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Qu’il nous soit permis de dédier ce projet de fin d’études qui est le
fruit de trois mois du travail continu , à tous ceux qui compatissent à nos
Notamment :
Que DIEU les garde et les procure santé, bonheur et longue vie.
Sachez que sans vous, nous n’aurons pu aller plus loin, parce que vous
étiez toujours là, et parce que rien n’est plus précieux que ceux sur qui l’on
Notre vœu est de pouvoir vous offrir à notre tour ce que vous
nous avez donné tous
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Tout d’abord nous tenons à exprimer notre vive gratitude et reconnaissance à Mme
ZEROUALI OUARITI Ouafae, HDR et Professeur chercheur à l’ENCG d’Agadir, pour son
encadrement et ses remarques constructives. Nous tenons également à exprimer notre
profonde obligation envers les membres du jury qui n’ont pas épargné d’effort pour nous
former et guider tout au long de ces années passées à l’ENCG, ainsi que le reste du corps
professoral et administratif de la dite école.
Nous tenons à remercier tout le personnel de l’entreprise QBM qui ; tous et chacun ;
à leur manière ont su nous accueillir avec gentillesse. Leurs conseils, leurs remarques,
leur disponibilité, leur écoute et leur compréhension ont largement contribué à ce que
ce projet arrive à son terme aujourd’hui.
Enfin, nous tenons à exprimer nos reconnaissances à tous ceux qui ont contribué de
près ou de loin à la réussite de ce stage de fin de formation. Qu’ils retrouvent ici
l’expression de nos sincères gratitudes
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Dédicaces
Remerciements
Introduction générale
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Annexes
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Figure 1: Articulation des outils conçus pour piloter la performance au sein de QBM ......................... 16
Figure 2: Illustration de quelques produits de la gamme des produits de QBM ................................... 22
Figure 3: Processus de conditionnement et de traçabilité au sein de QBM .......................................... 24
Figure 4: Cycle Total Performance Scorecard ........................................................................................ 38
Figure 5 : Les quatre perspectives de Balanced Scorecard .................................................................... 43
Figure 6: Exemple de Personal Balanced Scorecard .............................................................................. 56
Figure 7: Occupation de l’espace agricole et performance des filières de production .......................... 59
Figure 8: Poids économique et social dans le secteur agricole.............................................................. 61
Figure 9: Caractéristiques en amont de la filière ................................................................................... 61
Figure 10: Principaux pays à l'export..................................................................................................... 62
Figure 11: Diagramme représentant les cinq forces de Porter au sein de QBM ................................... 67
Figure 12: Perception du concept de vision au sein de QBM ............................................................... 77
Figure 13: Perception de la performance au sein de QBM .................................................................... 77
Figure 14: Perception de développement durable au sein de QBM ...................................................... 78
Figure 15: Canevas de Business Model de l'entreprise QBM ................................................................. 80
Figure 16: Chaîne de valeur de l'entreprise QBM .................................................................................. 82
Figure 17: Cartographie de la chaine de valeur de QBM....................................................................... 84
Figure 18: Cartographie des processus de l'entreprise QBM ................................................................ 86
Figure 19: Procédure de processus achats/stocks ................................................................................. 90
Figure 20: Procédure de conditionnement au sein de QBM .................................................................. 94
Figure 21: Principaux objectifs stratégiques de QBM............................................................................ 99
Figure 22: Principales orientations stratégiques de QBM ..................................................................... 99
Figure 23: Carte stratégique de l'entreprise QBM ............................................................................... 108
Figure 24: Diagramme d'Ishikawa pour un produit de qualité............................................................ 142
Figure 25: Diagramme d'Ishikawa pour le traitement du problème de pourriture ............................. 142
Figure 26: Modèle du plan d'action et indicateurs de suivi ................................................................. 143
Figure 27: Cartographie des risques liés au processus des achats ...................................................... 148
Figure 28: Cartographie des risques liés au processus de conditionnement ....................................... 148
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Tout système d’information d’aide à la gestion d’une performance doit tenir compte des
contraintes et des opportunités de l’environnement économique, des orientations stratégiques
des entreprises, des contraintes de structure des organisations. Ainsi de nombreuses pressions
et évolutions ont fait émerger le pilotage de la performance vers des objectifs plus larges, des
démarches et des outils diversifiés.
Pour être compétitive, toute entreprise doit être performante, c’est-à-dire meilleure que ses
concurrents tant dans sa stratégie que dans son organisation. Elle doit obtenir des résultats
dans le cadre des objectifs définis avec une meilleure gestion possible des moyens, des
capacités en relation avec les résultats. La performance oblige donc à une vision globale
interdépendante de tous les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs,
techniques et humains, physiques et financiers de la gestion.
Pour utiliser au mieux les ressources et les compétences, l’entreprise doit piloter son
organisation comme une variable stratégique. La structuration par les processus semble être
une voie pertinente pour la performance ; il s’agit de découper l’organisation en processus
opérationnels et en processus supports pour ensuite déterminer les centres de profit, formaliser
les processus et surtout déterminer les leviers d’accroissement possible de la valeur ajoutée.
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un environnement de rude compétitivité exigent une forte réactivité. Dans ce sens, des
nouveaux instruments de mesure et d’évaluation semblent d’une grande importance appuyés
par un diagnostic stratégique et une démarche managériale leur permettant une meilleure
exécution de la stratégie avec une forte implication du personnel aux grandes priorités
stratégiques.
Dans cette perspective, notre rapport traitera la mise en place d’un système de pilotage de
la performance globale au sein de Quality Bean Morocco, une société spécialisée dans la
production, le conditionnement et l’exportation des produits agricoles. Le rapport est structuré
comme suit :
Chapitre introductif qui traite l’ensemble des interrogations auxquelles nous allons essayer
de répondre dans le corps du rapport. Ainsi que les besoins, les constats, les réponses et la
démarche du travail, avant de clôturer le chapitre par un aperçu général sur le secteur agricole
et une présentation de cadre institutionnel du projet.
Le troisième chapitre fera l’objet d’analyse des indicateurs de pilotage appropriés, afin de
mettre en place le modèle de BSC/OVAR de la société QBM
Quant au dernier chapitre, il sera consacré à la déduction des tablaux de bord de gestion
par la méthode Top Down avec des outils indispensables pour le pilotage des variables
spécifiques, pour terminer enfin par une description des facteurs clés de succès et un système
de reporting des résultats.
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Les outils traditionnels utilisés pour piloter et mesurer la performance des entreprises
apparaissent insuffisants. Non seulement, on leur reproche d’être « trop financiers » mais les
managers regrettent également qu’ils ne prennent pas en compte les multiples aspects de la
performance qui sont autant de facteurs critiques à surveiller pour que les entreprises
parviennent à leurs fins.
Les indicateurs à caractère financier ont fait l’objet de critiques nombreuses qui ont amené
à intégrer des indicateurs non financiers qui reflète une performance de plus en plus
immatérielle. Un grand nombre d’auteurs ont proposé des indicateurs considérés plus en
phase avec les réalités de la concurrence actuelle. La prise en compte de la performance est
supposée être plus équilibrée car tenant compte de ses multiples aspects.
La réflexion sur l’importance des indicateurs non financiers a été relancée avec le
Balanced Scorecard et la méthode OVAR qui ont permis d’évoluer d’une performance
mesurée par les shareholders (actionnaires) à une performance mesurée par les stakeholders
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(partie prenantes). L’utilisation de cet outil est systématiquement associée à des pratiques de
TQM et de production flexible. Alors :
Les entreprises doivent se rendre compte de leurs activités et des conséquences de celles-ci
sur la société et l’environnement. Les dirigeants doivent bien comprendre l’intérêt de pilotage
de ces variables spécifiques pour la pérennité de leur organisation, la maîtrise des risques ou
encore l’assurance de la rentabilité, de minimiser les conséquences négatives de leurs activités
et d’en accroître les bénéfices d’un point de vue développement durable.
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La prise en compte des variables spécifiques (Qualité, DD, SI, RSE, risques…) et des
performances environnementales ou sociales dans le système de pilotage de la performance
multidimensionnelle semble d’un grand intérêt. Alors :
La performance au sein de QBM peut être généralement appréciée par la quantité vendue
ou l’optimisation des ressources, le rendement et plusieurs autres variables spécifiques. Pour
prendre en considération ces indicateurs de performance et évaluer précisément la
contribution de chacun de ces indicateurs dans la performance globale, l’entreprise est amenée
à se doter des outils pratiques et efficaces mettant ces derniers en évidence.
C’est dans cette perspective où s’inscrit l’apport de ce projet de fin d’études. Un projet
focalisé sur l’amélioration de pilotage de la performance multidimensionnelle au sein de
QBM par le biais d’une analyse des processus ouvrant la voie à l’implémentation des outils de
pilotage : BSC, OVAR, Top Down et les Tableaux de bord de gestion.
Le choix de ce thème combine entre une volonté de s’approfondir sur « les best practices »
du management et du contrôle de gestion, et une nécessité de maitriser les outils
indispensables de pilotage de la performance globale qui sont au cœur du fonctionnement de
l’activité de l’entreprise fondée sur l’amélioration continue.
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Comme nous venons de l’annoncer, notre problématique consiste donc à mettre en place
un outil permettant de suivre l’activité globale de l’entreprise QBM notamment à travers des
indicateurs représentatifs et des outils faciles à déployer. Pour se faire, la démarche du travail
adoptée ainsi que les moyens d’enquêtes retenus sont résumés dans ce qui suit :
o Recherche documentaire
o Les mémoires de stage : les mémoires de stage surtout ceux orientés vers un aspect
plutôt pratique, nous renseignent sur la démarche à suivre sur le terrain lors de la réalisation
de la mission. Ainsi, en consultant les différents mémoires de stage portant sur la conception
des tableaux de bord de gestion et en particulier le tableau de bord prospectif, nous avons pu
relever les différentes étapes à suivre pour bien implémenter un système de pilotage de la
performance multidimensionnelle.
o Les ouvrages : la consultation des travaux d’auteurs sur le BSC, la méthode OVAR et
le pilotage de la performance se voit primordiale. En effet, à travers notre lecture des
différents ouvrages, nous avons pu relever les différents concepts clés que nous avons
employés par la suite dans notre projet.
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Le diagnostic externe portera sur une analyse du secteur de maraîchage et horticulture vie
une analyse générale et une analyse des cinq forces de Porter. Ce diagnostic va nous permettre
de relever les opportunités et les menaces au niveau du secteur agricole et du maraîchage.
Quant au diagnostic interne, il portera sur les fonctions clés de la société à savoir la
fonction commerciale, logistique et technique... L’objectif est de dresser un tableau des forces
et faiblesses relevées lors du diagnostic.
o Le guide d’entretien : grâce à des entretiens avec notre encadrant professionnel, nous
avons pu clarifier quelques ambiguïtés sur les informations collectées par d’autres moyens
d’enquête. Des entretiens informels ont été effectués également avec le personnel tout au long
de la période de stage essentiellement pour compléter les lacunes observées au niveau du
diagnostic.
o Le questionnaire : c’est un moyen d’enquête quantitatif dont le recours s’explique par
la recherche d’une information objective ayant une réponse directe, ce qui facilite beaucoup
l’analyse des données.
o L’analyse de contenu : le recours à l’analyse des documents internes et externes est
primordial pour le diagnostic stratégique, la structuration des processus et la fixation des
indicateurs de pilotage. Plusieurs documents ont été consultés, notamment : les états de
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A travers l’ensemble de ces moyens, l’articulation des outils conçus de système de pilotage
de la performance se présente comme suit :
Figure 1: Articulation des outils conçus pour piloter la performance au sein de QBM
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Le secteur agricole et rural occupe une place économique et sociale importante au Maroc.
