GRH Cours Complet PR A.BENRAISS GR1 PDF

Filière Economie-Gestion
Parcours: GESTION
Semestre 5
– Automne 2020 -
GESTION DES RESSOURCES

HUMAINE
Professeur A. BENRAISS
Quelques précisions sur le déroulement
du cours de GRH
1. Le cours sera dispensé à distance sur la plate-forme e-

campus de la FSJES, université Cadi Ayyad;
2. Des capsules de cours seront déposées sur la
plateforme en mode PDF dans un premier temps (des
fichiers PPT avec narration sont en cours de réalisation);
3. Les diapositives sont détaillées par séance et
comportent à la fin de chaque séance des pistes
d’approfondissement et une bibliographie sélective;
4. Les pistes d’approfondissement sont des thèmes
proposés aux étudiants. Chaque étudiant peut en
développer à sa guise. Il doit le remettre au chargé du
cours pour lecture et révision;
4. Ces thèmes développés, révisés et corrigés seront

dispatchés auprès des étudiants (ce sera la contribution
de l’étudiant à l’enrichissement des connaissances de
ses camarades);
5. Les questions relatives à ce cours seront déposées dans
le forum sur la plate-forme e-campus ou (solution
alternative) mises sur le groupe whatsApp que je vous
recommande vivement de mettre en place. Ce groupe
sera un lieu d’échange fructueux;
7. Je vous invite à nommer un interlocuteur (qui joue le
rôle d’interface entre les enseignants et ses camarades
étudiants et qui se charge du groupe whatsApp);
8. Dès que tous les étudiants seront inscrits sur la plate-
forme, je procèderai au dépôt des capsules PPT avec
narration;
Je vous souhaite un bon début d’année universitaire.
Amina BENRAISS
Parcours: GESTION
Semestre 5
– Automne 2020 -

HUMAINES
-I-
La fonction ressources
humaines dans les
organisations
« S’il existait un oscar de la fonction la plus difficilement
comprise au premier abord au sein des organisations, la
gestion des ressources humaines monterait trop souvent sur la
plus haute marche du podium, tant son cœur de métier (les
femmes et les hommes) demeure complexe à appréhender »
Antoine Pennaforte
1.1 La fonction RH: Cadre d’action
GRH Acteurs RH
Modes d’organisation
Stratégie RH
Administration du personnel et paie
Catégories RH Contingences
Culture organisationnelle
Posture RH
GRH Acteurs RH
- Mettre en œuvre l’adéquation entre les
Stratégie RH
attentes et les caractéristiques,
desAdministration
individus et de
du l’organisation
personnel et paie
- Contribuer au développement de
conditions
Catégories RH de travail favorables
Contingences
au bien-être des individus au sein des
organisations
Posture RH
GRH Acteurs RH
Modes
1. Se positionner d’organisation
comme acteur stratégique
du développement
Stratégie RH des équipes
2. Asseoir sa crédibilité par une gestion
Administration
optimale desdu personnel et paie
fondamentaux de la GRH
3. Développer le capital humain dans un
cadre facilitant le bien-être au travail
Catégories RH
4. Préserver l’image de marque de
Contingences
l’entreprise en interne et en externe
5. Soutenir et accompagner les managers et
motiver les collaborateurs
Posture RH
Acteurs RH GRH
Les acteurs RH:
Stratégie RH
- Représentent toutes les personnes qui travaillent
au sein deAdministration
la fonction RH.
du personnel et paie
- Toutes les personnes réalisant ou participant à des
tâches et des missions RH (recrutement,
évaluation…).
Posture RH
Acteurs RH GRH
1. Définir les rôles
Stratégie RH des acteurs afin d’éviter
les conflits de pouvoir;
2. MobiliserAdministration
les acteursdu internes
personnel etou
paie
externes
en adéquation avec la culture de
l’organisation;
3. Accompagner le management dans ses
missions RH;
4. Informer,Culture
guider,organisationnelle
soutenir les individus
dans leurs choixPosture
RH. RH
Catégories RHGRH Acteurs RH
Talents
Espoirs
Potentiel Stratégie RH Hauts
potentiels
Piliers
Administration du personnel et paie Performance
Désignent le regroupement de personnes ou de types de

personnes de même nature, en fonctionContingences
d’un étalon de
mesure (potentiel, performance, espoirs…), pour gérer les
ressources humaines de l’organisation.
Posture RH
8
Catégories RH
GRH
Acteurs RH
Catégoriser les individus permet:
- d’organiser et de gérer de manière dynamique les
Stratégie RH
ressources humaines à l’aide de bases de données
renseignées par des systèmes
Administration d’information
du personnel et paie RH;
- d’anticiper les besoins individuels et organisationnels
flexibles;
- et de donner de la perspective aux individus de façon
Contingences
équitable.
Posture RH
Catégories RHGRH
Acteurs RH
1. S’appuyer sur une méthodologie fiable et valide pour
Stratégie
catégoriser lesRH
RH sur la base de données tangibles, avec
un système d’indicateursduflexible
Administration et agile;
personnel et paie
2. Prendre en compte à la fois la qualification et la
compétence pour catégoriser;
3. Éviter d’enfermer des individus dans des catégories et
Contingences
toujours reconsidérer leurs évaluations;
4. Catégoriser avec équité et justice et prévoir des passerelles
d’une catégorie à l’autre.
Posture RH
GRH
Acteurs RH
La GRH est une fonction contingente
Stratégie RH
Plusieurs modes d’organisation:
Catégories RH
Contingences
Posture RH
GRH
Acteurs RH
1. Définir son organisation RH afin de renforcer la

Stratégie RH
performance des équipes et de l’organisation;
2. Autoriser des organisations différentes au sein
d’une même entreprise ;
3. Piloter la diffusion des politiques RH;
Catégories RH régulièrement la pertinence du mode
4. Évaluer
d’organisation. Contingences
Posture RH
GRH Acteurs RH
C’est le bloc administratif associé à la GRH:
• Il gèreStratégie
les questions
RH administratives liées au personnel;
• Il organise et pilote le processus de paie;
• Il peut être Internalisé ou externalisé.
Catégories RH
Contingences
la gestion administrative du personnel et la gestion de la

