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Institut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises I.S.C.A.

Conception dun Balanced Scorecard AUTO NEJMA : une traduction de la stratgie et outil daide au pilotage de la performance
Thse professionnelle Mastre spcialis en Contrle de Gestion ISCAE-Casablanca
Prsente est soutenue par : M. Redouane TIMINOUNI

Directeur de recherche : M. Mohamed BOUMESMAR


Expert comptable et professeur lISCAE

Anne 2006/2007

DEDICACE
A mes parents. A ma femme, mes enfants Yasmine et Mahmoud, pour tout ce temps que je nai pas pu leur consacrer durant la poursuite du cycle de formation devant aboutir ce prsent rapport.

REMERCIEMENTS
Je remercie vivement :

Toute personne ayant contribu de prs ou de loin la ralisation de ce travail.

Monsieur Zakaria HAKAM, Administrateur Directeur Gnral dAUTO NEJMA MAROC S.A., pour mavoir rendu possible la poursuite du cycle de formation de ce Mastre.

Monsieur Mohamed BOUMESMAR, mon Directeur de Recherches, pour la passion quil a su exprimer tout au long de ce projet.

LISTE DES ABREVIATIONS


AIVAM BFRE BSC CA CBU CKD CPC CRM EBE EVA FCS GPLC J CA MB MBVP MBVU MO PDR ROA ROCE ROE ROI ROS SAV TBP VA VN VUL Association des Importateurs de Vhicules Automobiles Monts Besoin en Fonds de Roulement dExploitation Balanced Scorecard Chiffre dAffaires Completely Built-Up Completely Knocked Down Compte de Produits et Charges Customer Relationship Management Excdent Brut dExploitation Economic Value Added (Valeur ajoute conomique) Facteur cl de succs Groupement du Poids Lourd et de la Carrosserie Jours Chiffre dAffaires Mercedes Benz Mercedes Benz Voitures Particulires Mercedes Benz Vhicules Utilitaires Main duvre Pices De Rechange Return On Assets Return On capital Employed Return On Equity Return On Investment Return On Sales Service Aprs Vente Tableau de Bord Prospectif Valeur Ajoute Vhicules Neufs Vhicules Utilitaires Lgers

PLAN SOMMAIRE

Introduction gnrale........................................................................................................... 1

Partie I : Analyse du cadre de conception du tableau de bord prospectif............................................. 4


Introduction de la premire partie ..................................................................................... 5 Section I : Prsentation de la socit et du concept du Balanced Scorecard .................. 6 I-1 Le secteur Automobile au Maroc ................................................................................. 6 a- March porteur et plein davenir................................................................................ 6 b- March en chiffre ....................................................................................................... 7 I-2 Prsentation de la socit AUTO NEJMA ................................................................... 9 a- Historique et axes de dveloppement......................................................................... 9 b- Chiffres cls ............................................................................................................. 11 I-3 Le Concept du Balanced Scorecard............................................................................ 16 a- Histoire du Balanced Scorecard (BSC).................................................................... 16 b- Les quatre perspectives du Balanced Scorecard ...................................................... 16 c- La carte stratgique .................................................................................................. 23 Section II : Analyse du systme de pilotage AUTO NEJMA ...................................... 24 II-1 Diagnostic gnral des moyens de pilotage de la performance AUTO NEJMA ... 24 a- Systme dinformation ............................................................................................. 24 b- Description de lexistant : Tableaux de bord ........................................................... 27 c- Limites du systme de pilotage actuel ..................................................................... 28 II-2 Notre comprhension du besoin dAUTO NEJMA en matire de pilotage de la performance...................................................................................................................... 29 a- Un nouvel outil de pilotage pour mettre en uvre la stratgie ................................ 29 b- Complter le systme actuel par un BSC................................................................. 29 c- Lenjeux du BSC pour AUTO NEJMA .................................................................. 30 Conclusion de la premire partie ...................................................................................... 31

Partie II Le tableau de bord prospectif AUTO NEJMA(BSC) ................................... 32


Introduction de la deuxime partie................................................................................... 33 Section I : Mthodologie et dmarche de conception du BSC........................................ 34 I-1 Le diagnostic stratgique dAUTO NEJMA .............................................................. 34 a- Analyse Externe ....................................................................................................... 34 b- Analyse Interne ........................................................................................................ 36 I-2 Les prescriptions Stratgiques dAUTO NEJMA ...................................................... 39 a- Stratgie davenir dAUTO NEJMA ....................................................................... 39 b- Les recommandations Stratgiques.......................................................................... 41 I-3 Dmarche mthodologique de la conception du (BSC Top management) ................ 42 a- Cadre notionnel ........................................................................................................ 42 b- Phase1 : Etablissement de la vision et les orientations stratgiques...................... 44 c- Phase2 : Identification des facteurs cls de succs et choix des indicateurs............ 48 d- Phase3 : Etablissement de la carte strgique et Canevas BSC Top Management ... 50 Section II : Dclinaison et recommandations pour le dploiement du BSC ................. 56 II-1 Dclinaison du BSC dans les ples mtier AUTO NEJMA ..................................... 56 a- BSC Activit Ventes Vhicules Neufs (BSC_VN).................................................. 56 b- Ventes pices de rechange ....................................................................................... 60 c- Service Aprs ventes ................................................................................................ 64 d- BSC des activits de support (Ressources Humaines, Direction financire)........... 70 II-2 Recommandations pour le dploiement du BSC....................................................... 72 a- BSC et Alignement stratgique................................................................................ 72 b- Pilotage des actions concrtes stratgiques.............................................................. 75 Conclusion de la deuxime partie ..................................................................................... 78 Conclusion Gnrale .......................................................................................................... 79 ANNEXES........................................................................................................................... 81 Annexe 1 : Recensement des principaux tats fournis par les logiciels IDIS et SAVA .. 81 Annexe 2 : Exemple de fiche dindicateur ....................................................................... 82 Annexe 3 : Tableau de suivi des plans dactions stratgiques ......................................... 83 Bibliographie....................................................................................................................... 84

LISTE DES FIGURES


Figure 1 : Rpartition du march CBU + CKD (VP)................................................................. 7 Figure 2 : Evolution et rpartition du march automobile au Maroc ......................................... 8 Figure 3 : Evolution des ventes vhicules AUTO NEJMA par marque .................................. 12 Figure 4 : Evolution du CA et bnfice AUTO NEJMA ......................................................... 13 Figure 5 : Relation de causalit de laxe client ........................................................................ 19 Figure 6 : Laxe processus internes - le modle gnrique de chane de cration de la valeur 20 Figure 7 : Reprsentation d'une Balanced Scorecard ............................................................... 22 Figure 8 : Traduction de la vision et de la stratgie par perspective selon Kaplan & Norton 1996.................................................................................................................................. 22 Figure 9 : Exemple de carte stratgique ................................................................................... 23 Figure 10 : Architecture du systme dinformation AUTO NEJMA....................................... 25 Figure 11 : Analyse concurrentielle suivant la dmarche de Michael Porter........................... 34 Figure 12 : dmarche de conception dun BSC........................................................................ 43 Figure 13 : Carte stratgique dAUTO NEJMA ...................................................................... 52 Figure 14 : Carte stratgique de lactivit VN ......................................................................... 59 Figure 15 : Carte stratgique activit PDR............................................................................... 63 Figure 16 : Carte stratgique SAV ........................................................................................... 68

LISTE DES TABLEAUX


Tableau 1 : Principaux actionnaires dAUTO NEJMA au 30 juin 2007 ................................... 9 Tableau 2 : Gamme de produits commercialiss par AUTO NEJMA..................................... 10 Tableau 3 : Evolution part de march AUTO NEJMA............................................................ 12 Tableau 4 : Vente voitures particulires................................................................................... 12 Tableau 5 : Indicateurs financiers ............................................................................................ 13 Tableau 6 : principaux logiciels de AUTO NEJMA ................................................................ 26 Tableau 7 : SWOT Socit AUTO NEJMA ............................................................................ 39 Tableau 8 : BSC Top Management .......................................................................................... 55 Tableau 9 : BSC activit Vente Vhicules Neufs .................................................................... 60 Tableau 10 : BSC activit Vente PDR ..................................................................................... 64 Tableau 11 : BSC SAV ............................................................................................................ 69 Tableau 12 : BSC RH............................................................................................................... 70 Tableau 13 : BSC DF ............................................................................................................... 71 Tableau 14 : Document informatif du TBP dAUTO NEJMA ................................................ 74

Avant propos

Tout au long de ses 36 annes dexprience, lISCAE sest affirme comme un centre dexcellence pour la formation de cadres polyvalents au service des entreprises des secteurs priv et public.

Dans ce contexte sinscrit ma vocation suivre une formation de troisime cycle de lISCAE en vue de donner un apport plus qualifi mon savoir et ce pour contribuer au dveloppement de mon pays et de ses entreprises.

Thse professionnelle Master CG ISCAE

R. TIMINOUNI

Introduction gnrale
La situation concurrentielle dans le march automobile au Maroc des dernires annes a confront les entreprises des problmes conomiques. En consquence, le management a du ragir en mettant en oeuvre de nouvelles stratgies et en assurant paralllement un pilotage de l'entreprise en adquation avec les nouveaux objectifs. Ds lors que le manager dispose d'un volant d'autonomie et qu'il est responsable des performances produites par ses activits, il doit pouvoir disposer d'outils de pilotage. Le mtier de contrle de gestion que jexerce AUTO NEJMA a pour fonction d'aider le management dans cette tche de pilotage de l'entreprise. Lorsque lexpression performance dune entreprise est utilise, le premier rflexe est de penser la rentabilit financire et la productivit. Pendant longtemps, il a t possible de se satisfaire de cette approche. Mais aujourdhui, lvolution du contexte industriel et des technologies a chang la donne. La comptitivit de lentreprise nest plus seulement base sur les cots, mais aussi sur la qualit, les dlais, la satisfaction des besoins et des envies du client. Les nouveaux dirigeants ne se contentent plus de contrler leurs donnes financires, ils veulent aussi pouvoir piloter la performance globale de leur entreprise. Au cours de mes tudes de Mastre spcialis en contrle de gestion lISCAE, jai t amen travailler sur ce projet de thse professionnelle qui ma donn l'opportunit de traiter un thme plus large du pilotage de la performance dont lobjectif dune part est damliorer les tats existants qui remontent au top management pour traduire la mission et la vision de lentreprise en un ensemble dobjectifs et dindicateurs multidimensionnels pour le pilotage de la performance, et dautre part, la mise la disposition des managers dAUTO NEJMA dune batterie de tableaux de bord prospectifs (TBP) permettant le suivi des performances des diffrentes activits. La dmarche que nous prsenterons s'appuie sur la mthode du tableau de bord prospectif ou balanced scorecard, initi par un universitaire et un consultant nord-amricains Robert S. Kaplan et David P. Norton, et qui compte parmi les outils de gestion qui auront sans doute, le plus marqu le contrle de gestion des annes 1990-2000.