Les indicateurs socio-économiques suivants illustrent cette importance :
Cette importance du secteur agricole découle, en effet, des efforts que le Gouvernement
Marocain n'a cessé d'entreprendre depuis l'indépendance en allant de l'opération labour, de la
politique des barrages, de l'aménagement hydro-agricole, de la promotion de la production
végétale et animale, de l'encadrement des agricultures jusqu'aux programmes de
développement rural intégré.
Ces efforts ont permis d'aboutir aux atouts suivants dont jouit l'agriculture marocaine :
1
« Performances et perspectives du secteur de l’industrie agro-alimentaire au Maroc », Direction des Etudes et
des Prévisions Financières
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Une main d'œuvre agricole qualifiée et très compétitive en terme de coût par rapport aux
concurrents;
Des avantages comparatifs avérés dans les fruits et légumes frais et transformés ainsi
que dans d'autres produits méditerranéens;
Un développement d'une place de transformation de produits agro-alimentaires
potentiellement très compétitive.
Cependant, des contraintes diverses n'aident pas l'agriculture marocaine à être plus
compétitive et plus performante pour relever les défis de la sécurité alimentaire, de la
globalisation des marchés et de la concurrence. Ces contraintes peuvent être résumées,
notamment, comme suit:
Déficit de Gouvernance.
Le manque de sécurité foncière qui a limité les investissements et les incitations à une
bonne gestion des terres.
La composante humaine du milieu agricole et rural au Maroc laisse sous-entendre
qu'elle n'est pas suffisamment préparée pour jouer un rôle important dans la
modernisation du secteur agricole.
Gestion et Economie de l'eau pas suffisamment maîtrisées.
Des Filières pas totalement organisées.
2. Incitation à l’investissement
Ainsi, depuis son instauration en 1986, le Fonds de Développement Agricole (FDA) s’est
donné pour objectif de promouvoir l’investissement privé dans le secteur agricole et de
l’orienter, à travers des subventions ciblées, vers des activités permettant une meilleure
exploitation du potentiel agricole national. En tant que tel, le FDA a constitué un instrument
essentiel de l’application de la politique gouvernementale dans le secteur agricole et un levier
d’investissement contribuant à l’essor général de l’économie et à l’amélioration des revenus
des agriculteurs.
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Avec quatre millions d’emplois, le secteur agricole est ainsi l’un des principaux secteurs
d’activité au niveau national. La population rurale est d’ailleurs estimée à 18 millions de
personnes, ce qui représente 49% de l’ensemble des ménages au niveau national.
La part de l’amont agricole dans l’économie nationale est considérable avec 74 milliards
de dirhams, ce qui correspond à 14% du Produit intérieur brut (PIB). Malgré des cycles de
sécheresse répétés, le PIB agricole a plus que doublé depuis les années 60.
Celui-ci s’est alors peu à peu développé, et l’entrepreneur est rapidement confronté à une
problématique de taille : comment répondre à une demande toujours croissante, alors que les
conditions météorologiques ne permettent la culture des haricots verts que pendant une
période de 12 semaines par an, la production hivernale étant impossible ?
L’importation directe du Maroc ou d’Egypte étant trop chère, M. Van Oers décide de
produire ses haricots verts d’abord dans la France de Sud-ouest puis plus tard en Ethiopie et
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Entre Septembre 2002 et Septembre 2003, il prospecte le terrain Marocain, dont les
conditions climatiques paraissent idéales pour la culture du haricot vert. Dès 2003, il crée
Quality Bean Morocco, à quelques kilomètres de station balnéaire d’Agadir.
En 2008, une succursale est créée au Sénégal. Van Oers Import est aujourd’hui implantée
dans 5 pays différents, d’où leur slogan actuel : « De notre province jusqu’à l’équateur ».
En Janvier 2011 le groupe Van Oers a signé un accord de fusion avec un autre groupe Van
Noort, grande entreprise de commercialisation de primeurs. Le groupe est aujourd’hui en
pleine période de restructuration, du fait de sa nouvelle position de géant de l’agro-alimentaire
néerlandais.
b) Filiales
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2. Présentation générale
o Fiche signalétique
Siège social Bloc N°2 Douar Timersit, Ait Melloul (région d’agadir)
CNSS 3380011
Téléphone 05.28.30.84.26/28
Fax 05.28.30.84.30
Tableau 1: Fiche signalétique de l'entreprise QBM
La superficie totale exploitée au Maroc par Quality Bean Morocco est d’environ 800
hectares, soit :
La société produit aussi en partenariat avec d’autres producteurs marocains, sur une
superficie totale dépassant 500 ha, variant de 6ha à 30ha par producteur.
La station de QBM produit essentiellement, à 100% export, des haricots verts, mais aussi
maïs, radis, choux de Bruxelles, oignons de printemps, choux fleurs...
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b) Les fermes
La station de conditionnement n’est que la partie émergée de l’iceberg QBM : les fermes
concentrent plus des deux tiers des salariés saisonniers. Elles sont géographiquement assez
dispersées, et leur distance à la station va de moins de 20 km pour les plus proches (Olad
Dahou) jusqu’à plus de 400km pour les plus lointaines, à Kenitra.
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Une assez grande partie des postes permanents est liée à la saisie informatique des données
arrivant quotidiennement des fermes : bon de livraisons, fiches de récoltes journalières…la
quantité de données à saisir est assez conséquente, voire impressionnante : par exemple au
niveau des fiches de récoltes journalières (qui détaillent les activités dans les fermes-arrosage,
défrichage…-ainsi que le nombre d’heures passées pour chaque activité et le nom des ouvriers
qui s’y sont attelé. Il y a une liasse de près de 500 fiches qui arrivent par jour.
b) L’activité de conditionnement
Depuis quelques années, les supermarchés en Europe Occidentale ont réclamé une
traçabilité complète des produits finis. C’est un aspect de la production agricole qui n’était
alors pas du tout présent au Maroc, et QBM a dû mettre au point son propre système
d’information, en suivant des directives établies par Van Oers.
Dans le domaine agro-alimentaire plus que dans tout autre domaine, le contrôle de la
qualité du produit fini est primordial. Il est important d’avoir, à la sortie de la station, un
produit entièrement exempt de tout défaut majeur surtout que bon nombre de défauts
supplémentaires peuvent surgir pendant la période de transport.
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Le système utilisé par toutes les entreprises du groupe Van Oers est celui des Drilling
Codes : c’est une référence spécifique à chaque récolte, automatiquement incrémentée à
chaque nouvelle culture récoltée. Ainsi, un drilling code contient implicitement les références
des :
Pour être viable, un tel système se doit d’être bien implanté au niveau informatique, ce que
QBM réalise à l’aide d’une suite logicielle développée spécialement pour ses besoins : la suite
« EASY » qui contient plusieurs modules (EasyStation pour le contrôle des codes au sein de
la station, EasyFerme pour la gestion du personnel et du matériel au niveau des fermes,
EasyPersonnel pour la gestion de pointage, EasyFinance pour le côté comptabilité).
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C’est à la responsabilité du service qualité qu’incombe cette tâche. Les produits sont
vérifiés plusieurs fois, et leurs défauts relevés en détails (avec à chaque fois le type et le
nombre de pièces touchées). Parmi ces vérifications, on trouve notamment :
La vérification à l’agréage, qui détermine si une marchandise est d’assez bonne qualité
pour être traitée.
La vérification au colisage, qui a pour but de mesurer l’ampleur des défauts du produit
semi-fini afin de pouvoir le catégoriser.
A chacune de ces étapes sont remplies de manière très minutieuse des fiches de suivi, qui
repèrent la nature et l’ampleur des défauts. Ces fiches sont ensuite transmises au client
néerlandais qui peut alors évaluer la qualité de la marchandise qui lui arrivera dans les
prochains jours.
Au niveau de l’hygiène, des règles strictes doivent être respectées par toute personne
pénétrant dans l’unité de conditionnement : port de la blouse obligatoire, interdiction de
manger ou de boire…De plus, la totalité du personnel doit suivre des séances de
sensibilisation à l’hygiène, une fois par an.
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Quality Bean Morocco, et plus généralement le groupe Van Oers holding, est une
entreprise au sein de laquelle les activités à but social sont particulièrement valorisées. Depuis
sa création il y a de cela 9 ans, plusieurs actions ont été menées :
A proximité de QBM se trouve le village d’Olad Dahou, dans lequel se situe l’école
primaire « Okba Bneu Nafie ». S’agissant d’un village assez pauvre, l’école tombait en ruines.
En 2008, la direction de la QBM a alors décidé de financer, à hauteur de 180.000 Dhs, et
d’entreprendre des travaux afin de rénover l’école. Ces travaux comprenaient entre autres la
pose de carrelage, la rénovation intégrale des salles de classe, l’installation de sanitaires…
b) Compagnes d’alphabétisation
c) Campagnes de sensibilisation
d) Aide aux sinistrés d’inondations
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dynamique de changement à aborder avec beaucoup d’implication pour que les résultats
soient au rendez-vous.
1. Définition de la performance
A l’heure où les objectifs poursuivis sont multiples, la performance est donc une notion
multidimensionnelle. L’usage du pluriel « les performances » au sein de l’entreprise revient à
la pluralité des indicateurs utilisés : rentabilité économique, productivité, croissance du CA,
satisfaction client, excellence opérationnelle, qualité …
En général, la performance peut être définie comme « l’atteinte des buts que l’on s’est
fixés »2. Elle a un caractère subjectif puisqu’elle quantifie et compare un résultat, une réalité
par rapport à un souhait.
2
Revue Française de Gestion Industrielle, Volume 17.
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en prenant en considération les différentes ressources qu’elle emploie mais également les
différents objectifs qu’elle s’est fixés.
En effet la performance doit être vue sous trois angles majeurs, en fonction de :
Un premier constat peut alors être dégagé : La performance ne peut pas être définie comme
la seule différence entre résultats escomptés et résultats obtenus (L’approche traditionnelle du
contrôle budgétaire), il faut prendre en compte tout ce qui a été mis en œuvre pour atteindre le
résultat obtenu et procéder à un benchmarking pour se situer par rapport à la concurrence (et
parfois par rapport à soi-même sur l’axe du temps).
Une organisation performante est celle qui a réussi à atteindre ses objectifs préfixés de
façon à assurer la combinaison optimale de ces trois composantes :
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L’efficience : On met en équation d’une part les outputs, c’est-à-dire les biens ou
services offerts par l’entreprise, et d‘autres part les inputs, (les ressources utilisées
pour les produire). Cet élément mesure les moyens engagés pour arriver au résultat.
L’économie : Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert
des ressources humaines et matérielles. Pour qu'une opération soit économique,
l'acquisition des ressources doit être faite d'une qualité acceptable et au coût le plus
bas possible.
4. Le pilotage de la performance
La stratégie générale définit les cibles et les objectifs pour une organisation à moyen et à
long terme. La performance, elle, principalement axée sur les résultats, se mesure en degré
d'accomplissement des cibles et des objectifs établis pour une organisation sur la base
d’indicateurs mesurables
3
« Le pilotage de la performance : essai de définition.» Serge Masanovic
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Permettent la projection dans le futur pour étudier les opportunités offertes et éviter les
menaces imminentes. Il existe trois catégories des systèmes prévisionnels : le plan stratégique
(long terme), le plan opérationnel (moyen terme) et les budgets (1ère année du plan).
Comparent les résultats par rapport aux objectifs pour interpréter les écarts et prendre les
mesures correctives. Nous distinguons : la comptabilité générale, le contrôle budgétaire, le
reporting et le tableau de bord.
Constatent les performances et tendent à fournir des explications. Nous pouvons citer le
benchmarking qui consiste à comparer les résultats de son entreprise à ceux des entreprises
comparables, et le reengineering qui permet de reconfigurer une fonction ou des processus
afin d’améliorer la qualité du service rendu au client.
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Cependant les deux supports les plus importants sont : le reporting et le tableau de bord.