Culture
paie constituent organisationnelle
les bases rendant possibles une gestion
dynamique des individus et un suivi des effectifs par la
DRH. Posture RH
GRH Acteurs RH
Stratégie RH
Importantes prérogatives:
1. Garantir le principe d’équité salariale;
2. Définir des processus de paie clairs et transparents;
3. Assurer
Catégories RH une veille juridique permanente (droit du
travail); Contingences
4. Évaluer régulièrement la pertinence Du processus
de paie etCulture
sa performance.
organisationnelle
Posture RH
Contingences GRH
Acteurs RH
Stratégie RH
Prise en compte des variables contextuelles
internes ou externes oudu
Administration celles associées
personnel et àpaie
la
fonction RH elle-même
Catégories RH
Posture RH
ContingencesGRH
Acteurs RH
1. Privilégier la santé
Stratégie RH et la sécurité des individus ;
2. Avoir à l’esprit que le travail est soumis quotidiennement
aux contingences;
3. Rationaliser les prises de décision;
4. Identifier
Catégories RH et prendre en compte les facteurs de
contingence dans la prise de décision;
5. Projeter les conséquences des décisions.
Posture RH
Acteurs RH
GRH
La culture organisationnelle; partage de valeurs
Stratégie RH
communes.
Les organisations définissent généralement leur
culture en s’appuyant sur des valeurs affirmées.
Catégories RH
Contingences
La culture organisationnelle est affichée à travers la
marque employeur.
Posture RH
Acteurs RH
GRH
1. Caractériser et formaliser la culture et les valeurs
de son organisation
Stratégie RH et les communiquer;
2. Associer les prises de décision au développement
des compétences en fonction
Administration des valeurs
du personnel de
et paie
l’organisation;
3. Créer un sentiment d’appartenance à
Catégories RH
l’organisation; Contingences
4. Faire évoluer la culture en fonction des
changements organisationnels et économiques;
5. Rendre visible la culture par des symboles forts.
Posture RH
Stratégie RH GRH
Acteurs RH
• La stratégie RH permet de s’assurer une correspondance
étroite entre les enjeuxModes d’organisation
de performance et leur mise en
œuvre par le management et les individus;
• Elle doit être communiquée clairement et explicitement au
• Management;
• Elle est soumise aux facteurs de contingence;
• Elle doitRH
Catégories être en adéquation avec la culture organisationnelle;
• Elle est déclinée en axes d’orientationContingences
RH.
Posture RH
Stratégie RH GRH
Acteurs RH
1. Prendre en compte l’ensemble des facteurs
humains et des processus
2. FaireAdministration
le lien entre stratégie RH et stratégie
du personnel et paie
business.
3. Diffuser la stratégie RH auprès du management et
Catégories
veillerRH
à ce qu’elle soit relayée à tous les étages de
Contingences
l’organisation.
Posture RH
Posture RH GRH
Acteurs RH
La posture RH renvoie aux rôles multiples que le
manager RH doit tenir
Modesfaced’organisation
aux différentes parties
prenantes
Stratégieorganisationnelles,
RH internes comme
externes.
Cette posture implique d’agir avec équité et justice
toutRH
Catégories en garantissant les règles fixées par l’organisation.
Contingences
Tout acteur de la fonction RH agit en prenant en
compte la culture organisationnelle, les facteurs de
contingence, la stratégie business, le management et
les individus.
Posture RH GRH
Acteurs RH
1. Développer
Stratégieune
RHposture RH en adéquation avec la
culture de l’organisation et permettant le respect de
la règle ainsi que les principes
Administration éthiques,
du personnel et le pilotage
et paie
agile des équipes en appui au management.
Catégories RH
2. Agir en tant que partenaire de la Contingences
direction dans ses
décisions stratégiques.
Thèmes apparentés à développer:
1. Le mode d’organisation en réseau

2. l’agilité organisationnelle
3. L’équité salariale
4. La culture organisationnelle
Pour approfondir:
Bibliographie de base:
- « A quoi ressemblera la fonction RH de demain? »,
Barabel M. Meier O. Perret A. , Ed. Dunod, 2014;
- « Valoriser la ressource humaine dans les organisations:

Agir pour un co-développement ambitieux, réaliste et
durable », Marx, J.P. , Ed. Gereso, 2019.
1.2 La fonction RH: une histoire
L’évolution de la fonction RH est liée

aux changements des modes de
production et d’organisation
Parcours: GESTION
Semestre 5
– Automne 2020 -

HUMAINES
1.2 La fonction RH: une histoire
L’évolution de la fonction RH est liée

aux changements des modes de
production et d’organisation
• Avant la révolution industrielle, la société rurale
artisanale la composante sociale n’a pratiquement pas eu
d’influence sur le management des entreprises
• Pendant la révolution industrielle, les quelques
explosions de violence ouvrière furent durement réprimées
sans modifier le contexte.
• L’homme au travail est considéré comme un facteur de
production abondant et peu onéreux qu’il convient de
savoir encadrer avec efficacité.
• Nous recommandons de regarder la vidéo suivante

avant de poursuivre
https://www.youtube.com/watch?v=kxTHWcchMTI
1°/ L’école classique
F. Winslow Taylor: l’OST

Henry Ford: Travail à la chaîne
Henri Fayol: Fonction administrative
Max Weber: Organisation bureaucratique
Les principes de cette école sont :

• la division du travail;
• la spécialisation des tâches;
• l’unicité de commandement;
• la hiérarchisation des fonctions.
Taylor et l’O.S.T.
Basée sur 4 principes:
- « The one best way »
- la division verticale du travail
- la division horizontale du travail
- le salaire au rendement
Conséquences:
- le travail est figé
- parcellarisation et spécialisation
- Productivité maitrisée
- salaire à la pièce
Attributions de la fonction personnel
- Embaucher
- Gérer les départs
- Répartir et contrôler la main d’œuvre
- Assurer le respect de la discipline
Le Fordisme
Le travail à la chaîne
• production en ligne continue
• mécanisation et standardisation
• salaire au temps (five dollars a day »
Conséquences :
- Production de masse
- Déshumanisation du travail
- Rythme de travail infernal
La fonction personnel consiste en:

- Une gestion administrative
- Assurer les œuvres sociales
- Gérer les relations avec les syndicats
2°/ L’école des relations humaines
Elton Mayo: Expérience de Hawthorne

Kurt Lewin: 3 types de leadership
Rensis Likert : 4 styles de leadership
Abraham Maslow: Pyramide des besoins
Douglas McGregor : Théories X et Y
Frederick Herzberg: Enrichissement des tâches

• la responsabilisation de l’individu ;
• l’intérêt donné au travail ;
• la reconnaissance sociale des individus.
Elton Mayo
2 Expériences menées pour

Etudier l’impact des conditions matérielles
de travail sur le facteur humain
Résultats:
• la simple connaissance par un individu qu'il est sujet
d'observation modifie son comportement
• Les ouvriers sont motivés par leur appartenance
Conséquences:
les facteurs de nature psychosociale conditionnent le
rendement
Abraham Maslow
Théorie élaborée
• repose sur la hiérarchie des besoins
humains
• Les besoins sont hiérarchisés en 5 niveaux
Résultats:
• Un individu cherche d'abord à satisfaire le besoin qui
lui semble le plus vital
• Dés que ce besoin est satisfait, l'individu cherche à
satisfaire le second besoin le plus important
Conséquences pour le management

les gestionnaires, peuvent réaliser les objectifs de leur
organisation simplement en éliminant les obstacles qui
empêchent les individus d'être heureux cc
3°/ Les courants modernes
3.1 Le courant quantitativiste

