INSIM BEJAIA; PPA Par : N.

BENKHIDER
MBA Marketing & Strategies Commerciales 21/05/2021
Cours : Key Account Management

Cours 1 : Initiation au module Key Account Management

Introduction
La locution " grands comptes " désigne les clients les plus importants d'une entreprise,
ceux qui représentent la plus grande part du chiffre d'affaires (CA). Les américains parlent de
«Key Account» ou compte clef pour indiquer ces clients vitaux. Cependant un grand compte
ne se valide pas uniquement sur le chiffre d’affaires généré mais peut également être clef pour
son potentiel ou sa notoriété qui fera référence pour les autres clients.

Gérer ses grands comptes avec efficacité est donc un enjeu important pour l'entreprise et
ceci nécessite par conséquent une attention particulière. Très bien appréhendée dans les
services commerciaux des grands groupes, il s'agit d'une forme de relations commerciales
relativement nouvelle, issue de l'ouverture des marchés, de la centralisation des achats, et de
l’importance grandissante des multinationales.

1. Définition du Key Account Management

Cette catégorie est composée majoritairement de grands comptes. Des clients à fort chiffre
d'affaires ou possédant un solide potentiel. Il faut également intégrer d'autres clients qui même
si leur potentiel d'achat direct est faible, présentent un intérêt stratégique . Ils sont traités avec
égard, car ils jouent un rôle particulier dans le processus de décision (des prescripteurs comme
les bureaux d'étude par exemple, d'un groupe ou d'une industrie).

De ce fait ils sont inclus directement dans la liste des comptes stratégiques suivis en
priorité. Il peut également s'agir de prospects ciblés de par leur potentiel d'achat. Quoi qu'il en
soit, l'entreprise met en place des moyens particuliers pour développer cette clientèle, dont un
Key Account Manager attitré.

2. Risques et enjeux d’un grand compte

Un grand compte est simultanément une opportunité et un risque pour l’entreprise
fournisseur de services ou de produits.

Une opportunité parce que le client génère un chiffre d’affaires très important (Loi de
Pareto), proche de la récurrence et ceci pour un minimum de temps commercial investi (Une
fois que le travail commercial d’acquisition a été effectué).
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Le ratio temps/CA est très important. Il génère une image de marque mais également
d’autres commandes auprès d’autres clients comme un Sous-traitant, etc.

Un risque parce qu’un client n’est jamais éternel et peut disparaître (Concurrence, baisse
d’activités, marchés saturés, etc.) et dans ce cas, la perte de CA peut être mortelle pour
l’entreprise. C’est pourquoi il faut savoir partager les risques. Posséder dans son portefeuille
client un grand compte au démarrage de son activité est une des meilleures solutions pour
réussir. Mais attention, de nouveau, le client n’appartient à personne et il est volatile par
définition malgré tous les efforts commerciaux ou relationnels. Il faut anticiper.

Un grand compte se gère sur du long terme et nécessite une stratégie, un investissement,
une organisation et des moyens. Il faut être sûr que cela soit rentable. Il est nécessaire que les
produits de l’entreprise soient «achetables» auprès de ces grands comptes en termes de :

- Qualité et normes demandées ;

- Caractéristiques techniques ;
- Délai de fabrication et mode de livraison ;
- Délai de paiement et pénalités éventuelles ;
- Service après-vente et retour produit ;
- Contrat et remise ;
- Formation et accompagnement ; Etc.

Si l’entreprise estime que c’est vital pour son développement, elle peut investir dans les
transformations et les adaptations demandées pour vendre auprès des grands comptes. Mais il
est primordial d’effectuer des calculs au préalable. Une première étape consiste à établir une
liste de grands comptes actuels ou potentiels dans le spectre de ses clients actuels. Une
seconde liste viendra la compléter et comprendra des grands comptes clés, issus de la stratégie
commerciale (Domaine d’activité, leadership, etc.).

3. Fonctionnement d’un grand compte

La gestion des grands comptes étant stratégique, chaque grand compte est généralement
géré par un responsable grand compte qui assure l'interface et la coordination entre les acteurs
internes et les différents interlocuteurs chez le client. De son contexte, le fonctionnement d’un
grand compte est toujours spécifique. Cependant, nous percevons toujours les hommes clefs
impactant les ventes c’est-à-dire :
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- L’utilisateur du produit ou service

- Le prescripteur
- L’acheteur
- Le décisionnaire
- Le chef, responsable ou Directeur de l’utilisateur
- Le conseil ou l’expert interne
- L’externe (Sous-traitant, donneur d’ordre, client, Conseil, etc.)
Les grands comptes choisissent leurs fournisseurs en fonction de critères subjectifs
(Relationnel, lobbying, politique interne, etc.) et de critères objectifs (liste non exhaustive et
dans le désordre) :

- Notoriété de la société dans son domaine d’activité

- Références existantes et référencement interne
- Expérience et expertise de l’entreprise ou du consultant
- Délai de mise en œuvre (livraison)
- Avantages et apports de ses produits et prestations pour les décideurs
- Valeurs ajoutées fortes et facteurs de différenciation
- Adaptabilité et spécificité des produits ou prestations
- Mesure des risques financiers
- Qualité des prestations, organisation, culture de l’écrit, méthodologie.
- Prix (Rapport qualité/prix) ; Etc.
Un grand compte choisit un fournisseur pour du long terme. La vente aux grands comptes
est confrontée à des cycles de vente très longs et complexes avec des décisionnaires multiples.
Il peut exister des mois de travail sans concrétisation de commandes.