Carla Mendoza6 fait remarquer, à juste titre, que la dénomination de « tableau de bord » a
été donnée à tort à des documents de reporting.
A l’heure où la concurrence est de plus en plus acharnée, le système de pilotage exige des
informations plus précises sur les coûts et les performances des activités et des processus ainsi
que les exigences de la clientèle. Les entreprises doivent s’appuyer sur les caractéristiques
jugées importantes afin de différencier l’offre des produits et maîtriser la qualité, les délais de
conception, de production et de de livraison. La réactivité et l’innovation sont des éléments
vitaux de l’amélioration continue.
Face à l’évolution des stratégies des entreprises, la définition des nouveaux outils de
pilotage de la performance globale est primordiale. L'évolution du contrôle de gestion vers le
management de la performance est caractérisée par l'importance croissante d'outils
privilégiant le lien entre stratégie et contrôle.
En effet, le contrôle de gestion connaît depuis quelques années des mutations importantes.
L’évolution du nom de la discipline est à la mesure de ces nouveaux enjeux. Les
professionnels parlent ainsi de plus en plus souvent de « mesure et pilotage de la performance
». Derrière cette évolution se cachent de profondes transformations, où la fonction elle-même
et son intégration au processus de management jouent un rôle de plus en plus stratégique.
4
Philippe Lorino « Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités » Editions Dunod 1991
5
Philippe Lorino « Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités » Editions Dunod 1991.
6
C. Mendoza « Mettre en place des tableaux de bord de gestion » Revue fiduciaire et comptable Juillet- Août
1988.
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Des champs de compétences élargis, des méthodes innovantes et des outils performants
renforcent la crédibilité du pilotage et permettent désormais aux contrôleurs et aux managers
de se concentrer davantage sur les activités d’ingénierie organisationnelle. Parallèlement, le
contrôle de gestion doit se dégager de pratiques de contrôle standardisées qui ne permettent
pas aux entreprises et aux organisations d’appréhender et de maîtriser les leviers de la création
de valeur.
On parle dès lors du calcul des coûts, la gestion budgétaire et l’élaboration des tableaux de
bord via les principales méthodes : ABC, BBZ, ABB, OVAR et Balanced Socrecard.
Ils doivent être clairs pour les professionnels qui les utiliseront ;
Ils sont significatifs et durables. Chaque métier a recours à des unités d'œuvre qui
traduisent de façon pertinente la relation entre l'activité exercée et les coûts ou les
marges, ou qui s'appliquent aux points clés de la gestion.
Ils sont prospectifs, c'est-à-dire qu'ils sont les révélateurs rapides des phénomènes
importants et facilitent ainsi une réactivité forte.
Les indicateurs de gestion doivent être cohérents entre eux, d'une fonction à une
autre et d'un niveau à un autre. Ils doivent, d'une part, faciliter la compréhension
simultanée des performances de toutes les fonctions et, d'autre part, s'agréger au fur
et à mesure que les tableaux s'emboîtent pour converger vers le niveau de la
direction générale ;
Ils sont personnalisés et motivants. L'opérationnel concerné doit y reconnaître
simultanément ce qui le différencie des autres centres de responsabilité et ce qui
traduit le résultat de ses efforts et de la qualité de sa gestion.
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Bref, il n'existe pas de tableau de bord type mais tous s'appuient sur différents indicateurs:
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L’évolution que connaît le monde actuel nous invite à fonder le travail au sein des
organisations sur l’enthousiasme, le plaisir et l’éthique. À leur tour, les organisations doivent
se caractériser par la vision, l’autonomie, l’apprentissage et une relation équilibrée entre
l’ambition personnelle de l’individu et l’ambition partagée de l’organisation.
Total Performance Scorecard aborde dans sa globalité l’interaction entre les personnes et
l’organisation, dans chaque dimension où elle s’exprime : mission, vision, rôles clés, valeurs,
facteurs clés de succès, objectifs, mesures de performance, valeurs-cibles et actions de
progrès. TPS traite également des méthodes d’amélioration, de développement et
d’apprentissage continu.
7
« Total performance Scorecard : réconcilier l’Homme et l’entreprise », Hubert H.Rampersard
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Il s’agit d’un mode de vie organisé à travers toute l’entreprise, reposant sur l’amélioration
continue. L’identification des problèmes, la recherche de causes, le choix d’actions, la
vérification de l’efficacité de ces actions et l’analyse des processus de travail sont
systématisés (Imai, 1986 ; Rampersad, 2001). TQM organise la mobilisation de toute
l’entreprise pour répondre en permanence aux besoins de la clientèle. Il s’agit d’une
philosophie ainsi que d’un ensemble de directives qui permettent d’obtenir une entreprise en
perpétuelle amélioration, en se fondant sur la roue de Deming.
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Actuellement, l’entreprise performante n’est plus celle qui maîtrise ses coûts (dimension
unidimensionnelle), mais celle qui créée de la valeur pour l’ensemble des acteurs :
L’entreprise, le personnel, les actionnaires et les clients.
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Les premières Balanced Scorecard, présentées sous la forme d’un tableau de bord
comportant quatre dimensions (Finance, clients, processus et apprentissage organisationnel)
ont été utilisées par General Electric dans les années 1950 pour piloter environ 150 centres de
profit, et par la société Analog Devices en 1980 lors d’une évaluation Baldrige de son système
de management de la qualité.8
En 1950, l’Objectif pour Général Electric était de concevoir un tableau de bord équilibré à
partir de mesures (ou indicateurs) existants, d’où l’idée de répartir ceux-ci selon quatre
dimensions ou perspectives : (finance, clients, processus, organisation).
En 1992, pour Kaplan et Norton, l’objectif n’était pas de concevoir un tableau de bord
prospectif équilibré mais de formaliser la vision du manager pour l’organisation qu’il pilote.
Comment devra être mon organisation dans 3 ans, 5 ans, 10 ans ?
8
The first Balanced Scorecard : balanced scorecard by David P. Norton, 2002
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tableau de bord prospectif pourrait être : "tableau de bord qui traite l’ensemble des dimensions
d’une entreprise sans se limiter aux aspects financiers. Son objectif est de transformer une
vision stratégique en actions concrètes".
En effet, en premier lieu, le tableau de bord prospectif est un tableau de bord, mais, et c’est
là que cela devient intéressant, ce n’est pas uniquement cela. En fait c’est une méthode qui
doit permettre à une entreprise de passer de la définition de sa stratégie, au pilotage de sa mise
en oeuvre concrète en passant par la définition, suivant quatre axes (finance, client, processus,
apprentissage), des objectifs stratégiques associés, d’un arbre de causes à effets entre ces
objectifs, d’actions à mettre en place. En plus il doit permettre de mieux diffuser cette
stratégie à l’ensemble des collaborateurs de la société et ainsi de les rendre acteurs de sa
réussite.
Le tableau de bord prospectif est bien plus qu'un simple tableau d'indicateurs liés. Il faut
vraiment le voir comme un réel système de management qui agit sur quatre fondamentaux :
Traduire la vision : En général, le plus difficile n’est pas de définir une stratégie mais de
la mettre en place. C’est en cela que la TBP apporte son aide puisqu’il permet de clarifier
la stratégie en objectifs opérationnels compréhensibles par tous. Ainsi un consensus peut
être atteint sur la mission de l’entreprise.
Communiquer et motiver : La TBP est en fait un formidable outil de communication et
de motivation. Le rôle de chacun des collaborateurs dans la réussite de l’entreprise
s'inscrit dans des objectifs prédéfinis.
Planifier, anticiper : La définition de cibles oblige l’entreprise à n’avancer que dans une
seule direction. Ainsi l’allocation des ressources, les initiatives stratégiques doivent
s’inscrire dans cette marche en avant.
Corriger et apprendre : Souvent le temps imparti à l’étude de la stratégie d’une
entreprise est limité. On définit les grandes lignes et on ne regarde qu’un an ou six mois
après où on en est. La TBP lutte contre cet état de fait, car elle force le management à
réaliser un retour régulier sur leur stratégie et de la remettre en cause sur certains points à
la vue des résultats obtenus.
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L’axe financier reste l’axe central du tableau de bord prospectif et sert en effet de fil
conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. Chaque indicateur
sélectionné doit faire partie d’une chaîne de cause à effet dont le but ultime est d’améliorer la
performance financière.
Dans cet axe, le seul point qui mérite d’être noté est que, les objectifs financiers d’une
entreprise dans sa globalité et des différentes entités qui la composent ne sont pas
nécessairement les mêmes. Ils dépendent fondamentalement du degré de développement
stratégique de l’entité considérée.
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o Une analyse approfondie du marché est menée afin de préciser clairement les différents
segments qui le constituent ;
o Une définition précise des indicateurs clés de la performance est établie pour chaque
segment de marché identifié dans la première phase et sur lequel l’entreprise entend se
positionner ;
o Une identification des principaux déterminants de la performance pour chaque axe est
alors réalisée.
c) La performance des processus internes : « Pour satisfaire nos clients
et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller? »
o Un processus d’innovation
o Un processus de production
o Un processus de service après-vente
d) La performance « Apprentissage organisationnel » : « Pour réaliser
notre vision comment allons-nous maintenir notre aptitude au
changement ? »
Ce dernier axe du tableau de bord prospectif, qui est sans doute le plus novateur, se
focalise sur les déterminants à long terme de la performance économique de l’entreprise.
La question qu’il traite est de savoir si l’entreprise dispose des compétences, des capacités
et des systèmes d’information adéquats pour assurer le maintien d’une performance
économique et financière à long terme. Pour les concepteurs de l’outil, l’axe de
l’apprentissage organisationnel se concentre sur trois composantes essentielles :
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Après la définition des objectifs stratégiques, une carte stratégique est élaborée pour
chaque axe du balanced scorecard pour identifier les relations de cause à effet de manière à
obtenir un système de mesure et de pilotage.
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Il s’agit de choisir les indicateurs qui reflètent plus les orientations stratégiques
correspondants à chacun des quatre axes de BSC (indicateurs financiers, indicateurs Client,
indicateurs processus internes et indicateurs apprentissage et développement).
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Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou équilibrés sont
devenus un domaine fertile de théorie et de recherche et de nombreux praticiens ont détourné
les articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mêmes ont revisité le tableau
de bord prospectif avec le bénéfice de l'expérience d'une décennie depuis l'article originel.
Ces auteurs sont cependant de plus en plus contestés. On reproche au balanced scorecard sa
trop grande focalisation actionnariale, et ses hypothèses parfois outrancières en termes de
fonctionnement (une meilleure qualité engendrerait une augmentation de la performance
financière, en oubliant les phénomènes de surqualité qui engendrent trop de coûts).
Une dimension plus méconnue des tableaux de bord prospectifs se joue désormais sur un
plan technologique. Utiliser un tel système sans logiciel spécialisé conduirait à en réduire
considérablement l'efficacité. Un tableur ne permet en effet pas de travailler d'une manière
optimale, sur un mode collaboratif. Par ailleurs, ces tableaux de bord pour être efficaces
doivent être connectés et interfacés à d'autres outils tels quel les cartographies de processus ou
de risques.
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démarche). C’est aussi une méthode de conception des tableaux de bord et des indicateurs
(étapes 3 et 4 de la démarche).9
Une grille d’analyse est élaborée entre variables d’action et objectifs pour tester leurs
cohérences.
Pour chaque niveau de responsabilité, il s’agit d’articuler les objectifs stratégiques et les
plans d’action des différents niveaux hiérarchiques, de repérer la cohérence ou les conflits
entre les différents objectifs et leurs variables d’action, à partir d’une grille :
tant que méthode de conception des tableaux de bord, OVAR s’appuie sur les deux
9
DCG 11 : « Contrôle de gestion : manuel et application », Claude ALAZARD, Sabine SEPARI
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Ici, c’est la phase 3 de la méthode OVAR qui peut améliorer la construction des indicateurs
: en effet, ils ne sont pas choisis ex nihilo, mais déterminés, triés, hiérarchisés en fonction de
l’analyse des étapes précédentes, pour un véritable alignement aux objectifs et aux stratégies
de l’entreprise.