• la formalisation mathématique des problèmes de
gestion ;
• le traitement de l’information ;
• le développement d’outils d’aide à la prise de
décision ;
• le développement des méthodes de gestion de
projet ;
• l’utilisation des moyens informatiques.
• Intégration des nouvelles
technologies
• Autorégulation de la production
• Fin du travail en miettes
• Nouveaux métiers
La fonction personnel
• Gestion centralisée
• Elaboration de procédures
• Outils de gestion aide à la décision
3.2 Le courant néo-classique
Courant inspiré par l’école classique en utilisant les

acquis du courant psycho-sociologique
Les principes de courant sont :

• la maximisation du profit est un indicateur de
performance;
• l’entreprise est créatrice de richesse ;
• dans l’entreprise, les individus sont en situation
de concurrence.
3.3: le Toyotisme
Logique « client »:
• production : Push Pull
• 0 délais (Just in time)
• qualité totale
• innovation
La fonction personnel :
• Considère l’homme comme une ressource essentielle
• Mise en place de l’audit social
• Gestion du changement induit
4°/ Le 21ème siècle: polyvalence et digitalisation
Rationaliser le travail, logique compétivité:

• Avènement de l’informatique interactive,
• Mondialisation
• Avènement du e-commerce et du m-commerce
• Prolifération de la sous-traitance
• pyramides + plates et polyvalence
La fonction personnel
• Systèmes de gestion sophistiqués
• Optimisation des compétences
• Faire face aux attentes différentes du personnel
• Culture de communication et d’échange
• Faire face aux préoccupations de bien-être, de
responsabilité sociale…
Conclusion
La fonction ressources humaine s’attache à définir la meilleure

adéquation possible entre les emplois (de l’entreprise) et les
ressources (des hommes) et à une meilleure convergence entre le
social et l’économique et ce, à travers un ensemble de structures,
de programmes et d’actions.
Devant la multiplicité des risques (financiers, économiques,
environnementaux, sanitaires…) elle doit relever plusieurs
nouveaux défis dont:
• Une individualisation croissante du management des RH;

• L’émergence de nouveaux modes de travail (télétravail,
coworking..) et leurs conséquences sur l’organisation et sur les
employés
• Une prise en considération du bien être au travail et de
responsabilité sociale de l’entreprise
Proposition de thèmes développer:
1. Le travail à distance pour faire face à la pandémie

COVID-19
2. La responsabilité sociétale des entreprises
3. Bien-être au travail
Pour approfondir:
- « Introduction à la sociologie des organisations », Misset S.
Ed. Armand Colin, 2017.
- « Tirer profit de l’intelligence collective: pratiques de
management et dynamique d’équipe », Brockart V. Ed. 50
minutes, 2015.
Séance suivante:
-II-
Questions autour de la
GRH
Parcours: GESTION
Semestre 5
– Automne 2020 -

HUMAINES
-II-
Questions autour de la GRH:
Les défis de la DRH

2.1 Principaux objectifs de la fonction RH
 Equilibre volume RH/qualification
 Minimiser les coûts des RH (côté administratif:

exemple: externalisation de la paie...)
 Bonne ambiance au travail et bon climat social

2.2 Principales activités de la DRH
Les activités opérationnelles de la GRH
• Le recrutement et l’intégration
• La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC)
• La formation
• La gestion des carrières
• La rémunération
• L’appréciation des performances
• L’audit social
• L’analyse et l’évaluation des emplois
• …
Le système de gestion des ressources humaines
Analyse de Rémunération
poste
Formation
Recrutement Appréciation
Af f ectation
G estion
P révisionnelle
2.3 Défis de la fonction RH
2.3.1. La gestion de la pyramide d’âge

Pyramide classique
Caractéristiques de cette pyramide :

• Présence de nombreux jeunes
• Ne coûte pas très cher
• Turnover assez important
Pyramide en forme de ballon de rugby

• Beaucoup d’intermédiaires
• Coûte un peu plus cher
Pyramide en forme de champignon

• Coûte très cher
• Problème pour les retraites
• Problème lié au renouvellement
Pyramide en forme de pelote de laine

• Beaucoup de jeunes et d’anciens
• Choc de culture : méthodes de travail
différentes
• Différences de salaire
2.3.2. Maîtriser la masse salariale : les
effets affectant la MS
Effet GVT
C’est l’effet Glissement-Vieillissement-Technicité.

Glissement : c’est l’ensemble des augmentations
personnelles dont bénéficie le salarié, sans que la
qualification et le travail ne changent.
Vieillissement : c’est l’augmentation de la
rémunération liée à l’ancienneté.
Technicité : c ’est l’augmentation de la rémunération
liée à une qualification supérieure.
Effet de Noria
Ce phénomène correspond à un
allégement de la masse salariale par le
remplacement d’un ancien salarié par un
jeune dont le salaire sera inférieur.
L’effectif reste constant, mais la masse
salariale diminue.
Exemple :
Année 1 Année 2
Salarié 1 15000 15600 +4%
Salarié 2 16000 16320 +2%
Salarié 3 17000 17340 +2%
Responsable 1 30000
Responsable 1 bis 24000 - 20 %
78000 73260 - 6,08 %
2.3.3. La gestion des carrières
Définition de la « carrière »
< du latin « carrus » = le char, chemin pour les

courses de chars.
 Idée de progression.
La carrière est une succession d’expériences

professionnelles dans une ou plusieurs
organisations.
Les étapes de la « carrière »
1ère étape : La période d’exploration
Début de carrière, quand l’individu cherche sa voie.
Expérience de plusieurs choix professionnels et de plusieurs
3 grandes étapes
entreprises.
2ème étape : La période de consolidation
Se décompose en 2 périodes :
- L’établissement et l’avancement : promotions ou
transferts
- La stabilisation (maintien, stagnation) : « mi-carrière »
3ème étape : La période de détachement graduel (ou de retrait)
L’individu se désengage progressivement de sa carrière :
progrès technique, défaillance personnelle ou retrait
psychologique.
Les étapes de la « carrière »
Performance
Statut ?
Stabilisation
Etablissement Retrait
Progression
?
Exploration
Age
Outils de la gestion des carrières
Potentiel
élevé La matrice de Ference (1977)
Espoirs Etoiles
Branches Piliers
mortes
faible
Performance
faible Elevée
Problèmes posés par les carrières
• Le problème du plafonnement de carrière

 Plafonnement objectif / subjectif, structurel/
de contenu.
• Le problème du sentiment de fin de vie
professionnelle
• Le problème des « doubles carrières »
2.3.4. Parer aux dysfonctionnements
Un dysfonctionnement social peut être défini

comme une perturbation affectant le
fonctionnement d’une organisation, qui
trouve toutes ou partie de ses origines dans
une modification du comportement des
salariés.
Manifestation des dysfonctionnements
L’absentéisme : régulation individuelle à CT
Le turnover (rotation du personnel) :

régulation individuelle à LT
Les différents types d’absence
- Absences pour maladie ;

- Congé maternité (pré et post-natal) ;
- Arrêt pour accident de trajet ;
- Congés formation ;
- Us et coutumes (religion…) ;
- Absences conventionnelles (congés légaux,
délégation) ;
- Absences autorisées ;
- Absences non autorisées.
La mesure de l’absentéisme
Un ratio à surveiller:
Heures d’absences pendant une période P

