Controle PDF

Département
des Sciences Economiques et Gestion

Projet de fin d’études en vue de l’obtention du diplôme
de Licence en Sciences
Economiques et Gestion

Parcours : Gestion
2021-2022
Théme

Contribution de contrôle de gestion à

l’évaluation de la performance de
l’entreprise
Réalisé par : Encadré par :

EL AYDI HOUDA Mr EZOUAQ RACHID
1
Remerciements
Le présent mémoire n’a pu prendre corps sans les précieux conseils ainsi que les
concours de nombreuses personnes à qui j’exprime mes profondes gratitudes et mes sincères
remerciements.
En premier lieu Je voudrais remercier Dieu qui m’a donnée le courage,

la santé et la patience pour réaliser ce modeste travail . merci infiniment de m’avoir aidé à
préciser mes objectifs, à écarter mes obstacles, et m’avoir supportée pendant les
passages difficiles .
À mes chers parents qui ont toujours été là pour moi et orienté mes pas, et qui
continuent à me guider inlassablement vers le chemin de la réussite,…Votre présence et
vos conseils sont inestimables
Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à Mr EZOUAQ RACHID de m’avoir encadré, orienté,

aidé et conseillé pour la réalisation de ce projet
J’adresse mes sincères remerciements à tous les professeurs, intervenants et toutes les personnes qui
par leurs paroles, leurs écrits, leurs conseils et leurs critiques ont guidé mes réflexions et ont accepté de
me rencontrer et de répondre à mes questions durant mes recherches.
Enfin, je remercie tous mes amis et ma famille que Dieu me les garde pour toujours
EL AYDI HOUDA
2
SOMMAIRE

Introduction. i
BIBLIOGRAPHIE................................................... ii
Chapitre I : Généralité sur le contrôle de gestion
Section I : Historique , définition et objectifs de contrôle de gestion
II: les typologies de contrôle de gestion

III : le rôle de contrôleur de Gestion
Section II : les outils du contrôle de Gestion
Chapitre II : Contrôle de Gestion vers la performance de

l’entreprise
Section I : histoire et définition de la performance
II : typologies de la performance

Section II : L’impact de contrôle de gestion sur l’amélioration de la performance de

l’entreprise
Chapitre III : étude de cas
Section I : la présentation de l’échantillon

Section II : la fonction de contrôle de gestion et leur impact sur la performance d’entreprise
3
Liste des Abréviations
ABC: Activity Based Costing
BSC : Balanced SCorecard
B/A : Bénéfice opérationnel sur Actifs nets
ROE: Return On Equity
ROI: Return On Investmen
TBG : Tableau de Bord de Gestion
MCV : Méthode des couts variables
TDB : Tableau de bord
CG : Contrôle de gestion
4
Liste des figures
Figure N°1 : Le contrôle de gestion dans une organisation

Figure N°2 : Le traitement des charges directes et des charges indirectes
Figure N°3 : des ressources aux activités et aux produits (Alcouffe et Malleret, 2004)
Figure N°4 : Tableaux de bord de pilotage selon Kaplan et Norton : une entreprise orientée stratégie
Figure N°5 : Problématique générale de performance selon Henri Bouquin (2004)
5
INTRODUCTION GENERALE :

Avec la mondialisation de l’économie, l’environnement actuel impose aux

entreprises de renforcer sa capacité d’anticipation aussi bien que de mesurer, plus
précisément ses performances. Les décisions prises ne peuvent être seulement
guidées par les seules réflexions de profit à court terme, mais doivent également
contribuer à adapter l'entreprise à des situations qui assurent le succès à long terme .1
De nos jours le contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est
source de progrès d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une
fonction qui a pour but de motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des
activités contribuant à atteindre les objectifs de l'organisation , Cette définition
classique décrit le contrôle de gestion comme un processus par lequel les dirigeants
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience
pour réaliser les objectifs de l’organisation . Efficace quand elle atteint ses objectifs,
et efficiente signifie qu’elle maximise le rapport entre les inputs et les outputs
obtenus.
En effet, le contrôle de gestion tient une grande place pour une gestion transparente
de l’entreprise, et c’est aussi une fonction indispensable au service de la performance
de l’entreprise. « Avoir confiance c’est bien, mais contrôler c’est mieux ».
En outre, Une performance dans une entreprise se traduit par l’atteinte de ses
objectifs qui sont déjà fixés par ses dirigeants d’une manière efficace et efficiente.
Cette notion est définie par la plupart des auteurs comme une notion ambigüe, qui
exprime un ensemble d’indicateurs décrivant les possibilités optimales d’un système
donné et pour une entreprise elle se matérialise par l’atteinte d’un niveau optimum
2
sur tous les indicateurs quantitatifs et qualitatifs susceptibles de traduire sa réussite.
Alors, Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs
généraux de l'entreprise à long terme d'une part, et d'autre part la stratégie à adopter
pour orienter la gestion vers la réalisation de performance dans les meilleures délais

1 TARASY Sam Hy Lee Lorraine. (2015) .LE CONTRÔLE DE GESTION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE CAS
DE LA SPAT (DIRECTION CAPITAINERIE).

2 Bouarab, G., & Ouchene, T. (2019). Le contrôle de gestion au service de la performance commerciale cas: ENIEM
(Doctoral dissertation, Université Mouloud Mammeri).

6
et au moindre coût et avec une qualité maximale conformément aux prévisions. En
effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une
fonction de contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être.
constitués par : la comptabilité avec deux composantes générale et analytique, le
contrôle de gestion , tableau de bord .
Problématique :

Notre travail se focalise sur le rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration de la
performance d’une entité, c’est ce qui nous amène à poser la problématique suivante :
Ø Comment le contrôle de gestion contribue t-il à l’évaluation de la

performance de l’entreprise ?
De la problématique principale découle des questions secondaires :
• Quels sont les principaux outils du contrôle de gestion ?
• Quels sont les principaux indicateurs de la mesure de la performance ?
• Comment le contrôle de gestion influence-t-il la performance de l’entreprise ?
7
CHAPITRE I :GENERALITES SUR CO NTRÔ LE DE GESTION
L’environnement forcé l’entreprise de trouver des solutions pour être plus productive aux
moindres coûts, d’où le contrôle de gestion est un processus qui permet à l’entreprise de maximiser
leurs profits et d’améliorer leurs performances dans un délai bien déterminer .ainsi est un système
de pilotage des fonctions de l’entreprise qui se définit par l’alliance de l’efficacité et l’efficience.
Dans ce chapitre, nous allons présenter des généralités sur le contrôle de gestion. Il est séparé
en trois sections. La première section consiste à présenter l’historique, les objectifs, les missions
du contrôle de gestion, nous exposerons le rôle de contrôleur de gestion.et dans la deuxième
section nous présenterons les outils de contrôle de gestion.
Section I : Histoire et définition de contrôle de gestion

1.1. Histoire de contrôle de gestion :

Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont plutôt
corrélés à la phase d’industrialisation de la fin du XIXe siècle et surtout du début du XXe siècle.
Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de
gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans vrais maîtrise de la
comptabilité de gestion, ce notion de contrôle est né avec la révolution industrielle , il est imposé
dans l'entreprise lors de l'application de la division du travail et de la répartition de tâches.
les premiers principes et méthodes du contrôle de gestion sont apparus entre 1850 et 1910, aux
États-Unis et en Europe, les pratiques se sont élaborées progressivement en fonction des besoins
des entreprises. Dans sa forme initiale le contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le
contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et le TDB 3.
Ce modèle a été adopté par les entreprises américaines (Dupont de Nemours ; General Motors),
européennes et internationales . Ainsi, depuis le début du siècle, le contrôle de gestion a été
conçu dans le cadre d’une gestion taylorienne fondée sur quatre principes :

3 ALAZARD, C., & SEPARI, S. (2010). DCG 11 Contrôle de gestion, manuel et application ,2e édition page 6

8
• stabilité dans le temps ;
• information parfaite des dirigeants ;
• recherche d’une minimisation des coûts ;
• coût de production dominant dans le coût total.

A la fin des années 1960 et au début des années 1970 des méthodes ont proposées pour mieux
améliorer l’évolution de contrôle de gestion des organisations. Le contrôle de gestion est un
modèle pour mesurer et contrôler la productivité industrielle et en particulier la productivité du
travail direct.

1.2. Définitions de contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est perçu aujourd’hui comme étant l’une des pratiques courantes effectuées
dans de nombreuses organisations. Avant de l’éclairer, il est nécessaire de définir ses composantes :
contrôle /gestion.
Le contrôle : la maîtrise des évolutions d’une entreprise pour la mener vers un sens voulu
.selon P.DRUCKR : « le mot contrôle est ambigüe il signifie la capacité àse diriger soi-même et
à diriger son travail. Il peut aussi signifie la domination d’une personne par une autre. »4
La gestion : c’est l’utilisation des ressources vérification de façon optimale, mises à la

disposition des responsables leur permettant d’atteindre les objectifs visés. On pourrait aussi
définir la gestion comme étant l’art d’administrer les intérêts d’autres personnes : actionnaires,
associés.
Alors , la fonction du contrôle de gestion peut être définie comme un ensemble de tâches
permettant d'apprécier des résultats des centres gestion en fonction d'objectifs établis à l'avance .
de ce fait Plusieurs spécialistes en gestion ont proposé de nombreuses définitions5, on cite parmi


5 Mémoire Online. « Mémoire Online - Le contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise - El bachir
Rouimi ». Consulté le 8 mars 2022

9
: R. N. Anthony ; A. Khemakhem ; H. Bouquin .
• Selon R .N. Anthony : « le contrôle de gestion est un processus par lequelles dirigeants
influencent les membres de l’organisation pour mettre en ouvre les stratégies de
manière efficace et efficiente »6
• Selon H. Bouquin : « décrit le contrôle organisationnel comme étant l'ensemble des

dispositifs sur lesquels s'appuient les dirigeants pour maîtriser le processus de décisions-
actions résultats ». 7Selon lui, les managers qui sont chargés de définir la stratégie ont
besoin de dispositifs et des processus, pour s’assurer que l’action quotidienne des
individus est cohérente avec la stratégie
• Selon A . khemakhem : « Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein

d’une entité économique pour s’assurer d’une mobilisation efficace et permanente des
énergies et des ressources en vue d’atteindre l’objectif que vise cette entité »8
1.3. Les objectifs de contrôle de gestion
ü Le contrôle de gestion a pour l’objectif d’aider l’entreprise de définir sa stratégie et

ses objectifs, de mesurer la performance Réaliser et d’améliorer et d’optimiser au
maximum l'efficacité , l’efficience , et lapertinence de l'entreprise.
ü le contrôle de gestion vise principalement le pilotage de la performancequi doit être un

compromis entre l’adaptation aux évolutions externes et le maintien d’une cohérence
organisationnelle pour aider à mieux allouerles ressources et les compétences aux axes
stratégiques du moment.
ü Contrôle de gestion joue un rôle majeur de coordination à travers la production de

représentations partageables et l’orientation des comportements en vue de l’atteinte

6 https://www.scholarvox.com/reader/docid/88883438/page/7

7 MAKHROUTE, M., & SIDQUI, A. (2021). L’impact des outils du contrôle de gestion sur la performance de
l’entreprise. Revue du contrôle, de la comptabilité et de l’audit, 5(3).