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Thse professionnelle Master CG ISCAE Le rapport se dcompose en deux parties :

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La premire partie est consacre au cadre et lenvironnement gnral de la thse : nous prsenterons le secteur dactivit et l'organisation, qui sera prise pour cadre de cette thmatique. Ensuite nous prsenterons successivement le systme dinformations, le diagnostic de lexistant en matire de pilotage des activits de l'entreprise et le nouveau concept BSC ( balanced scorecard, traduit en franais par le tableau de bord prospectif) en prsentant une description des axes dfinis par R. Kaplan et D. Norton, ainsi que la carte stratgique. Dans la seconde partie, nous aborderons tout dabord une thmatique plus technique quest la conception dune BSC pour le top management et puis son dploiement au travers dune batterie de BSC des mtiers phares de lentreprise : (vente vhicules neufs, vente pices de rechanges et le service aprs ventes). Nous prsenterons enfin un tableau de bord de suivi des actions ou initiatives permettant lorganisation de raliser les objectifs stratgiques par axes (financier, client, processus internes et apprentissages organisationnels). La mthodologie suivie pour la ralisation de ce projet se veut pratique (voir page suivante) :

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PROBLEMATIQUE

PROBLEMATIQUE

Conception dun Balanced Scorecard AUTO NEJMA : une traduction Conception dun Balanced Scorecard AUTO NEJMA : une traduction de la stratgie et outil daide au pilotage de la performance de la stratgie et outil daide au pilotage de la performance

DEMARCHE - Phase 1 : Description et diagnostic de lexistant (tableau de bord, systme dinformation et le diagnostic stratgique) - Phase 2 : Projet de conception dune batterie de BSC - Phase 3 : Validation par le Directeur de recherche

MISE EN OEUVRE - Recherche thorique sur le Balanced Scorecard - Entretiens avec les acteurs internes et externes de lentreprise - Documentation interne et externe - Diagnostic stratgique et le systme de pilotage de AUTO NEJMA

CONCEPTION DU BSC - BSC Top Management - Dclinaison de la BSC des ples mtiers et de la fonction support Direction Financire et Ressources Humaines

RECOMMANDATIONS POUR LE DEPLOIMENT DU BSC

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Partie I : Analyse du cadre de conception du tableau de bord prospectif

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Introduction de la premire partie


Une entreprise qui ne gagne que de largent est bien pauvre . Le mot de Henry Ford rsume bien la philosophie du Balanced Scorecard (BSC)

A lheure actuelle la socit AUTO NEJMA est devenue multi sites ( ouverture de nouvelles succursales AUTO NEJMA : Bahmad en 2000 et AUTO NEJMA Rabat en 2005 ) et gre plusieurs marques, le contexte a fortement chang. Lentreprise dispose dj dun systme de tableau de bord et une base riche pour le calcul de la rentabilit par axe danalyse (sites, activits, marques). Cependant ce systme suit uniquement des mesures financires et demeure insuffisant car il ne traduit pas la stratgie. Dans ce contexte, nous avons choisi le thme Conception dun Balanced Scorecard AUTO NEJMA : Une traduction de la stratgie et outil daide au pilotage de la performance pour introduire AUTO NEJMA dans une nouvelle approche afin de renforcer lefficacit du pilotage de la performance. La problmatique consiste : Formaliser notre vision du futur et ses implications pour les actionnaires, les clients, Cibler un ensemble dindicateurs directement relis la stratgie dveloppe par lorganisation et sa capacit entreprendre. lentreprise et offrant son utilisateur lopportunit de piloter tous les dterminants de la performance. Remettre en cause des systmes dvaluation des performances bass uniquement sur les rsultats financiers. Dans cette partie nous tenterons dabord de situer lentreprise dans son environnement interne et externe, danalyser le systme actuel des tableaux de bord, cette analyse permettra ensuite de dgager lensemble des rponses notre problmatique. En somme : Le TBP complte-t-il favorablement les instruments de gestion existants? A quels besoins rpond-il? Bref, le BSC est-il un instrument qui cre une relle valeur ajoute dans lorganisation AUTO NEJMA d'aujourd'hui?

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Section I : Prsentation de la socit et du concept du Balanced Scorecard


La premire tape dans la conduite dune mission, est la dcouverte et la connaissance de lentit concerne. Dans cette section, nous prsenterons en bref, dune part le secteur dautomobile, AUTO NEJMA et ses ambitions travers des informations sur son identit, ces chiffres et son organigramme et dautre part le concept BSC sur lequel nous appuyons la prsente thse.

I-1 Le secteur Automobile au Maroc


a- March porteur et plein davenir Tout dabord il est utile de distinguer trois types de vhicules commercialiss au Maroc, il sagit : Des voitures particulires (VP) et vhicules utilitaires lgers (VUL) CBU (completly built-up) ceux-ci sont imports aprs avoir t monts ltranger. Des voitures particulires (VP) et vhicules utilitaires lgers (VUL) CKD (completely knocked down) ceux-ci sont monts localement. Des vhicules utilitaires Poids lourd CKD et SKD (semi knocked down) ces derniers sont monts localement. La croissance du march automobile marocain est ""saine"" et ne repose pas sur du protectionnisme, mais sur la bonne sant conomique du pays. Globalement, le march de lautomobile a enregistr une hausse en 2006. Lanne 2006 aura t trs bnfique au secteur automobile. Le volume global des ventes des voitures particulires et des 4x4 sest tabli, fin dcembre, 75 295 immatriculations enregistrant ainsi une forte progression par rapport 2005 o le march avait capitalis sur 56 183 units vendues. Les ventes auront ainsi marqu une volution de lordre de 34%. La catgorie des vhicules imports monts (CBU) a totalis 47 878 immatriculations contre 46 783 fin 2005, soit une volution de 2,29%. Celle des vhicules monts localement (CKD) a coul 27 417 units contre 17 182 une anne auparavant, progressant ainsi de 37,34%. Plusieurs facteurs sont lorigine de cette apprciation. Dabord, la majorit des importateurs ont renouvel et largi leurs gammes. Ensuite, le salon de lautomobile de Casablanca aura insuffl une grande dynamique au secteur. Les importateurs ont ralis le gros de leurs ventes de lanne lors de cette grande messe de lautomobile. de plus, les mesures incitatives inities par les distributeurs et les organismes de financement ont favoris laccs dun grand nombre de marocains la mobilit. Nous pourrons galement citer le renforcement des mesures de

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contrle technique et de scurit routire qui ont certainement incit bon nombre de clients sorienter vers le march du neuf au lieu de celui de loccasion. Par ailleurs, les chiffres de ventes par marques laissent ressortir que Renault se maintient toujours en pole position avec un total de 13 094 units vendues contre 11 273 vhicules en 2005 alors que Dacia, qui appartient au mme groupe, suit avec 12 723 units vendues. Toyota arrive en troisime position avec 6004 immatriculations contre 6156 une anne auparavant. Une lgre baisse due apparemment lessoufflement de ses modles phares Corolla et Rav4. Mais lanne qui commence sannonce meilleure avec le renouvellement du Rav4 et de la Yaris et lintroduction certainement de la nouvelle Corolla 4 portes ou encore le changement de la Corolla 5 portes par le nouveau Auris. Citron se positionne juste derrire avec 5470 units vendues ; suivie de Kia qui a sign une performance trs honorable doublant quasiment son volume de vente. Elle passe de 2664 en 2005 4456 lanne pass. Elle est talonne de prs par Hyundai qui continue grignoter des parts de march la concurrence. Ses 3830 vhicules couls lui assurent une bonne 7me place au classement dpassant dans la foule Volkswagen qui aura eu quelques difficults cette anne : ses ventes ont rgress de 4769 en 2005 3611. Aussi devons-nous signaler la trs bonne raction de Fiat qui a su surmonter ses difficults ralisant une volution, certes lgre, mais qui annonce de bonnes perspectives. Avec ses 2681 immatriculations, la marque italienne arrive donc bien tirer son pingle du jeu. Honda ferme la marche avec un volume de ventes de 2056 units contre 1900 en 2005, ce qui constitue une amlioration non ngligeable. b- March en chiffre

Rpartition du march CBU + CKD (VP)

Renault Dacia Peugeot Toyota

17,46% 2,73% 3,56% 4,80% 5,09% 5,92% 7,25%

17,39% 16,91%

Citron Kia Hyundai VW Fiat Honda autres

13,65% 7,97%

Figure 1 : Rpartition du march CBU + CKD (VP)

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2006 47 878

Figure 2 : Evolution et rpartition du march automobile au Maroc

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I-2 Prsentation de la socit AUTO NEJMA


a- Historique et axes de dveloppement Dnomination : Date de cration : Forme Juridique : Actionnariat : AUTO NEJMA MAROC S.A. 1963 Socit Anonyme 100 % Famille Hakam depuis 1992 Acquisition de la majorit du capital en1972 Cote en bourse en 1999 Capital Social : Effectif : Activits : 85 272 000 DH 320 (dont 25 cadres) Distributeur exclusif au Maroc des : Vhicules particuliers et poids lourds Mercedes-Benz Voitures particulires Chrysler-Jeep-Dodge Voitures particulires SsangYong Vhicules utilitaires lgers FAW

HAKAM Abdellatif Finance SA MAD invest FINAM SARL HAKAM EL ABBES PARTICIPATIONS ZAK Finances SARL BISMILLAH HOLDING Divers actionnaires LOUKSSOS HOLDING TOTAL

28,00 % 19,00 % 13,01 % 9,67 % 9,00 % 8,79 % 8,53 % 4,00 % 100 %

Tableau 1 : Principaux actionnaires dAUTO NEJMA au 30 juin 2007

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Historique

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1963 Cration de la socit AUTO NEJMA, distributeur exclusif au Maroc des vhicules Mercedes-Benz. 1972 Acquisition par la famille Hakam de la majorit du capital de la socit avant de devenir lunique actionnaire en 1992. 1994 Signature du contrat de distribution exclusive au Maroc des vhicules particuliers et des vhicules utilitaires lgers de moins dune tonne Daewoo. Inauguration dun nouveau sige ultra-moderne (investissement de 80 millions de dirhams) rpondant aux normes internationales Mercedes-Benz. 1995 1997 1999 2000 2001 2005 Acquisition de la carte Ssang Yong (4x4 motorisation Mercedes) et commercialisation des pneumatiques corens Woosung. Refonte des structures de la socit avec la mise en place dun nouvel organisme et le recrutement de cadres hautement qualifis. Signature dun contrat de reprsentation exclusive des vhicules utilitaires lgers et des poids lourds Samsung. Introduction la bourse de Casablanca. Ouverture de la succursale Bahmad et extension du sige pour reprsentation exclusive des vhicules utilitaires lgers et des poids lourds Mercedes. Signature dun contrat de reprsentation exclusive des vhicules Chrysler, Jeep & Dodge. Ouverture de la succursale Rabat.
Principaux modles commercialiss Classe C, Classe E , Classe S , CLK, SLK, Classe M, Classe A, Classe B Actros, Atego, Axor, Vito, Viano Sprinter, Bus urbain O500M Cherokee, Compass, Dodge, Avenger Sebring, Grand Cherokee Rexton, Kyron , Stavic Pick up 1010, Camion 1031 1051 Fourchette de prix TTC 250 000 2 400 000 276 000 1 190 000 241 000 575 000 233 100 400 100 83 000 177 000

Marque de constructeurs Mercedes VP Mercedes VU Chrysler-Jeep-Dodge 4x4 Ssang Yong FAW

Tableau 2 : Gamme de produits commercialiss par AUTO NEJMA

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Une stratgie de croissance ambitieuse Forte du soutien sans faille des constructeurs quelle reprsente, AUTO NEJMA a mis en place une stratgie de croissance ambitieuse sarticulant autour de quatre axes majeurs : Consolider le positionnement de la socit sur le haut de gamme ; Poursuivre la politique de diversification de loffre produit par croissance externe (acquisition de nouvelles cartes comme FAW ) ou par la commercialisation de nouveaux modles Mercedes Benz ou Chrysler et Ssang Yong ( la nouvelle classe C et Classe S pour Mercedes, Dodge pour Chrysler, motorisation turbo - diesel pour les 4x4 Ssang Yong) ; Accrotre de faon significative les parts de march de la socit sur la niche des pices de rechange en bnficiant notamment de la perte de comptitivit du secteur informel induit par le dmantlement douanier prvu par laccord dassociation avec lUnion Europenne ; Accorder une priorit absolue au service aprs vente, vritable fer de lance de la stratgie future, et rationaliser le rseau de concessionnaires de la socit. Notons enfin que lobjet social dAUTO NEJMA est toutes oprations de commerce tant sur le march intrieur qu limportation et lexportation. ainsi que toutes oprations de commissions. de reprsentation. de courtage et de consignations relatives toutes marchandises ainsi qu tous produits bruts ou manufacturs. plus particulirement aux vhicules et leurs accessoires. b- Chiffres cls
Positionnement AUTO NEJMA

La dtention dune carte aussi prestigieuse que Mercedes-Benz, synonyme de luxe, savoir faire et robustesse, fait dAUTO NEJMA un oprateur de rfrence dans le haut de gamme avec une part de march importante sur ce segment. Toutefois, AUTO NEJMA svertue depuis 1994 largir la gamme de vhicules propose en consolidant ses parts de march sur le moyen et entre de gamme ainsi que sur le crneau des vhicules utilitaires. En tmoignent la forte croissance des ventes de vhicules Ssang Yong ainsi que lextension de la gamme offerte avec lacquisition de la carte FAW. Dun statut de spcialiste ddi au haut de gamme, AUTO NEJMA sest ainsi rig en variable gnraliste de la distribution automobile au Maroc.

