

la crainte de perdre mon emploi

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 28 23,3 23,5 23,5

Pas d'accord 25 20,8 21,0 44,5

Neutre 12 10,0 10,1 54,6

Valide
D'accord 31 25,8 26,1 80,7

Absolument d'accord 23 19,2 19,3 100,0

Total 119 99,2 100,0

Manquante Système manquant 1 ,8
Total 120 100,0

L’espoir d’une promotion

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 15 12,5 12,5 12,5

Pas d'accord 34 28,3 28,3 40,8

Neutre 12 10,0 10,0 50,8

Valide
D'accord 44 36,7 36,7 87,5

Absolument d'accord 15 12,5 12,5 100,0

Total 120 100,0 100,0

163
 La satisfaction du travail bien fait

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 15 12,5 12,5 12,5

Pas d'accord 40 33,3 33,3 45,8

Neutre 18 15,0 15,0 60,8

Valide
D'accord 34 28,3 28,3 89,2

Absolument d'accord 13 10,8 10,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

L’identification aux objectifs de l’entrepris

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 12 10,0 10,2 10,2

Pas d'accord 28 23,3 23,7 33,9

Neutre 5 4,2 4,2 38,1
Valide
D'accord 56 46,7 47,5 85,6

Absolument d'accord 17 14,2 14,4 100,0

Total 118 98,3 100,0

Manquante Système manquant 2 1,7
Total 120 100,0

Les incitations salariales (primes, etc. ...)

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 26 21,7 21,7 21,7

Pas d'accord 22 18,3 18,3 40,0

Neutre 16 13,3 13,3 53,3

Valide
D'accord 40 33,3 33,3 86,7

Absolument d'accord 16 13,3 13,3 100,0

Total 120 100,0 100,0

164
 Le souhait de gagner ou conserver l’estime de vos supérieurs

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 6 5,0 5,0 5,0

Pas d'accord 15 12,5 12,5 17,5

Neutre 17 14,2 14,2 31,7

Valide
D'accord 45 37,5 37,5 69,2

Absolument d'accord 37 30,8 30,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

Le souhait de gagner ou conserver l’estime de vos collègue

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 14 11,7 11,8 11,8

Pas d'accord 30 25,0 25,2 37,0

Neutre 12 10,0 10,1 47,1

Valide
D'accord 45 37,5 37,8 84,9

Absolument d'accord 18 15,0 15,1 100,0

Total 119 99,2 100,0

Manquante Système manquant 1 ,8
Total 120 100,0

La satisfaction de surmonter des défis

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Absolument pas d'accord 28 23,3 23,7 23,7

Pas d'accord 42 35,0 35,6 59,3

Neutre 11 9,2 9,3 68,6

Valide
D'accord 27 22,5 22,9 91,5

Absolument d'accord 10 8,3 8,5 100,0

Total 118 98,3 100,0

Manquante Système manquant 2 1,7
Total 120 100,0

L’envie de satisfaire au mieux les clients ou usagers de l’entreprise

165
 Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé

Absolument pas d'accord 12 10,0 10,0 10,0

Pas d'accord 24 20,0 20,0 30,0

Neutre 29 24,2 24,2 54,2

Valide
D'accord 41 34,2 34,2 88,3

Absolument d'accord 14 11,7 11,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

forme juridique

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

SA 38 31,7 31,7 31,7

SARL 37 30,8 30,8 62,5

Valide SCS 35 29,2 29,2 91,7

SNC 10 8,3 8,3 100,0

Total 120 100,0 100,0

l’effectif employé permanent

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Moins de 5 personnes 35 29,2 29,2 29,2

Entre 6 et 20 personnes 45 37,5 37,5 66,7

Entre 21 et 100 personnes 28 23,3 23,3 90,0

Valide
plus de 100 personnes 10 8,3 8,3 98,3

32 2 1,7 1,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

166
 chiffre d’affaires annuel

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Inférieur à 15.000.000 49 40,8 40,8 40,8