8 Mémoire Online. « Mémoire Online - Le contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise -El bachir

10
des objectifs stratégiques
1.4. Typologie de contrôle de gestion
Nous distinguons trois type de contrôle de gestion : contrôle d’exécution, con-trôle stratégique
et contrôle de gestion
• Contrôle d’exécution : suit les actions à court terme, appelé aussi contrôle opérationnel
s’appliquant aux tâches individuelles. Il regroupe les processus courants conçus pour
vérifier que les actions de routine nécessaires à l’atteinte des objectifs soient bien mises
en place, ainsi que les règles fonctionnelles sont respectés9.
• Contrôle stratégique : oriente les activités sur le long terme de l’entreprise ; visant à
vérifier la mise en application de la stratégie. Ce processus permet d’arrêter et d’ajuster
les choix des missions et des domaines d’activités stratégiques ; l’intégration de données
futures en fonction d’un diagnostic interne et externe 10.
• Contrôle de gestion : qui s’insère entre les deux niveaux de contrôle précédents. Il
s’agit d’un processus garantissant aux dirigeants que les choix stratégiques et les
actions courantes et quotidiennes des services sont encohérence. Le contrôle de gestion
a donc une mission double 11:
– aider les opérationnels dans la gestion au quotidien
– permettre à la direction d’élaborer les choix stratégique
Figure N°1 : Le contrôle de gestion dans une organisation


11

Source : Guy Dumas, Daniel LARUE, Litec, 2005
1.5. le rôle de contrôleur de gestion

1.5.1. Définition de contrôleur de gestion :
Le contrôleur de gestion a pour rôle principal de s’assurer de la fiabilité des comptes et de leur
régularité, par rapport aux normes comptables. Par ailleurs, il étudie les pièces comptables et
effectue des enquêtes auprès des collaborateurs et des responsables concernés. De même, le
contrôleur de gestion est chargé du contrôle des dépenses de l’entreprise, il rend compte à sa
direction du résultat deses analyses économiques et financières, nécessaires au pilotage stratégique
de l'entreprise ; et aide les responsables opérationnels en leur apportant des informations
nécessaires au pilotage opérationnel .12

1.5.2. Les missions et les tâches opérationnelles du contrôleur de gestion :

Ø Mesurer, contrôler et prévoir les résultats opérationnels de l'entreprise
Ø Calculs et pilotage des coûts
Ø Élaborer des prévisions puis assurer un contrôle budgétaire en analysant notamment les

12 https://swiver.io/blog/controleur-de-gestion

12
écarts avec les prévisions afin de prendre des mesures correctives, en effectuant un suivi
du budget de trésorerie
Ø la mise en place de la procédure de gestion d’une entreprise ainsi que les règles
opératoires.
Ø Coordonner les activités

SECTION II : les outils de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion dispose de plusieurs outils qui sont classées importants afin de
mesurer la performance de l’entreprise et de détecter les écarts significatifs.
2.1. la comptabilité analytique :
La comptabilité analytique, contrairement à la comptabilité générale, n'est pas une obligation

légale, mais est un outil fortement conseillé dans la gestion d'une société. La comptabilité
analytique a pour objectif d’établir des prévisions de charges et de produits d’exploitation, de
déterminer et d’expliquer les écarts entre les prévisions et réalisations. Elle réalise le calcul et
l’analyse des coûts nécessaires à la prévision, à la mesure et au contrôle des résultats , ainsi Elle
apporte également aux dirigeants des informations utiles à leurs décisions, de suivre les budgets et
leurs réalisations pour chaque entité organisationnelle, et contribue aussi à améliorer la
performance de l’entreprise.
Définition d’un coût : « un coût s’applique à tout objet par lequel l’entreprise juge outils
d’attribuer des charges : produit, fonction, atelier, opération... pour un produit (ou une matière ou
un service), c’est la somme des charges qui lui sont incorporées à un stade donné de l’exploitation
(achat, production ou distribution)». 13Nous avons principalement deux méthodes : méthode des
coûts complets et la méthode des coûts partiels


13
2.1.1. Méthode des couts complets :
Cette méthode repose sur un principe selon lequel la détermination d’un coût nécessite une
prise en compte complète des charges directes et des charges indirectes de l’entreprise, par le
biais d’une répartition préalable des charges indirectes, dans des « centres d’analyse ».
L'un des systèmes les plus utilisés dans ce stade sont : la méthode des centres d'analyse la méthode
ABC :

2.1.1.1. LA Méthode des centres d’analyse
La méthode des centres d’analyse appelée aussi la méthode des sections homogènes est issue des
travaux menés pendant la seconde guerre mondiale par le lieutenant-colonel RIMAILHO en France, Il
est définit comme est une subdivision comptable de l’entreprise où sont analysés et regroupés les
éléments de chargesindirects préalablement à leurs imputation aux coûts14.
L'application de la méthode comporte les étapes suivantes :
Ø Affectation des charges directes aux produits : Affecter les charges directesaux produits
permet de déterminer un coût direct. Cette affectation s'effectue pour une part sur la base
de document de la comptabilité générale (par exemple, facture de sous-traitante) et, pour
l'essentiel, sur la base de document spécifiques au système d'information analytique,
destinés à saisirdes consommations15 .
§ Pour les matières, il s'agit de valoriser les consommations prélevées sur les
stocks, c'est-à-dire connaitre : les quantités consommé et coût d'achat
unitaire.



14
§ Pour la main d'œuvre directe, il s'agit de valoriser des temps de travail, c'est-à-
dire connaitre : les nombre d'heures productives et coût horaire de l'heure
productive.
Ø Répartition des charges indirectes dans les centres d'analyse : Il s’agit de découper
l’entreprise en centre d’analyse. Il permet de regrouper dans un même centre des activités
homogènes . On distingue trois types de centresd'analyse :
§ Centre principaux : ils correspondent aux fonctions opérationnelles principales

(approvisionnement, production, distribution). On peut aisément définir une
relation entre leur activité et les produits obtenus .
§ Centre auxiliaires : dont l’activité est moins directement liée aux produits
(entretien, transport...) .
§ Centre de structure : ils correspondent à la structure de l'entreprise et

regroupent en général les coûts de la fonction direction et de la fonction
administrative et financière16
Figure 2 : Le traitement des charges directes et des charges indirectes


15

2.1.1.2. Méthode ABC : Activité Based Costing
La comptabilité par activité ou la méthode ABC (Activity based costing) est une technique
de calcul et d’analyse des coûts et aussi de gestion, fondée sur l’analyse des activités , Apparue
aux Etats-Unis au milieu des années 80 et décrire par R.S kaplan et H.T Johanson. elle se base
sur le principe de répartir le processus entre des divisions des activités au sein de l’entreprise
pour obtenir la justification la plus claire des coûts auprès de chaque point de dépense . Et en se
basant sur ce principe, on tire la conclusion qu’un produit ou un client nécessite une activité et
cette activité consomme des ressources .
La méthode ABC à modéliser efficacement les relations entre les ressources, leurs modes de
consommation et les objectifs de l’entreprise

Figure 3 : des ressources aux activités et aux produits (Alcouffe et Malleret, 2004

A. caractéristiques Les de la méthode ABC :
a. Niveaux d’analyse

La méthode ABC distingue trois niveaux d’analyse :
Ø L’activité : correspond à tout ce que l’on peut décrire par des verbes dans
l’entreprise, c’est à dire ce que les différents services font. Est un ensemble de
tâches ordonnées et liées entre elles dans un but donné. Les principaux éléments
qui décrivent une activité sont les suivants :
16
§ L’extrant : l’activité réalisée permet de fournir un extrant à une
activité destinataire (Ex. : marchandiseslivrées).
§ Les intrants : il s’agit d’intrants physiques ou informationnels .
§ Caractéristiques de performances : c’est l’ensemble

d’indicateurs qui permettent d’évaluer les performances de
l’activité réalisée. Il s’agit des indicateursde coûts, de délai et
de qualité.17
Ø Les tâche : elles sont regroupées dans une activité nécessitant un travail
d’interprétation sur le degré d’homogénéité des tâches.18

Ø Les processus : L’enchaînement des activités complémentaires et
interdépendantes ayant une finalité commune qui concourt directement ou
indirectement à la réalisation de l’offre del’entreprise caractérise un processus19