Taux d’absentéisme =
Heures théoriques de travail pendant la même période P
Variables de contrôle : âge, sexe, ancienneté,

établissement ou secteur géographique, poste occupé…
Coût de l’absentéisme :
perturbation de la productivité ;
remplacement de la personne absente.
Les avantages du Turnover
• favoriser l’adaptation permanente des salariés

aux besoins (nombre, qualifications requises…);
• limiter l’augmentation de la masse salariale due
au vieillissement du personnel (effet de … ?) ;
• avoir un apport de sang neuf;
• extérioriser les promotions.
Mais le turnover est le plus souvent appréhendé

comme un dysfonctionnement!!
Les différents types de départ
Catégorie 1 : Les départs du fait de l’entreprise

- manque d’aptitudes ;
- sanction ;
- licenciement pour raisons économiques;
- autres raisons
Catégorie 2 : Les départs du fait des salariés

- départs non maîtrisables par l’entreprise : maladie, accidents,
mariage, décès…
- départs maîtrisables par l’entreprise : rémunération, horaires de
travail, conditions générales de travail, promotions externes…
Catégorie 3 : Les départs pour raisons inconnues

La mesure du turnover
Ratio à surveiller
Nombre de salariés partis durant l’année N

Taux de turnover =
Nombre de salariés au 1er janvier de l’année N
- par catégorie : ouvrier, employés, cadres ;

- par secteur d’activité : administratif, commercial,
technique… ;
- par unité géographique ;
- par genre, âge, ancienneté, …
Le coût du turnover
• coûts de recrutement ;
• coût de formation ;
• coût des mouvements entraînés par le remplacement (mouvements
en cascades)
• coût de trésorerie de départ : un départ donne souvent lieu au
versement d’une indemnité ;
•perte (ou gain) en salaire ;
• autres coûts …
1. La contingence de la fonction RH
2. Les variations de la masse salariale et l'effet GVT
3. La fidélisation des RH
4. La gestion du changement dans les organisations
5. Le plafond de verre
Pour approfondir:
Guerrero S., Les outils de l’audit social, Dunod, 2008
Cadin, L. Guérin, F. ,Pigeyre, F. « Gestion des ressources
humaines » Ed. 4, Dunod, 2012.
Séance suivante:
-III-
La dotation en RH
Parcours: GESTION
Semestre 5
– Automne 2020 -

HUMAINES
-III-
La dotation en RH
Les antécédents à la dotation
Le marketing des ressources humaines:

Utiliser les approches et les outils du marketing des biens et
des services pour cibler, attirer, séduire les candidats et pour
fidéliser les collaborateurs de l’organisation
La marque employeur:
C’est une composante du marketing RH qui est mise en
œuvre pour attirer, sélectionner, intégrer et fidéliser les
futurs collaborateurs au regard de la spécificité culturelle
d’une organisation, à l’aide d’outils digitaux, de
communication sur les réseaux, de storytelling ou encore de
partage d’expérience candidats/collaborateurs. 3
Le processus de dotation
Accueil et
socialisation
Sélection
Recrutement
1. Le recrutement
“»
Recrutement =
“L’ensemble des activités visant à fournir à l’organisation
un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte
que celle-ci puisse choisir les individus les plus aptes à
occuper les postes disponibles.
C’est un processus qui permet de mettre en adéquation les

composantes d’un poste:
- les tâches, les responsabilités et le contexte de travail;
- et les habiletés, les connaissances et les
comportements requis. »
Recrutement =
Pourvoir des postes offerts et vacants
Attirer un
nombre
Faire des
Se préparer Informer suffisant de
recherches
bonnes
candidatures
1.1 Objectifs du recrutement
 Assurer à l’entreprise les effectifs actuels et futurs dont elle a et
aura besoin.
 Rechercher des RH dont le profil ressemble à celui des employés de

l'entreprise ou en diffère.
 Respecter les normes de l’entreprise concernant les programmes

d’équité en matière d’emploi et les considérations juridiques et
sociales touchant la composition de la main-d’œuvre.
 Réduire les risques de départ hâtif des candidats embauchés par

l’organisation dont le profil est incompatible avec les valeurs
organisationnelles.
 Augmenter l’efficacité organisationnelle à court et à long terme.

1.2 liens recrutement et autres activités
de la GRH
Recrutement
Les activités de recrutement
débutent en même temps que les
activités de planification des
ressources humaines afin de
déterminer où et comment
dépister les candidats qualifiés.
La planification des RH
de la GRH
Recrutement
L’analyse des postes détermine les
qualifications et les aptitudes, ainsi
que les profils de compétences que les
candidats aux différents postes
doivent posséder, et permet de guider
les activités de recrutement.
Analyse des postes

de la GRH
Recrutement
Lorsque le recrutement est fait à
partir d’une réserve de candidats
insuffisamment qualifiés, les
organisations ont recours à la
formation des nouveaux employés
pour une mise à jour.
Développement des
compétences
de la GRH
Recrutement
Une politique cohérente de gestion des
carrières permet de mieux planifier le
recrutement et d’offrir aux candidats
potentiels des plans de carrière
intéressants, ce qui contribue à leur
rétention dans l’organisation.
Gestion des carrières

1.3 Sources du recrutement
A- RECRUTER À PARTIR DU BASSIN

ORGANISATIONNEL INTERNE
B- RECRUTER SUR LE MARCHÉ DU TRAVAIL

- »
A- RECRUTER À PARTIR DU
BASSIN ORGANISATIONNEL
INTERNE
• L’affichage des postes

• La promotion
• La mutation ou le transfert
• La rotation des postes
• Le réembauchage et le rappel
• Le répertoire des qualifications
• Le SIRH
Avantages:
 Les candidats connaissent déjà l’entreprise
et son fonctionnement
 Formation et évaluation simplifiée
 Source nouvelle de motivation
 Coût de recrutement réduit
Inconvénients:
 Choix de candidatures limitées
 Risque de conflit d’intérêt
 Pas de nouveaux apports pour l’entreprise
B- RECRUTER SUR LE
MARCHÉ DU TRAVAIL
• Les programmes de recommandation de candidats