Entre 15.000.001 et
26 21,7 21,7 62,5
100.000.000

Valide 100.000.001 et
30 25,0 25,0 87,5
1.000.000.000 FCFA

Plus de 1000.000.000 15 12,5 12,5 100,0

Total 120 100,0 100,0

l’activité principale

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Industrie 48 40,0 40,0 40,0

commmerce 27 22,5 22,5 62,5

Valide service 31 25,8 25,8 88,3

agricole 14 11,7 11,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

l’intervalle d’âge

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Moins de 15 ans 48 40,0 40,0 40,0

entre 15 et 30 ans 26 21,7 21,7 61,7

Valide entre 30 et 35 ans 28 23,3 23,3 85,0

plus de 35 18 15,0 15,0 100,0

Total 120 100,0 100,0

Sexe

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Homme 76 63,3 63,3 63,3

Valide Femme 44 36,7 36,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

Age

167
 Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage
valide cumulé

Moins de 25 ans 26 21,7 21,7 21,7

De 25 ans à 35ans 52 43,3 43,3 65,0

Valide de 35 à 45 ans 29 24,2 24,2 89,2

Plus de 45 13 10,8 10,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

niveau d’étude

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Sans niveau 24 20,0 20,0 20,0

Niveau primaire 25 20,8 20,8 40,8

Niveau secondaire 44 36,7 36,7 77,5

Valide
Licence/Master 20 16,7 16,7 94,2

Doctorat et plus 7 5,8 5,8 100,0

Total 120 100,0 100,0

type de formation

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Comptable 49 40,8 40,8 40,8

Economie 25 20,8 20,8 61,7

Valide Gestion 28 23,3 23,3 85,0

Marketing 18 15,0 15,0 100,0

Total 120 100,0 100,0

fonction dans l’entreprise

Effectifs Pourcentage Pourcentage Pourcentage

valide cumulé

Dirigeant 11 9,2 9,2 9,2

Comptable 77 64,2 64,2 73,3

Valide
DRH 32 26,7 26,7 100,0

Total 120 100,0 100,0

168
 2- Analyse de la fiabilité de l’échelle
 Échelle du degré d’autonomie du personnel
Récapitulatif de traitement des observations

N %

120 100,0
Valide
Exclusa 0 ,0

Observations Total 120 100,0

a. Suppression par liste basée sur
toutes les variables de la procédure.

Statistiques de fiabilité

Alpha de Nombre
Cronbach
d'éléments

,847 4

Statistiques descriptives

N Minimum Maximum Moyenne Ecart type

7,03907
autonomie 120 4,00 100,00 60,8723
N valide (listwise) 120

 Échelle du mode d’organisation du travail

Récapitulatif de traitement des observations

N %

Valide
120 100,0
Exclusa
Observations 0 ,0
Total

120 100,0
a. Suppression par liste basée sur
toutes les variables de la procédure.

Statistiques de fiabilité

Nombre
Alpha de
Cronbach d'éléments

,766 9

169
 Statistiques descriptives

N Minimum Maximum Moyenne Ecart type

Organisation du 120 9,00 59,00 60,6383 5,86599
travail
N valide (listwise) 120

 Échelle de la rémunération du personnel

Récapitulatif de traitement des observations

N %

120 100,0
Valide
Exclusa 0 ,0

Observations Total 120 100,0

a. Suppression par liste basée sur
toutes les variables de la procédure.
Statistiques de fiabilité

Nombre
Alpha de
Cronbach d'éléments

,745 8

Statistiques descriptives
N Minimum Maximum Moyenne Ecart type

Rémunération 120 8,00 50,00 55,3617 6,19055

N valide (listwise) 120

 Échelle de la performance organisationnelle

Récapitulatif de traitement des observations

N %

120 100,0
Valide
Exclusa 0 ,0

Observations Total 120 100,0

170
 Variables introduites/supprimées

Modèle Variables Variables Méthode

introduites supprimées

Pas à pas
(critère :
Probabilité de F
Le degré
pour introduire
1 d’autonomie du .
<= ,050,
personnel
Probabilité de F
pour éliminer >=
,100).

a. Variable dépendante : la performance organisationnelle

a. Suppression par liste basée sur
toutes les variables de la procédure.