17 Bendaoud, H. B. La comptabilité par activité (méthode ABC). CREG, Lille, Décembre2013.

17
2.1.2. Méthode des coûts partiels:
Cette technique consiste à déterminer la marge de chaque produit, mais aussi comment chaque
produit contribue à couvrir les charges fixes d’une société ,il estutilisée par la société pour voir à
quels points les produits et les services sont rentables. Nous avons quatre principales méthodes
des couts :
2.1.2.1. La méthode des coûts variables :
« Appelé aussi la méthode du direct costing , cette méthode ne retient en premier lieu que
les charges variables , qu’elles soient directes ou indirectes, dans lecoût des produits ». 20
Les coûts variables sont ceux qui évoluent à court terme en fonction des quantités produites .
la différence entre le chiffre d’affaires et l’ensemble des coûts variables s’appelle la Marge sur
coûts variables (MCV) .Une MCV positive indique que le produit couvre ses coûts variables. La
MCV doit ensuite être suffisante pourcouvrir les coûts fixes.21
L’ensemble des coûts peut être représenté par une équation du type :
Coûts totaux = coût variable unitaire × quantité + coûts fixes
2.1.2.2. La méthode des coûts directs :
la méthode des coûts directs intègre dans les coûts uniquement les charges affectables sans
ambigüité qu’il s’agit de charges variables (énergie, entretien, …) ou de charges fixes
(amortissements, assurances, ...) .22

20 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, Op.cit. P: 60
21 NKENGWOU, Z. D., TONYE, A. F., & MAKANI, S. R. (2019). Outils de contrôle de gestion et performance
organisationnelle des PME camerounaises. Revue Internationale des Sciences de Gestion, 2(2). Page 94

22 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, Op.cit. P161.
18
2.1.2.3. La méthode des coûts spécifiques :
La méthode des couts spécifiques impute à chaque produit les couts variables et les charges
directes fixes qui lui sont propres. Elle permet ainsi de dégager une marge sur coûts spécifique
(du produit) qui doit permettre la couverture des charges fixes indirectes réputées charges
commune à l’entreprise .23

2.1.2.4. La méthode du coût marginale :

Le coût marginal est la différence entre l’ensemble des charges nécessaires à une production
donnée et l’ensemble de celles qui sont nécessaires à cette même production majorée ou minorée
d’une unité24.
Le coût marginal permet aussi à l'entreprise de définir son optimum de produc tion pour lequel
la recette marginale est égale au coût de revient marginal. C'est un raisonnement qui consiste à
évaluer l'impact d'une décision possible en termesde gains et en termes de couts. Si les gains sont
supérieurs aux coûts, la décision peut être adoptée, sinon elle est à regretter.25

2.2. la gestion budgétaire :
Michel Gervais définit le contrôle budgétaire comme « la comparaison permanente des

résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets, afin de rechercher les causes
d’écarts, d’informer les différentes niveaux hiérarchiques, de prendre les mesures correctives


24 . Bouarab, G., & Ouchene, T. (2019). Le contrôle de gestion au service de la performance commerciale cas: ENIEM

25 Mémoire Online. « Mémoire Online - Analyse comparée de la méthode ABC et celle des coûts complets dite des
sections homogènes pour la détermination et la gestion des coûts dans une entreprise industrielle. Cas de la SODECO
(Société de Déparchage et de Conditionnement »
19
éventuellement nécessaires, et d’apprécier l’activité des responsables budgétaires ».26
La démarche budgétaire : qui correspond à une vision technique du contrôle de gestion est
considérée comme étant l’outil de gestion le plus adéquat dans le processus de planification des
activités de l’entité, elle permet de :
• confronter les réalisations effectives aux réalisations et ceux en vue de mettre en

évidence des écarts qui vont suscitée des actions correctives
• traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction
• d’analyser les écarts
• De coordonner les différentes actions de l'entreprise

2.2.1.Définition du budget
Le budget : parmi les différentes définitions nous avons les suivantes :
Ø Caroline SELMER définit le budget comme « un ensemble cohérents d’hypothèses et de

données chiffrées prévisionnelles, fixées avant le débutde l’exercice comptable décrivant
l’ensemble de l’activité ».27
Ø Le budget est présenté par Paul Leroy-Beaulieu comme « un état de prévoyance des
recettes et des dépenses pendant une période déterminé. » 28
2.2.1. les étapes de la gestion budgétaire :
La procédure budgétaire comprend quatre étapes qui sont : la planification, la prévision, la

26 Michel GERVAIS, « Contrôle de gestion », édition Economica, 9eme édition, Paris, 2009, P354
27 Kenaoui, A., & Smah, L. (2017). La gestion budgétaire au sein des établissements publics à caractère industriel et
commercial Cas: Algérienne des Eaux de Tizi-Ouzou (Doctoral dissertation, Université Mou- loud Mammeri
28 Kenaoui, A., & Smah, L. (2017). La gestion budgétaire au sein des établissements publics à caractère industriel et
commercial Cas: Algérienne des Eaux de Tizi-Ouzou (Doctoral dissertation, Université Mou- loud Mammeri
20
budgétisation ainsi que le contrôle budgétaire :
Ø La planification : il s’agit de déterminer les étapes et les techniques pour atteindre

les objectifs fixer de façon rationnelle ,cohérente et rentable
Ø La prévision : peut être définie comme étant une étude volontariste,

scientifique et collective face à l'action future.
Ø la budgétisation : définition des objectifs et des moyens propres à les

atteindre .
Ø Le contrôle : Cette étape consiste en un rapprochement entre prévisions et

réalisations afin de dégager des écarts qui seront par la suite analysés afin de
déterminer les causes ou les responsables, et d’engager des mesures
correctives .

2.3. Tableau de bord :

Le tableau de bord est un outil de synthèse et de visualisation destiné à exploiter les

différentes informations générées par le système d'information de l'entreprise. Il permet de
disposer d'informations claires et précises à des fins de compréhension, d'analyse et de décision,
afin de répondre aux besoins des décideurs aussi bien au niveau stratégique qu'opérationnel .
Il est un outil de pilotage des organisations, des processus qui permet pour chaque manager de
mieux associés des décisions quotidiennes en cohérence avec les objectifs communs.
2.3.1. Les Types de tableau de bord :
2.3.1.1. Tableau de bord perspectif ou Le balanced scorecard :
Le balanced scorecard ou « tableau de bord prospectif » a été présenté par Ka-plan et Norton
dès leurs premiers articles et livres comme un outil prospectif et «équilibré » entre :
• des indicateurs situés en amont (leading indicators), mesure portant sur les générateurs de
21
performance (performance drivers)
• les indicateurs situés en aval (lagging indicators), mesures portant sur les résultats (current
operating performance)
Le balanced scorecard développé par le Nolan Norton Institute à partir de 1990 définir
comme un définir ensemble les grandes lignes d’un outil « équilibré » entre le court et le long
terme, entre les résultats et l’action (le processus), entre les mesures financières et les mesures
non financières. les dirigeants utilisent « spontanément » le balanced scorecard non seulement
pour mesurer la performance, mais aussi pour communiquer et déployer les objectifs
stratégiques29.
Les tableaux de bord prospectifs sont organisés autour de quatre axes principaux
(financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel). Ils regroupent les
indicateurs suivants :
• mesures financières : correspondant à des objectifs économiques à court terme, qui

peuvent varier en fonction des secteurs d’activité ou de la stratégie ; par exemple, le
chiffre d’affaires, le taux de croissance, le chiffre d’affaires réalisé par les nouveaux
produits ou les nouveaux marchés

• des indicateurs tentant de capter l’apprentissage organisationnel, qui concernent les
compétences humaines dans l’entreprise ainsi que les systèmes et les procédures
organisationnelles
• des indicateurs correspondant à des objectifs d’amélioration des processus internes, visant à
améliorer la productivité et la qualité à un moindre coût ; aux méthodes classiques de
réduction des coûts.
• indicateurs portant sur la relation commerciale et le capital-clientèle ; au-delà des traditionnelles

mesures de chiffre d’affaires, de part de marché, de rentabilité-clients, des satisfaction et des
fidélité de client 30

29 Hélène Löning , Véronique Malleret ,Jérôme Méric , Yvon Pesqueux ,Ève Chiapello , Daniel Michel Andreù Solé
_controle de gestion_ organisation et mise en œuvre_dunod 2008 page163

30 Hélène Löning , Véronique Malleret ,Jérôme Méric , Yvon Pesqueux ,Ève Chiapello , Daniel Michel Andreù Solé
_controle de gestion_ organisation et mise en œuvre_dunod 2008 page159

22
Figure 4 : Tableaux de bord de pilotage selon Kaplan et Norton : une entreprise
orientée stratégie

23
2.3.1.2. Tableaux de bord de gestion :
ce type de tableau affiche les principaux indicateurs que le manager doit savoir maîtriser
et luipermettent de piloter l’activité de l’entreprise. L’élaboration de ce document se fait
par le chef d’entreprise, le chef de projet oule directeur administratif et financier
2.3.1.3. Tableau de bord opérationnel :
outil de pilotage à court terme, il permet de suivre l’avancement des plans d’actions mis en
place par le responsable opérationnel, pour atteindre les objectifs de l’entreprise, et de
prendre les mesures correctives essentielles . Ce type de tableau de bord permet de mettre
l'opérationnel au service de la stratégie, et ainsi de valider et d'ajuster la stratégie .
Chapitre II : l’impact de contrôle de gestion sur l’évaluation de la

performance d’entreprise
L’objet du contrôle de gestion est de maîtriser la performance. Le concept de performance n’est

pas simple à cerner, il existe néanmoins un accord correspondant aux conditions essentielles pour
garantir une organisation performante. Dans ce chapitre, nous nous interrogeons sur la pertinence,
les concepts et les considérations organisationnelles relatives à la mesure de la performance .
la première section sera réservé aux fondements généraux de la performance : la notion et la

définition de la performance, ses facteurs... La seconde section aura pour objectif de présenterez
24

principaux indicateurs d’évaluation de la performance .
Section I : La Généralité sur la performance
La performance est une notion très vague qu’il convient de cerner ; comprendre et définir avant
de procéder à son utilisation dans le procéder de classification.
1 .1. Définition de la performance
Le mot performance tire son origine de l’anglais performance, issu lui-même de l’ancien
français performance ; Au XIIIème siècle en ancien français le verbe parformer signifie
accomplir et exécuter .
Historiquement, le terme performance s’utilisait initialement dans deux domaines particuliers :
le sport pour caractériser les résultats d’une compétition et la technologie pour caractériser les
possibilités et les capacités techniques d’une machine . Dans le domaine de la gestion, la
performance a toujours été une notion ambiguë, rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée
en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. Depuis les années 80, de
nombreux chercheurs se sont attachés à la définir (Bouquin, 1986 ; Bescos et al.,1993 ;
Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ; Bessire, 1999…) et plus récemment cette notion est
mobilisée dans la littérature managériale pour évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des
stratégies annoncées de développement durable .
Alors , Qu’est-ce que la performance ?
v Pour Philippe LORINO, « Est performance dans l’entreprise ce qui, et seulement ce qui,
contribue à améliorer le couple valeur-coût (à contrario, n’est pas forcément performance
ce qui contribue à diminuer le coût ou à augmenter la valeur, isolément » 31
v Michel Lebas (1995) a pu ainsi écrire qu’«il est important de formuler, de façon
volontaire, une définition du mot performance afin d'en préciser le champ et le processus
créateur et de permettre au contrôle de gestion de stabiliser sa philosophie vers un concept
de progrès continu et de soutien à la construction de la performance.» 32

31 AMAAZOUL, H. (2018). Synthèse des principales approches définitoires du concept de performance en sciences
de gestion. Revue de Consolidation Comptable et de Management de la Performance, (2).