• La communication directe avec l’employeur
• Les centres d’emplois gouvernementaux
• Les agences de placement
• Les associations professionnelles et les syndicats
• Les institutions d’enseignement
• Les médias sociaux
• Les acquisitions et les fusions
• …
Avantages:
 Apport de « sang neuf »
 Possibilités de trouver des candidats plus
expérimentés ou plus qualifiés
 Risque moindre de conflits d’intérêt
Inconvénients:
 Coût plus important
 Sélection plus risquée
 Démotivation et frustration des salariés
 Formation et évaluation plus complexe
1.4 L’analyse et le tri des candidatures
Dossiers de candidatures
Entretiens
Références
+…
Tests de personnalité
Tests de logique et d’intelligence
Tests de compétences
Graphologie
Accueil et
socialisation
Sélection
Recrutement
2. La séléction
“»
2. La séléction
Le recrutement est une démarche d'évaluation des

hommes qui permet au recruteur de statuer lors d’une
sélection.
Cette démarche s’appuie sur des outils et des

mécanismes scientifiques, à même de réduire la subjectivité
et de limiter les risques d'erreurs liés parfois au jugement
humain.
L'évaluation des hommes obéît à un processus qu’on peut définir
comme suit:
1. Tri et classement des dossiers de candidatures reçus;
2. Sélection des candidatures sur CV et lettre de motivation;
3. Tests écrits ou oraux éventuellement;
4. Entretien;
2.1 Tri et classement des dossiers de candidatures reçus;
Le lieu de résidence,
L’âge,
Le niveau d’instruction,
Les diplômes,
…etc
2.2. Sélection des candidatures sur Curriculum vitae et lettre de
motivation:
Sélection des candidatures:
Sur Curriculum vitae :
 Evaluer le profil du candidat/profil recherché (l’âge

du candidat, ses diplômes, ses connaissances et son
expérience..)
Sur lettre de motivation:
 Apprécier l’orthographe, les qualités rédactionnelles

et la motivation du postulant
Filtrage supplémentaire des candidatures

(ABALYSE GRAPHOLOGIQUE + TESTS)
Les Tests
- Egalité des chances;
- Evaluer le niveau intellectuel, les capacités

rédactionnelles et d’expression du candidat;
- Traçabilité du processus;
2.4. Entretien:
Objectifs :
-Informer le candidat sur l’entreprise, le poste et ses

caractéristiques
-Permettre au candidat de s’exprimer
LA REUSSITE DE L’ENTRETIEN DEPEND DE LA

QUALITE DES CONDITIONS MATERIELLES ET
PSYCHOLOGIQUES
Les étapes :
1. Accueil du candidat
2. Recherche d’informations
- Informations biographiques
- Informations professionnelles
- Responsabilités assumées
- Données psychologiques
3. Présentation du poste et de l’entreprise
4. Présentation des conditions d’emploi
Accueil et
socialisation
Sélection
Recrutement
3. La socialisation
“»
 Formalités administratives.
 Présentation des candidats embauchés à l’équipe.
 Informer les candidats embauchés sur:
- l'organisation générale et le règlement intérieur
de l'entreprise.
- la description de la fonction du nouveau poste
et ses contacts.
- la rémunération, promotion...
- la familiarisation avec le travail dans le poste.
3.1 Définition
…
• C’est le processus de transmission et
d’acquisition de valeurs et de savoir-faire…
• Socialisation professionnelle et socialisation
organisationnelle
3.2 La dimension de la socialisation
• Procédures – méthodes de travail

• Intégration de son rôle ;
• Identité professionnelle.
Comme en sociologie, l'influence de la socialisation sur la

formation de l'identité est prise en compte en gestion.
- Les d'individus se définissent en fonction de leur entreprise mais
aussi de leur formation
3.3 Les phases de la socialisation
1) La socialisation anticipée ;
Lors du processus d'embauche, le nouveau acquiert des

informations sur sa future organisation et sur son futur emploi.
Il élabore des images et formule des attentes concernant sa future
entreprise et de son futur emploi. 2 cas de figure peuvent se
présenter:
- attentes satisfaites: employé plus engagés envers
l’entreprise, plus performant au travail, plus motivés
- attentes non satisfaites: absentéisme, intention de partir,
turnover.
2) L’adaptation:
l'individu saisit la réalité organisationnelle et tente de

devenir un membre qui y participe. Afin de s'intégrer,
les nouveaux doivent apprendre afin de comprendre
et de donner un sens à ce qui se passe autour d'eux
3) Le management de son rôle ;
L'individu a maintenant résolu un certain nombre de

problèmes
- Problèmes à l'intérieur de son groupe de travail
-Problèmes qui naissent entre son groupe et d'autres
groupes de l'organisation
-et problèmes entre sa vie professionnelle et sa vie
privée.
CONCLUSION
La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation entre la

personne recrutée et le poste à promouvoir. C’est une tâche rude et
complexe qui doit être menée par un personnel spécialisé appelé à
communiquer avec les candidats, à les apprécier et à les
sélectionner.
1. Le marketing RH
2. La marque employeur
3. Le e-recrutement
Pour approfondir:
Falco (de) H., « Maîtriser ses recrutements », Dunod, 2016
La Pinta F., Berthelot V., « Marketing RH, digital, marque
employeur, médias sociaux », Focus RH, 2013
Séance suivante:
-IV-
La motivation des équipes

Parcours: GESTION
Semestre 5
– Automne 2020 -

HUMAINES
-V-
RH et comportement
organisationnel
2
-V-
RH et comportement
organisationnel
5.1 La motivation
5.2 La satisfaction
5.3 L’implication
5.4 La fidélisation
3
5.1 La motivation :
La motivation est un processus comportemental qui

initie, guide et soutient les actions des individus afin
d’atteindre des objectifs prédéfinis,
souvent associés à des éléments
de reconnaissance
La motivation se joue au niveau émotionnel et dans la

relation avec les autres.
Il y a donc une nécessité de satisfaire

des besoins fondamentaux :
• Exister aux yeux des autres
• Être acceptés 4
Problématique pour les
organisations
Comment conserver ou
susciter la motivation chez
les salariés?
SITUATIONS CONSEQUENCES
Motivation / mobilisation Réponses individuelles,
personnalisées car l’individu est
positif et motivé
Envie d’agir
Démotivation/démobilisation
On ne peut pas motiver l’autre si
Comportement négatif celui qui n’a pas décidé de l’être
Motivation et démobilisation
Critique, opposition
Démotivation et mobilisation
Exécution sans réflexion

6
5.1.1 LES CARACTERISTIQUES de la
motivation : démotivation
Les personnes motivées possèdent trois caractéristiques :
1. Elles sont en mouvement

• Ont un projet
• Se développent
• S’améliorent (personnel, affectif, professionnel)
2. Elles sont positives :
• S’identifient à ce qu’ils peuvent changer
• Cherchent à voir le bon côté des choses
3. Elles ont du plaisir
Bonne humeur dans l’accomplissement de leur travail
7
Les personnes démotivés sont souvent remarquées par:
• Inattention prometteuse d’accidents et d’actes manqués

• Absentéismes
• Baisse de la productivité
• Insatisfaction des salariés
• Détérioration des relations professionnelles
• Climat de travail tendu
8
5.1.2 LES LEVIERS de la motivation :
Il existe quatre leviers de la motivation qui servent de

justification dans la recherche de techniques
capables de stimuler les ressources humaines :
1. Avoir :une satisfaction matérielle permettant au

personnel d’avoir un minimum de confort et de
sécurité pour s’engager dans le travail
2. Faire : l’individu s’implique si le travail l’intéresse.