4. Le profil du KA manager
Ce responsable commercial grands comptes adopte une démarche de vente beaucoup plus
qualitative que ses autres collègues de la force de vente classique . Il travaille sur le long
terme pour bâtir une véritable relation commerciale. Il maîtrise le processus de décision
quelques fois complexes de ses clients. Il est doté de moyens adaptés aussi bien en termes de
prérogatives commerciales que d'outils d'aide à la vente. Sa fonction est stratégique.

→ Les qualités d'un KAM

Ce profil possède des qualités telles que :

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• Une Grande capacité d'écoute

• Une grande facilité pour établir des relations
• Un talent de négociateur
• Des compétences de stratège
• Une culture marketing et une connaissance du monde l'entreprise aiguisées
• Un certain charisme
Bref des qualités qui font de lui un interlocuteur crédible aux yeux de ses contacts, un
vendeur hors pair qui sait se détacher du court terme et prendre de la hauteur pour assurer un
chiffre d'affaires conséquent à plus long-terme.

→ le balanced scorecard : un outil incontournable du KA manager

Pour réussir dans sa fonction, un Key Account Manager ne peut faire l’impasse de piloter
l’activité développée avec un client stratégique grâce à un « balanced scorecard ». Plus qu’un
outil, cela doit devenir une véritable boussole, à plusieurs dimensions, permettant de
construire les résultats sur le long terme. Or il n’est pas toujours évident de passer des
tableaux de bords habituels utilisés en tant que responsable commercial, pour la gestion de
client grand compte ou non, à la mise en place d’un « balanced scorecard » qui illustre la mise
en place d’une démarche de Key Account Management.

❖ Quelle finalité ? Quels objectifs ?

Un « balanced Scorecard » permet de surveiller et piloter les résultats sur des Key
Performance Indicators (KPI) sélectionnés avec soin, de diagnostiquer la qualité des
relations avec un Key Account, d’établir des tendances et de fournir les bases d’analyse pour
ajuster les prévisions de ventes avec le client concerné. Cela mesure les performances
atteintes face à des buts fixés. Un scorecard fournit généralement des graphiques qui
permettent de visualiser les succès ou échecs de l’organisation autour du Key Account dans
l’atteinte des objectifs définis.

Il est aussi important d’être ouvert, ambitieux et de ne pas se limiter quant aux choix des
KPI à intégrer dans sa « balanced Scorecard » avec un Key Account.

Dans cette perspective, un KAM ne doit pas hésiter à innover en matière de choix de ses
KPI. L’idée principale : plutôt que de se focaliser uniquement sur les enjeux financiers, il
s’agit de mesurer les résultats obtenus sur d’autres perspectives comme par exemple la
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perspective processus. Dans une balanced scorecard d’un Key Account Manager, il est plus
judicieux d’intégrer ces univers de suivi de KPI :

➢ Un univers marketing dans lequel les résultats du client sur son marché pourront être
suivis, et ses résultats chez son Key Account pourront être mis en perspective avec ce qui
se passe avec les concurrents ;
➢ Un univers processus ou seront intégrés des éléments tels que les résultats sur le
management de projets clés ;
➢ Un univers sur les relations pour mesurer la qualité et l’étendue des relations développées
avec un Key Account ;
➢ Un univers logistique pour suivre de près les résultats de livraison, stocks, qualité des
livraisons, coûts engendrés ;
➢ Et bien sûr un univers financier pour suivre non seulement ses résultats chez son Key
Account, mais aussi les résultats de ce dernier sur son marché.
Car en Key Account Management il faut être en permanence motivé par cette orientation :
développer les performances du Key Account sur son marché en développant ses
performances chez son Key Account.

5. la sélection des key Account

Les critères de sélection des key account contribue à professionnaliser l'identification et la
sélection des comptes clés. Ces critères sont retenus :

→ Les critères objectifs

- Chiffre d'affaires courant.

Ce critère, simple, se justifie facilement : dans le meilleur des cas le profit est plus ou
moins proportionnel au chiffre d'affaires et l'accroissement du chiffre d'affaires permet
d'écraser les coûts fixes.

- Profit courant.

Le profit courant se justifie naturellement comme contribution au profit global du

fournisseur. Il peut être mesuré dans l'absolu (en devises) ou en pourcentages (taux de
profitabilité). À ce titre, les plus gros clients n'assurent que rarement les meilleurs ratios de
profitabilité car la massification des achats conduit à des négociations de prix parfois
pénalisantes, et les activités innovantes, généralement à plus fortes marges, sont par nature
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plus confinées (phase de " lancement " des courbes de produits). L'utilisation de ce critère de
sélection, pour pertinent qu'il soit, se heurte souvent à une difficulté majeure : la capacité à
mesurer la profitabilité d'un client.

-Potentiel de croissance.

Exprimé en pourcentage de chiffre d'affaires ou de profit (ou encore d'unités vendues par
catégories), le potentiel de croissance prend tout son sens dans une optique à long terme de la
relation client.

- Sécurité financière.
La sécurité financière prend une importance capitale dès lors qu'est envisagée une relation
durable : les investissements consentis dans cette relation ne seront couverts que dans la
durée. À défaut, les coûts encourus seront à la charge du fournisseur.

→ Les critères subjectifs

- lobbying
- networking
- image de marque
- notoriété