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Part de march en (%) Citadine Compacte Moyenne Routire Luxe 4X4 Camion

2003 0.72 0.86 2.9 2.75 46.09 6.5

2004 0.63 0.68 2.75 2.36 29.41 8.59 2.87

2005 2.31 0.68 3.83 1.36 41.95 11.22 5.46

2006 2.62 0.82 7.11 1.82 41.67 17.5 4.38

Tableau 3 : Evolution part de march AUTO NEJMA

Anne Marque Total march Ventes AUTO NEJMA Mercedes Jeep Chrysler Sang yong Dodge

2003 26 099 607 471 60 52 24

2004 33 988 855 571 50 99 135

2005 41 561 1154 626 21 42 465

2006 47 878 1657 851 70 49 674 13

Tableau 4 : Evolution des ventes voitures particulires AUTO NEJMA par marque
Evolution des ventes entre 2003 et 2005 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Mercedes Jeep Chrysler Sang yong Dodge

Figure 3 : Evolution des ventes voitures particulires AUTO NEJMA par marque ISCAE 2006/2007 12 / 84

Thse professionnelle Master CG ISCAE AUTO NEJMA performante et rentable Indicateurs financiers (KDH) Chiffres daffaires (CA) Rsultat net Fonds propres Ratios de rentabilit Rsultat dexploitation/CA (%) Rsultat net/Fonds propre (%) 2004 512 360 55 522 192 590 2004 16.35 28.83 2005 668 507 72 370 226 201 2005 15.58 31.99

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2006 964 372 87 425 263 237 2006 15.73 33.21

Tableau 5 : Indicateurs financiers

Figure 4 : Evolution du CA et bnfice AUTO NEJMA

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Organigramme de la socit
Conscient de limportance de la Gestion des Ressources Humaines au sein de la socit, le management met en place en 2006 un nouvel organigramme qui rpond la politique de la Direction Gnrale : La dcentralisation, la dlgation, la responsabilisation et la mise en place doutils de contrle Redploiement de certaines structures en vritables centres de profits coiffs par deux DGA et dots dun plan daction. Une cellule contrle de gestion charge de dveloppement et formalisation des procdures de gestion et tous les travaux de contrle laide des tableaux de bord et de la comptabilit analytique.

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Organigramme fonctionnel dAUTO NEJMA MAROC S.A

Prsident

A. Hakam
ADM. Directeur gnral

Z. Hakam
Directeur gnral

A. M. Guedira

D.G.A

D.G.A

Direction Rseau

Direction Commerciale

K. Sebti
Dpartement RH Direction financire

H. Agurich
Dpartement PDR SAV, VP

K. Akettab
Direction Marketing

S. Hababa
Succursale Ba Hmad

F. Darsi

R. Fakir

T. Barakat
D.S.I

A. Zerrad / Z. Sari
Contrle de Gestion

H. Squalli
Direction VU

N. Yemmas
Succursale Rabat

Dpartement Logistique

S. Naciri

R. Berkani

R. Timinouni

R. Junker

A. Jirrari

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I-3 Le Concept du Balanced Scorecard


a- Histoire du Balanced Scorecard (BSC) Les premires Balanced Scorecard, prsentes sous la forme dun tableau de bord comportant quatre dimensions (Finance, clients, processus et apprentissage organisationnel) ont t utilises par General Electric dans les annes 1950 pour piloter environ 150 centres de profit, et par la socit Analog Devices en 1980 lors dune valuation Baldrige de son systme de management de la qualit (cf. The first Balanced Scorecard : balanced scorecard by David P. Norton, 2002 ). En 1990, Nolan Norton institute, lunit de recherche de KPMG, dcida de sponsoriser, pendant un an, une tude intitule Mesurer la performance dans lorganisation du futur. David Norton directeur de recherche chez KPMG, et Robert Kaplan, professeur la Harvard Business School, ont dirig cette tude, qui a abouti la Balanced Scorecard telle que nous la connaissons aujourdhui. Du Balanced Scorecard de General Electric en 1950, la Balanced Scorecard de Kaplan & Norton en 1992, date de leur premier article dans la Harvard Business School, il y a bien des diffrences quil est important de rappeler. En 1950, lObjectif pour Gnral Electric tait de concevoir un tableau de bord quilibr partir de mesures (ou indicateurs) existants, do lide de rpartir ceux-ci selon quatre dimensions ou perspectives : (finance, clients, processus, organisation). En 1992, pour Kaplan et Norton lobjectif ntait pas de concevoir un tableau de bord prospectif quilibr mais de formaliser la vision du manager pour lorganisation quil pilote. Comment devra tre mon organisation dans 3 ans, 5 ans, 10 ans ? b- Les quatre perspectives du Balanced Scorecard Le concept du Balanced Scorecard repose sur une approche multidimensionnelle de la performance selon les 4 axes privilgis danalyse :

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Axe financier :
Comment sommes-nous perus par nos actionnaires ? Laxe financier reste laxe central du tableau de bord prospectif et sert en effet de fil conducteur aux objectifs et aux indicateurs des autres axes du TBP. Chaque indicateur slectionn doit faire partie dune chane de cause effet dont le but ultime est damliorer la performance financire. Dans cet axe, le seul point qui mrite dtre not est que, les objectifs financiers dune entreprise dans sa globalit et des diffrentes entits qui la composent ne sont pas ncessairement les mmes. Ils dpendent fondamentalement du degr de dveloppement stratgique de lentit considre. Kaplan et Norton (1996, 2000) retiennent la distinction classique entre les phases de dveloppement dune activit : une phase de croissance, une phase de maintien et une phase de rcolte et proposent des objectifs financiers spcifiques chacune dentre elles : En phase de croissance de lactivit, les objectifs financiers classiques sont sans doute dangereux, car ils conduiraient tuer linnovation. En effet, dans cette phase, les besoins de financement ncessaire au dveloppement des nouveaux produits, services et processus ainsi quaux activits de marketing et de vente sont trs importants, entranant un cash-flow ngatif. Il est prfrable de retenir des objectifs de croissance du chiffre daffaires, grce la conqute de nouveaux marchs, de nouveaux clients et loffre de nouveaux produits et services. En phase de maintien, les objectifs financiers les plus adquats sont tout fait classiques : objectifs en matire de rentabilit comptable des capitaux investis (ROE pour les actionnaires, ROI ou ROCE pour la rentabilit conomique de lorganisation), rsultat dexploitation, marge brute dexploitation, EVA, ou autres mesures de la valeur pour lactionnaire. En effet, lessentiel des investissements a t ralis et, en cas de succs, le volume des ventes en quantits et en valeurs est en forte croissance. En phase de rcolte, lobjectif est de russir dsinvestir temps, et les objectifs en trsorerie en vue de rcuprer les investissements consentis dans le pass.

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Axe clients
Pour raliser notre vision comment devons-nous apparatre nos clients ? Laxe clients du BSC identifie le positionnement de lentreprise au niveau des segments de march quelle souhaite occuper. La construction du TBP vise traduire la mission et la stratgie de lentreprise ou dun centre de responsabilit de lentreprise en objectifs spcifiques au march et aux clients. Selon les auteurs du modle du BSC, la conception de laxe clients du BSC seffectue en trois tapes : Une analyse approfondie du march est mene afin de prciser clairement les diffrents segments qui le constituent ; Une dfinition prcise des indicateurs cls de la performance est tablie pour chaque segment de march identifi dans la premire phase et sur lequel lentreprise entend se positionner ; Une identification des principaux dterminants de la performance pour chaque axe est alors ralise. Le modle gnrique dindicateurs de laxe clients propos par Kaplan et Norton permet de comprendre le mode de raisonnement qui sous-tend loutil, les types de mesures utilises et les relations de causalit qui les relient. Il est compos de cinq indicateurs : Un indicateur de rsultat : la part de march globale de lentreprise dans le segment choisi et la part du produit offert par lentreprise dans le portefeuille clients ; Un indicateur ex post de rsultat : mesure de conservation, de la fidlit des clients existants ; Un indicateur ex post de rsultat : une mesure de lacquisition de nouveaux clients ; Un inducteur de performance, indicateur ex ante : une mesure de la satisfaction des clients ; Un inducteur de rsultat : une analyse de la rentabilit par segment, qui fait le lien avec laxe financier. Une bonne performance clients se traduit par une grande fidlit des clients existants et par lacquisition de nouveaux clients. Ces deux effets conjugus entranent le maintien ou dans la plupart des cas la progression, de la part de march, ce qui conduit, toutes choses tant gales par ailleurs, une croissance du chiffre daffaires et au maintien, voire une amlioration, de la performance qui tablit le taux de fidlit des clients et leur taux dacquisition. Le modle

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de causalit qui lie les diffrents indicateurs et qui vient dtre dfini est reprsent la figure ci-dessous : Part de march

Acquisition de nouveaux clients

Rentabilit des clients

Fidlit des clients

Satisfaction Des clients

Figure 5 : Relation de causalit de laxe client

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Axe des processus internes


Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller?

Chaque organisation a progressivement construit sa propre chane de processus internes en vue de rpondre aux besoins des clients et de gnrer une rentabilit financire pour ses actionnaires. Des choix ont t faits et sont rgulirement revus quant la partie des processus quil est ncessaire de raliser et de contrler compltement dans lorganisation, et celles qui peuvent tre sous-traites pour augmenter lefficience du processus sans mettre en cause son efficacit. Le modle du BSC identifie et modlise trois processus internes de gestion, considrs comme les plus importants, de la manire suivante : Un processus dinnovation dont lobjectif majeur est de dvelopper et dintroduire sur le march de nouveau produits et services, dimaginer de nouveaux processus de production ou de distribution en vue de mieux rpondre aux besoins des clients existants ou potentiels ; Un processus de production qui vise satisfaire les demandes des clients en crant et en dlivrant les produits et services dans des conditions optimales defficience, en termes de consommation des ressources, de normes de qualit et de respect des dlais promis ; Un processus de service aprs vente qui regroupe lensemble des activits que lentreprise ralise pour les clients aprs lacte dachat. Les organisations ne disposent pas toutes ncessairement de ces trois processus. Limportance respective de ces processus peut tre trs variable selon les secteurs dactivit. Les organisations appartenant un mme secteur dactivits peuvent dvelopper des stratgies diffrentes pour chacun de ces processus en fonction de la stratgie gnrale de lentreprise. Processus dinnovation Besoin Identifi
Cerner le march Crer le produit / service

Processus de production
Fabriquer le produit / service

Processus SAV
Assurer un service au client

Livrer le produit / service

Besoin Satisfait

Figure 6 : Laxe processus internes - le modle gnrique de chane de cration de la valeur **


**

Kaplan & Norton 1998

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Axe de lapprentissage organisationnel


Pour raliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?