25

v Pour Marchesnay (1991) « la performance de l’entreprise peut se définir comme le degré
de réalisation du budget » 33
v D’après Albanes (1978), « la performance est la raison des postes de gestion, elle allie
l’efficience et l’efficacité »34
La performance suppose la réalisation des objectifs (efficacité), avec un niveau
raisonnable des moyens (efficience).Maitriser la performance est complexe, car elle
regroupe plusieurs dimensions. A partir des deux principaux critères d’appréciation
de la performance que sont l’efficacité et l’efficience 35.
PERFORMANCE = EFFICACITE + EFFICIENCE
1.1.1 Notion d’efficacité :
L'efficacité décrit la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système à atteindre ses
objectifs ses buts ou les buts qu'on lui a fixés. Par conséquent, produira efficacement les résultats
souhaités et atteindra les objectifs énoncés, Il peut être compris par la relation optimale entre la
satisfaction du client et les moyens de l'obtenir. Dans ce cas, la satisfaction du client est
36.
Dimensions du succès organisationnel
ü Selon Henri Bouquin la notion d’efficacité renvoie au fait de réaliser les objectifs
poursuivis
ü D’après Alazard et Sépari l’efficacité (de l’anglais efficacity ou effectiveness selon les
auteurs) consiste pour une entreprise à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs
définis 37

de gestion. Revue de Consolidation Comptable et de Management de la Performance, (2).
33 Marchesnay, « Economie d’entreprise », Eyrolles 1991, 110pages, P38
34 TARASY Sam Hy Lee Lorraine. (2015) .LE CONTRÔLE DE GESTION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE DE
L’ENTREPRISE CAS DE LA SPAT (DIRECTION CAPITAINERIE).



26

1.1.2. Notion d’efficience
Le concept de performance intègre ensuite la notion d’efficience, c’est-à-dire l’idée que les
moyens utilisés pour mener une action à son terme ont été exploités avec un souci
d’économie .
ü D’après Alazard et Sépari l’efficience (de l’anglais efficiency), elle correspond à la
meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.
Dans ce cadre, il est possible de délimiter l’efficience avec les deux notions
d’oisiveté et de gaspillage . La première est la non-utilisation des capacités de
production qui engendre des coûts de capacité. Le deuxième est l’utilisation dégradée
de capacités utiles qui pourraient produire davantage et qui engendrent des coûts de
fonctionnement38.
1.1.3. Notion de pertinence
La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toutefois, on pourra admettre
que la pertinence est la conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d’atteindre un
objectif donné. Autrement dit, être pertinent c’est atteindre efficacement et d’une manière
efficient l’objectif fixé 39.
1.1.4. Notion d’économie
Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources humaines et
matérielles. Pour qu'une opération soit économique, l'acquisition des ressources doit être faite
d'une qualité acceptable et au coût le plus bas possible

de gestion. Revue de Consolidation Comptable et de Management de la Performance
de gestion. Revue de Consolidation Comptable et de Management de la Performance

39 TARASY Sam Hy Lee Lorraine. (2015) .LE CONTRÔLE DE GESTION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE DE
L’ENTREPRISE CAS DE LA SPAT (DIRECTION CAPITAINERIE).
27

ü Henri Bouquin « la notion d’économie consiste à se procurer les ressources au
moindre coût et elle renvoie à une maîtrise des coûts » .
Figure 5 : Problématique générale de performance selon Henri Bouquin (2004)

Processus
Ressources Résultats
Economie EFFICACITE
EFFICIENCE
Source : Dohou-Renaud et Berland (2007), p. 4
1.2. Les dimensions de la performance :
La performance organisationnelle est estimée différemment selon les participants

organisations parce qu'elles ont des buts différents. C'est pourquoi nous distinguons deux Le
type de performance, généralement pour la performance externe de l'acteur La relation
contractuelle avec l'organisation et la performance interne impliquée Principalement les
acteurs internes de l'organisation.
1.2.1. Comparaison entre la performance interne et la performance externe

Le tableau qui suit nous donne une comparaison entre la performance interne et la performance
externe
Tableau n°01: Comparaison entre la performance interne et performance externe
Performance interne Performance externe

Est tournée vers les managers Est tournée principalement vers les
actionnaires et les organismes financiers
28

Porte sur le processus de construction de Porte sur le résultat présent ou futur
résultat à partir des ressources de
l’organisation
Nécessité de fournir des informations Nécessité de produire et de communiquer les
nécessaire à la prise de décision informations financière
Aboutit à la définition des variables Génère l’analyse financière des grands
d’action équilibres
Requiert une vision unique de la Donne lieu à un débat entre les parties
performance afin de coordonner les actions de prenantes
chacun vers les mêmes buts.
Source : Doriath. B, Goujet. C, « Contrôle de gestion en 20 fiches », op.cit., p. 173
1.3. Les types de performance :
Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale que la
seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour l'actionnaire. La performance de
l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de comprendre et de
maîtriser les règles du jeu, on peut distinguer Quatre types de performance :
1.3.1. La performance financière :
La performance financière est profondément reliée à la performance économique, elle est

mesurée par plusieurs ratios. Le ratio le plus souvent utilisé est le ROE , ROI , et EVA
• ROE : Return On Equity ; Le ratio le plus utilisé par les analystes financiers, le ratio de
rentabilité financière ou le ratio de rentabilité des fonds propres , a inspiré les premiers
ratios de mesure de performance mis en place dans les grandes entreprises. Il permet de
comparer les performances de l’entreprise à la rentabilité attendue par les actionnaires, et
donc d’apprécier son attractivité financière 40.
ROE = résultat net / capitaux propres de l’entreprise

40 Giraud , Saulpic , Gérard Naulleau , Marie-Hélène , Pierre-Laurent. Contrôle de gestion et pilotage d’entreprise –
2e édition – Gualino éditeur page 78

29

1.3.2. La performance organisationnelle :
Elle est la manière dont l’entreprise est organisée pour atteindre ses objectifs et la façon
dont elle parvient à les atteindre. Elle intègre des indicateurs variés tels que la qualité du
produit et du service, la mobilisation des employés, le climat de travail, la productivité, la
satisfaction de la clientèle, etc.
1.3.3. La performance économique :
il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise : la compétitivité-prix et la

compétitivité-hors prix.
§ La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment
des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la place de
l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.
§ La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au
détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est
obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le
design…41
1.3.4. La performance sociale :
Souvent définie comme la relation entre son effort social et le comportement de ces salariés.
Cependant cette dimension de la performance est difficile à mesurer quantitativement.
La performance sociale est aussi définie comme le niveau de satisfaction atteint par l'individu
participant à la vie de l'organisation. Ou encore l'intensité avec laquelle chaque individu collabore
avec les objectifs et les moyens de l'organisation 42

41 http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise
42 BENKHELOUF FERIEL « Contribution de contrôle de gestion à l’amélioration de la performance de l’entreprise cas
30

Section 2 : L’impact de contrôle de gestion sur l’amélioration de la
performance de l’entreprise
L’objet de cette section est de faire apparaitre la fonction la plus fréquemment associée
au contrôle de gestion qui est le pilotage de la performance. Ce qui ne se mesure pas, ne se
gère pas ; à ce jour, les systèmes d'évaluation de la performance ont mis davantage l'accent
sur la performance externe, sur les mesures financières ou économiques, telles que le ROI
(Return On Investment) ou le B/A (Bénéfice opérationnel sur Actifs nets) et l’EVA
(Economic Value Added).
2.1. les indicateurs financiers et programmes d’évaluation de la performance
D’une manière simple, nous pouvons dire que les indicateurs de performance peuvent être
considérés comme toute donnée chiffrée, financière ou non, quantitative ou qualitative, qui
permettent de mesurer et de suivre des résultats et/ou des objectifs préétablis.
2.1.1. Le mode de calcul du B/A (Bénéfice opérationnel sur Actifs nets)
Le B/A présente un certain nombre de dangers et peut recouvrir de réelles différences de mode de
calcul, tant au niveau du bénéfice que de l’actif. Pour offrir une synthèse des principales
questions à se poser, concernant le calcul du bénéfice du centre de responsabilité concerné, il faut
s’interroger sur :
• la répartition des coûts du siège, pour s’assurer, conformément que rien ne va à l’encontre
du principe de contrôlabilité en matière de mesure des performances
• les méthodes comptables utilisées, concernant les amortissements, la valorisation des stocks
• Les prix de cession interne qui ont prévalu au calcul du bénéfice de chacune des
parties, lors d’échanges internes entre centres de responsabilité, et qui ont une influence
prépondérante sur le niveau de chiffre d’affaire d’un des deux centres et le niveau de