Enfin, OVAR permet de disposer d’une grille de lecture des tableaux de bord.
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Face à la diversité des cultures produites, la pluralité et la dispersion des fermes exploitées
et la divergence des compétences, le management au sein de l’entreprise a poussé vers une
stratégie d’autonomie afin de placé l’essentiel des décisions proches de niveau opérationnel.
L’objectif étant de favoriser une dynamique de proximité et une logique d’adhésion de
l’ensemble du personnel aux objectifs stratégiques de l’entreprise afin d’assurer la satisfaction
des exigences de son client.
Avec une structure transversale, l’entreprise QBM exprime une réelle volonté de piloter et
réguler le fonctionnement de ses processus avec la prise en considération des informations
qualitatives, de capitalisation des connaissances tout en utilisant des méthodes innovantes et
des outils performants pour améliorer la pertinence du pilotage de la performance. Ce système
destiné à assurer une amélioration continue et faisable à chaque processus, permet d’apporter
des informations pertinentes -à l’aide des indicateurs appropriés- aux managers sur les vrais
problèmes sources des défaillances.
En effet, suite à une volonté d’abandonner la recherche d’une information parfaite pour lui
substituer une information pertinente, fruit de l’apprentissage, que la société QBM a
manifesté son besoin d’amélioration de son outil de pilotage de la performance. A cet égard,
le DAF de la société a pris l’initiative de concevoir une méthode d’analyse des écarts, outil du
contrôle budgétaire et facteur de l’amélioration de la performance. Cette méthode, largement
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En outre, Quality Bean Morocco, et plus généralement le groupe Van Oers holding, est une
entreprise au sein de laquelle les activités à but social sont particulièrement valorisées. A cela
peut s’ajouter une politique de modernisation et d’amélioration de l’outil de production afin
d’accroître les capacités à produire pour une meilleure rentabilité économique et
environnementale. Des best practices ont été mises en place notamment l’agriculture
écologique afin de limiter les effets néfastes et les risques sur l’environnement. Dans ce sens,
la mise en place d’un dispositif de pilotage de la performance RSE et la performance durable
s’avère d’une grande utilité, afin de favoriser l’optique de l’entreprise citoyenne et durable
facteurs clés de succès et de développement.
En bref, la mise en place d’un tel système de pilotage de la performance globale procurera
un suivi pertinent des variables clés d’action afin de mettre l’accent sur la réactivité,
l’anticipation, la simplicité et la consultation. Le tout s’inscrit dans une logique de « prévenir
que guérir » et « d’anticiper pour ne pas subir ».
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b) Vision de QBM
Pour compléter sa mission, l’entreprise définit comment se voit dans le futur. Ainsi, QBM
veut doubler ses performances financières d’ici 2015, essentiellement son chiffre d’affaire
tout en augmentant sa productivité et sa capacité de production pour profiter des économies
d’échelles.
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c) Stratégie de QBM
Toute entreprise quel que soit son secteur d’activité doit être orientée par une politique
générale explicitée. Cette politique est le fruit des motivations, des valeurs partagées et de la
culture des managers.
Suite à la fusion de Van Oers avec Van Noort, grande entreprise de commercialisation de
primeurs, ayant plus de 3000 points de vente à travers l’Europe, le groupe Van Oers, dont
QBM fait partie, n’a plus de soucis de commercialisation et de distribution de ses produits
finis, la chaine de production et de commercialisation étant complète, d’autant plus que le
groupe actuel achète encore aux producteurs concurrents pour satisfaire les besoins du client
qui ne cessent d’augmenter en terme de volume et en terme de variété des cultures.
Ayant cette faculté d’augmenter son volume de production, en achetant de moins en moins
aux producteurs concurrents du groupe, la société Quality Bean Morocco, centre de profit et
fournisseur principal du groupe, s’est fixé les objectifs principaux suivant :
La stratégie de QBM dans sa globalité s’articule sur la satisfaction des attentes du client
principal et des partenaires (producteurs, fournisseurs…). Pour se faire, notre organisme vise
à optimiser ses coûts afin d’offrir un produits de meilleure qualité en plus de maintenir des
bonnes relations de partenariats avec tous les parties prenantes.
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d) Valeurs de QBM
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partagée qui affecte son travail, la personne sera plus favorable, motivés et réceptifs à l'égard
du changement organisationnel.
La mise en place d’un tableau de bord prospectif personnel joue un rôle prépondérant dans
la liaison des employés à l'organisation. Il leur donne le sentiment qu'ils comptent, qu'ils sont
appréciés, et que leurs visions et besoins sont pris en considération grâce à la contribution
utile et précieuse qu’ils apportent.
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Le diagnostic stratégique est une étape indispensable pour mettre en place un système de
pilotage de la performance globale.
L’entreprise QBM opère dans un secteur en plein mutations. Son environnement est
marqué par une concurrence acharnée et des innovations techniques et technologiques
permanentes. L’analyse des opportunités et des menaces semble d’un grand intérêt dans la
reformulation des objectifs stratégiques et la mise en place des outils de pilotage de la
performance globale.
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Tableau 2: Données générales sur le secteur agricole (région Souss Massa Draa)
Ressources en eau
Grande hydraulique
o Superficie équipée : 58 850 Ha
o Superficie à équiper : 10 000 Ha
o Dotation moyenne : 411 Mm3
o Besoins : 540 Mm3
o Bilan : déficit de 129 Mm3 (24%)
Petite et moyenne hydraulique
o Superficie : 88 355 Ha
o Volume mobilisé : 607,15 Mm3
Irrigation privée (Eaux souterraines)
o Superficie : 48 500 Ha
o Volume mobilisable : 368,2 Mm3
o Volume mobilisé : 368,2 Mm3
o Bilan (PMH + I. privée) : déficit de 340 Mm3
Ressources saisonnières
o Superficie : 26 245 Ha
Ressources en terre
o SAU : 0,54 millions d’Ha ; 2,80 Ha par exploitation ; 88,4% ‘’Mélk’’
o 79% des exploitations ont moins de 5 Ha (80% SAU), 2 % ont plus de 20Ha
o Domaine Privé de l’Etat (DPE) : 23 600 Ha
o Terrains collectifs : 35 485 Ha
o Habous et Guich : 3 450 Ha
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Les contraintes majeures liées au marché des productions agricoles dans la région sont les
suivantes :
Les contraintes liées à l’environnement des productions agricoles dans la région sont les
suivantes :
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connu également un développement sur le marché national ayant permis d’atteindre des
niveaux de consommation satisfaisants mais avec des conditions de valorisation, de
structuration du marché et de rapport qualité/prix sous-optimales générant une compétition sur
les ressources… (principalement au niveau du tournant de la transformation qui a été
partiellement raté). En effet aujourd’hui nous sommes en présence d’un tissu de production
faible accompagné d’offre de produits peu diversifiée. Il est alors nécessaire de définir un plan
de développement ambitieux de la filière maraichages et des cultures fruitières au Maroc pour
continuer à jouer un rôle de moteur de croissance dans l’agriculture marocaine.
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o Bassin :
Production généralisée sur le territoire : ~50% des bassins mais surtout les cultures de plein
champ.
Focalisation des produits à forte valeur ajoutée (100% export) essentiellement dans le
Souss, avec un risque lié à la baisse des ressources hydriques (salinité) comme par le passé
dans la région de Doukkala/Abda (bassin historique).
o Tissu d’acteurs :
Fort morcellement du tissu de production (90% des exploitations de 0,5 à 5 Ha) caractérisé
par :
o Culture de plein champs destinée au marché national ;
o Faible productivité et faible qualité de la production ;
Présence de grands groupes structurés y.c. IDE (<1% des exploitations) : intégrés en aval
(conditionnement, distribution), rôle d’agrégateurs pour PME, importance dans le secteur
des primeurs.
o Productivité :
Forte disparité entre les acteurs et les conditions : 70 à 250 t/ha (tomate).
Amélioration de la performance nécessitant des investissements dans les techniques de
production (e.g., semences certifiées, serres multi-chapelle).
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o Export
Position dominante du Maroc à l’export des primeurs avec des parts de marché importantes
sur certains produits (e.g., tomates en UE).
Forte valorisation de la production : niveau européen.
o Transformation
Faible valorisation de la production en transformation (2% de la valeur) avec irrégularité
d’approvisionnement du secteur agroalimentaire.
o Marché national
Marché national dominé par un tissu d’intermédiaires / collecteurs concentrant une part
importante de la marge sans apport de la valeur ajoutée.
Problématique marchés de gros : prélèvement de taxes (7% de transaction).
Caractéristiques de l’offre de QBM
QBM cultive dans trois zones géographiques différentes (Agadir, Kenitra et Larache). Ceci permet
de tirer profit e différentes conditions pédoclimatiques, d’élargir la gamme de produits exportables,
d’étendre les saisons d’export et de partager les risques. La surface cultivée par an par QBM est
d’environ 2000 Ha pour un total export d’environ 25000 tonnes.
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Au sein d’un secteur agricole la concurrence entre firmes détermine l’attrait pour le
secteur. Les entreprises luttent pour maintenir leur rapport de force. La concurrence évolue en
fonction du développement du secteur, de la diversité ou de l’existence de barrières à l’entrée.
Au niveau du secteur, nous trouvons plus des sociétés de services qui interviennent pour le
compte des stations d’emballage pour l’exportation de leur production (groupes exportateurs).
De ce fait, le volume de production des dites stations influent directement sur le C.A réalisé
par la société qui interviendrait pour l’exportation de leur production.
La majorité des concurrents de QBM sont localisés au niveau de la région Souss Massa
Draa, ce qui confirme le degré de rivalité fort dans la région. Ainsi, nous pouvons avancer que
l’entreprise QBM détient une position forte au niveau de secteur de production, de
conditionnement et d’exportation des produits agricole grâce à sa structure du centre du profit
travaillant pour un holding connu à l’international avec un avantage concurrentiel important.
En effet, QBM, filiale du groupe Néerlandais Van Oers, devint rapidement leader au
Maroc pour tout ce qui est culture, conditionnement et export du Haricot Vert bobby. D’autre
cultures ont été développées en parallèle, à la fois en plein champs et sous serre. L’entreprise
QBM se définit comme spécialiste de sa zone géographique. Elle ne veut pas être un simple
fournisseur de produits horticoles. QBM cherche à venir chez ses clients avec des solutions
globales qui garantissent la sécurité sanitaire et la qualité du produit et de service.
QBM croit fortement à l’intérêt de prendre soin de ses ressources naturelles et humaines et
de son environnement socio-économique. Ainsi, QBM est certifiée ou auditée pour les normes
les plus importants di secteur des fruits et légumes (Global Gap, BRC, ETI, TN, F2F, LEAF,
AH Protocol…).
Le pouvoir de négociation des fournisseurs est très important sur un marché. Des
fournisseurs puissants peuvent imposer leurs conditions en termes de prix, de qualité et de
quantité. A l’inverse s’il y a beaucoup de fournisseurs, leur influence est plus faible.
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Les producteurs-agriculteurs ;
Les fournisseurs des semences, des engrais et des petits outillages ;
Les sociétés du transport ;
En ce qui concerne les sociétés du transport, le choix du mode de transport dépend de plusieurs
critères. A savoir :
Les frais engagés dépendent ainsi du mode de transport choisi pour chaque opération d’exportation,
ils comprennent plusieurs éléments tel que les frais du transport proprement dit, les frais d’assurance,
l’intervention de l’expert maritime s’il y en a lieu, la rémunération de Marsa Maroc et CMA CGM.