Statistiques de fiabilité

Nombre
Alpha de
Cronbach d'éléments

,747 9

Statistiques descriptives

N Minimum Maximum Moyenne Ecart type

Performance 120 9 45 50,60 5,882
organisationnelle
N valide (listwise) 120

3- Analyse de régression
 Test d’hypothèse 1
H1 : Le degré d’autonomie du personnel influence négativement la performance
organisationnelle

Récapitulatif des modèles

Modèle R R- R- Erreur Changement dans les statistiques

deux deux standard de Variation de Variation ddl1 ddl2 Sig.
ajusté l'estimation R-deux de F Variation
de F

171
1 ,078a ,006 ,004 1,217 ,006 10,158 1 57 ,066

a. Valeurs prédites : (constantes), Le degré d’autonomie du personnel

ANOVAa

Modèle Somme des Ddl Moyenne des D Sig.

carrés carrés

Régression 7,984 1 7,984 5,388 ,066b

1 Résidu 165,981 112 1,482

Total 173,965 113

a. Variable dépendante : la performance organisationnelle

b. Valeurs prédites : (constantes), Le degré d’autonomie du personnel

Modèle Coefficients non Coefficients T Sig.

standardisés standardisés

A Erreur Bêta
standa
rd

(Constante) ,872 ,310 1,347 ,000

La satisfaction
1
en terme -,207 ,089 -,395 1,243 ,066
d’autonomie

 Test d’hypothèse 2
H2 : Le mode d’organisation du travail influence positivement la performance
organisationnelle

172
 Variables introduites/supprimées

Modèle Variables Variables Méthode

introduites supprimées

Pas à pas
(critère :
La satisfaction en Probabilité de F
terme pour introduire
1 .
d’organisation du <= ,050,
travail Probabilité de F
pour éliminer >=
,100).

a. Variable dépendante : la performance organisationnelle

Récapitulatif des modèles

Modèle R R- R- Erreur Changement dans les statistiques

deux deux standard de Variation de Variation ddl1 ddl2 Sig.
ajusté l'estimation R-deux de F Variation
de F

1 ,531a ,682 ,637 1,217 ,682 22,414 1 57 ,000

a. Valeurs prédites : (constantes), Le mode d’organisation du travail

ANOVAa

Modèle Somme des Ddl Moyenne des D Sig.

carrés carrés

Régression 4,114 1 2,984 4,668 ,000b

1 Résidu 123,981 57 1,482

Total 173,965 58

a. Variable dépendante : la performance organisationnelle

b. Valeurs prédites : (constantes), Le mode d’organisation du travail

Modèle Coefficients non Coefficients t Sig.

standardisés standardisés

A Erreur Bêta
standa
rd

(Constante) ,657 ,310 3,755 ,000

La satisfaction
1 en terme
-,207 ,089 ,531 2,734 ,000
d’organisation
du travail

173
 Test d’hypothèse 3

H3 : La satisfaction en terme de rémunération influence positivement la performance

organisationnelle

Variables introduites/supprimées

Modèle Variables Variables Méthode

introduites supprimées

Pas à pas
(critère :
Probabilité de F
La rémunération pour introduire
1 .
du personnel <= ,050,
Probabilité de F
pour éliminer >=
,100).

a. Variable dépendante : la performance organisationnelle

Récapitulatif des modèles

Modèle R R- R- Erreur Changement dans les statistiques

deux deux standard de Variation de Variation ddl1 ddl2 Sig.
ajusté l'estimation R-deux de F Variation
de F