de CANDIA TCHIN-LAIT BEJATA » (2013)
31

coût de l’autre
Concernant la mesure de l’actif, de nouvelles questions méritent aussi réflexion :
• L’actif doit-il être mesuré en valeur nette, valeur brute ou valeur de remplacement?
La valeur nette reste très largement l’approche la plus utilisée bien qu’elle présente un
danger, en faisant apparaître à tort que les performances sont plus élevées en l’absence
de nouveaux investissements. Les actifs «anciens», davantage amortis, représentent en
effet une faible valeur en actif net, et gonflent le B/A, tandis que de nouveaux
investissements se traduisent par un alourdissement très sensible de l’actif, qui pénalise
ainsi le B/A. Cette méthode a pour inconvénient d’inciter les responsables, évalués
à court terme sur le B/A, à ne pas investir. La valeur brute au contraire présente
le travers opposé en incitant à investir à tout venant, et en espérant ainsi augmenter
le bénéfice à travers la productivité
Le ratio calculé dans ce mode est le suivant :43
B/A = (Actif net début de période + actif net fin de période) / 2
2.1.2. Du B/A ou ROI à la création de valeur et l’EVA :
Le ROI (Return On Investment) est un concept de performance dans toute forme

d'investissement. Pour les actionnaires, l'objectif ultime de l'entreprise s'exprime en ROI. Le
retour sur investissement est un indicateur qui montre dans quelle mesure une entreprise
spécifique dégage un gain de l'utilisation du capital.
Le ROI ont été vivement critiquées, notamment à partir de la fin des années 70, car elles ne
prenaient en compte que la valeur pour les actionnaires et qu’elles négligeaient donc d’autres
stakeholders comme les clients. Depuis le début des années 90 toutefois, le retour en force des
actionnaires réhabilite l’intérêt pour les mesures financières. Il s’est accompagné de suggestions
d’amélioration technique de ces mesures, toujours dans le souci de dupliquer en interne le critère
d’appréciation de l’entrepreneur et de l’investisseur. Le modèle de la Valeur Économique
Ajoutée (EVA) , promu et diffusé par le cabinet anglo-saxon, constitue l’aboutissement le plus
récent de la mesure de la performance économique et financière .

43 LONING Hélène, « Contrôle de gestion, outil, organisation et pratique », op.cit., p.26
32

L’EVA est une forme de bénéfice résiduel modernisé, c’est-à-dire un bénéfice
opérationnel dont on déduit les frais financiers liés à l’immobilisation des actifs nets :
on applique un taux correspondant au coût du capital .
EVA=Bénéfice opérationnel – coût du capital en pourcentage x Actifs nets
C’est une méthode qui permet de savoir si l’entreprise a créé de la valeur dans une période
donnée ou non, et d’identifier les postes créateurs de richesse. Une EVA positive correspond à un
enrichissement
des actionnaires, tandis qu’une EVA négative montre que l’entreprise a détruit la richesse
pendant la période considérée.
L’apparition de cette méthode de mesure reflète un retour renforcé des actionnaires et donc la
prise en compte du coût capital. Bien que cette méthode soit préférable pour les analystes, elle
n’est pas intrinsèquement meilleure que d’autres, mais ses avantages compensent ses
inconvénients. Donc la mesure parfaite n’existe pas . 44
2.1.3. Les indicateurs comptables
La mesure la plus facilement disponible est sans doute le résultat comptable de l’entreprise,
tel qu’il apparaît dans les états financiers légaux .
Sur cette base, la structuration du compte de résultat en soldes intermédiaires de gestion offre
des possibilités d’analyse supplémentaires. Elle permet par exemple de neutraliser les éléments
financiers et exceptionnels pour apprécier le résultat d’exploitation de l’entreprise, plus cohérent
avec
l’activité récurrente et le métier propre de l’entreprise que le résultat net. Elle permet également
de dégager des indicateurs d’activité (par exemple le chiffre d’affaires, la marge commerciale et
la production de l’exercice) et des indicateurs de marge (par exemple les résultats d’exploitation,
financier et exceptionnel, l’excédent brut d’exploitation, le résultat courant avant impôt).45
Cependant, ces indicateurs sont des chiffres comptables qui sont exprimés en valeur
absolue, ainsi, le fait de comparer le résultat d’exploitation de deux entreprises n’a pas de sens

45 GIRAUD Françoise, « Contrôle de gestion et pilotage de la performance », op.cit., pp.76
33

en soi, car les chiffres ne sont pas nécessairement comparables. C’est pour cette raison que
des entreprises utilisent des indicateurs sous forme de ratio comme par exemple le taux de
profitabilité qui se définit comme le rapport entre le résultat d’exploitation et le chiffre
d’affaire dans le but de mesurer la profitabilité de l’entreprise ou encore le ratio frais
financier/chiffre d’affaires, le ratio frais de personnel/chiffre d’affaires, etc
2.2. Les indicateurs non financiers de l’évaluation de la performance
Nous avons déterminé au fil de notre étude que la performance de l’entreprise ne

pourra pas se refléter uniquement à partir des résultats financiers mais également au niveau
des résultats non financiers obtenus par l’entreprise.
Après avoir présenté les différents indicateurs de la performance, nous avons choisi dans cette
section de nous intéresser à la satisfaction et à la fidélité du client comme indicateurs de la
performance de l’entreprise. Ces indicateurs étant aussi des antécédents des indicateurs de
profitabilité à long terme (la satisfaction et la fidélité des clients sont liées à l’augmentation du
chiffre d’affaire de l’entreprise ou sa part de marché).
2.2.1. la satisfaction des clients
Les entreprises se focalisent désormais dans l’établissement de relation à long-terme avec les
clients dans le but d’optimiser leur profitabilité et leur pérennité. Les entreprises actuelles,
confrontées à une forte concurrence, redoutent le risque du départ des clients vers les concurrents
et veulent limiter les besoins en commerciaux dans la mesure où la relation client est assurée par
les activités en commun. C’est ainsi que de nombreuses entreprises ont compris qu’il ne faut plus
viser uniquement la prospection de nouveaux clients mais aussi miser sur la fidélisation des
clients actuels, ce qui ne peut être atteint sans que ces derniers ne soient satisfaits.
La satisfaction du client ne constitue pas uniquement un indicateur de la performance de
l’entreprise, mais également un des facteurs qui l’induit (notamment la performance financière).
L’engouement de l’entreprise pour la satisfaction de leurs clients pourrait aussi résulter du fait
que cette dernière accélère ses profits et son parcours boursier et permet de traduire la
34

performance commerciale de l’entreprise. En outre, la satisfaction des clients est devenue une
nécessité pour l’entreprise depuis qu’elles sont régies par des normes, les poussant à améliorer la
qualité de leur service et de leurs produits. C’est un outil qui permet aussi d’augmenter les ventes
et la rentabilité de l’entreprise, ainsi que sa part du marché. Pour être reconnue comme étant
socialement responsable, une entreprise doit satisfaire les besoins et les attentes du client, dans le
respect d’une relation d’affaires loyales, équitable, transparente, et de mettre en place des
stratégies qui permettent le développement de bonnes pratiques environnementales et sociales .
La satisfaction du client devient un indicateur incontournable de la performance commerciale de
l’entreprise. C’est un des paramètres qui permet à l’entreprise d’évaluer que l’offre est bien
adéquate à la demande des clients. Elle assure le développement à long terme de l’entreprise dans
la mesure où elle permet d’induire une répétitivité de l’acte d’achat chez le consommateur
(Molho et Fernandez – Poisson, 2009).46
2.2.2. La fidélisation des clients
La fidélisation est un concept important pour l'entreprise, car l'on dit toujours qu'il est toujours
préférable de fidéliser ses anciens clients, que d'en acquérir de nouveaux. Ainsi, de nombreuses
stratégies sont mises en place pour assurer cette fidélisation. Selon les constats, sur le plan
financier, il reviendrait cinq fois moins cher de fidéliser les clients, que d'investir pour
l'acquisition. Comme le disent Boulon et al (2003) perdre un client est une conséquence plus que
néfaste pour l'entreprise, car cela touche le cœur même de ses revenus : d'ordre financière, où la
perte de revenu est significative ; d'ordre commerciale : la notoriété étant touchée, les clients
potentiels pourraient être dissuadés d'acheter le produit ou le service proposé au vue de
l'expérience des anciens clients .
Par conséquent, pour fidéliser la clientèle, les entreprises doivent recourir à Stratégies et
techniques de fidélisation, y compris réconciliation : goûts et Apprécier le fait d'être proche de
l'entreprise comme s'ils appartenaient à la même entreprise groupe, la même valeur. Cela
transforme les petits clients en gros clients, En un sens, ce sentiment d'appartenance le pousse à

46 Oubya, G. (2016). Contribution à l'étude des déterminants de la performance de l'entreprise: impact de la création
de valeur pour le client sur la performance des entreprises hôtelières en Tunisie (Doctoral dissertation, Université
Côte d'Azur (ComUE)).
35

47
consommer davantage et à agir en son nom Entreprise et pas toujours le vouloir .