Son intérêt réside dans :
• La lisibilité du travail
• Les défis
• La qualité 9
3. Être :Chacun désire être reconnu dans son travail
et être considéré dans l’organisation. Ceci suppose :
• Bon environnement physique

• Conditions de travail satisfaisantes
• Avoir des attitudes de gestion saines
• Se sentir utile, apporter un plus
• Être informé sur l’évolution de l’organisation
4. Donner :
• L’individu impliqué aime donner des conseils,
faire partager son expérience, développer
celles des autres
• L’individu aime donner et se donner
(cercle de qualité)
10
5.1.3 Différentes approches de la
motivation Réalisation
Besoin de se
réaliser
A. Approche de la motivation en
Estime
terme de hiérarchie des besoins Besoin d’être
(MASLOW) reconnu, estimé par
les autres
Appartenance
Affection,
identification,
solidarité…
Sécurité
stabilité dans son
cadre d’existence
(travail …)
Physiologique
Besoins de base
(boire, manger…)
11
Adaptation de ses compétences aux taches
à ses ambitions
B. se
réaliser
Souci d’appréciation par son chef
B. d’estime
Désir d ’intégration dans l’équipe
Besoin d’appartenance
Stabilité de l’emploi, sécurité
Besoin de sécurité
Salaire,conditions
Travail
Besoin Psychologique
12
B- Approche bi-factorielle d’Herzberg
Facteurs de maintenance Facteurs de motivation

 Le supérieur (qualités et défauts)  Les accomplissements
 Les politiques et procédures  Le travail lui-même
 Les conditions de travail  La reconnaissance des
 Les relations avec les collègues, les accomplissements
subordonnés et les supérieurs  La responsabilité
 La sécurité d’emploi  La promotion ou l’avancement
 La rémunération  Le développement personnel
 Les facteurs de vie personnelle
13
C. Approche par la structuration du travail
Hackman et Oldham
Élevé
Enrichissement .
Moyen
Élargissement .
. . Rotation
Simplification
Bas
Basse Moyenne Élevée
14
Structuration du travail:
Changer le contenu ou la façon de faire un travail dans le but

d’augmenter la satisfaction et/ou la performance
• Rotation des emplois

• Élargissement du travail
• Enrichissement du travail
15
5.1.4 Objectifs recherchés par la démarche de
motivation
Psycho-sociaux :
- ambiance de travail
- cohésion de l’équipe
- sécurité
- reconnaissance
- estime
- rémunération
16
Les objectifs économiques
• Motivation créatrice de valeur

• Optimisation de la rentabilité de l’entreprise
• Maîtrise des coûts
• Recherche de la qualité totale
• Respect des consignes de sécurité
17
Les objectifs commerciaux
• Vecteur de l’image de l’entreprise

• Dynamique de l’équipe
• Aide à la performance et à l’efficacité
• Volonté de satisfaire au mieux le client
• Qualité, service, disponibilité
18
5.1.5 Les acteurs de la démarche de motivation
• Typologie des managers :

• Le dirigeant
• Les cadres
• Les chefs de service
• Tous les salariés ayant à manager au moins une
personne
• La motivation implique tous les acteurs de l’entreprise
19
Le comportement des managers est primordiale
• car ils ont le devoir d’exemplarité vis à vis de l’ensemble

de l’équipe.
• Savoir écouter
• Savoir être
• Savoir communiquer
• Savoir accompagner, guider, encadrer
• Veille constante du niveau de motivation de son équipe

et de lui-même
20
5.1.6. Les outils pour mitiver
• Évaluation psychologique des salariés

• À l’intégration
• A moyen terme
• Afin de définir les outils de motivation à mettre en place
Quels critères ?
- Autonomie
- Économique
- Prestige
- Responsabilité
- Pouvoir
- Reconnaissance
21
• Communication
• Entretiens individuels,
• Évaluation annuelle des compétences
• Réunion collectives (fréquence à déterminer)
• Journal interne
• Rétribution
• salaire
• Primes individuelles et collectives (objectifs,
productivité, régularité, disponibilité, assiduité)
• Intéressement et participation aux bénéfices
• Valorisation de la culture d’entreprise par des
rétributions périphériques :
• Avantages en nature (téléphone, véhicule de
fonction …)
• Challenges : voyage …
• Repas d’équipe
22
Autres outils
• Formation
• Les possibilités d’évolution de carrière…
• Mise en place de tableau de bords pour analyser
la motivation et éviter la démotivation
• Élaboration d’objectifs
• Déterminer les signaux d’alerte :
Absentéisme
Respect des consignes de sécurité
Nombre d’accident du travail
Qualité de la production
23
Conclusion
• La motivation est l’affaire de tous.

• L’ambiance est la responsabilité de chacun
24
1. Motivation individuelle et motivation collective

2. Management motivationnel et performance de
l’entreprise
3. Les risques de démotivation
Pour approfondir:
- Fenouillet, F. « La motivation », Ed. Dunod, 2017
- Micheau-Thomazeau S., Thomas L. « La boîte à outils de la
Motivation » Ed. Dunod, 2018
Séance suivante:
-V-
RH et comportement
organisationnel
(Suite 1)
Parcours: GESTION
Semestre 5
– Janvier 2021-

HUMAINES
-V-
RH et comportement
organisationnel
(Partie 2)
2
-V-
RH et comportement
organisationnel
5.1 La motivation
5.2 La satisfaction
5.3 L’implication
5.4 La fidélisation
3
5.2 La satisfaction :
La satisfaction est un état psychologique de

courte durée, associée généralement à
l’atteinte d’un objectif et à la reconnaissance
conjointe de l’organisation et du
management
Elle présente un atout majeur pour l’organisation focalisant sur:

1. Le besoin de reconnaissance des salariés
2. L’importance de donner de l’importance à leur participation
dans l’effort collectif
3. La nécessité pour le salarié de s’épanouir au travail
La motivation se joue au niveau émotionnel et dans la relation
avec les autres.
Attentes Atteinte de Satisfaction

conscientes et l’objectif
inconscientes
Reconnaissance
Conditions de Organisationnelle
réalisation Managériale
5
Leviers à actionner:
1. Mettre en place un climat de travail positif :

• motivation,
• reconnaissance, récompense,
• équité,
• Stimulation
• …
2. Faire de la satisfaction un atout managérial :
• Conditions favorables pour l’exercice du travail
• Conditions psychologiques positives et climat
social apaisé
• Conditions sociales équitables
6
3. Mettre en œuvre des modes de reconnaissance claires
4. Favoriser le plaisir de travailler
5- Œuvrer pour une entreprise citoyenne
6. Favoriser le lien social et le travail collaboratif
7. Anticiper et lutter contre le stress au travail
7
5.3 L’implication:
Implication = Attachement psychologique d’un individu

envers son organisation se traduisant par :
• une forte croyance dans les buts et les valeurs de
l’organisation,
• une volonté d’exercer des efforts significatifs au profit de
l’organisation,
• un fort désir de rester.
L’implication caractérise la relation entre un individu et une

organisation et/ou une ou plusieurs cibles organisationnelles
orientées vers la performance
L’implication est associée à l’ancrage culturel de
l’organisation et aux valeurs qu’elle véhicule
Booster Augmenter la
l’implication productivité
Ancrage culturel
Association de valeurs
communes Organisation
Implication Performance
Réciprocité Equipe
Cohérence
Travail
Produit
Soutien managérial
Temps
3 conditions peuvent permettre de favoriser l’implication
des salariés dans l’entreprise :
1. La cohérence entre politique et projet
organisationnels
2. La réciprocité
3. L’appropriation
3 types de déterminants de l’implication :