Ce dernier axe du tableau de bord prospectif, qui est sans doute le plus novateur, se focalise sur les dterminants long terme de la performance conomique de lentreprise. La question quil traite est de savoir si lentreprise dispose des comptences, des capacits et des systmes dinformation adquats pour assurer le maintien dune performance conomique et financire long terme. Pour les concepteurs de loutil, laxe de lapprentissage organisationnel se concentre sur trois composantes essentielles : le potentiel des salaris les capacits des systmes dinformation dont dispose lentreprise, la motivation, et la responsabilisation et lalignement des objectifs de lentreprise et de ses salaris. Le potentiel des salaris La premire composante est souvent mesure par des ratios classiques de productivit, tel que le chiffre daffaires par salari. Mais dautres mesures apparaissent importantes, telles que la fidlit des employs mesurs gnralement par le turnover, et la satisfaction des salaris mesure grce des enqutes internes. La fidlit est un gage important de conservation des savoir faire et de la culture organisationnelle dans lentreprise. La satisfaction a des retombes, non seulement en terme de climat social, mais aussi en terme defficacit. Le potentiel des systmes dinformation La deuxime composante constitue une condition lefficacit des salaris : la motivation et le savoir-faire doivent pouvoir compter sur un bon systme dinformation. La motivation et la responsabilisation des salaris La troisime composante est essentielle. Du fait que les salaris napporteront leurs comptences et les mettront au service de la socit, qu condition dtre motivs : le nombre et la qualit de suggestions quils peuvent faire constitue un bon indicateur par exemple, de leur implication.

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Thse professionnelle Master CG ISCAE Une Balanced Scorecard type se prsente comme suit :

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Figure 7 : Reprsentation d'une Balanced Scorecard En somme le modle se veut une reprsentation quilibre de la performance globale dans laquelle, sarticulent quatre axes ou perspectives autour du centre de gravit que constituent la vision et la stratgie des dirigeants.

Axe financier

Axe clients

Vision & Stratgie

Axe processus internes

Axe apprentissage organisationnel


Figure 8 : Traduction de la vision et de la stratgie par perspective selon Kaplan & Norton 1996

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Thse professionnelle Master CG ISCAE c- La carte stratgique

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La carte stratgique deviendra par consquent la feuille de route qui de manire itrative fera voluer lorganisation. La carte stratgique est un diagramme qui dcrit comment une organisation peut crer de la valeur, en connectant les objectifs stratgiques de lentreprise dans des relations de cause effet entre eux par lintermdiaire des quatre perspectives du Balanced Scorecard : financier, client, processus interne, apprentissage organisationnel ( voir figure ci-dessous).

Carte stratgique

Axe financier Accrotre la rentabilit Dvelopper le CA Axe client Fidliser les clients Satisfaire les clients Axe processus Excellence oprationnelle cot-dlais-qualit Rduire les taux de non conformit Rduire le temps de cycle Rduire les dlais de livraison Rduire les pannes Accrotre la productivit

Baisse des cots de production

Axe apprentissage

Personnel comptent et impliqu Crer un climat favorable

Augmenter leffort de formation

Figure 9 : Exemple de carte stratgique

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Commentaires sur la carte stratgique

Laxe financier permettra de dfinir la mise en place dune stratgie de croissance du chiffre daffaires ralise grce lvolution venant essentiellement de nouvelles sources et de lessor venant de lapprofondissement des relations avec les clients acquis. Une stratgie de productivit se concentrera sur la minoration des dpenses et sur une meilleure utilisation des actifs. Laxe client, quant lui, est au cur de la stratgie. La stratgie retenue devra tre claire, notamment sur la proposition de valeur. (Par exemple sur une stratgie dexcellence oprationnelle, il sera primordial de se diffrencier de la concurrence sur le prix, la qualit et les dlais des produits et/ou services. Sur une stratgie dintimit client, le service et la relation client seront privilgis et constitueront des axes de diffrenciation). Laxe interne, quant lui, dfinira les processus et les activits prcises que lorganisation doit matriser pour soutenir cette proposition de valeur. Enfin, laxe apprentissage et de dveloppement dfinira les comptences, les savoir-faire, et la technologie ncessaires pour promouvoir ces activits prioritaires.

Section II : Analyse du systme de pilotage AUTO NEJMA


Dans cette section le diagnostic gnral consiste en une description et valuation aussi bien du systme dinformation que des tableaux de bord de gestion transmis la direction gnrale et au conseil dadministration.

II-1 Diagnostic gnral des moyens de pilotage de la performance AUTO NEJMA


a- Systme dinformation Le systme d'information coordonne grce l'information les activits de l'organisation et lui permet ainsi d'atteindre ses objectifs. Il est le vhicule de la communication dans l'organisation. De plus, le SI (systme d'Information) reprsente l'ensemble des ressources (les hommes, le matriel, les logiciels) organiss pour :

collecter les informations. stocker les informations. traiter les informations. diffuser les informations. 24 / 84

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Lun des enjeux techniques de ce paragraphe, est non seulement une description des logiciels existants AUTO NEJMA, mais aussi leurs pertinences, en facilitant la mise disposition dinformations croisant les perspectives financires et non financires.
a-1 Architecture du systme dinformation AUTO NEJMA

Lentreprise dispose dune multitude de logiciels interfacs :

SAVA
Gestion commercial Commerciale vhicules Vhicules

IDIS
Gestion de pices Gestion de pices de rechange et de rechange, services aprs services aprs vente et vente garantie

Factures

CODA
Comptabilit gnrale, Comptabilit gnrale, analytique budgtaire et analytique, , budgtaire etauxiliaire auxiliaire

Factures

Rcapitu lations

Donnes comptables Mise jour des immos

UNIGEST PAIE UNIGEST PAIE


Ressources humaines

Paie

CERG
Gestion de la Gestion de la trsorerie et trsorerie et rapprochements rapprochements bancaires bancaires

FASSET
GESTOR
Gestion du temps
Gestion des Gestion des Immobilisations et des inventaires des inventaires

Figure 10 : Architecture du systme dinformation AUTO NEJMA

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a-2 Description du systme dinformation AUTO NEJMA

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SAVA IDIS

Systme dAdministration des Ventes Automobiles. Logiciel de gestion commerciale de toutes les marques et montage des vhicules utilitaires. Importer and Dealer Integrated System. Logiciel de gestion PDR (approvisionnement, stock, inventaire et facturation) et du SAV (ordre de rparation, facturation et gestion de la garantie).

CODA FINANCIAL ERP FASSET CERG UNIGEST PAIE GESTOR

Comptabilit gnrale et comptabilit analytique. Logiciel des immobilisations et des inventaires. Logiciel de gestion de la trsorerie et rapprochement bancaires. Gestion de la paie. Gestion du temps (prsence, absence et cong). Tableau 6 : principaux logiciels de AUTO NEJMA

Aprs cette description, il importe dvoquer un ensemble des forces et des faiblesses relatives au systme dinformation existant, pour une ventuelle implmentation future de notre BSC cible au sein dAUTO NEJMA. Forces Faiblesses Intgration partielle des systmes existant, ce qui ncessite un traitement trs lourd des donnes. Le caractre propritaire de certains logiciels (IDIS), un paramtrage est rendu ncessaire pour lobtention des informations spcifiques. Certains logiciels sont partiellement exploits (CERG, FASSET). Riche en informations oprationnelles, segmentes par mtiers. Fiabilit de linformation. Adapt la nature (taille, structure) de lorganisation. Liaison informatique avec les fournisseurs. Outil daide la prvision des rapprovisionnements PDR. Lisibilit et pertinence.

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a-3 Recensement des tats gnrs par les logiciels SAVA, IDIS pour llaboration des tableaux de bord oprationnels existants

Il faut noter que les sources dinformation pour llaboration de notre projet prsentent des pertinences et des limites, nous nous limitons ici prsenter (en annexes) un recensement des tats existants, il sagit de : Etats existants gnrs par les logiciels actuels Etats existants, retenir comme source dinformation pertinente

En rsum, ce recensement des tats gnrs principalement par SAVA et IDIS, a pour objectif, de prendre connaissance des diffrents tats disponibles, et didentifier dores et dj les sources dinformation pertinente, qui pourront tre utilises, dans llaboration dune batterie de BSC cible par ce projet. Cest dans cette optique, que la liste prsente en annexe1 fournit le : Recensement des tats gnrs par SAVA pour lactivit vhicules neufs, Recensement des tats gnrs par IDIS pour les activits pices de rechange et service aprs vente. b- Description de lexistant : Tableaux de bord
b-1 Tableau de Bord transmis aux Prsident et administrateurs

Cest sur la base du rapport dAGO, que nous dcrivons ci-dessous, les tats transmis au conseil dadministration, il sagit, de quatre tats fondamentaux prsentent lvolution des activits de la socit de faon trimestrielle ou annuelle : Ltat des ventes Lvolution du chiffre daffaires et de la marge brute La rsultat analytique par centre de profit Le CPC dtaill Ces tats fondamentaux, transmis aux administrateurs, prsentent certaines limites quant linformation remonter, il sagit dun simple suivi des donnes comptables et financires, qui ne suffit pas, lui seul, assurer une gestion de la performance de lentreprise et accrotre la cration de valeur. De nouveaux indicateurs non financiers, doivent tre pris en compte dans lapproche globale de la gestion de la performance.
b-2 Autres tableaux de bord de gestion disponibles au sein de la socit

Les tableaux de bord de gestion existants AUTO NEJMA pour valuer lactivit en tenant compte des objectifs fixs par la Direction Gnrale contiennent les requtes suivantes : ISCAE 2006/2007 27 / 84

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Commercial Ventes / Mois / Commercial (Mois N, Mois N-1 et Cumul Ventes / modle / Agent (Mois N, Mois N-1 et Cumul) Niveau de stock par modle (en units, en mois de ventes) valoris globalement au prix de revient Logistique Situation des commandes (nb. d'units par modle et par mois de livraison) Marketing MAJ positionnement prix Statistiques de l'AIVAM Financier Relev de compte des Agents (niveau en-cours, montant et priode de validit de la caution, plafond autoris, et tat des impays) Trsorerie (niveau actuel) P.D.R.(pice de rechange) CA et marge par segment de produit atelier et hors atelier Atelier CA Main d'uvre et Pices (Factur Client, Interne, Garantie Tableau de bord analyse atelier VP Mercedes Benz destin au constructeur c- Limites du systme de pilotage actuel Les tableaux de bord de gestion de mesure de la performance existant actuellement AUTO NEJMA servent essentiellement tant au contrle quau reporting transmis la direction gnrale. Les indicateurs de performance se sont bass sur les critures comptables restent incapables de justifier des investissements, ces derniers ne peut se trouver que dans les seules donnes financires. Les bnfices publis ne refltent pas coup sr la bonne sant de lentreprise. Les chiffres financiers bass sur les rsultats sont plus aptes mesurer les consquences des dcisions dhier que de donner des indications sur la performance de demain. De plus, ces indicateurs traditionnels ne permettent pas de favoriser les relations entre les mtiers de lentreprise (ventes vhicules neufs, pices de rechange et le service aprs ventes). Ils se contentent dindiquer les rsultats lorganisation, o en est lorganisation... Ils ne sintressent qu ce qui se passe dans une activit et non aux relations entre activit. Les mthodes actuelle sont donc orientes contrle car issues des informations de la fonction financire et suivi budgtaires, donc tournes vers le pass ; or il faut AUTO NEJMA un dispositif prospectif dvaluation li la stratgie pour aller de lavant !