Les fournisseurs des engrais et de petit outillage disposent d’un pouvoir de négociation faible.
D’une part à cause de leur nombre important, mais aussi la position de leader de l’entreprise QBM.
L’objectif de celle-ci est d’entretenir des relations gagnant/gagnant avec des fournisseurs présentant un
meilleur rapport Qualité/Prix.
Si le pouvoir de négociation des clients est élevé, ils influencent la rentabilité du marché en
imposant leurs exigences en matière de prix, de service, de qualité.
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Généralement les clients au niveau du secteur correspondent à des sociétés étrangères qui
commercialisent les produits agricoles à l’étranger. Les sociétés ou les filiales marocaines se chargent
des opérations de production, de conditionnement et d’export pour le compte des groupes étrangers.
Ces groupes se trouvent dans une position du pouvoir dans la mesure où ils se chargent du coté
commercial. Pour garantir la réponses aux exigences en matières de qualité, les groupes étrangers
supervisent le processus de la production à l’export en passant par le conditionnement. Le pouvoir de
négociation repose essentiellement sur la qualité des produits et la conformité des livraisons en termes
de normes et calibrage. La certification et le contrôle en matière de qualité constituent un primordial
de négociation.
Les prix sont généralement régis par l’accord entre le Maroc et l’Union Européen. En revanche, les
prix de vente résultent de la confrontation entre l’offre et la demande au niveau du marché étranger
sans pour autant dépasser le prix d’entrée déterminé par l’accord.
Pour le cas de QBM, les clients de Van Oers sont parmi les plus importants et les plus exigeants en
Europe. Pour eux, le groupe cherche à intégrer toutes les étapes de la chaîne d’approvisionnement,
depuis la graine et jusqu’aux rayons. Il est possible de garantir la traçabilité, la sécurité sanitaire, la
fraicheur, et en général la qualité des produits et de services. En effet, le slogan «Alles in één hand »
qui signifie « tout dans une main ».
Toute entreprise a intérêt à créer autour d’elle des barrières d’entrée pour ne pas voir arriver une
multitude de concurrents. Il s’agit soit de nouvelles entreprises soit de firmes ayant l’intention de se
diversifier. Ces barrières peuvent être légales (brevets, réglementations, …), industrielles (produits ou
marque unique, …).
En effet, malgré l’absence des barrières à l’entrée au niveau du secteur d’exportation des produits
agricoles. Cependant, plusieurs obstacles peuvent se poser pour les entreprises désirant franchir le
secteur. Ainsi, il semble difficile pour les nouveaux entrants d’élargir leur portefeuille et leur
économie d’échelle surtout au niveau de la région Souss Massa Draa qui connait une forte rivalité
concurrentielle entre les firmes.
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D’autre part, QBM comme toutes les sociétés existantes au niveau du secteur bénéficie de l’effet
d’expérience. Ces entreprises ont pu accumulée du savoir-faire après des années d’exploitation au
niveau de la région. En plus, les nouveaux entrants ne peuvent pas bénéficier d’une politique de
pénétration par les prix du fait que ces prix sont régis par l’accord entre le Maroc et l’UE.
Les produits de substitution peuvent être considérés comme une alternative par rapport à l’offre du
marché. Ces produits sont dus à l’évolution de l’état de la technologie ou à l’innovation. Les
entreprises voient leurs produits être remplacés par des produits différents. Ces produits ont souvent
un meilleur rapport prix/qualité et viennent d’un secteur où sont réalisés des profits élevés. Ces
produits de substitution peuvent être dangereux et l’entreprise doit être en mesure d’anticiper pour
faire face à cette menace.
Figure 11: Diagramme représentant les cinq forces de Porter au sein de QBM
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Comme nous l’avons avancé précédemment, il n’existe pas pratiquement des produits de
substitution. Les menaces des nouveaux entrants sont faibles étant que le secteur est régi par des
accords entre le Maroc et l’UE. D’autre part, l’image de marque de l’entreprise QBM lui assure une
position de force par rapport aux fournisseurs. Cependant, la localisation de l’ensemble des entreprises
qui opèrent dans le secteur du maraîchage au niveau de la région SMD annonce une rivalité
concurrentielle très forte. En outre, la maison mère de QBM et son client principal exige le respect
d’un certain nombre de normes et se trouve ; donc ; dans une position de pouvoir en termes de
négociation.
Opportunités Menaces
o Avantage concurrentiel
o Intensité concurrentiel
o Facilités d’approvisionnement
Holding o Fluctuation des devises
o Appartenance à un
o Les aléas climatiques influencent l’offre et
multinational
risque de la dégradation des milieux.
o Capacité de production
moyens o Dépendance de la conjoncture internationale
o Acquisition des
en termes de la demande
technologiques et financiers et de
o Critère de saisonnalité du secteur
l’expérience de la maison mère
de o Climat aride à pluviométrie faible et
o Automatisation de processus
irrégulière (années sèches de plus en plus
production
fréquentes)
o Grandes marques internationales
o Risque de dégradation du milieu (salinité,
comme partenaires à l’export
érosion, dégradation des parcours…) ;
o Ouverture de l’économie nationale
o Effets pervers de l’ouverture de l’économie
sur le marché extérieur
nationale sur le marché extérieur pour les
o Secteur agricole à fort potentiel de
exploitations vulnérables.
croissance
Niches agro écologiques importantes o Problèmes de déchets agricoles (restes des
o
cultures, plastique, fer…)
et diversifiées
o Climat favorable au développement
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des primeurs ;
o Existence d’une infrastructure de
transport favorable (aérien, routier et
maritime).
Le diagnostic interne consiste à reformuler une estimation des forces et des faiblesses de
l’entreprise QBM. Pour se faire, nous avons opté pour l’analyse des processus de la société
(processus de base et processus du support) en se basant sur la chaîne de valeur
précédemment établie.
Le choix de cette méthode se justifie par sa cohérence avec la logique transversale adoptée
par QBM. Il s’agit de mettre en place un tableau récapitulatif des forces et des faiblesses de
chaque processus comme préalable convenable à l’élaboration d’un BSC, mais aussi dans une
optique d’amélioration continue.
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L’information circule dans tous les sens selon son contenu. Les informations à caractère
stratégique (programmes annuels, planifications…) se communiquent de manière
descendante. La Direction communique ces informations via des réunions avec les managers
qui s’occupent de transférer les variables d’actions à leurs équipes opérationnelles. Le réseau
de circulation de l’information est très souple vu la logique de proximité favorisée par la
société grâce à un contact direct entre les managers et les lignes opérationnelles.
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Plusieurs moyens sont utilisés, notamment le téléphone, les emails, l’Outlook, les réunions
et les contacts directs. En interne qu’en externe, le système d’information au sein de QBM
vise à maintenir l’engagement des clients internes et une vision gagnant/gagnants avec les
parties prenantes.
Le mode de fonctionnement
Le mode de fonctionnement de QBM est assez souple grâce à une forte intégration des
différents acteurs de l’entreprise. L’interaction entre les niveaux hiérarchiques facilite la
coordination des taches, l’excellence opérationnelle et le respect des engagements.
QBM comme toute entreprise opérant dans l’agroalimentaire englobe des compétences
diverses, cadres supérieurs, cadres moyens, ouvriers qualifiés et les agents de maitrise.
Typiquement, les différentes compétences sont éparpillées entre les processus et fonctions
clés de l’entreprise, notamment, finance/comptabilité, RH, Qualité, Logistique, Production,
techniciens et caporaux.
La reconnaissance et l’évolution
L’évolution et la reconnaissance se fait sur la base des compétences et les résultats réalisés.
Les entretiens d’évaluation sont effectués chaque fin de compagne pour apprécier l’apport de
chaque équipe et responsable.
Aux services administratifs, les bureaux sont ouverts et assez spacieux et favorisent un bon
climat de travail, l’interaction, la coordination et la communication entre collaborateurs. Les
bureaux des cadres sont au même niveau pour améliorer la proximité et le conseil.
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La mise à jour du système d’information (Easy solutions) se fait de manière continue. Par
l’assistance de son concepteur, le système est en plein amélioration pour l’adapter aux
nouveaux besoins de gestion au sein de l’entreprise. Il s’agit de consolider ce système de
façon à prendre en considération toutes les modalités à gérer (Easy Station, Easy Ferme, Easy
Paie, Easy Budget…). Les suggestions des employés utilisateurs de ce système sont prise en
considération dans ce processus de mise à jour.
Le diagnostic interne global nous donne le tableau des forces et faiblesses suivant :
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Forces Faiblesses
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Les paramètres stratégiques de QBM qui conditionnent son succès sont essentiellement le
social, l’autonomie, le relationnel, la recherche de la qualité, la coordination et l’implication
de l’ensemble des collaborateurs. Les FCS de notre organisme s’articule sur les pratiques
suivantes :
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Il s’agit des contraintes que subit l’entreprise QBM et qui peuvent avoir un impact fort sur
son environnement. Ces facteurs sont pris en compte au niveau stratégique.
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« La carte cognitive est une représentation mentale que le chercheur se fait d’un ensemble
de représentations discursives énoncées par un sujet à partir de ses propres représentations
cognitives à propos d’un objet particulier »10
La vision et la performance semblent être les principaux variables qui peuvent influencer
l’avenir de l’entreprise QBM. Les acteurs interviewés nous indiquent ; par la suite ; les
concepts fondamentaux qui influencent les variables placées au centre. Les concepts se
distinguent selon leur importance significative, cette distinction se matérialise dans la carte
cognitive par la modélisation des concepts prioritaires selon des formes volumiques
différentes.
10
Cossette & Audet, 1994
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Pour une entreprise qui favorise les valeurs de la RSE, le concept de développement
durable doit prendre une place importante dans l’esprit du personnel. Ainsi, selon notre
investigation, le DD et le « social » est conçu comme une pierre angulaire au sein de
l’entreprise. Ce sont les valeurs de la RSE, de l’équité qui donne à l’entreprise une certaine
légitimité particulière. Ces valeurs conditionnent la survie, le développement de l’organisation
d’une part, et l’épanouissement et la motivation d’autre part.
La prise en considération des enjeux du développement durable est indispensable pour une
meilleure gouvernance pour s’impliquer dans le long terme. Pour répondre aux perspectives
actuelles, QBM s’oriente vers tous ce qui est protection de l’environnement, économie
d’énergie, protection des ressources et empreinte écologique.
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Le business model n’est autre que la représentation de la façon dont une organisation
réalise (ou essaye de réaliser) du chiffre d’affaires, ou plus simplement comment elle gagne
de l’argent. Il détaille donc la façon dont l’organisation crée de la valeur pour ses clients et la
monétise.
Pour simplifier et décrire le business model de l’entreprise QBM, nous avons choisi la
Structure de canevas de Business Model proposée par Alexander Osterwalder. Il s’agit d’un
outil qui sert donc à aider les manager à expliciter la vision de leur société.
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Le client Van Oers United fournit à l’entreprise un revenu et ne se définit plus uniquement
comme celui qui consomme le produit ou service de cette dernière.
Cette structure associe dans la même réflexion choix stratégiques, sources de revenus et
structure de coûts. C’est une approche qui permet de visualiser le système des valeurs de
l’entreprise QBM permet de développer l’activité et permet de mieux valoriser les
compétences centrales. C’est donc aussi un moyen de multiplier les gisements de revenus et
les opportunités de croissance.
Au-delà des choix de valorisation des ressources et compétences à travers ses offres de
produits et services, l’entreprise QBM doit en effet se positionner dans la chaîne de valeur,
c'est-à-dire définir les fonctions qu’elle va assurer et celles qui seront assurées par ses
partenaires.
En élaborant son BM, l’entreprise QBM doit se pencher sur plusieurs questions concernant
ses revenus. D’une part, le volume et la structure des revenus générés par l’offre de produits.