1 ,621a ,552 ,237 1,217 ,552 43,96 1 57 ,000

a. Valeurs prédites : (constantes), La rémunération du personnel

ANOVAa

Modèle Somme des Ddl Moyenne des D Sig.

carrés carrés

Régression 4,984 1 4,584 7,988 ,000b

1 Résidu 125,981 57 2,452

Total 173,965 58

a. Variable dépendante : la performance organisationnelle

b. Valeurs prédites : (constantes), La rémunération du personnel

174
 Modèle Coefficients non Coeffic t Sig.
standardisés ients
standa
rdisés

A Erreur Bêta
standa
rd

(Constante) ,632 ,560 2,765 ,000

1 La rémunération
-,843 ,089 ,452 2,834 ,000
du personnel

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE ................................................................................................................................. i
DEDICACE ................................................................................................................................ ii
REMERCIEMENTS ................................................................................................................... iii
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................... iv
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................................................. v
LISTE DES FIGURES .............................................................................................................. vii
RESUME ................................................................................................................................. viii
ABSTRACT .............................................................................................................................. viii
INTRODUCTION GENERALE .......................................................... Erreur ! Signet non défini.
PREMIERE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE DE LA SATISFACTION DU PERSONNNEL
ET DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLLE ........................................................ 14
CHAPITRE I : LES CONCEPTS DE LA SATISFACTION DU PERSONNEL ET DE LA
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ...................................................................................... 15
SECTION I : DEFINITION DES CONCEPTS DE LA SATISFACTION DU PERSONNEL. .......... 15
I- Définitions de la motivation et de la satisfaction du personnel ............................................. 16
1- Définition de la motivation du personnel .......................................................................... 16
2- Satisfaction au travail ........................................................................................................ 17

175
3- Déterminants de la motivation et de la satisfaction ........................................................... 19
II- LA SOUFFRANCE AU TRAVAIL ..................................................................................... 23
1- La souffrance dans la prise de conscience du bonheur ...................................................... 23
2- L’évolution de la notion de souffrance au travail .............................................................. 26
3- La stratégie de recherche du bien-être au travail ............................................................... 29
SECTION II : DEFINITION DES CONCEPTS DE LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE. ......................................................................................................... 30
I- PERFORMANCE DANS SA GLOBALITE. ....................................................................... 30
1- Cadre théorique de la performance et les principaux concepts ......................................... 30
2- L’approche classique de la performance ........................................................................... 33
3- Les conséquences du modèle libéral de la performance organisationnelle ....................... 34
II- LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLLE ET LES DIFFERENTES APPROCHES
DE LA PERFORMANCE ................................................................................................................. 35
1- Définition de la performance organisationnelle ................................................................ 37
2- La performance sociale...................................................................................................... 37
3- La performance individuelle.............................................................................................. 38
4- La performance adaptative ................................................................................................ 42
CHAPITRE II : LIEN THEORIQUE ENTRE LA SATISFACTION DU PERSONNEL ET DE LA
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ............................................................................ 44
SECTION I : ANALYSE DES FACTEURS DETERMINANTS DE LA SATISFACTION ET SON
INFLUENCE SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNNELLE..................................... 44
I- L’INFLUENCE DE L’AUTONOMIE DU PERSONNEL SUR LA PRODUCTIVITE DES
ENTREPRISES ................................................................................................................................. 45
1- Analyse de l’autonomie du personnel et de la performance organisationnelle ................. 45
a- Définitions de l’autonomie au travail ................................................................................ 45
b- L’approche normative et l’approche psychologique ......................................................... 46
c- Les sources de l’autonomie ............................................................................................... 46
d- Les natures de l’autonomie ................................................................................................ 47
e- Les trois ressorts de l’autonomie au travail ....................................................................... 48
2- Les enjeux liés à la gestion de l’autonomie au travail ....................................................... 48
a- La motivation et l’engagement au travail .......................................................................... 49
b- La performance des équipes .............................................................................................. 50
c- Le bien-être au travail ........................................................................................................ 51
d- La compétitivité ................................................................................................................. 52
e- La prescription du travail................................................................................................... 52
f- L’intention de départ volontaire ........................................................................................ 53
II- Mise en relation des enjeux identifiés avec les approches de l’autonomie au travail et la
performance organisationnelle. ......................................................................................................... 54
1- Les risques liés à la gestion de l’autonomie au travail ...................................................... 55
a- Les risques liés à la responsabilisation .............................................................................. 56