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II-2 Notre comprhension du besoin dAUTO NEJMA en matire de pilotage de la performance


Au terme de ce diagnostic nous prconisons le tableau de bord stratgique, notamment le BSC, outil de pilotage stratgique, qui apporte une rponse cette problmatique. Cest dans cette logique que sinscrit la conception dun TBP pour AUTO NEJMA que nous aborderons dans la deuxime partie de ce rapport. a- Un nouvel outil de pilotage pour mettre en uvre la stratgie Les tableaux de bord comme outil de pilotage des activits dAUTO NEJMA regroupent des indicateurs qui rendent compte de la performance de ces centres de profit ( VN, PDR et SAV) (voir annexe2) mais ils nintgrent pas toujours des indicateurs permettant de suivre les plans dactions associs. Ainsi, en se limitant au contrle budgtaire, on ne peut faire que des suppositions ; celui-ci ne nous donnera pas dinformation quant la ralisation de lobjectif final. Le suivi du plan daction est llment cl du dispositif car il permet de tout expliquer et de capitaliser lexprience. Il faut tre capable de rpondre au plus vite un changement dans lenvironnement. Ragir peut dsigner deux types daction : Soit prvenir : prendre des mesures prventives lencontre dun vnement qui sannonce ; agir instantanment quand lvnement surgit en sy consacrant tout entier ; agir sur les causes profondes pour quelles ne reviennent pas ; Soit repenser les mthodes de travail, le type de technologie, le mode dorganisation afin de se donner des objectifs plus ambitieux pour surpasser les concurrents. Une critique gnralement formule l'gard des tableaux de bord frquemment utiliss en pratique est leur caractre souvent exagrment financier. Si les donnes financires sont pertinentes et indispensables aux niveaux hirarchiques les plus levs (direction gnrale), elles prsentent peu d'utilit au niveau oprationnel qui doit disposer d'indicateurs davantage orients vers le pilotage des activits spcifiques chacun des centres concerns (quantits produites, dlais, qualit, etc.). b- Complter le systme actuel par un BSC Pour revenir notre point de dpart, sur le contenu insuffisant des tableaux de bord existants, le BSC contient des indicateurs non financiers comme( turnover, hauts potentiels, absenteisme, indice de stisfaction des salaris etc, ) bien lis la stratgie, en effet, ce tableau ISCAE 2006/2007 29 / 84

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de bord prospectif permet dtablir un lien de cause effet prcis entre perspectives non financires et autres perspectives financires : si par exemple limplication et la comptence des hommes augmentent la non qualit doit baisser la simplification des processus doit suivre, la relation avec les clients doit tre meilleure, par consquent, limplication et la comptence que nous avons mesur, deviennent un avantage concurentiel. Le BSC nest pas un outil de reporting de plus, mais bien une dmarche de construction des objectifs multidimensionnels et de traduction des objectifs en actions cibles. c- Lenjeux du BSC pour AUTO NEJMA Le TBP constitue un cadre nouveau qui permet dintgrer des indicateurs stratgiques : en plus des indicateurs financiers de la performance passe, il propose des dterminants de la performance financire future. Ces dterminants, relatifs aux clients, aux processus internes et lapprentissage organisationnel, sappuient sur une traduction claire et rigoureuse de la stratgie en objectifs et en indicateurs concrets ** La valeur ajoute que va apporter lapproche BSC AUTO NEJMA est de : Aider lensemble des collaborateurs adhrer la stratgie du sige et se lapproprier (comment puis-je contribuer latteinte des rsultats ?). Aider les managers aligner la contribution des collaborateurs sur les objectifs stratgiques de lentreprise en formalisant des objectifs individuels cohrents avec le plan stratgique Constitue un outil de dialogue avec les collaborateurs sur leur contribution et leur performance Renforcer la culture de performance au-del de la dimension financire / budgtaire Russir la mise en uvre des plans stratgiques Gagner en agilit et ractivit Instaurer et partager des valeurs fortes

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Kaplan et Norton, 1998

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Conclusion de la premire partie


Au terme de cette premire partie, nous avons prsent dune part la socit AUTO NEJMA et un diagnostic de son systme de pilotage aussi bien en matire de tableaux de bord existants que le systme dinformation, et dautre part la prsentation du nouveau concept le BSC pour amliorer le systme de pilotage de la performance, ses composantes, les problmatiques qui laniment et les outils qui lappuient. Cependant, la proccupation majeure de lquipe dirigeante est de traduire la stratgie en termes oprationnels, la rendre comprhensible et susciter ladhsion de toutes les parties prenantes pour sa ralisation. Par ailleurs, il est ncessaire de dfinir un ensemble cohrent de mesure de performance et de les lier la vision stratgique de lentreprise. Le tableau de bord stratgique, outil de pilotage stratgique, apporte une rponse cette proccupation. Cest dans cette logique que sinscrit notre conception dun BSC pour AUTO NEJMA, ainsi que son dploiement que nous aborderons dans la deuxime partie de ce rapport

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Partie II Le tableau de bord prospectif AUTO NEJMA(BSC)

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Introduction de la deuxime partie


Le diagnostic de lexistant en matire de pilotage AUTO NEJMA, nous a permis de rcolter les informations ncessaires pour justifier notre ide dinitier une nouvelle approche de pilotage global de la performance.

Dans ce cadre, notre objectif final qui est la conception dun tableau de bord prospectif pour la socit, peut tre entame.

Lapproche dans llaboration du BSC AUTO NEJMA est celle dun consultant, cest ainsi que notre dmarche, inspire de celle de Kaplan et Norton (les auteurs du BSC), se divise en trois phases que nous aborderons dans cette partie.

Enfin nous consacrerons, la section II aux dclinaisons du BSC aux diffrents ples mtier dAUTO NEJMA, et aux recommandations pour sa mise en place au sein de la socit.

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Section I : Mthodologie et dmarche de conception du BSC


La conception du BSC , doit seffectuer dans un cadre mthodologique bien dfini. Lobjectif de cette section sera de dfinir ce cadre. Tout dabord nous aborderons le diagnostic stratgique, ensuite nous prsenterons la dmarche mthodologique qui devra nous mener au BSC AUTO NEJMA.

I-1 Le diagnostic stratgique dAUTO NEJMA


Nous allons procder dabord lanalyse externe dAUTO NEJMA, puis lanalyse interne a- Analyse Externe
Analyse concurrentielle suivant la dmarche de Michael Porter

Il sagit de mettre en vidence les cinq forces se confrontant sur le march de lautomobile.
Nouveaux Entrants Il est difficile dentrer sur un march fortement concurrentiel, mature o leffet dexprience et limage de marque jouent un rle dcisif sur les obstacles lentre notamment dans la niche du haut de gamme constituant le produit phare dAUTO NEJMA.

Menace faible
Fournisseurs Les principaux fournisseurs sont les constructeurs Mercedes, Chrysler Jeep, Ssang Yong. AUTO NEJMA est confronte au risque de perte des cartes quelle dtient au Maroc, cependant sa politique de gagnant-gagnant et le degr de confiance que lui accordent les constructeurs diminue le risque. Dpendance croissante Fournisseurs (constructeurs)/ AUTO NEJMA Concurrence propre au secteur Nous pouvons considrer quil ny a pas de mauvais vhicules sur le march et le grand public pense que beaucoup de vhicules dun mme segment se valent. Clients Tous les segments de march tant couverts par les diffrents importateurs dautomobiles, la cible de clients est trs vaste, nous parlons du grand public. Certains vhicules sont destins des cibles plus restreintes (du fait de spcificits nationales, dutilisation particulire du vhicule) nous parlons de niche de clients. Pour satisfaire au mieux les attentes de clients divers, nous remarquons une Dpendance croissante Importateurs / Clients

March hyperconcurrentiel

Nouveaux Produits Avec une telle concurrence dans le march, les efforts en R&D supports par les constructeurs sont considrables et confrent aux acteurs du march une stabilit dans le temps. Pour linstant aucun nouveau produit ne peut remplacer la voiture et le camion constituant le cur du mtier dAUTO NEJMA. Menace faible

Figure 11 : Analyse concurrentielle suivant la dmarche de Michael Porter

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Distinction des groupes stratgiques

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Nous voulons, regrouper, ici, en plusieurs ensembles homognes, les concurrents de la socit AUTO NEJMA utilisant les mmes armes pour se dfendre, selon le segment de march considr. Aprs des observations du secteur automobile au Maroc, nous nous rendons compte quil est impossible de constituer des groupes stratgiques, car AUTO NEJMA est en effet, en concurrence directe avec tous les autres acteurs de ce secteur, du fait quelle commercialise les petites, moyennes et grandes voitures ainsi que les vhicules utilitaires lgers et poids lourds. Il est plus simple de procder une distinction des actions dAUTO NEJMA, cest dire de se poser les questions suivantes : Quelles sont les armes propres dAUTO NEJMA ? Est-elle attaque avec les mmes armes ? Plutt que de se demander : Qui se dfend comme AUTO NEJMA ? AUTO NEJMA possde un produit phare Mercedes qui se caractrise par une exceptionnelle et formidable avance technologique aussi bien pour les voitures particulires que pour les vhicules utilitaires lgers et poids lourds. Le haut de gamme, un segment stratgique pour AUTO NEJMA, certains importateurs tentent toujours de rivaliser par des marques comme BMW et AUDI, cependant AUTO NEJMA se distingue clairement de ses concurrents par son accent mis sur les vhicules utilitaires et montage local des poids lourds, ce choix nest pas reproduit par les concessionnaires de BMW et AUDI au Maroc.
SWOT analysis (Opportunits et Menaces)

Procdons maintenant une synthse sous forme dun tableau Opportunits / Menaces : Ceci nous permettra de complter et finir nos analyses externes, car le tableau peut prendre en compte des influences diverses dans lesquelles AUTO NEJMA ne peut pas maintenir sous contrle, (politique, dmographique, conomiques, sociaux voques. En somme ces opportunits et menaces sont les facteurs externes qui crent la valeur ou bien dtruisent la valeur. Opportunits Baisse programme des droits de douane Echance 0% de droits de douane au del de 2012 pour les vhicules imports dEurope. ISCAE 2006/2007 35 / 84 par exemple) pas encore

Thse professionnelle Master CG ISCAE March jeune caractris par un fort potentiel de croissance : Croissance estime 10% par an sur les 10 ans venir. Nouveaux segments

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Sur lesquels se positionne Mercedes et Chrysler Jeep (restyle et nouveaux modles). Menaces Risques de dvaluation cause des : - Dficit structurel de la balance commerciale - Dficit structurel du budget Vhicules doccasion : Vhicules doccasion imports reprsentent 30% du march des CBU avec une valeur moyenne unitaire de lordre de 250 000Dh TTC. March gris : Vhicules achets via le march parallle des prix trs comptitifs et vhicules neufs imports dEurope. Nouveaux comptiteurs : - Jaguar devrait tre reprise par un nouveau distributeur et de ce fait viser un volume de ventes davantage en ligne avec ses potentialits - Lexus a fait lobjet partir de 2006 dune stratgie de conqute agressive (selon Toyota Maroc) La perte des cartes dimportation dtenues par la socit : Mercedes, Ssang-yong et Chrysler Les constructeurs concdent AUTO NEJMA le droit de vente exclusif sur le territoire marocain des vhicules, ainsi que leurs chssis et leurs pices de rechange. Ces contrats sont conclus pour une dure indtermine. Toutefois, une telle perspective est peu probable notamment pour Mercedes vu la nature des liens, anciens de plus de 40 ans. b- Analyse Interne
SWOT analysis (Forces et Faiblesses)

Forces Les relations avec les constructeurs notamment Daimler La socit entretient avec ses fournisseurs une relation fonde sur une politique de partenariat long terme sarticulant autour des axes suivants :

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Un transfert de technologie continu grce aux sminaires et aux programmes de formation anims aussi bien au Maroc qu ltranger par des experts de Mercedes, Chrysler et Ssang-yong. Forte dune relation vieille de plus de 40 ans avec Mercedes, AUTO NEJMA a bnfici ainsi du savoir-faire du constructeur allemand pour la construction dune chane de montage vhicules utilitaires.