D’autre part, la répartition des revenus entre les différentes parties prenantes. Le BM permet
également une réflexion sur les charges. Le niveau de charges, rapporté aux sources de
revenus, détermine la performance globale de l’entreprise QBM.
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Selon Michael Porter, la chaîne de la valeur permet d’analyser les différentes activités
d’une entreprise. Elle permet de voir comment chaque activité contribue à l’obtention d’un
avantage compétitif. Elle permet également d’évaluer les coûts qu’occasionnent les
différentes activités.
Bien que l’entreprise QBM présente un centre du profit lié à un holding multinational, sa
chaîne de valeur se diffère de la chaîne classique définie par Porter. Ainsi, les activités de
base de la société n’intègrent pas le marketing, la commercialisation et le service après-
vente(SAV). Ces activités entrent dans les préoccupations de la maison mère. Donc, le
processus de création de valeur au sein de QBM peut être schématisé comme suit :
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A partir de cette chaîne de valeur nous pouvons identifier quatre activités de base et quatre
activités de soutien. Les activités de soutien peuvent affecter une ou plusieurs activités de
base :
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ensuite chargées dans des camions ou des conteneurs, avec une vérification
minutieuse de la chaîne du froid entre l’expédition et la réception (traçabilité).
Les activités de soutien
o Infrastructure de l’entreprise : regroupe tous les services nécessaires à une
entreprise (administration, finances, contrôle de la qualité…).
o Gestion des ressources humaines : marque sa présence dans toutes les activités
de base.
o Recherche et le développement : indispensable pour toutes les activités car
toutes les activités nécessitent des technologies (savoir-faire, innovation…).
o Les achats : permettent aux activités de base d’acquérir les diverses ressources
dont elles ont besoin.
Les synergies entre les différentes activités est d’une grande importance. La coordination
est primordiale car si une activité progresse sans les autres, cela peut déstabiliser l’ensemble
et ainsi créer de nouveaux coûts. Cette coordination permettra à QBM d’acquérir un avantage
compétitif des coûts en ayant un système de production efficace (excellence opérationnelle) et
un système de logistique efficient (peu cher), et un avantage différenciateur grâce à une bonne
politique de la qualité.
Il s’agit donc d’identifier les différents sources d’amélioration, de visualiser les liens entre
les flux de matières et les flux d’information afin d’assurer une meilleure base de
communication pour remettre en question les mécanismes de fonctionnement et optimiser les
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Vu la diversité des produits proposés par QBM, nous avons pris comme illustration vivante
le processus de conditionnement de le Haricot vert qui représente plus de 50 % de la
production de la société. Ainsi, le suivi d’un drylling code de l’amont jusqu’à l’aval nous a
permis de retracer la cartographie de la chaîne de valeur relative au processus de le Haricot
vert. (Figure16).
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o Hypothèses
Une activité dont le temps de production est supérieur au cycle de production signifie que
l’entreprise n’est pas en mesure de répondre à la demande des clients. Au contraire, un temps
de production inférieur au cycle de production signifie que la capacité de production est
supérieure à la demande. Il y a un risque de surproduction, qui est un type de gaspillage et
doit être évité si possible.
Des stocks importants avant l’étape du séchage peuvent être l’indice d’un goulot
d’étranglement.
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Avant d’identifier les activités et les processus clés, il est indispensable de mettre en
évidence l’importance qu’accorde le management de QBM à la coordination entre les
différents processus au sein de l’entreprise. Considérée comme un levier stratégique,
l’organisation transversale a favorisé l’orientation de la société vers la satisfaction de son
client. Pour se faire, QBM est amenée à développer une grande capacité de coopération entre
les équipes en utilisant une structure tirée par prévisions/objectifs. Cette structure met l’accent
sur la nécessité d’avoir des indicateurs de mesure et de pilotage de la performance.
Cartographier les processus de QBM constitue une étape critique dans la démarche de
pilotage et de mesure de la performance de l’ensemble de la société. Comprendre le
fonctionnement de l’entreprise revient à structurer l’ensemble des activités de l’amont
(exigences du client) jusqu’à l’aval (satisfaction du client) à travers tous les processus
existants. Cette cartographie tirée en aval par le client représente la feuille de route la plus
adaptée car elle permet une bonne perception des exigences du client et par conséquent la
bonne qualité et l’efficacité des travaux réalisés.
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A partir de ce « zoom » sur les processus de l’entreprise QBM, nous pouvons conclure sur
l’importance de processus opérationnel dans sa globalité, de la production à l’expédition. A
cela peut s’ajouter le processus achats/stocks comme processus critique au sein de notre
organisme. La Direction est amenée donc à déployer ses objectifs stratégiques au niveau de
ces processus et communiquer leurs résultats. Des nouvelles configurations de la production
doivent être prévues. L’amélioration de la flexibilité, de rendement de toutes les ressources
techniques, humaines et organisationnelles est actuellement indispensable.
Pour se faire, L’étude des détails de ces processus clés (données d’entrée, données de
sortie, risques, coûts…) débouchera sur la mise en place des grilles dévaluation par processus,
des indicateurs de performance et une description des meilleures pratiques.
Nous proposons donc dans ce qui suit une analyse des processus critiques, leurs
caractéristiques et les risques qui en sont liés. Cependant, la définition des indicateurs de
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performance, de cartographie des risques et les best practices possibles seront l’objet de
dernier chapitre.
L’analyse des processus critiques consiste donc à fournir une description détaillée des
éléments et des mécanismes de fonctionnement des activités constituants ces processus. Il
s’agit de faire ressortir les documents et les informations en circulation, les points
d’inefficacité et les risques encourus afin de déterminer les sources d’amélioration et les
actions de pilotage à entreprendre.
Diagnostiquer les processus concernés s’est fait avec le plus grand soin en collaboration
avec leurs responsables, pour s’assurer de bien remonter à la cause originelle des inefficacités
et parvenir à améliorer le processus de façon durable et efficace.
1. Processus achat/stocks
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L’analyse de processus des achats au sein de QBM révèle les points d’amélioration
suivants et les risques potentiels qui feront l’objet d’un système de suivi et de pilotage défini
dans le dernier chapitre.
Risque
Etape
1. Risques liés aux bons de demande établis de manière
anarchique sans tenir compte des besoins réels de
l’entreprise
Expression de besoins
2. Risques liés aux commandes excédentaires par rapport
aux besoins de l’entreprise
3. Pression des besoins en provenance des fermes
4. Risques liés à l’évaluation de l’incapacité des fournisseurs
à respecter les normes techniques, à livrer les quantités
requises, à proposer des prix compétitifs, à respecter les
Evaluation et contacts avec délais de livraison et à fournir un service satisfaisant
les fournisseurs 5. Risque de non-respect de leur engagement par les
fournisseurs perturbant le fonctionnement de l'entreprise
6. Détermination de la date de livraison verbalement
7. Risques liés au non mise à jour du fichier fournisseurs
8. Risque de non passation ou retard de passation par les
services comptables des écritures de provision pour les
réceptions non appuyées par les factures
9. Risque de non traitement et l’absence de suivi des
commandes en instance
10. Risque liés difficulté de réclamer les factures suite à un
Réception et Enregistrement retard dans leur transmission par le fournisseur
comptable 11. Risque de perte des factures non détectées
12. Réception anarchiques des factures et risques d’erreur au
niveau de la pré-facturation et l’enregistrement comptable
13. Risque de double comptabilisation
14. Erreurs de saisie (prix, quantité)
15. Risque de rattachement des charges à une période non
appropriée
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2. Processus de conditionnement
Après des visites périodiques à la station de conditionnement, en plus des rencontres avec
des responsables des différentes étapes de processus de conditionnement, le diagnostic de
l’activité de au sein de la station nous amène à définir la procédure et les éléments suivants :
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Processus Risques
contamination chimique
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La conception du tableau de bord prospectif passe essentiellement par une architecture bien
définie. Selon Kaplan et Norton, le plan d’élaboration d’un BSC est composé de quatre (4)
étapes précédées d’une étape d’adhésion de l’équipe dirigeante.
Il s’agit d’identifier l’unité opérationnelle qui convient pout le TBP. Si l’unité concernée
appartient à une structure globale (entreprise ou groupe), il faut déterminer les liens entre les
différentes unités de la structure afin de cadrer la fixation des objectifs de l’unité et de
détecter les contraintes et les opportunités qui découlent de ces liens.
Dans cette phase, le concepteur du TBP organise une série d’entretiens pour exposer le
projet. Cet exposé est accompagné d’un dossier d’information sur le secteur d’activité,
l’environnement concurrentiel et la situation interne de l’entreprise. Au cours de ces
entretiens, le responsable tentera d’avoir les propositions des dirigeants sur les objectifs
stratégiques, et les mesures pour les quatre axes.
Parmi les mesures, le responsable de projet choisira celles qui expriment mieux les
intentions stratégiques. La spécificité des entreprises apparaît à ce stade. Pour chaque axe il
est nécessaire d’avoir :
Une liste d’objectifs avec une description détaillée ;
Une description des mesures pour chaque objectif ;
Une illustration de la méthode de quantification et de présentation de chaque mesure;
Une représentation graphique des liens entre les mesures des différents axes.
Mise en œuvre
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Axe financier
Pour augmenter le chiffre d’affaire, QBM doit se concentrer sur la satisfaction de son
client, tout en cherchant à développer des domaines d’activités stratégiques rentables.
Se concentrer sur la satisfaction du client et accroître sa valeur : QBM doit
s’intégrer pleinement dans la chaine de valeur de la maison mère Van Oers United
(le seul client). Cette intégration peut se faire à travers des relations d’intimité, de
transparence et de coopération afin de maintenir et développer le chiffre d’affaire
en volume et en contenu.
Chercher et capter des nouveaux domaines d’activités stratégiques : il s’agit de
chercher à développer des nouveaux segments d’activités pour assurer de nouvelles
sources de revenus.
Stratégie de productivité :
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Optimiser l’utilisation des actifs : par une bonne gestion des investissements afin
d’améliorer les cash-flows et maîtriser le besoin en fonds de roulement avec un flux
de trésorerie optimal.
Amélioration de la productivité individuelle et collective : grâce à une meilleure
productivité du personnel, un bon niveau d’intégration et par la création de la
valeur ajoutée.
La figure ci-après fournit un aperçu sur la partie de la carte stratégique correspondant à
l’axe financier :
Afin de réaliser les objectifs financiers, il est indispensable de définir les objectifs relatifs à
l’axe client.
Axe client
L’axe client du BSC identifie la proposition de valeur faite au client, ceux qui généreront le
chiffre d’affaires nécessaire à la réalisation des objectifs financiers. Il s’agit de cerner les
caractéristiques qui ont de la valeur aux yeux du client et d’élaborer des objectifs et des
indicateurs dans ce sens.
Pour réaliser les objectifs financiers, nous avons retenu comme objectifs au sein de QBM :
Proposition de valeur au client basée sur L’excellence opérationnelle.
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Satisfaction du client qui consiste à avoir un bon niveau dans les relations avec les
clients et la qualité des produits.
Plusieurs leviers d’action s’annoncent dans cette perspective :
La proposition de valeur au sein de QBM est axée sur la satisfaction et le respect des
engagements vis-à-vis de la maison mère.
La création de valeur est la résultante d’une stratégie d’excellence opérationnelle, une
politique solide de la qualité et un sens d’intimité et de relationnel vis-à-vis du client. Le
choix est justifié par les exigences de la maison mère très sensible à la qualité et au maintien
des relations gagnant/gagnant avec les différentes parties prenantes tout en respectant les
délais.
Pour mettre en œuvre ces actions, QBM est amenée à se focaliser sur la qualité et l’aspect
relationnel comme éléments de base, et se différencier grâce au respect des délais, un service
de qualité et la fonctionnalité.
o Eléments de base :
Qualité : c’est la valeur motrice au sein de l’entreprise QBM.