Figure 3: Les deux dimensions de la mesure de la performance

Performance de l’entreprise
Satisfaction du client Fidélité du client
Profitabilité à long terme pour l’entreprise
3.2. Le Balanced Scorecard et le pilotage de la performance
Le pilotage de la performance est fortement lié à la notion de pilotage stratégique qui consiste,
en pratique, à mettre à la disposition de la direction de l'entreprise un nombre limité d'indicateurs
variés, financiers et non financiers, à court et long terme, regroupés de façon à aider les dirigeants
dans leurs prises de décisions stratégiques. La plupart des écrits théoriques sur le sujet utilisent
comme fondement le modèle de tableau de bord prospectif (Kaplan et Norton, 1996). La vocation
du tableau de bord est d'aider au pilotage de l'entreprise et de favoriser l'action qui semble
particulièrement pertinente .
Conformément à notre proposition de définition du tableau de bord prospectif Auparavant, le
Balanced Scorecard était conçu comme un nouvel outil gestion des performances. Ils représentent
des facteurs clés de succès et se déclinent en Variables d'action et de résultat, de nature financière
et non financière, quantitatives plutôt que Quantitatif, avec une orientation à court et à long
terme. « Le tableau de bord est un outil de gestion permettant de présenter de manière structurée
des indicateurs et des informations utiles au pilotage de l’entreprise et à la déclinaison de sa

47 Oubya, G. (2016). Contribution à l'étude des déterminants de la performance de l'entreprise: impact de la création
de valeur pour le client sur la performance des entreprises hôtelières en Tunisie (Doctoral dissertation, Université
Côte d'Azur (ComUE)).
36

stratégie » (Berland, 2009). Le Balanced scorecard offre un contrôle large qui peut s’étendre à
l’ensemble des dimensions de l’entreprise (technique, économique, stratégique, humaine,
environnementale) 48
CONCLUSION :

48 RHERIB, N., EL AMILI, O. M. A. R., & ELLIOUA, H. (2021). Le pilotage de la performance globale de l’entreprise et le
Balanced Scorecard: Une revue de littérature. Revue Internationale du Chercheur, 2(1).
37

A la fin de la première partie, nous pouvons conclure qu'il existe de nombreux théories qui
identifient la nécessité du contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise .
Dans un premier temps, nous avons abordé les concepts clés du contrôle de gestion qui a mis
l'accent sur certaines définitions de certains auteurs ; mission de contrôle de gestion et sa mise en
œuvre au sein de l'entreprise, et le rôle du contrôleur de gestion . Ainsi pour mener à bien cette
activité et atteindre l’objectif poursuivi par celle-ci, un certains nombres d’outils marquent
leurs présence.
Les outils du contrôle de gestion sont nombreux et diversifiés, c’est pour cela que ce
chapitre nous permettra de comprendre mieux les méthodes de chacun et la différence qui existe
entre eux à travers une définition détaillée de chaque mécanisme .
Dans un second temps, nous avons démontré que le contrôle de gestion constitue un
réel facteur de performance dans l’entreprise. Cette dernière définit comme un objet primordial
du contrôle qui doit être mesurée sur toutes ses dimensions avec les indicateurs les plus
significatifs, pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs de maniéré efficace et
efficiente , D’où, dans le deuxième chapitre nous avons définis la performance, ces indicateurs
ainsi que comment la mesurer .
38

Partie pratique :

Chapitre III : Contribution de contrôle de gestion
au service de la performance
39

Le contrôle de gestion est un instrument de pilotage indispensable pour répondre aux
préoccupations quotidiennes des décideurs. L’importance prise par cette fonction s’étend aux
divers domaines d’activité, ce système de management longtemps limité à certaines catégories
d’entreprises, principalement les banques et les grandes entreprises.
Ainsi, après avoir traité les aspects théoriques de notre sujet dans la première partie , l’objet de
cette partie pratique est dans un premier temps, apprécier le système de contrôle de gestion et
l’utilisation de ses différents outils , et un second temps, essayé les entreprises répondre à notre
thématique sur « l’impact de contrôle de gestion sur la performance de l’entreprise » .
Dans cette étude empirique, on s’est basé sur un questionnaire en 14 questions. Les résultats de
cette étude seront déclinés en 3 axes : Les caractéristiques de l’échantillon dans le premier axe, la
fonction du contrôle de gestion comme titre de deuxième axe, la fonction de la performance sur
l’entreprise de dernier axe, Nous finirons par une conclusion en relief le principal résultat de
l’étude
40

Section 1 : présentation de l’échantillon et les caractéristiques des entreprises
Au sein de l'entreprise, nous réaliserons une recherche qualitative sous la forme d'un guide
d'entretien entreprises, les résultats de cette étude ont servi de base à la construction du
questionnaire, Quels sont les outils pour recueillir des informations auprès de nos cibles pour
comprendre la perception de La situation de chaque société à la sortie du contrôle de gestion et sa
contribution à la mesure Performance.
Dénomination sociale Forme juridique Secteur d’activité Chiffre d’affaire

Sté. FIDUCIAIRE SARL Service 1000000 DH
EL MOUSTANIR
Sté. FIDUSAIS SARL service Plus de 1750000 DH
Coca cola SA industrielle plus de 1750000 DH
Sté. SEITA SARL SARL industrielle 1000000 DH
Sté. ABA GESTION SARL Service 1000000 DH
Sté. SAYMACO SARL commerciale 1000000 DH
Sté. Moins de 1000000
MAJOR.COMPANY SARL service DH
MARKETI NG
Sté. De 1000000D H à
FIESTA AFRICANO SARL service 1750000 DH
Sté. service De 1000000 DH à
SONMITRAV SARL SARL 1750000 DH
Sté. service 1000000 DH
RKF CONSULTING SARL
Sté. service Plus de 1750000 DH
SIJID TRAV SARL SARL
Sté. service Plus de 1750000 DH
INOS TRAVAUX SARL
Sté. CELATEC SARL service De 1000000 DH à
41

1750000 DH
Sté. STPCON SARL Industrielle Plus de 1750000DH
Ces questionnaires sont effectués sur 14 entreprises :
1.les formes juridiques :
forme juridique
20%
SARL
SA
80%
Interprétation :
D’après la table et le graphique ci-dessus, on constate que la forme juridique dominante est : La
société anonyme (SA) avec un pourcentage 20%, suivis par la société a responsabilité limité
(SARL) avec le pourcentage 80%, alors on peut dire que prédominance des entreprises est société
SARL, où elle joue un rôle très important dans l'avantage concurrentiel et son infrastructure, et
les petites entreprises ont des systèmes d'information par rapport aux autres entreprises.
42

2.Les secteurs d’activités :
secteure d'activité
20%
service
10% commerciale 10%
Industrielle
70%
Interprétation :
D’après la table et le graphique ci-dessus, on constate que le secteur d’activité dominante est : le
service avec un pourcentage de 70%, suivis par commerciale avec un pourcentage de 10%, et en
fin industrielle avec un pourcentage de 20%, alors on peut dire que le service est plus fort dans
ces entreprises.
43

3.les chiffres d’affaires :
chiffre d'affaire
20%
50%
1000000DH
DE 1000000 à 1 750000
30%
plus de 1750000DH
Interprétation :
D’après la table et le graphique ci-dessus, on constate que le chiffre d’affaires dominantes est : le
montant de 1000000DH avec un pourcentage de 50%, suivis par entre 1000000 DH à 1750000
DH avec un pourcentage de 30%, et en fin plus de 1750000 DH avec un pourcentage de 20%,
alors on peut dire que la plupart des entreprises est une petite et moyenne entreprise
44

4- les tailles d’entreprises :
taille d'entreprise
40%
grande entreprise
PME
60%
Interprétation
D’après la table et le graphique ci-dessus, on constate que la taille d’entreprise dominantes est :
les petites et les moyenne entreprises(PME) avec un pourcentage de 60%, suivis par les grandes
entreprises avec un pourcentage de 40%, alors on peut dire que le PME est plus fort que les
grandes entreprises
Section 2 : les fonctions du contrôle de gestion et le rôle de la performance

dans l’entreprise :
45

1.l’utilisation de contrôle de gestion dans les entreprises :
l'utiliation de contrôle de gestion par les

entrprises
20%
oui
Non
80%
Interprétation :
D’après la table et le graphique ci-dessus , on constate que 80% des entreprises ciblées ont
service le contrôle de gestion et 20% n’ont pas de service le contrôle de gestion, cela montre que
les entreprises service du contrôle de gestion doit être intégré dans l’organisation pour aider les
responsables à prendre les bonnes décisions
46

2- qui exécute les techniques de contrôle de gestion :
qui exécute CG
30%
le chef d'entreprise
le controleur de gestion
le comptable
60%
10%
Interprétation :
Pour les entreprises ciblées, le comptable avec le pourcentage de 30% et le chef d’entreprise
avec le pourcentage de 60% sont les personnes qui exécutent les techniques de contrôle de
gestion alors que pour le restent, le contrôleur de gestion avec le pourcentage de 10% qui est
chargé d’exécuter les technique de contrôle de gestion. Cela peut l’expliquer par la dominance
des petits et des moyennes d’entreprises qui se caractérisent par des structures simple non
compliqué .
47

3- les outils du contrôle de gestion :
les outils de CG
20%
40% comptabilitté générale

Comptabilité analytique
TDB
Gestion budgétaire
30%
10%
Interprétation :
En analysant attentivement le graphique s’aperçoit que toutes les entreprises interrogées

recourent au moins à un outil de contrôle de gestion quelles que soit leurs natures d’activités,
l’outil de plus utilisé est la comptabilité générale avec le pourcentage de 40%, suivi par le tableau
de bord avec le pourcentage de 30%, et la gestion budgétaire de 20%, et en dernière la
comptabilité analytique avec le pourcentage de 10%. Parmi les outils, pour le première outil étant
donnée son importante en matière de connaissance et maitrise des coûts et suite la fixation des
prix, cela montre la simplicité et l’importance de la comptabilité générale .
48

4- les indicateurs suivis dans les tableaux de bord :
les indicateurs suivie dans le TDB
20%
Des indicateurs financiéres

Des indicateurs humains
50%
Dzs indicateurs humain
20% des indicateurs de cout
10%
Interprétation :
Lors de la collecte et le saisi des informations prises de notre échantillon, nous avons remarqué
que la plupart des entreprises suivent plusieurs indicateurs dans leurs tableaux de bord, et
l’indicateur le plus utilisé est l’indicateur financière avec le pourcentage de 50%, et en suit les
indicateurs de qualité et de coût avec le même pourcentage de 20%, ceci s’explique par
l’importance des besoins de financement au cycle d’exploitation des entreprises
49

4.l’utilisation la performance dans les entreprises :
l'utilisationde la performance
20%
Oui
Non
80%
Interprétation :
D’après le diagramme ci-dessus, on constate que 80% des entreprises ciblées service la
performance et 20% n’ont pas de service la performance, cela montre que les entreprises service
de la 50 Performance doit être intégrée dans l’organisation pour aider les responsables à prendre
les bonnes décisions
50