Une politique de dtermination des prix constructeurs concerte visant mieux affronter la concurrence toujours plus agressive. Par exemple la mise en place de prix spciaux pour certaines pices de rechange Mercedes. Trois types de remise sont ainsi accords par le constructeur allemand : 1. les pices a remise standard ; 2. les pices SNP (Spcial Net Price) : pices remises exceptionnelles; 3. les pices concurrences.

Une notorit tablie des marques commercialises par AUTO NEJMA qui profite pleinement la socit : 1. limage de marque de Mercedes est ainsi fortement associe aux notions de fiabilit, de robustesse et de prestige ; 2. les 4X4 Ssang-yong prsentent un bon rapport qualit prix.

Fort investissements en Service Aprs Vente

AUTO NEJMA a fait un gros effort dinvestissement en matire de service aprs ventes, en tmoigne : Quatre ateliers spcialiss par marques et par segment VP et VU, sur les sites de Casa-Rabat ; Cration d'autres ateliers SAV mobile assurant une couverture de lensemble du territoire national ; Investissement en matriel haute technologie, concernant les logiciels de stardiagnos et du matriel doutillage spcialis. Faiblesses Faible politique commerciale axe sur le client final ralise une part Forte dpendance de certains revendeurs PDR, AUTO NEJMA phase de saturation.

important du CA sur ce march, cest une faiblesse puisque ces revendeurs sont en

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Thse professionnelle Master CG ISCAE Absence totale dun systme de veille march. Rception passive

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Longue attente des clients avant dtre pris en charge par les rceptionnistes ( lattente peut atteindre 15 30 min par fois. Difficult de prendre attache avec les rceptionnistes pour rpondre aux clients qui tlphonent pour senqurir de la situation de leurs vhicules ou pour la prise de rendez-vous Manque dencadrement sur le crneau VU Absence de runion dencadrement des commerciaux VU, un manque gagner norme en terme de part de march Absence de runion de coordination entre les commerciaux, responsable de montage VU et le service prparation chose qui gnre des problmes de dlais de livraison Rseau de distribution faible AUTO NEJMA possde deux succursales sur laxe Rabat-Casa ainsi que trois concessionnaires principaux, un rseau qui ne couvre guerre les grandes villes du royaume, exemple : Tanger.

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Opportunits Baisse programme des droits de douane March jeune en pleine croissance Nouveaux segments sur lesquels se positionne Mercedes Fort potentiel de croissance du secteur Automobile au Maroc Forces

Menaces Risques de dvaluation du Dirham Vhicules doccasion Perte de la carte March gris Nouveaux comptiteurs

Faiblesses Rseau de distribution faible Rception passive Faible politique commerciale axe sur le client final Manque dencadrement sur le crneau VU

Forte relations avec les constructeurs notamment Daimler Un transfert de technologie (effet miroir organisationnel) Prix spciaux octroys par Mercedes La notorit tablie des marques commercialises par AUTO NEJMA Fort investissement en Service Aprs Vente (matriel et humain)

Tableau 7 : SWOT Socit AUTO NEJMA

I-2 Les prescriptions Stratgiques dAUTO NEJMA


a- Stratgie davenir dAUTO NEJMA Le management dAUTO NEJMA a mis en place pour les annes venir, une stratgie visant conforter limage de la socit sur le march. La socit galement planifi une politique dinvestissement et de modernisation ambitieuse de son outil de travail afin daffronter dans les meilleurs conditions la croissance du march automobile marocain. Ainsi, la stratgie dAUTO NEJMA repose sur les thmes suivants : Le dveloppement dun Service Aprs Vente de qualit Le management est conscient de limportance du SAV comme lment de diffrenciation fondamental par rapport la concurrence quelle soit locale, ou terme trangre (avec louverture des frontires). A cet gard, la socit mne une rflexion approfondie sur les

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grands aspects stratgiques lis lamlioration du SAV et articule sa stratgie autour des lments suivants : Amliorer la proximit avec le client final (ouverture de deux succursales une situe Ba Hmad au cur de Casablanca et la deuxime rcemment ouverte Rabat ) Accorder un importance absolue au facteur humain par le biais de recrutement plus slectif et la mise en place de programmes de formation rguliers ; Assurer une meilleure couverture de lensemble du territoire national. Consolider et renforcer le rseau de concessionnaires de la socit Le rseau de concessionnaires est appel jouer un rle primordial dans la stratgie de dveloppement future de la socit, du fait notamment de limportance du service aprs vente comme facteur de comptitivit dcisif. Le management souhaite jeter les bases dun vritable partenariat avec le rseau de concessionnaires, impliquant notamment une mise niveau du rseau ainsi quune rationalisation des flux dinformation avec le sige (projet de liaison informatique avec le sige). En parallle, une extension du rseau de revendeurs de pices de rechange est envisage dans le but dassurer une meilleure couverture du territoire national. Consolider la part de march de la socit sur la niche du haut de gamme AUTO NEJMA est un oprateur de rfrence sur le crneau du haut de gamme. Fort de la notorit tablie de Mercedes Benz, la socit compte poursuivre son partenariat vieux dj de plus de 40 ans avec le constructeur allemand et bnficier ainsi de toute la technologie et du savoir faire de la maison mre en terme de commercialisation de nouveau modles, dinnovations techniques ou de formation des hommes. Renforcer le positionnement de la socit sur le moyen de gamme Le lancement des nouveaux modles Mercedes tels que la classe A (voiture citadine moyen de gamme) et de la classe R et la classe B marquent la volont de la socit de diversifier son positionnement sur tous les segments du march automobile. Il en est de mme pour la commercialisation du 4x4 Ssang yong et dautres modles tels que la Sebring, Dodge et Avenger (vhicules Chrysler moyen et haut de gamme). Le management sest assign comme objectif de poursuivre la voie de cette diversification. Poursuivre la politique de diversification de loffre produit La rcente acquisition de la carte de distribution exclusive au Maroc des vhicules utilitaires lgers de la marque FAW et le montage et distribution exclusifs des vhicules utilitaire poids

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lourds Mercedes Benz marque la volont de la socit de diversifier son offre produit, soit par croissance externe (acquisition de nouvelles cartes qui se vendent ) ou par la commercialisation de nouveau modles Mercedes, Ssang Yong et Chrysler. Amliorer la pntration des pices de rechange sur le march marocain AUTO NEJMA fonde de grands espoirs sur lactivit pices de rechange. En effet, les ventes devraient augmenter de manire significative suite la baisse des droits de douane et la lutte contre le contrebande. Lobjectif principal est de prenniser le circuit de distribution en fidlisant les revendeurs et continuer bnficier de prix rduits par les diffrents constructeurs que la socit reprsente. b- Les recommandations Stratgiques Produit : veiller lancer les nouveaux produits en mme temps quen Europe ; tre lcoute du march pour proposer nos clients : les modles, motorisations et excutions rpondant leurs attentes. Organisation et force de vente : Chaque concession doit satisfaire les critres et principes de base des standards MB en terme de qualit et visibilit de la concession, signaltique, qualit des ressources humaines. Prix : Assurer la veille concurrentielle pour proposer des prix comptitifs. Saligner sur les prix europens. Assurer aux concessionnaires un taux de marge attractif. Veiller amliorer notre systme CRM. Intgrer les systmes informatiques des concessionnaires avec celui dAUTO NEJMA. Veiller recruter les meilleurs commerciaux, techniciens et staff de support ayant une trs bonne formation de base et une exprience pertinente. Assurer une formation continue sur les produits, service

Systme dinformation :

Notons enfin que ces recommandations reprsentent les fondements stratgiques et indispensables pour construire le Balanced scorecard.

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I-3 Dmarche mthodologique de la conception du (BSC Top management)


Dans ce paragraphe nous allons traiter, la conception du BSC, ce tableau de bord stratgique a pour vocation de regrouper les donnes essentielles au contrle de la mise en uvre de la stratgie, son horizon est relativement de long terme, il est destin la Direction Gnrale. Nous rappelons que le BSC est n dune remise en cause : celle des systmes dvaluation des performances exclusivement centrs sur le suivi des rsultats financiers. Dans le BSC les indicateurs financiers sont maintenus mais il ne sont plus seuls, il importe, en effet, de doter galement la Direction Gnrale dAUTO NEJMA dindicateurs sur ces clients, sur la qualit et lefficience des processus internes de lentreprise et enfin sur la capacit qua cette dernire de samliorer et de crotre long terme (apprentissage organisationnel). a- Cadre notionnel Afin de construire notre BSC, il convient de dfinir quelques termes cls. Mission (ce que nous devons faire) La mission identifie la raison dtre de lentreprise, elle rpond de manire qualitative la question : Quel sens lorganisation veut-elle avoir aux yeux de ses parties prenantes ? et de manire quantitative aux activits accomplir. Cette mission doit servir de base la dfinition des objectifs long terme, elle constitue le fil conducteur de laction des dirigeants et des collaborateurs. Vision (ce que nous voulons tre) La vision propose une image inspiratrice, dynamique, impliquant un dfi pour lavenir : Que voulons-nous atteindre dans cinq ans ? que voulons-nous reprsenter alors pour notre environnement et pour toutes les parties prenantes ? . La vision prcise donc comment lorganisation doit se comporter dans laccomplissement de sa mission. Objectifs stratgiques (comment atteindre nos buts) Ce sont les tapes concrtes menant la ralisation de la vision et impliquant une volution significative du rle de lorganisation dans son environnement. Objectifs oprationnels Ce sont les rsultats atteindre et la concrtisation des objectifs stratgiques dans un nombre restreint de champs daction. Que doit faire lorganisation dans un futur proche pour passer aux ralisations des objectifs stratgiques ?