176
b- Les risques liés au management par objectifs ................................................................... 56
c- Les risques liés au déplacement des contraintes ................................................................ 57
d- Les risques liés à la reconnaissance au travail ................................................................... 58
e- Les risques liés au sentiment de contrôle .......................................................................... 58
2- Les moyens à disposition des organisations pour prendre en charge la gestion de
l’autonomie du personnel ...................................................................................................................... 59
a- Penser le contrôle au travail .............................................................................................. 59
b- Mettre en place des outils de suivi .................................................................................... 60
c- Favoriser la reconnaissance au travail ............................................................................... 60
d- Favoriser l’auto-efficacité et le contrôle social ................................................................. 61
SECTION II : LES EFFETS DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL ET DE LA
REMUNERATION SUR DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ........................ 62
I- L’INFLUENCE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL SUR LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE ................................................................................................................ 63
1- L’environnement d’une équipe.......................................................................................... 63
a- Mission et objectifs de l’équipe ......................................................................................... 63
b- Stratégie de management de l’organisation ....................................................................... 63
c- L’impact de l’autonomie consentie par l’organisation ...................................................... 64
d- L’impact du système de rétribution des récompenses ....................................................... 65
2- L’importance de l’ambiance d’équipe ............................................................................... 65
a- La vision que l’équipe a d’elle-même ............................................................................... 65
b- La participation.................................................................................................................. 66
c- La pensée critique .............................................................................................................. 66
d- L’appui à l’innovation ....................................................................................................... 66
II- L’IMPACT DE DE LA REMUNERATION DU PERSONNEL SUR LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE ................................................................................................................ 67
1- L'importance de la rémunération dans la performance organisationnelle. ........................ 67
a- Le caractère distinctif de la rémunération variable ........................................................... 67
b- La satisfaction à l'égard de la rémunération ...................................................................... 68
c- Le soutien perçu du supérieur immédiat............................................................................ 69
d- Impacts des régimes de rémunération variable sur la satisfaction à l'égard de la performance
organisationnelle ................................................................................................................................... 70
DEUXIEME PARTIE : LA SATISFACTION DU PERSONNEL ET PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE : UNE ANALYSE EMPIRIQUE ...................................................... 74
CHAPITRE III : DEMARCHE METHODOLOGIQUE ET MISE EN ŒUVRE DE LA
RECHERCHE EMPIRIQUE DANS LES PME CAMEROUNAISES ....................................... 75
SECTION I : DEMARCHE D’INVESTIGATION .................................................................... 75
I- APPROCHE METHODOLOGIQUE ADOPTEE ................................................................ 75
A- LA DEMARCHE HYPOTHETICO-DEDUCTIVE ......................................................... 76
1- Justification du choix de la logique de recherche .............................................................. 76