5.les notions représentées par la performance :
les notions représentées par la performance
25%
35%
l'efficacité"
l'efficience
5% la rentabilité
la productivité
35%
Interprétation :
D’après les réponses collectées de notre échantillon, la plupart des entreprises s’intéressent en
première lieu à la rentabilité avec le pourcentage de 35%, que le même de la productivité avec le
pourcentage de 35% comme notion de performance et ceci s’explique le rôle important que la
rentabilité occupe dans la vie de l’entreprise, puisqu’elle assure sa survie et lui permet de
préserver son indépendance financière.et la troisième lieu, on trouve la notion d’efficacité avec le
pourcentage de 25%, cette position peut être expliqué par le fait que les entreprises cherchent à
optimiser la consommation des ressources utilisés dans la production des résultats
51

6.les dimensions de la performance prises en compte :
les dimensions de la performance prises en

compte
20%
40% la performance financiére

la performance économique
la performance sociétale
40%
Interprétation :
Au niveau de cette question, le choix des réponses était aussi multiple, ce qui a permis aux
entreprises de citer toutes les dimensions de performance qui doivent être prises en compte selon
eux. Le graphe ci-dessus nous montre que la plupart des entreprises interrogées s’intéressent à la
performance financière avec le pourcentage de 40% en première lieu, et le même lieu la
performance économique avec le pourcentage de 40%, et la performance sociétale en dernière
lieu avec un petit pourcentage de 20%
Conclusion :
Nous avons essayé durant ce troisième chapitre, d’abord d’analyser notre échantillon en
s’appuyant sur la forme des entreprises, leur secteur d’activités, leur chiffre d’affaires. Ensuite la
place de la fonction du contrôle de gestion au sein d’entreprise, où elle se diffère beaucoup d’une
entreprise à l’autre en fonction de la taille, le type et la spécificité de chaque entreprise.
52

Au cours de notre analyse, nous avons constaté que les principaux motifs d'absence l’utilisation
de CG dans l’entreprise est : le manque de moyens Finances, nature des activités, manque de
ressources humaines , D’une autre part, la majorité des entreprises questionnées sont intéressée
par la performance, surtout la performance financière de , et la performance économique de 40%,
on retrouve enfin la performance sociale de 20% .
De manière générale, les réponses offertes par le contrôle de gestion pour piloter la performance
des entreprises résident dans le pilotage de leur efficacité et l’adaptation aux problèmes de leur
gestion. . Finalement nous avons réussi à travers notre étude de répondre à notre problématique :
« l’impact de CDG sur la performance des entreprises »
53

La conclusion générale
Malgré les conjonctures politiques et économiques existant dans notre pays, il est
toujours important de favoriser et de mettre en valeur le contrôle de gestion. Il joue un rôle
crucial dans la gestion de la croissance d’une organisation. notre travail de recherche visait
l’étude sur « l’impact de contrôle de gestion sur la performance de l’entreprise ».le choix de ce
thème a été premièrement allumé par le fait que les entreprises publiques comme toutes d’autres
entreprises subissent des obstacles et des problèmes de gestion qui empêchent leur rentabilité et
leur efficacité .
L’analyse des réponses aux questionnaires, affirme que l’entreprise applique le

système de contrôle de gestion de matière adéquate, qu’il organise les relations entre les
déférents fonctions de l’entreprise, et qu’il fournit les informations nécessaires pour permettre
aux dirigeants de prendre des décisions appropriées . de ce fait gérer une entreprise ou une
organisation consiste avant tout à la CG qui va la conduire vers l’objectif fixé .
Par conséquent, nous avons pu connaître les outils de contrôle de gestion au service de
pilotage de la performance de la société. Parmi eux nous avons vu : La comptabilité analytique
qui englobe un véritable outil de contrôle de gestion qui repose essentiellement sur le calcul des
coûts en vue d'éclairer les prises de décisions , le tableau de bord qui fournit un ensemble des
informations récapitulatives nécessaires pour la pilotage de la performance de l’entreprise grâce à
son rôle important comme élément de contrôle, de dialogue, de communication et d’aide à la
prise de décision . De plus , La gestion budgétaire permet l'organisation de l'entreprise en centres
de responsabilité pour le calcul de la performance du gestionnaire responsable .
De plus, nous avons pu aussi constater : la performance de l’entreprise

à travers le contrôle de gestion, comme mission de celle-ci . l’axe d’analyse de la performance
via la performance interne et externe ; et enfin leurs typologies qui sont la performance sociale
stratégique et financière .
54

le contrôle de gestion permet d’évaluer la performance de l’entreprise par des outils financières
comme EVA , ROI , ROE ...ou par des indicateurs non financières . Aussi La performance est
associée à l’efficacité, c’est-à-dire l’atteinte des objectifs ; et l’efficience qui implique le respect
des contraintes de ressources . donc nous pouvons dire que l’efficacité et l’efficience peuvent être
constatées par le contrôle de gestion .
Pour compléter, nous pouvons dire alors qu’à partir de le questionnaire que nous avons eu
avec le responsable de la direction contrôle de gestion, nous avons pu connaître la réalité sur
le contrôle de gestion dans la vie d’une organisation en général . Le contrôle de gestion est donc
un système obligatoire à la vie d’une entreprise, et il constitue d’un ensemble des mécanismes
servant pour la même cause, c’est à dire la performance de l’entreprise. Enfin, comme nous
l’avons évoqué antérieurement, le contrôle de gestion doit permettre à la direction de prendre des
bienfaisantes décisions concernant les activités de son entreprise pour une meilleure efficacité
dans le pilotage ainsi que pour être plus performant dans tous les perceptions ou encore dans tous
les usages .
55

BIBLIOGRAPHIE
Robert N. Anthony, La fonction contrôle de gestion, Paris, Public Union, 1er décembre 1993.
ALAZARD, C., & SEPARI, S. (2010). DCG 11 Contrôle de gestion, manuel et application ,2e
édition page 6
ALAZARD, C., & SEPARI, S. (2010). DCG 11 Contrôle de gestion, manuel et application ,2e
édition page 9
AMAAZOUL, H. (2018). Synthèse des principales approches définitoires du concept de
performance en sciences de gestion. Revue de Consolidation Comptable et de Management de la
Performance, (2).
Aurélien Ragaigne . Caroline Tahar . contrôle de gestion : les points clés des techniques et des
outils du contrôle de gestion et de leurs récentes évolutions, édition 2020 , Gualino, Lextenso
Bouraib, R. (2015). Tableaux de bord, outils de pilotage de mesure et d'evaluation de la
performance de l'entreprise cas pratique NAFTAL (Doctoral dissertation, Tizi Ouzou).
Bouarab, G., & Ouchene, T. (2019). Le contrôle de gestion au service de la performance
commerciale cas: ENIEM (Doctoral dissertation, Université Mouloud Mammeri).
Bendaoud, H. B. La comptabilité par activité (méthode ABC). CREG, Lille, Décembre2013
BENKHELOUF FERIEL « Contribution de contrôle de gestion à l’amélioration de la
performance de l’entreprise cas de CANDIA TCHIN-LAIT BEJATA » (2013)
Claude Alazard, Sabine Sépari . DCG11-contrôle de gestion -2e édition – manuel et
applications page 10
Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, DCG11-contrôle de gestion -2e édition – manuel et
applications P: 60
Claude ALAZARD, Sabine SEPARI, DCG11-contrôle de gestion -2e édition – manuel et
applications P161.
El bachir Rouimi « Mémoire Online - Le contrôle de gestion au service de la performance de
l’entreprise ». Consulté le 8 mars 2022
Giraud , Saulpic , Gérard Naulleau , Marie-Hélène , Pierre-Laurent. Contrôle de gestion et
pilotage d’entreprise – 2e édition – Gualino éditeur page 78
GIRAUD Françoise, « Contrôle de gestion et pilotage de la performance », op.cit., pp.76
56

Hélène Löning , Véronique Malleret ,Jérôme Méric , Yvon Pesqueux ,Ève Chiapello ,
Daniel Michel Andreù Solé _controle de gestion_ organisation et mise en œuvre_dunod 2008
page159 .
Hélène Löning , Véronique Malleret ,Jérôme Méric , Yvon Pesqueux ,Ève Chiapello ,
Daniel Michel Andreù Solé _controle de gestion_ organisation et mise en œuvre_dunod 2008
page 163
Issor, Z. (2017). La performance de l’entreprise: un concept complexe aux multiples dimensions.
Projectics /Proyéctica /Projectique, (2), 93-103
Kenaoui, A., & Smah, L. (2017). La gestion budgétaire au sein des établissements publics à
caractère industriel et commercial Cas: Algérienne des Eaux de Tizi-Ouzou (Doctoral
dissertation, Université Mouloud Mammeri)
Lambert, C., & Sponem, S. (2009). La fonction contrôle de gestion: proposition d'une
typologie. Comptabilité Contrôle Audit, 15(2), 113-144
Laila Zouidi, « La contribution du contrôle de gestion à la performance dans le secteur public »,
Univercité du Québec, Montréal, 2013, P : 10
LONING Hélène, « Contrôle de gestion, outil, organisation et pratique », op.cit., p.26
Marie-Noëlle Désiré-Luciani, Daniel Hirsch, Nathalie Kacher. « Le grand livre du contrôle de
gestion » Groupe Eyrolles,2013
MAKHROUTE, M., & SIDQUI, A. (2021). L’impact des outils du contrôle de gestion sur la
performance de l’entreprise. Revue du contrôle, de la comptabilité et de l’audit, 5(3).
Michel GERVAIS, « Contrôle de gestion », édition Economica, 9eme édition, Paris, 2009, P354
Marchesnay, « Economie d’entreprise », Eyrolles 1991, 110pages, P38
NKENGWOU, Z. D., TONYE, A. F., & MAKANI, S. R. (2019). Outils de contrôle de gestion
et performance organisationnelle des PME camerounaises. Revue Internationale des Sciences de
Gestion, 2(2). Page 94
RHERIB, N., EL AMILI, O. M. A. R., & ELLIOUA, H. (2021). Le pilotage de la performance
globale de l’entreprise et le Balanced Scorecard: Une revue de littérature. Revue Internationale
du Chercheur, 2(1).
Oubya, G. (2016). Contribution à l'étude des déterminants de la performance de l'entreprise:
impact de la création de valeur pour le client sur la performance des entreprises hôtelières en
Tunisie (Doctoral dissertation, Université Côte d'Azur (ComUE)).
57