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Thse professionnelle Master CG ISCAE Facteurs cl de succs (FCS)

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Ce sont les comptences matriser, les conditions respecter pour atteindre les objectifs stratgiques, il sagit donc de rpondre la question suivante : Quest ce qui doit changer pour atteindre nos objectifs long terme, pour accder notre vision du futur ? Carte stratgique Dtecter, pour chaque perspective, les facteurs qui contribuent ou qui laissent dsirer, se fait laide dun diagramme de cause effet spcifique, la carte stratgique. Nous pouvons analyser ce diagramme pour chaque objectif stratgique. Les relations dcoulent des objectifs oprationnels et des facteurs cls de succs. La cohrence des relations donne un aperu des hypothses dont la Direction Gnrale et les collaborateurs estiment quelles reprsentent la bonne manire de piloter lorganisation. Dmarche : Tableau de bord prospectif (Direction Gnrale) Le schma de conception que nous proposons afin de construire une BSC pour le Top Management suivra la dmarche mthodologique ci-aprs :
Mission / Vision

Objectifs stratgiques Objectifs Oprationnels

Vis vis de lactionnaire Facteurs cls de succs

Vis vis des clients Facteurs cls de succs

Vis vis des processus Facteurs cls de succs

Vis vis de lapprentissage Facteurs cls de succs

Indicateurs

La Carte Stratgique

Synthse BSC

Figure 12 : dmarche de conception dun BSC Notre dmarche de construction se dcline en trois phases qui senchanent comme suit :

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Thse professionnelle Master CG ISCAE b- Phase1 : Etablissement de la vision et les orientations stratgiques

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La mission, vision et stratgie constituent notre point de dpart de llaboration du balanced scorecard de lorganisation AUTO NEJMA.
b-1 La mission et la vision dAUTO NEJMA

AUTO NEJMA est organise actuellement autour de trois ples mtiers : 1- Ple distribution des vhicules et pices de rechange (vhicules particuliers et utilitaires neufs) ; 2- Ple montage des vhicules utilitaires poids lourds ; 3- Ple service aprs vente. La Direction gnrale dAUTO NEJMA affirme son intention et sa vocation fondamentale qui reposent sur les aspirations suivantes : 1- Conforter une position de leader parmi les marques de prestige ; 2- Disposer dun rseau de distribution couvrant les villes majeures du pays ; 3- Offrir nos clients le meilleur produit en terme qualit/fiabilit et qualit de service aprs vente ; 4- Accompagner notre clientle pendant la dure de vie de leur vhicule, et mme audel.
b-2 Les objectifs stratgiques et oprationnels dAUTO NEJMA

Objectifs Stratgiques Les objectifs stratgiques dAUTO NEJMA sarticulent autour de trois axes majeurs : 1- Maintenir une position dominante dans le haut de gamme en amliorant son service client ; 2- Dvelopper et amliorer la part de march sur les deux segments VP et VU dans le moyen et bas de gamme en menant une politique de commercialisation et de communication agressive sur laxe Casablanca-Rabat ; 3- Maintenir un niveau de qualit lev afin de fidliser une clientle de plus en plus exigeante et daffronter une concurrence trs agressive en mettant laccent sur le dveloppement du Service Aprs Vente. Objectifs Oprationnels par perspective Lambition ici est de dfinir les objectifs de lentreprise vis vis des quatre axes fondamentaux : financement, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Ces objectifs multidimensionnels sont :

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Thse professionnelle Master CG ISCAE Perspective financire

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La rflexion sur la stratgie dAUTO NEJMA a conduit identifier 3 objectifs financiers : Objectifs financiers OF1- Accrotre notre leadership En acclrant la croissance du CA dau moins 15 % par an Description Plus concrtement, lobjectif est dfini de la faon suivante : acclrer la croissance en amliorant le taux de fidlisation client et en dveloppant des offres en nouveaux modles de vhicules et services aprs ventes. Dvelopper une image dentreprise dautomobile de luxe, avec une position de leader inconteste en part de march sur les diffrents mtiers Laugmentation du cash-flow concerne tout la fois le choix et rationalisation des investissements, la rduction des dlais de rglement et la matrise des stocks. La profitabilit globale est cherche par ple mtier dAUTO NEJMA (Ventes vhicules neufs, pices de rechange, service aprs ventes), et aussi le dveloppement des segments de vhicules grande valeur ajoute.

OF2- Gnrer plus de cash-flow (Montant dfinir)

OF3- Augmenter la profitabilit dau moins 20% par an

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Thse professionnelle Master CG ISCAE Perspective client

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Pour cet axe, les objectifs de la Direction gnrale sont dfinis en dissociant lactivit VU (vhicules utilitaires) et VP (voitures particulires), et, en identifiant diffrentes cibles de clientle (Clients poids lourds, rseau et revendeurs, client particuliers). Les objectifs client sont exprims selon le point de vue des attentes de la cible vise et lis aux objectifs financiers par une chane de causalit. Objectifs Clients OC1- Augmentation de la satisfaction des diffrents segments de clientle Secteur poids lourds : je veux un partenaire qui assure un service aprs ventes de qualit aussi bien dans les ateliers que sur place dans mes chantiers. Je veux la scurit et lautonomie de mon parc camion. Description Pour le secteur vhicules utilitaires, lattente Principale vis--vis dun partenaire est dassurer une excellente qualit de service. Loffre doit donc tre personnalise et crer une valeur ajoute pour les clients (poids lourds et leur entourage de transport).

OC2- Augmentation de la part de march Rseau et revendeur : je veux des remises spciales pour tre comptitif sur ma zone dintervention. Clients particuliers/administrations : nous voulons un service avec un rapport prix qualit, respect des dlais et disponibilit de la pice de rechange.

Pour cette cible, le risque est faible, vu la politique commerciale dAUTO NEJMA (plafond, caution bancaire, comptant pour vhicules neufs).

En terme de causalit, ces objectifs clients jouent sur les objectifs financiers OF1 (leadership) et OF3 (profitabilit)

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Thse professionnelle Master CG ISCAE Perspective processus interne

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A partir des objectifs des perspectives financires (actionnaires) et clients, nous allons dfinir les leviers daction en terme des processus internes (dont une partie est reprise dans le tableau ci-aprs). Objectifs Processus interne OP1- Elargir la gamme des produits et de service Description Ce processus entre dans la phase dinnovation en matire des modles imports et services, lobjectif est de toucher lattente de tout type de clientle. Proposer des services paquets, analyse de la rentabilit du contrat de maintenance vhicules utilitaires, repositionnement des prix des vhicules. Ce processus touche la visualit et la prsence de la marque en respectant les normes du sige. Mettre en place des systmes dordonnancement pour respecter les dlais promis. Systme datelier mobile pour accompagner les clients hors place. Ce processus invite la mise en place dun systme de procdure dynamique pour grer les risques oprationnels.

OP2- Passer nos rvisions de prix

OP3- dveloppement des canaux de distribution : - Les succursales - rseau de concessionnaires OP4- dveloppement des services aprs ventes

OP5- matriser les risques

Ces objectifs de processus sont individuellement lis dans une chane de causalit dautres objectifs appartenant aux perspectives actionnaires, clients et/ou processus internes.

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Thse professionnelle Master CG ISCAE Perspective apprentissages organisationnels

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Nous allons dfinir dans cette perspective (constituant la base du systme de pilotage par la BSC) trois domaines jouant un rle stratgique pour AUTO NEJMA : le niveau de satisfaction et la comptence du personnel, les fonctionnalits et le niveau de la performance du systme dinformation et la qualit du systme de management. Objectifs Processus interne OO1- Dvelopper des comptences manageriales et commerciales Description Cet objectif est associ la dfinition des comptences requises, lattirance et le dveloppement des talents. Cet objectif de cette perspective organisationnelle concerne quant lui les outils informatiques jugs trop compliqus et peu fiables ou partiellement utiliss par les oprationnels. Il sagit dun intressement au rsultat court et moyen long terme

OO2- Mettre en uvres des outils de gestion prvisionnelle et oprationnelle simple et fiable

OO3- Mettre en place un systme de management par objectif

c- Phase2 : Identification des facteurs cls de succs et choix des indicateurs


c-1 Facteurs cls de succs dAUTO NEJMA

lissue de la phase1, dfinir les facteurs cls de succs est lun des lments les plus dcisifs dans notre dmarche de construction de la BSC cible. Lambition est de dfinir les variables daction primordiales que le management dAUTO NEJMA doit suivre de prs car leur volution conditionne latteinte des objectifs que la structure sest assigne. Nous avons donc identifi les facteurs cls de succs 5 (cits ci aprs) en sappuyant aussi bien sur la dmarche SWOT et les 5 forces de M. Porter que sur notre longue exprience AUTO NEJMA en tant que cadre en contrle de gestion qui est le mieux mme de contribuer efficacement la mise en vidence des paramtres cls de la performance. Nous proposons donc une liste non exhaustive des facteurs cls de succs que nous pouvons mme les dfalquer en sous FCS dont la matrise permet dobtenir aussi bien un avantage concurrentiel que latteinte des objectifs stratgiques dAUTO NEJMA : Lancer les nouveaux produits en mme temps quen Europe.

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tre lcoute du march pour proposer aux clients : les modles, motorisations et excutions rpondant leurs attentes. Chaque concession satisfait aux critres et principes de base des standards aussi bien du sige que des constructeurs en terme de qualit et visibilit de la concession, signaltique, qualit des ressources humaines

Veiller recruter les meilleurs commerciaux, techniciens et staff de support ayant une trs bonne formation de base et une exprience pertinente Assurer une formation continue sur les produits, service Assurer la veille concurrentielle pour proposer des prix comptitifs. Saligner sur les prix europens. Assurer aux concessionnaires un taux de marge minimal attirant Veiller amliorer le systme CRM. Intgrer les systmes informatiques des concessionnaires avec celui dAUTO NEJMA.

En rsum ces facteurs cls de succs (FCS) ne se dterminent pas de manire unilatrale par un dirigeant ou une petite quipe de cadres, il sagit au contraire dune dmarche mthodique, qui part de lobservation des faits (SWOT, 5 Forces de M. Porter) avant den dduire des axes de changement. Une fois ces facteurs cls identifis, ltape de mise en place des indicateurs par perspective peut dbuter.

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c-2 Choix des indicateurs pertinents par perspective

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Un indicateur est une information, si possible chiffre, qui exprime lvolution dun facteur cl de succs. FCS Assurer la veille concurrentielle pour proposer des prix comptitifs. Indicateurs Perspective Financire - Croissance des ventes - Marge commerciale - ROCI (Retour sur capitaux engags) - EVA (Valeur ajoute conomique) - Cash Flow Net Perspective Client - Part de march par segment - Enqute de satisfaction client (indice de satisfaction des clients) Perspective processus interne - Nombre de nouveaux modles. - Nombre des rclamations sur les dlais. - Nombre des rclamations sur la qualit du produit. - Nouveaux clients par site.