1. Individuels (besoin d’accomplissement et besoin
d’être acteur)
2. Culturels (systèmes de valeurs de l’entreprise)
3. Organisationnels (relation salarié-organisation,
expériences passées dans l’organisation)
10
1. Mettre en synergie les déterminants de l’implication :

• Culturels
• Individuels
• Organisationnels
2. Mesurer les effets de la non-implication
3. Développer des relations de soutien et de confiance managériale.
4. S’assurer de la cohérence entre les valeurs de l’organisation, les
critères d’évaluation de la performance, et les attentes des
individus
11
5.4 La fidélisation:
La fidélisation est une démarche volontaire et

délibérée d’une organisation de mettre en place un
environnement et des pratiques culturelles qui favorisent et
maintiennent de façon durable et constante l’attachement
de ses salariés à l’organisation.
Basée sur des valeurs communes partagées et incarnées au

quotidien, impliquant un attachement durable du salarié à
différents niveaux: :affectif, cognitif et conatif
Pratiques RH
Equipe
Soutien
Motivation Fidélisation
managérial
Implication +
Autonomie
Intention de
Satisfaction
reste
Contenu du
travail
Reconnaissance
Temps
L’intérêt pour l’entreprise de fidéliser les collaborateurs
1. Préserver son savoir-faire et les compétences

développées
2. Développer l’engagement des salariés
3. Attirer les jeunes talents
La fidélisation commence dès l’embauche
Fidéliser = développer l’engagement et la motivation

Fidéliser = s’assurer la réussite de l’organisation
14
1. Mettre en place une politique de fidélisation pour attirer,

retenir les compétences et les talents.
2. Créer les conditions de fidélisation des collaborateurs :
motivation, satisfaction et implication.
3. Privilégier une ambiance bienveillante
4. La reconnaissance au travail, focus sur certains aspects des
salariés :
• leurs compétences
• leur personne
• leurs efforts
• leurs résultats
15
5. Surveiller les risques de pertes de compétences par un suivi

des absences, du turnover, des départs…
6. S’appuyer sur les managers de proximité comme acteurs
premiers de la fidélisation
7. Assurer le suivi de carrière basé sur des relations de proximité
et de conseil
8. Fixer une rémunération équitable
16
développer une culture d’entreprise qui favorise la pratique du
dialogue et du feedback au sein des organisations
La fidélisation des collaborateurs reste un des leviers de

performance de l’entreprise qui permet de transformer la cohésion
sociale d’une organisation en efficacité collective
17
Conclusion:
Comportement
organisationnel
GRH
Modélise les Organise le travail par

comportements en la mise en œuvre de
contexte organisationnel et pratiques de gestion
en mesure les effets particulières
1. Le management bienveillant
2. La gestion des talents
3. La gestion des conflits
4. La qualité de vie au travail
5. L’équilibre vie professionnelle / vie personnelle
Pour approfondir:
- Roussel P., « Rémunération, motivation et satisfaction au travail »,
Economica, 1996
- Thévenet M., « Le plaisir de travailler », Eyrolles, 2004
- Paillé P., « La fidélisation des ressources humaines : approches
conceptuelles » et recherches empiriques, PUL, 2011
Séance suivante:
-VI-
Le management des
compétences
Parcours: GESTION
Semestre 5
– Janvier 2021-

HUMAINES
-VI-
Le management des
compétences
-VI-
Le management des
compétences
6.1 La compétence
6.2 La GPEC
6.3 La gestion des connaissances
6.4 Transfert de compétence
6.5 La mobilité
3
Le capital humain= Somme des connaissances, des
compétences, des expériences éducatives et professionnelles
que possède chaque individu et qu’il se doit de développer
sans discontinuer pour accroître la qualité de son travail et ses
compétences à des fins de performance
(d’après G. Becker, 1964).
Le capital humain repose sur le postulat que plus une

organisation investit en formation, plus les ressources seront
compétentes et plus le travail et les produits seront qualitatifs
Développement des compétences

6.1 la compétence:
DEFINITION
La compétence individuelle est la combinaison d’un ensemble

de connaissances, de savoir-faire, d’aptitudes, qui, dans un
contexte donné, et pour une finalité spécifique, permettent
d’aboutir à un niveau de performance attendu et validé.
SOFT
Associée aux comportements, aux attitudes, à des
compétences transférables d’un contexte à l’autre
(adaptabilité),
HARD
associée aux aptitudes, aux capacités, au savoir-faire, à tout
ce qui est tangible et qui permet difficilement de dissocier
une personne d’une autre
La compétence est une qualification professionnelle.

- savoirs
- savoir-faire
- savoir-être
- aptitudes physiques.
Elle est acquise, mise en œuvre ou non sur le poste pour
remplir les tâches qui sont attendues.
On distingue généralement:
• Les compétences de base : • Leur absence entraîne des

compétence fondamentales insuffisance, défauts, retards
qu’il faut maîtriser pour faire et gaspillages
le travail demandé
• Les compétences distinctives,

celles qui sont déterminantes • Permet de se distinguer de la
pour obtenir de bonnes concurrence
performances et être • Facteurs-clés de succès.
compétitif sur un marché.
7
Savoirs ou Connaissances Savoir faire
pratique
-connaissances générales appliqué
-connaissances spécifiques
à un environnement
professionnel Compétence :
capacité à atteindre
et dépasser un
objectif fixé dans un
environnement
donné en mettant en
œuvre un ensemble
de moyens
Aptitudes /
qualités Transmission
8
6.2 la GPEC:
La GPEC = la conception, la mise en œuvre et le suivi de la politique

et du plan d’action d’une entreprise, visant à réduire les écarts entre
la situation actuelle et la situation souhaitable (en terme des
Emplois/Métiers, d’effectifs et des compétences) en fonction de son
plan stratégique à moyen terme.
• Démarche centrée sur la compétence

• Démarche permanente pour anticiper l’évolution qualitative et
quantitative des emplois, métiers et rôles à moyen terme
• Démarche qui permet d’orienter les politiques de recrutement,
de formation et de mobilité
La GPEC est une gestion anticipative et préventive des RH, qui
prend en considération les contraintes de l’environnement et les
choix stratégiques de l’entreprise:
Au niveau de l’entreprise:
Intégration stratégique et maitrise des évolutions de l’emploi
Au niveau de l’employé:
Soutien à l’élaboration et à la mise en œuvre du projet
professionnel
Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences peut

conduire à un classement des emplois en 3 groupes:
- Les emplois à renforcer: Ceux qui ne sont pas pleinement exercés ;
- les emplois en mutation: ceux qui évoluent fortement;
- Les emplois émergeants: ceux qui apparaissent ou vont
apparaitre prochainement.
10
La GPEC comporte plusieurs phases:
- phase d’étude
- phase d’action
- phase d’évaluation
- phase d’intégration
-1- -2-
Phase d’étude Phase d’action
Diagnostic de l’existant Formation
Pyramide des âges Mobilité
Investigation des besoins futurs Recrutement
Évolution des métiers/emplois Référentiel /cartographie
-4- -3-
Phase d’intégration Phase d’évaluation
Négociation Réduction et prévention
Accord GPEC des écart
Accord de méthode
11
Suppose une adhésion et une mobilisation
indispensables des acteurs
• Compétence individuelle (savoir, savoir-faire et savoir-