TARASY Sam Hy Lee Lorraine. (2015) .LE CONTRÔLE DE GESTION AU SERVICE DE
LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE CAS DE LA SPAT (DIRECTION
CAPITAINERIE).
Yaya, H. S., & Sanni, H. (2003). La problématique de la performance organisationnelle, ses
déterminants et les moyens de sa mesure: une perspective holistique et multicritérielle. Faculté
des sciences de l'administration de l'Université Laval, Direction de la recherche
Yvette BWIZIGIRO « Mémoire Online - Analyse comparée de la méthode ABC et celle des
coûts complets dite des sections homogènes pour la détermination et la gestion des coûts dans
une entreprise industrielle. Cas de la SODECO (Société de Déparchage et de Conditionnement »
Webographie :
https://www.scholarvox.com/reader/docid/88883438/page/7
https://blog.mooncard.co/controle-de-gestion
http://sabbar.fr/management/la-performance-de-lentreprise/
https://swiver.io/blog/controleur-de-gestion
https://www.academia.edu/39077278/La_m%C3%A9thode_ABC_Un_o
util_de_gestion
https://www.memoireonline.com/04/11/4419/Tableaux-de-bord-et-
lamelioration-du-pilotage-des-entreprises-cas-de-Sipic-SARL.html
58

Table de Matière
LISTES DE FIGURES
LISTE DES ABREVIATONS
Chapitre I : Généralité sur le contrôle de gestion........................................................................ 3
2INTRODUCTION GENERALE : .............................................................................................. 6
Section I : Histoire et définition de contrôle de gestion ......................................................... 8
1.2. Définitions de contrôle de gestion : .............................................................................. 9
1.3. Les objectifs de contrôle de gestion ............................................................................ 10
des objectifs stratégiques ........................................................................................................ 11
1.4. Typologie de contrôle de gestion ................................................................................. 11
1.5. le rôle de contrôleur de gestion ................................................................................... 12
2.1. la comptabilité analytique : .......................................................................................... 13
2.1.1.2. Méthode ABC : Activité Based Costing ............................................................. 16
2.1.2. Méthode des coûts partiels: ....................................................................................... 18
2.1.2.1. La méthode des coûts variables : ........................................................................ 18
2.1.2.2. La méthode des coûts directs : ............................................................................ 18
2.1.2.3. La méthode des coûts spécifiques : ..................................................................... 19
2.1.2.4. La méthode du coût marginale : ......................................................................... 19
2.2. la gestion budgétaire : .................................................................................................. 19
2.2.1.Définition du budget ...................................................................................................... 20
2.2.1. les étapes de la gestion budgétaire : ........................................................................ 20
2.3. Tableau de bord : ......................................................................................................... 21
2.3.1. Les Types de tableau de bord : ............................................................................... 21
2.3.1.1. Tableau de bord perspectif ou Le balanced scorecard : .................................... 21
59

2.3.1.2. Tableaux de bord de gestion : ............................................................................. 24
2.3.1.3. Tableau de bord opérationnel : ........................................................................... 24
Chapitre II : l’impact de contrôle de gestion sur l’évaluation de la performance d’entreprise

........................................................................................................................................................ 24
Section I : La Généralité sur la performance ............................................................................ 25
1 .1. Définition de la performance .......................................................................................... 25
1.1.1 Notion d’efficacité : .................................................................................................. 26
1.1.2. Notion d’efficience .................................................................................................... 27
1.1.3. Notion pertinance …………………………………………………………………27

1.1.4. Notion d’économie .................................................................................................... 27
1.2. Les dimensions de la performance :............................................................................. 28
1.2.1. Comparaison entre la performance interne et la performance externe .................. 28
1.3. Les types de performance : ............................................................................................... 29
1.3.1. La performance financière :.................................................................................... 29
1.3.2. La performance organisationnelle : ....................................................................... 30
1.3.3. La performance économique : ................................................................................ 30
1.3.4. La performance sociale : ......................................................................................... 30
Section 2 : L’impact de contrôle de gestion sur l’amélioration de la performance de

l’entreprise .................................................................................................................................... 31
2.1. les indicateurs financiers et programmes d’évaluation de la performance ................ 31
2.1.1. Le mode de calcul du B/A (Bénéfice opérationnel sur Actifs nets) .......................... 31
2.1.2. Du B/A ou ROI à la création de valeur et l’EVA :................................................ 32
2.1.3. Les indicateurs comptables .................................................................................... 33
2.2. Les indicateurs non financiers de l’évaluation de la performance ........................... 34
2.2.1. la satisfaction des clients ......................................................................................... 34
2.2.2. La fidélisation des clients ......................................................................................... 35
60

3. Le Balanced Scorecard et le pilotage de la performance ............................................... 36
Chapitre III : Contribution de contrôle de gestion ................................................................... 39
au service de la performance ....................................................................................................... 39
Section 1 : présentation de l’échantillon et les caractéristiques des entreprises ................. 41
1.les formes juridiques :.......................................................................................................... 42
2.Les secteurs d’activités : ...................................................................................................... 43
3.les chiffres d’affaires :.......................................................................................................... 44
4- les tailles d’entreprises : ..................................................................................................... 45
Section 2 : les fonctions du contrôle de gestion et le rôle de la performance dans

l’entreprise : .............................................................................................................................. 45
1.l’utilisation de contrôle de gestion dans les entreprises : ................................................. 46
2- qui exécute les techniques de contrôle de gestion : .......................................................... 47
3- les outils du contrôle de gestion : ....................................................................................... 48
4- les indicateurs suivis dans les tableaux de bord : ............................................................ 49
4.l’utilisation la performance dans les entreprises : ............................................................ 50
5.les notions représentées par la performance : ................................................................... 51
6.les dimensions de la performance prises en compte : ....................................................... 52
Conclusion : ............................................................................................................................. 52
La conclusion générale ............................................................................................................. 54
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 56
Webographie : ........................................................................................................................... 58
61

62

Controle PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Controle PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Département

des Sciences Economiques et Gestion

Contribution de contrôle de gestion à

Réalisé par : Encadré par :

En premier lieu Je voudrais remercier Dieu qui m’a donnée le courage,

Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à Mr EZOUAQ RACHID de m’avoir encadré, orienté,

Chapitre I : Généralité sur le contrôle de gestion

Section I : Historique , définition et objectifs de contrôle de gestion

II: les typologies de contrôle de gestion

Section II : les outils du contrôle de Gestion

Chapitre II : Contrôle de Gestion vers la performance de

Section I : histoire et définition de la performance

Section II : L’impact de contrôle de gestion sur l’amélioration de la performance de

Chapitre III : étude de cas

Section I : la présentation de l’échantillon

ABC: Activity Based Costing

BSC : Balanced SCorecard

B/A : Bénéfice opérationnel sur Actifs nets

ROE: Return On Equity

ROI: Return On Investmen

TBG : Tableau de Bord de Gestion

MCV : Méthode des couts variables

TDB : Tableau de bord

Figure N°1 : Le contrôle de gestion dans une organisation

Avec la mondialisation de l’économie, l’environnement actuel impose aux

DE LA SPAT (DIRECTION CAPITAINERIE).

(Doctoral dissertation, Université Mouloud Mammeri).

Ø Comment le contrôle de gestion contribue t-il à l’évaluation de la

De la problématique principale découle des questions secondaires :

• Quels sont les principaux outils du contrôle de gestion ?

• Quels sont les principaux indicateurs de la mesure de la performance ?

• Comment le contrôle de gestion influence-t-il la performance de l’entreprise ?

Section I : Histoire et définition de contrôle de gestion

• information parfaite des dirigeants ;

• recherche d’une minimisation des coûts ;

• coût de production dominant dans le coût total.

La gestion : c’est l’utilisation des ressources vérification de façon optimale, mises à la

(Doctoral dissertation, Université Mouloud Mammeri).

Rouimi ». Consulté le 8 mars 2022

• Selon H. Bouquin : « décrit le contrôle organisationnel comme étant l'ensemble des

• Selon A . khemakhem : « Le contrôle de gestion est le processus mis en œuvre au sein

1.3. Les objectifs de contrôle de gestion

ü Le contrôle de gestion a pour l’objectif d’aider l’entreprise de définir sa stratégie et

ü le contrôle de gestion vise principalement le pilotage de la performancequi doit être un

ü Contrôle de gestion joue un rôle majeur de coordination à travers la production de

l’entreprise. Revue du contrôle, de la comptabilité et de l’audit, 5(3).

Rouimi ». Consulté le 8 mars 2022

1.4. Typologie de contrôle de gestion

– aider les opérationnels dans la gestion au quotidien

– permettre à la direction d’élaborer les choix stratégique

Figure N°1 : Le contrôle de gestion dans une organisation

(Doctoral dissertation, Université Mouloud Mammeri).

1.5. le rôle de contrôleur de gestion

1.5.1. Définition de contrôleur de gestion :

Ø Mesurer, contrôler et prévoir les résultats opérationnels de l'entreprise

Ø Calculs et pilotage des coûts

Ø Coordonner les activités

mesurer la performance de l’entreprise et de détecter les écarts significatifs.

2.1. la comptabilité analytique :

La comptabilité analytique, contrairement à la comptabilité générale, n'est pas une obligation

(Doctoral dissertation, Université Mouloud Mammeri).

2.1.1.1. LA Méthode des centres d’analyse

L'application de la méthode comporte les étapes suivantes :