177
2- Les typologies d’investigation ........................................................................................... 76
B- Processus d’échantillonnage et outils collecte des données .............................................. 76
1- Processus d’échantillonnage .............................................................................................. 77
2- Instrument de collecte des données ................................................................................... 78
II- Mesure des variables d’analyse ............................................................................................. 82
A- Les items de la satisfaction du personnel .......................................................................... 82
2- Les items du mode d’organisation de travail ..................................................................... 83
3- Les items de mesure de la rémunération ........................................................................... 84
B- Echelle de mesure de la performance organisationnelle........................................................ 85
1- Les items de mesure de la performance organisationnelle ................................................ 86
2- Mesure de la performance organisationnelle ..................................................................... 86
SECTION II : OUTILS STATISTIQUES ET CARACTERISTIQUES DE L’ECHANTILLON DES
PME AU CAMEROUN............................................................................................................. 88
I- Outils d’analyse statistiques .................................................................................................. 88
A- Le tri à plat et l’analyse en composante principale............................................................ 88
1- Le tri à plat ........................................................................................................................ 88
2- La méthode des scores ....................................................................................................... 89
B- La régression linaire et ses différentes composantes ......................................................... 90
1- La régression linéaire ........................................................................................................ 90
2- Les éléments intervenants.................................................................................................. 91
II- Analyse descriptive de l’échantillon ............................................................................................ 93
A- Les caractéristiques de l’entreprise.................................................................................... 93
1- Analyse descriptive de la forme juridique et de la répartition du répondant selon le secteur
d’activité 93
2- Analyse descriptive du chiffre d’affaire et le nombre du personnel permanant. ............... 95
B- Les caractéristiques du répondant ..................................................................................... 96
1- Le sexe et l’âge du répondant ............................................................................................ 96
2- Le niveau d’étude, type de formation et le salaire du répondant ....................................... 97
CHAPITRE IV : MISE EN EVIDENCE DE L’INCIDENCE DE LA SATISFACTION DU
PERSONNEL SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES PME
CAMEROUNAISES ................................................................................................................ 101
SECTION I : DESCRIPTION DE LA SATISFACTION DU PERSONNEL ET DE LA
PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES PME CAMEROUNAISES........................ 101
I- ANALYSE DES RESULTATS DES VARIABLES DE LA SATISFACTION DU
PERSONNEL .................................................................................................................................. 101
A- Les variables du degré d’autonomie du personnel .......................................................... 102
1- Les pensées conflictuelles ............................................................................................... 102
2- Contrôle direct sur le lieu de travail ................................................................................ 102
3- Les choses contraires à la conception des salariés........................................................... 103

178
4- La liberté dans le travail .................................................................................................. 104
B- Les variables de la satisfaction en terme d’organisation du travail ................................. 104
1- Ambiance dans le travail ................................................................................................. 104
2- Activité bien organisée et importante .............................................................................. 105
3- Les tâches importantes et variées .................................................................................... 105
4- Changement permanent dans le lieu de travail ................................................................ 106
C- Les variables de la rémunération ..................................................................................... 107
1- La rémunération correcte ................................................................................................. 107
2- La rémunération équitable ............................................................................................... 107
3- Le sentiment du mode de rémunération .......................................................................... 108
4- Augmentation de salaire .................................................................................................. 109
II- ANALYSE DES RESULTATS DES VARIABLES DE LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE .............................................................................................................. 109
1- La crainte de perdre l’emploi .......................................................................................... 109
2- L’espoir d’une promotion ................................................................................................ 110
3- La satisfaction du travail bien fait ................................................................................... 111
4- L’identification aux objectifs de l’entreprise................................................................... 111
SECTION II : ANALYSE EMPIRIQUE DE L’INFLUENCE DE LA SATISFACTION DU
PERSONNEL SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DES PME DU
CAMEROUN .......................................................................................................................... 112
I-Analyse du lien entre la satisfaction du personnel et la performance organisationnelle
................................................................................................................................................ 113
A- Analyse de la relation entre le degré d’autonomie du personnel et la performance
organisationnelle ............................................................................................................................. 113
B- Analyse de la relation entre le mode d’organisation du travail et la performance
organisationnelle ............................................................................................................................. 115
II- Analyse du lien entre la rémunération et la performance organisationnelle.................... 116
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 121
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................. 125
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................... 131
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................ 175

179