Relationnel : pour une meilleure connaissance des besoins du client. Etablir des
relations de coopération avec le client est un élément de base de Business Model de
QBM lui permettant d’anticiper les attentes du la maison mère.
o Eléments de différenciation :
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Implémentation d’un système de pilotage de la performance globale :
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Les moyens pour atteindre aux résultats souhaités figurants dans les deux premiers axes se
trouvent dans les processus internes de l’entreprise.
La stratégie de croissance des recettes et la création de valeur pour le client sont au centre
des orientations stratégiques que la société QBM souhaite atteindre. L’axe processus internes
permet de retracer les moyens pour se faire.
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L’objectif de cet axe est d’améliorer l’ensemble des processus, depuis l’innovation
jusqu’au service export. Ses indicateurs se focalisent sur les processus qui auront la plus forte
incidence sur la satisfaction des clients et la réalisation des objectifs financiers de l’entreprise.
Dans la chaîne de valeur de QBM, et à travers la proposition de valeur au client, il
convient d’exceller et de maintenir l’efficacité dans trois processus : l’innovation, les
processus opérationnel et les processus de gestion supports.
Des leviers d’action spécifiques à chaque processus semblent d’un grand intérêt :
Processus d’innovation :
Consiste à piloter des nouveaux procédés, des nouveaux produits, des nouvelles procédures
qui contribueront à des solutions efficaces opérationnelles et une réponse au besoin du client.
Processus opérationnels :
Il s’agit d’orienter la société QBM vers une stratégie d’excellence opérationnelle grâces à
une optimisation des coûts et l’amélioration de la qualité des activités et des processus clefs.
Pour y parvenir, il est indispensable de maintenir :
Une bonne gestion de la chaîne logistique : approvisionnements,
conditionnement, transport, gestion des stocks ;
Une efficacité opérationnelle : réduction des coûts, amélioration des délais de
livraison, flexibilité dans le processus de production, gestion de la qualité, prévision
des ventes, gestion de la capacité ;
Processus de gestion support :
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Pour mettre en œuvre les activités internes afin de satisfaire la clientèle, nous abordons la
base de la carte stratégique à savoir l’axe apprentissage et développement.
Ce quatrième axe représente les ressources, les moyens et les facteurs permettant
d’atteindre les objectifs fixés dans les axes « financier », « clients » et « processus internes ».
Il vise à combler l’écart entre les capacités actuelles des hommes, des systèmes et des
procédures de l’entreprise et celles nécessaires pour améliorer sa performance.
Pour mettre sa stratégie en œuvre, QBM devra disposer d’un personnel motivé et préparé
et un système d’information solide.
Les ressources et les moyens et les facteurs de base sont réunis dans le tableau suivant :
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Selon Kaplan et Norton, « un tableau de bord prospectif doit être le miroir de la stratégie
de l’entreprise. Il doit identifier et clarifier les hypothèses qui sous-tendent les relations de
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causes à effet entre la mesure des résultats et les déterminants de la performance. Chaque
indicateur retenu doit constituer un élément de la chaine de relations de cause à effet qui
communique la stratégie à l’ensemble de l’entreprise. » 11
Entre les objectifs stratégiques, il est nécessaire d’instaurer une dynamique de liens et
d’interactions : on utilise un objectif pour en atteindre un autre qui, à son tour, conduira à
l’objectif final de l’entreprise. Les liens entre différents objectifs se laissent clairement
expliciter dans une chaîne de causes et effets. Ici, les objectifs qui ne contribuent pas à
l’objectif final de l’organisation ne sont pas inscrits au Balanced Scorecard. La chaîne des
causes et effets est un outil pratique pour la diffusion de l’OBSC aux échelons inférieurs de
l’organisation.
Ainsi, le TDB n’est pas une simple liste d’indicateurs mais il doit démontrer les liens qui
existent entre les hypothèses ressortant des objectifs et les indicateurs, ainsi que les relations
entre les différents axes.
L’analyse des relations de cause à effet sert à évaluer l’efficacité des indicateurs à mettre
en place. Les indicateurs qui ne répondent pas à cette logique seront écartés au profit des
mieux placés pour fournir les bonnes bases de décisions en fonction de la stratégie. En effet,
c’est la raison pour laquelle un indicateur peut être efficace et valable pour une société et non
pas pour une autre du fait que chacune peut avoir des objectifs stratégiques différents de
l’autre.
La chaîne causale du tableau de bord prospectif part des indicateurs contenus dans l'axe
apprentissage et développement dont l'impact se traduit dans les indicateurs de l'axe processus
internes. Les mesures sur ces processus ont des conséquences directes sur la satisfaction des
clients qui se répercutent sur les résultats financiers.
Nous pouvons maintenant récapituler ce que nous venons de voir dans la figure ci-après
qui illustre les relations de cause à effet entre les différents axes.
11
R.S. Kaplan et D.P. Norton, le tableau de bord prospectif, les éditions d’organisation, Paris, 1998, réédition
2003, p.43
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La carte stratégique traduit les axes stratégiques prioritaires de QBM. Elle décrit par des
relations de cause à effet le passage des facteurs d’amélioration vers des résultats tangibles sur
le plan financier et la perspective client.
Considérant la notion de la qualité comme une priorité stratégique, QBM s’est lancé dans
une stratégie basée sur la performance, la croissance et la productivité.
La création de la valeur pour l’actionnaire ; au niveau de l’axe financier ; est réalisé, d’une
part par une stratégie de croissance de chiffre d’affaire résultant d’une concentration des
efforts sur le client en s’intégrant dans sa chaîne logistique. La diversification des sources de
revenus se concrétise par le développement des nouveaux produits plus rentables. La stratégie
de productivité quant à elle se matérialise par une bonne gestion des atouts internes à
l’entreprise permettant ainsi d’optimiser les coûts et l’utilisation des actifs tout en améliorant
la productivité.
Concernant l’axe processus internes, QBM doit maintenir son excellence opérationnelle.
Pour y parvenir, l’amélioration des processus opérationnels est d’un grand intérêt. Il s’agit
d’assurer une bonne gestion de la chaîne logistique de l’amant à l’aval pour une meilleure
efficacité opérationnelle. Un processus de pilotage de la performance et d’innovation se
révèle vital pour l’excellence opérationnelle.
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Identifier les indicateurs revient à choisir des paramètres observables qui seront employés
pour mesurer la progression vers un objectif à atteindre. Ces indicateurs stratégiques sont
nécessaires pour contrôler la réalisation des objectifs stratégiques, et les valeurs cibles pour
identifier le niveau de performance recherchée.
Un indicateur ne se limite pas, donc, au simple constat mais il permet également d’aider à
conduire le cours d’une action vers l’atteinte des objectifs ou d’en évaluer, au moins, le
résultat.
Choisir les mesures adaptées pour notre BSC a essentiellement pour but d’identifier celles
qui expriment le mieux les intentions stratégiques à savoir les objectifs stratégiques12. Notre
projet s’intègre donc dans une logique de déploiement de la stratégie globale de l’entreprise
QBM. C’est au niveau de la Direction Générale que sont identifiés les principaux leviers
d’action qui permettront d’atteindre les objectifs généraux.
12
« Construire un tableau de bord prospectifs » Norton et Kaplan, page 307.
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Chiffre d’affaire
Cash-flow
Valeur ajoutée
Résultat financier
Niveau d’investissement
Marges nettes
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Client feedback
Produits potentiels
Délai de livraison
Niveau qualité = ((quantité produite – quantité des écarts) / quantité produite) * 100%
Axe processus internes
Fiabilité des livraisons = % des livraisons réalisées dans les délais et selon les spécifications
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Après avoir identifié les indicateurs sur la base des orientations stratégiques de l’entreprise
QBM, il s’agit dans cette étape d’analyser les indicateurs les plus significatifs et de se fixer les
valeurs cibles selon les quatre perspectives de BSC.
Nous avons retenu les indicateurs qui permettent de mieux suivre et d’améliorer les
performances financières de l’entreprise QBM en terme de croissance, d’optimisation des
coûts, d’amélioration de la productivité et l’utilisation des actifs.
Le taux de croissance du chiffre d’affaire est un indicateur pertinent pour suivre l’objectif
de la croissance. Il se calcule comme suit :
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VA : Valeur ajoutée
Taux de VA
Nous utiliserons les données de l’Etat de Solde de Gestion en effectuant les retraitements
nécessaires.
Taux de variation de la VA
Informe sur l’évolution dans le temps des volumes de la VA. Cette grandeur est calculé par
la formule suivante :
Cet indicateur est utilisé pour apprécier le niveau des charges salariales. Le suivi de la
productivité du personnel et la maitrise des charges du personnel est un élément vital pour
l’entreprise QBM.
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Les informations sur les coûts de production doivent être fournies par la comptabilité
analytique.
Résultat financier
Cet indicateur met en évidence la croissance de total net export. Ce taux se calcule sur la
base de la marchandise tout-venant par la déduction des volumes des écarts.
Autres indicateurs
o Niveau d’investissement
o Productivité réalisée = résultat réalisé / coûts engendrés
o Pourcentage des fournisseurs actifs
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Nous avons retenu dans cet axe les indicateurs qui permettent de mieux suivre et
d’améliorer la satisfaction du client à travers des indicateurs de base (qualité, relationnel) et
de différenciation (délais, service, assortiment)
Partant du fait qu’un client satisfait fera moins de réclamation, nous utilisons le nombre de
réclamations faites par les clients. Les réclamations peuvent concerner :
Délai de livraison,
Réponse exacte aux commandes
Conformité des procédures aux normes
Qualité des produits
Assortiment coûts/qualité/délai
Autres indicateurs
o Nombre d’audit client
o Produits potentiels
o Nombre des contacts avec le client
o Nombre de réclamations client
Nous avons retenu dans cet axe les indicateurs qui permettent de mieux suivre la
performance tout au long de la chaîne logistique de QBM
La marchandise réceptionnée des firmes ne peut pas être intégralement exportée. Il existe
en effet, des écarts tout au long de processus de conditionnement. Le taux des écarts mesurera
la capacité de QBM à optimiser sa production. C’est un indicateur qui peut apprécier
également la qualité de la marchandise.
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Il détermine les temps d’arrêts dans le processus de production. Nous considérons que tout
arrêt est une perte pour QBM.
Ce nombre sera connu en enregistrant tous les arrêts dus à des pannes dans les stations.
Réactivité
Autres indicateurs
o Pourcentage d’incidents de la sécurité
o Pourcentage des processus soumis à un contrôle systémique
o Pourcentage de processus avec un feedback qualité en temps réel
o Taux de rendement de la production
o Nouveaux produits et services
o Rapport temps réel / temps alloué
Cet indice mesure le moral du personnel. En effet, plus les salariés sont satisfaits, la
productivité s’améliore, ce qui assure la satisfaction du client.
Une enquête annuelle par questionnaire auprès des salariés déterminera l’indice de
satisfaction.
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Chaque départ non voulu est une perte du capital humain pour l’entreprise. Cet indicateur
vise à mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les employés. QBM doit assurer cette
fidélisation pour favoriser l’apprentissage via l’ancienneté, source d’expérience et de partage
de savoir.
Taux d’absentéisme
Informe sur l’assiduité des employés. Il est obtenu en rapprochant le nombre des absents
journaliers à l’effectif moyen.
Absents journalier / effectif moyen
Productivité du personnel
La mise à niveau des compétences est un élément indispensable dans la chaîne de valeur de
QBM. Le nombre et le budget des formations et les salariés concernés permettent d’apprécier
la volonté de l’entreprise à actualiser les connaissances de ces employés.