être)
• Dynamique collective (savoir apprendre, savoir s’adapter
et savoir innover)
L’approche devient d’une part plus globale et d’autre part,

collective et considère comme indispensable l’alignement
des politiques et stratégies Ressources humaines au regard
de la situation de l’organisation
12
Les objectifs de la GPEC
1. Développer les mobilités professionnelles et des salariés

2. Accompagner les changements du travail et de la
production
3. Gérer les sureffectifs
4. Gérer les difficultés de recrutement
5. Qualifier les salariés
6. Gérer les difficultés liées à la pyramide des ages
7. Faire évoluer les conditions de travail
8. Résoudre les difficultés du dialogue social
13
Les étapes du processus de GPEC
1. Diagnostic: analyse de la situation actuelle

2. Construction des axes à pourvoir: définition des
emplois/métiers et les compétences actuelles, attendues
et prévisibles
3. Description des parcours professionnels; définition des
besoins futurs en termes de compétences et de potentiel
4. Mise en place de dispositifs de management de la GPEC:
adaptation du MRH à la GPEC
14
Les outils de diagnostic de la GPEC:
1. L’organigramme
2. La fiche de fonction/poste
3. les tableaux de suivi des effectifs
4. le référentiel des emplois ;
5. La cartographie des métiers
6. Les entretiens d’évaluation
7. Le plan de formation interne

15
1. Eviter que l’aspect quantitatif de la GPEC ne prédomine

2. Réaliser une cartographie des métiers et des compétences
3. Impliquer le management à la gestion par les compétences
4. Proposer des solutions pour pallier les écarts identifiés par
la GPEC.
5. Mettre à jour les référentiels métiers et
compétences/solutions d’intégrations et/ou de formation
6. Assurer une veille sur l’évolution des métiers et des
compétences
16
6.3 La gestion des connaissances:
La gestion des connaissances est la

combinaison des personnes, des processus et
des technologies qui permet d’identifier,
d’organiser, de mémoriser et de diffuser les
connaissances individuelles et collectives
nécessaires pour développer les savoir-faire
d’une entreprise.
Le développement de l’intelligence collective

repose sur l’identification de connaissances
explicites et tacites qui doivent être formalisées
et codifiées, puis diffusées afin d’apporter des
solutions à des problèmes et de stimuler
l’innovation.
1. Identifier les détenteurs des connaissances sensibles et clés

2. Définir et communiquer les objectifs de la gestion des
connaissances
3. Capitaliser les connaissances et les rendre accessibles
4. Former aux outils de formalisation et de diffusion des
connaissances.
5. Développer les compétences de coaching et de tutorat
6. Créer et soutenir les réseaux d’échanges des connaissances et
les communautés de pratiques.
18
6.4 Le transfert de compétence:
Le transfert de compétences = un processus qui vise à

organiser l’apprentissage de compétences individuelles et
collectives en identifiant et en développant des compétences
stratégiques au service de l’organisation.
Ce transfert repose sur l’identification de savoirs et de

compétences organisationnels considérés comme stratégiques
pour le futur de l’organisation.
Le transfert s’organise en huit étapes,
La mise en place d’une stratégie de transfert de compétences

s’inscrit dans une volonté de gestion des connaissances.
La mise en place d’une stratégie de transfert de compétences
s’inscrit dans une volonté de gestion des connaissances. Elle
comporte 8 étapes:
1. Choix du niveau d’analyse

2. Repérer les compétences distinctes
3. Repérer les compétences disponibles
4. Analyser les compétences
5. Adéquation compétences/hommes
6. Choix de gestion pour transfert
7. Transfert de compétences
8. Évaluation du transfert
Leviers à actionner
1. Élaborer une méthodologie de transfert
2. Repérer les compétences à transférer et les ressources

disponibles.
3. Formaliser les compétences
4. Accompagner les individus associés au transfert des

compétences pour les former à la transmission, aux outils de
transmission, et aux modalités de transmission (coaching…).
5. Inscrire le transfert des compétences dans la durée

6.4 La gestion de mobilité:
La politique RH qui incite à la mobilité est source de motivation
Permet au salarié de développer son employabilité et sa

polyvalence
La mobilité est source de satisfaction financière
Pour l’entreprise, la mobilité permet de réaliser des ajustements

entre les compétences disponibles et les emplois
Elle permet également de fidéliser les bons éléments
Elle participe souvent à l’amélioration du climat social

La mobilité géographique:
La mobilité est qualifiée de géographique lorsqu’elle implique un
déplacement de la localisation du salarié.
Elle peut exister sur le sol national mais aussi à l’international.
Elle permet également de :

• se donner les moyens de communiquer de façon crédible
• structurer un processus durable de détection, sélection,
développement et d’entretien d’un vivier de managers
internationaux.
• faire des RH un partenaire privilégié du développement de
l’entreprise à l’international en lui donnant les moyens de répondre
à tout type de déploiement ;
Mais pas toujours souhaitée par les salariés.

Les outils opérationnels de la mobilité :
• L’entretien d’évaluation
• L’entretien professionnel
• La charte de mobilité interne
• Des antennes dédiées à la mobilité
• La communication
1. Initier un dialogue entre DRH et managers pour connaître les

mobilités possibles,
2. Encourager les managers à favoriser la
3. Favoriser au travers des entretiens d’évaluation (et
professionnels) l’émergence des souhaits de mobilité
professionnelle.
4. Accompagner la mobilité en mettant en place les moyens
adéquats
5. Utiliser les outils de communication numériques pour rendre
visibles les opportunités de mobilité
Pour approfondir:
- Bernier P. & Grésillon A., « La GPEC – Construire une démarche de gestion
prévisonnelle des emplois et des compétences », Ed., Dunod, 2016

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GESTION DES RESSOURCES

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Le turnover (rotation du personnel) :

- Absences pour maladie ;

Heures d’absences pendant une période P

Variables de contrôle : âge, sexe, ancienneté,

• favoriser l’adaptation permanente des salariés

Mais le turnover est le plus souvent appréhendé

Catégorie 1 : Les départs du fait de l’entreprise

Catégorie 2 : Les départs du fait des salariés

Catégorie 3 : Les départs pour raisons inconnues

Nombre de salariés partis durant l’année N

- par catégorie : ouvrier, employés, cadres ;

GESTION DES RESSOURCES

Le marketing des ressources humaines:

C’est un processus qui permet de mettre en adéquation les

 Rechercher des RH dont le profil ressemble à celui des employés de

 Respecter les normes de l’entreprise concernant les programmes