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Autres indicateurs
o Engagement du personnel : nombre de départs
o Attirer les compétences : recrutements de profils pointus
o Amélioration de la capacité du système d’information
o Productivité au travail = résultat / coût de main d’œuvre
o VA par rapport au coût de main d’œuvre
o VA par rapport au nombre d’employés
o VA par rapport au temps de travail
o Rendement par employé
o Pourcentage des employés qualifiés
Dans ce qui suit nous définirons les valeurs cibles à atteindre pour chaque indicateur retenu
dans les quatre perspectives de BSC. La fixation des valeurs cibles nous conduira à
l’élaboration du tableau de bord prospectif définitif de l’entreprise QBM.
Les objectifs à atteindre se résument dans le tableau ci-après. Nous n’avons retenu que les
grandeurs plus significatives.
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L’agrégation des éléments précédemment traités nous donne l’architecture finale du BSC
de QBM :
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Partant de la vocation de l’entreprise QBM, nous pouvons identifier des objectifs et les
variables d’action cohérents. Ces objectifs et ces variables sont ensuite articulés à chaque
niveau de responsabilité des différents niveaux hiérarchiques.
Les OB, les VA et les R sont regroupés dans la grille d’analyse suivante pour tester leur
cohérence :
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Le tableau de bord prospectif est un outil de la Direction Générale qui traduit la vision
stratégique de QBM. La mise en application des objectifs stratégiques de l’entreprise, la
stratégie doit être déclinée en terme opérationnel aux équipes ouvrières et fonctionnelles.
Nous définissons dans ce qui suit les tableaux de bord prospectifs financier, technique et
celui des ressources humaines.
Suivi
Objectifs Actions à
Axes Indicateurs Valeur Valeur Ecart
cibles entreprendre
N N-1
ROE Améliorer les - Assistance dans
financier
Axe
Taux de - -
service financier
d’ici 2015
croissance du CA
Taux de - Mise en place
Axe processus internes
rendement de d’une
production Augmenter la comptabilité
Taux et coûts des capacité de analytique.
écarts production - -
Taux de la station - Effectuer une
d’optimisation analyse des coûts
des coûts de des défaillances.
production
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- Introduire une
gestion
Adaptation
Axe apprentissage et
Budget de budgétaire.
du budget au
développement
formation
besoin de
Compétences - Réévaluer les
formation - -
dans le domaine procédures
Couverture
comptable et d’achat/stocks et
de besoin en
financier les appliquer
compétences
efficacement.
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Axes Suivi
Indicateurs Objectifs cibles Valeur Valeur Actions à entreprendre
Ecart
N N-1
Efficacité
Axe financier
de Améliorer la
production productivité
- -
Productivit individuelle et
é du collective - Elaborer un manuel de
personnel procédures du travail
Produits Répondre aux - Gestion de la production
Axe client
La prise de conscience de l’importance des acteurs à l’activité des entreprises, tant par les
compétences que par les comportements, incite QBM à piloter les ressources humaines de
manière plus précise et plus continue au plan quantitatif et qualitatif.
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C’est l’apparition du contrôle de gestion sociale et des tableaux de bord sociaux qui
doivent permettre de piloter les coûts et les performances des acteurs avec de multiples
indicateurs.
Ainsi, le tableau de bord RH de l’entreprise QBM peut être présenté comme suit :
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I. Pilotage de la qualité
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4. Mesurer la non-qualité
Autodiagnostic de la qualité
Conformité de livraison
Réactivité face aux nouvelles exigences
Points forts
Contact et échange d’information avec le client
Circulation de l’information en interne
Respect des normes du cahier de charge
Internes
Constats :
Savoir-faire, formation, respect de procédures et normes
Main d’œuvre
OK
Méthodes
Arrêt, pannes et blocages
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Moyens
Conforme
Milieu
Coût de la non-qualité
A calculer
interne
o Diagramme d’Ishikawa
C’est une démarche de réflexion pour mener une analyse d’amélioration d’une situation ou
de résolution de problème. Il s’agit d’une structure en arborescence qui synthétise toutes les
causes classées par domaine qui aboutissent à un problème ou une situation précise.
Cas d’une situation précise : obtenir un produit de grande qualité, cas POIVRON
CARRE
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Cas d’une situation précise : obtenir un produit de grande qualité, POIVRON CARRE
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5. Plan d’action
Acteurs Date
Actions Responsable Date fin Indicateurs
concernés début
Direction et les
Revue de Tout le directions % des processus
../../…. ../../….
processus personnel support et étudiés
opérationnelles
Sensibilisation
sur les Direction, RH et % du personnel
Tout le
procédures de la les directions ../../…. ../../…. sensibilisés et
personnel
sécurité au opérationnelles informés
travail
Enquêtes de Le personnel Direction, RH et
../../…. ../../…. % de satisfaction
satisfaction et le client logistique
Tout le % du personnel
Formation Direction et RH ../../…. ../../….
personnel formé
Reconnaissances Tout le Direction et
- - -
écrites personnel management
Audit des Tout le % des pratiques
Direction ../../…. ../../….
pratiques personnel auditées
Figure 26: Modèle du plan d'action et indicateurs de suivi
Les indicateurs de pilotage de système d’information au sein de QBM peuvent se résumer dans le
tableau de bord suivant :
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Exploitation des
systèmes de Volume des transactions, de traitements, de
Achalandage
production de rapports, d’accès aux bases de données
l’information
Degré d’obsolescence
Suivi de l’obsolescence
Temps moyen entre pannes (MTBF)
Maintenance Nombre de blocage de systèmes et de pannes
Suivi des pannes et
Fréquence des pannes
interruptions
Durée moyennes des pannes
Taux de remplacement des équipements et
Acquisitions et
Suivi de mise à niveau logiciels
maintien à jour
Ratio montant dépensé / montant budgété
Degré de maitrise par les usagers
Formation des
Formation des usagers Nombre de fonctionnalités connues
usagers
Nombre de fonctionnalités utilisées
Tableau 26: Tableau de bord de pilotage de SI et des ressources informationnelles
Le secteur agroalimentaire dans lequel opère l’entreprise QBM est parmi les secteurs
d’activité où l’adaptation d’une démarche de développement durable constitue un élément
vital. Cette démarche doit être organisée et structurée pour atteindre les finalités prévues.
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QBM a développé une politique de développement durable axée sur les RH et articulée
autour des principes de base suivants :
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Les orientations et objectifs stratégiques, les plans d’action et les indicateurs de pilotage de
la RSE et le développement durable se résument dans le tableau de bord suivant :
Orientations Objectifs
Actions Indicateurs/cibles
stratégiques stratégiques
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La notion de risque, inhérent à toute activité économique, est considérée aujourd’hui par
toutes les parties prenantes de la société comme devant être réduit voire annulé.
Un risque est une apparition possible d’un événement produisant un certain dommage. Un
risque est défini par deux éléments : son degré d’occurrence (fréquence d’apparition) et son
degré de gravité.
Pour gérer les risques potentiels au sein de QBM, nous avons choisi les risques de nature
directe et indirecte liés à l’activité de conditionnement et le processus des achats considérés
comme processus critiques. L’ensemble des risques ont été repérer, et hiérarchiser avant de
déterminer quel niveau de gestion il faut mettre en place (prévention, assurance…).
Ainsi, pour tous les risques potentiels dans l’entreprise, il est possible de construire une
cartographie des risques avant de décider lesquels elle va gérer et comment.
L’entreprise QBM a intérêt à gérer plus particulièrement les risques liés à l’organisation
interne du cycle d’achat, afin d’éviter l’encombrement des factures au niveau de la réception,
chose qui influence négativement l’enregistrement comptable et augmente le risque d’erreurs.
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L’entreprise QBM a intérêt à gérer plus particulièrement les risques quotidiens liés aux
pannes de machines, au blocage de système, aux accidents et à l’organisation de l’aire de
conditionnement. Les différents risques de sabotage semblent également prioritaires à prendre
en considération.
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Pour gérer les différents risques, la Direction en collaboration avec les responsables
concernés doivent élaborer des indicateurs de suivi dans un tableau de bord afin de
communiquer et décider pour gérer ces risques, les anticiper ou les maîtriser.
Le tableau de pilotage des risques permet de déterminer le niveau d’alerte et lancer des
actions d’amélioration pour faire face aux risques fréquents et qui présentent un niveau élevé
de gravité, et ce pour une période bien déterminée (un mois par exemple).
Nombre d’incendies - -
Niveau de dérangement - -
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4. Plan d’action
Le suivi des risques au sein de QBM doit être compléter par un plan d’action et
d’amélioration pour relever les alertes.
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d’hygiène
L’exploitant ne doit utiliser que des intrants, des désinfectants, des
emballages et des étiquettes provenant de sources connues, dument
homologuées
Elaborer des méthodes pour s’assurer de l’intégrité de réseau, des
appareils informatiques et industriels.
Assurer la communication et l’interaction entre les responsables de
conditionnement et d’expédition
Formation et organisation du personnel de l’aire de conditionnement
Limiter la circulation des personnes dans l’aire de conditionnement
Eloigner les emballages des chargeurs (éviter le risque d’incendie)
Utiliser des désinfectants moins agressifs
Etudier la configuration électricité
Imiter l’accès aux personnes qualifiées
Assurer le nettoyage du sol et la protection des ouvrières
Tableau 29: Tableau des actions d'amélioration face aux risques
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Avant de mettre en place les indicateurs et les tableaux de bord de gestion, une période
d’essai et indispensable. Les tests de validation des indicateurs de pilotage permettront
d’arrêter des tableaux de bord suffisamment complets pour piloter la performance globale de
l’entreprise QBM et les indicateurs clés de gestion.
La Direction quant à elle valide, coordonne, anime et analyse les données pour mettre en
place des actions correctives dans le cadre d’un processus d’amélioration continue.
Un état de compte rendu est élaboré sur une base périodique déterminée selon le besoin
destinée pour la Direction. Cet état fait le point sur les résultats des actions menées au niveau
opérationnel tout en procédant à la comparaison des réalisations aux objectifs et la
comparaison des réalisations de l’année précédente aux réalisations de la période en cours.
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Communication : le BSC de l’entreprise doit être transférer à tous les secteurs et équipes,
puis associer le BSC aux plans de performance individuels des employés. Il faut veiller à
impliquer chacun de façon active dans ce processus d’apprentissage à la fois descendant et
ascendant. Une brochure peut être conçu dans ce sens (voir annexes).
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Nous constatons, donc, via ce projet qu’on est passé d’un modèle de performance
monocritère vers une performance multicritère qui intègre ; à la fois ; les attentes des
actionnaires, des clients, des salariés ou les tiers externes. Les critères de pilotage de cette
performance varient en fonction des attentes sociétales et du contexte de l’entreprise. Ces
critères doivent être conciliables, les indicateurs de pilotage retenus doivent refléter le
« croisement des regards » des différentes parties prenantes.
Dans notre projet, le point est fait sur la démarche de conception de BSC/OVAR au sein
d’une entreprise centre de profit caractérisé par une vision de transversalité basée sur
l’organisation en processus. Grâce à la contribution des différents niveaux hiérarchiques, nous
avons proposé un modèle de pilotage de la performance globale fondé sur la traduction de la
stratégie en terme opérationnel. Pour se faire, un système englobant le BSC, OVAR et Top
Down a été conçu. Ce système ne constitue qu’un simple pas qui ouvre la voie au
développement des outils cohérents et plus sophistiqués. Ainsi, nous proposons à l’entreprise
d’améliorer son système d’analyse budgétaire, de mettre en œuvre un système d’analyse des
coûts, de développer un certain nombre de « best practices » du contrôle de gestion en matière
de pilotage des activités telles que : Activity Based Costing (ABC), Acticity Based
Management (ABM),
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Ouvrages
Articles et mémoires
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Webographie
www.wikipédia.org
www.leconomiste.com
www.balancedscorecard.org
www.pilotage.org
www.ada.gov.ma
http://www.apefel.com/
http://www.agriculture.gov.ma/
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Dédicaces
Remerciements
Introduction
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Annexes
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