Saligner sur les prix europens. Veiller amliorer le systme CRM. Lancer les nouveaux produits en mme temps quen Europe. Chaque concession satisfait aux critres et principes de base des standards aussi bien du sige que des constructeurs en terme de qualit et visibilit de la concession, signaltique, qualit des ressources humaines. Assurer une formation continue sur les produits, service

Perspective apprentissage organisationnel - Indice de satisfaction des salaris - Taux dabsentisme - Evolution des niveaux dinstruction - Taux de rotation des salaris - CA par commercial

d- Phase3 : Etablissement de la carte strgique et Canevas BSC Top Management


d-1 Etablir la carte stratgique

Dtecter, pour chaque perspective, les facteurs qui contribuent ou qui laissent dsirer, se fait laide dun diagramme de cause effet spcifique, la carte stratgique. Selon les concepteurs de la mthode Kaplan et Norton, nous allons proposer AUTO NEJMA un digramme pour chaque objectif stratgique, les relations dcoulent des objectifs oprationnels et des facteurs cls de succs. La cohrence des relations donne un aperu des hypothses dont la direction gnrale et le comit de direction estime quelles reprsentent la bonne manire de piloter lorganisation

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AUTO NEJMA, il sagit dune reprsentation visuelle de la transposition de la mission dans le fonctionnement interne. Pour notre cas AUTO NEJMA : Conforter une position de leader parmi les marques de prestige (perspective rsultats) Signifie Veiller amliorer le systme CRM (perspective clients) , ce qui veut dire son tour tre lcoute du march pour proposer aux clients : les modles, motorisations et excutions rpondant leurs attentes ( perspective interne) , et ce qui requiert dvelopper lexpertise c'est--dire : veiller recruter les meilleurs commerciaux, techniciens et staff de support ayant une trs bonne formation de base et une exprience pertinente (perspective apprentissage organisationnel) Par consquent les quatre perspectives ne sont donc pas en conflit, elles se conditionnent mutuellement par une chane de causalit. Apprentissage Processus Internes Satisfaction Clients Performance Financire

Corollairement cette logique nous tablissons la carte stratgique dAUTO NEJMA dans la page suivante :

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Carte stratgique (feuille de route) AUTO NEJMA


Axe financier

Crer de la valeur pour lactionnaire


Accrotre la rentabilit Dvelopper le CA Accrotre la productivit

Axe client

Fidliser les clients

Satisfaire les clients

Axe processus
Dvelopper les SAV Excellence oprationnelle cot-dlais-qualit Organiser laccueil de premire ligne

Augmenter la qualit de service

Baisse des cots de logistique

Rduire les dlais De livraison

Elargir la gamme des services

Respect des procdures

Rduire le temps de passage entre processus

Axe apprentissage
Personnel comptent et impliqu

Ancrer les connaissances du service

Renforcer les moyens

Crer un climat favorable

Elaborer un plan de formation

Dvelopper lexpertise et la capacit innover

Figure 13 : Carte stratgique dAUTO NEJMA


d-2 Synthse BSC Top Management

Lobjectif recherch dans cette tape est de traduire la stratgie gnrale dAUTO NEJMA en objectifs stratgiques. Il sagit par exemple datteindre une part de marche de 5 % dans le segment VU et 4 % dans le segment VP en toute marque confondue lhorizon de trois ans ISCAE 2006/2007 52 / 84

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ou de raliser un cash flow libre de X KDH lhorizon de deux ans. Ces objectifs stratgiques leur tour vont tre dclins dans les quatre domaines (financier, clients, processus interne, apprentissage et innovation), dans chacun des ces domaines, les objectifs sont associs des indicateurs qui mesurent la performance. Lenjeu est de rendre la stratgie mesurable selon la dmarche mthodologique prsente dans le schma ci-aprs :
Notre tat futur dsirable

Vision/mission Objectif stratgiques

Quelle est notre stratgie ?

Objectif oprationnel
Que devons nous faire pour raliser notre vision ? Quels sont les facteurs cls de succs ? Actionnaires Clients Processus internes FCS1 FCS2 Apprentissageinnovation FCS1 FCS2

FCS1 FCS2

FCS1 FCS2

Comment les rendre mesurables ? Actionnaires Comment crer une vue densemble balance ? Clients

Indicateurs
Processus internes Apprentissageinnovation

Balanced Scorecard Top Management

Le Canevas de la BSC que nous allons prsenter ci-aprs contient deux catgories dindicateurs : Indicateurs rtrospectifs, essentiellement oprationnels, qui constatent les rsultats a posteriori ; Indicateurs prospectifs, gnralement oprationnels, qui annoncent la performance en devenir. La structure de cette BSC baptise BSC_Top Management met en lumire 5 zones, savoir : les objectifs de la socit par perspective, les indicateurs lis ces objectifs, les actions concrtes destines les atteindre, la performance cible et la performance relle

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Objectifs Axe financier
Crer de la valeur pour lactionnaire

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Indicateurs
Croissance des ventes

Actions concrtes
Renforcer la communication, importation du modle adapt au march national, tablir des relations solides avec les clients potentiels. Progresser CA en rduisant ses charges cest dire : Un emploi rationnel des actifs : investir bon escient. Niveau convenable du stock, grer au mieux les crances, Actif immobilis rationnel

Performance cible
10% par an kdh

Performance relle

ROCI (Retour sur capitaux engags) : ROI EVA (Valeur ajoute conomique) Cash Flow Net

Axe client
Part de march par Part de march segment VP

Identifier les besoins futurs des clients.

4% 5%

% %

segment

Part de march segment VU Nouveaux clients Identifier de nouveaux segments de clientle cibles.

Enqute de satisfaction client

Indice de satisfaction des clients

Augmenter le souci des clients dans lorganisation des ventes. 90% des clients donnent les deux meilleures notes

X % des clients donne les deux meilleures notes

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Objectifs Axe processus interne


Excellence oprationnelle cot-dlais-qualit

Indicateurs
Nombre de nouveau modle Nombre des rclamations sur les dlais % des rclamations sur la qualit du produit par rapport au nombre dunit vendue

Actions concrtes
Importation de nouveau modle

Performance cible
2 10

Performance relle
2
9

Reconfigurer le processus de livraison


Identifier les causes des problmes et les apprhender par des actions qualit 2% 3%

Axe apprentissage innovation


Personnel comptent et impliqu

Indice de satisfaction des salaris

Instaurer un management participatif promotion la participation dans la recherche des solutions Bon climat social

80% des clients donnent les deux meilleures notes

X% des clients donnent les deux meilleures notes

Taux dabsentisme
Bon climat social

2% Evolution des niveaux Recrutement slectif 90% bac+


Renforcer le dialogue et les plans de carrire

3%

Amlioration

dinstruction

80%bac+ X%

Taux de rotation des salaris

2%

Tableau 8 : BSC Top Management

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Section II : Dclinaison et recommandations pour le dploiement du BSC


Nous avons prsent construit un tableau de bord prospectif pour le Top Management AUTO NEJMA. Toutefois la conception du BSC nest pas une fin en soi. Celui-ci doit tre utilis et intgr dans le systme de gestion de lentreprise. De mme sa communication est indispensable, et les actions stratgiques concrtes identifies doivent tre lances afin que les performances souhaites puissent tre atteintes. Lobjectif de cette section est la dclinaison du BSC et daccompagner AUTO NEJMA dans le dploiement de son tableau de bord prospectif. Cet accompagnement concerne lalignement stratgique par la communication du BSC au sein de la socit et le pilotage des actions concrtes stratgiques.

II-1 Dclinaison du BSC dans les ples mtier AUTO NEJMA


a- BSC Activit Ventes Vhicules Neufs (BSC_VN) Etant donn que la vente des vhicules neufs est le mtier phare dAUTO NEJMA, la Direction Gnrale souhaite savoir au jour le jour si ces canaux vente tiennent le cap. C'est pourquoi il lui faut disposer en permanence d'une information aussi abondante que pertinente. Grce sa concision, la Balanced Scorecard de Vente VN s'avre ds lors tre un bon outil permettant aussi bien au top management quaux middle management et aux commerciaux de se concentrer sur quatre piliers essentiels de la vente: Travailler la satisfaction et la fidlit de la clientle, Etablir une organisation de vente efficace, Acqurir de nouveaux clients et vendre des produits innovants, Raliser de bonnes marges par produit et par client.

En somme, tout ce qu'il faut pour assurer la croissance et l'panouissement de l'entreprise. Dmarche mthodologique Mission : Vente de voitures et vhicules utilitaires, en assurant une rotation satisfaisante du stock. Ce ple contient deux mtiers : Vente de voitures neuves haut, moyen et bas de gamme ; Montage et vente de vhicules utilitaires. Vendre les voitures travers les canaux de distribution suivants : Points de vente spcialiss par site (sige et succursales).

Quant lactivit vente de voitures neuves, la mission de cette activit consiste :

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Rseaux de distribution : 7 agences (concessionnaires) indpendantes

Assurer en mme temps que lEurope la vente des nouveaux modles (notamment MB notre produit phare). Participer la marge globale de la socit AUTO NEJMA. Dvelopper le CA selon le cycle de vie des produits.

Analyse SWOT Forces : Systme on line avec lusine Mercedes Stuttgart favorisant gestion optimale des approvisionnement conforme au commande de la clientle. Bonne assise financire. Image de marque des produits commercialiss notamment Mercedes. Faiblesses: Gamme plthorique en VU gnrant des problme de disponibilit des pices de rechange. Problme de communication au niveau de lactivit VU. Pas de plan de communication sur le crneau VU. Opportunits : volution du march & activit conomique porteuse, Lancement de nouvelles gammes et restylage de certains modles. Menaces : Rseau faible et mal encadr, Sortie de certains crneaux porteurs (camion 3.5 14 tonnes avec une marque de forte image), Facteurs cls de succs Les facteurs cls de succs les plus importants, au sens o elles conditionnent la ralisation de lobjectif du centre sont au moins les suivantes : Travail de prospection des vendeurs, afin de maximiser les contacts avec la clientle potentielle ; Efficacit des vendeurs, qui peut se traduire par leur capacit transformer des contacts avec une clientle potentielle en ventes effectivement conclues ; Efficience dans lutilisation des moyens, puisque les vhicules sont soumis une limite de frais de commercialisation et de remises accordes aux clients Veiller la qualit et lefficacit de la prospection commerciale

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Objectifs Oprationnels par perspective : Lambition ici est de dfinir les objectifs de lentreprise vis vis des quatre axes fondamentaux : financement, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Ces objectifs multidimensionnels sont : Objectifs financiers OF1- Accrotre notre CA au moins de 15% par an OF2- Augmenter le volume de vente profitabilit OF3- Atteindre lquilibre budgtaire Objectifs Clients OC1- Augmentation de la satisfaction OC2- Augmentation de la part de march FCS Communication Dveloppement CRM Positionnement des prix Efficience dans lutilisation des moyens FCS Augmenter le souci du client dans lorganisation des ventes Renforcer le service prparation VN FCS Organiser lquipe montage Reconfigurer le processus de livraison Indicateurs - CA par marque - Masse salariale/CA MO - Recette/Dpenses Indicateurs - Nombre de rclamation aprs livraison :VP et VU - Nombre de nouveau client - Taux de livraison temps

Objectifs Processus interne OP1- amlioration de lefficacit de montage VU OP2- respect des dates de livraison convenues

Indicateurs - Taux de rendement

- Taux de livraisons ponctuelles

Objectifs Apprentissage Organisationnel OO1- Dvelopper des produits commercialiss OO2-Instauration dun climat de coopration

FCS Plan de formation technique et commerciale Systme dobjectif global

Indicateurs Nombre de formation par an Nombre daffaire/commercial Rotation de personnel Taux dabsentisme

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Carte stratgique de lactivit VN

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Financier
Croissance du CA et volume de ventes

Atteindre lquilibre budgtaire

Client

Augmentation de la part de march


Satisfaction client

Livraison temps Le Bon service et qualit moyen cot

Amlioration de

Processus internes

lefficacit et de lefficience

respect des dates de livraison convenues

i
Apprentissage organisationnel Dvelopper des produits commercialiss

Qualit de laccueil, conseil des commerciaux

Elaborer un plan de formation

Instauration dun climat de coopration Figure 14 : Carte stratgique de lactivit VN

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Synthse BSC_VN :
Objectifs Indicateurs Actions concrtes Performance cible Performance relle

Axe financier

OF1- Accrotre notre CA OF2- Atteindre lquilibre budgtaire

CA et %variation par marque - Masse salariale/CA - Recette/Dpense - Nombre de rclamation aprs livraison :VP et VU - Nombre de nouveau client - Taux de livraison temps

Communication Dveloppement CRM Positionnement des prix Efficience dans lutilisation des moyens Augmenter le souci du client dans lorganisation des ventes Renforcer le service prparation VN

Axe client

OC1Augmentation de la satisfaction

Axe processus

interne
OP1- Rduire le temps dattentes des clients OP2- Assurer le dpannage des clients
- Taux de rendement

Organiser lquipe montage Reconfigurer le processus de livraison

- Taux de livraisons ponctuelles

OO1- Dvelopper OO1- des comptences manageriels et technique OO2-Instauration dun climat de coopration
- Nombre daffaire/commercial - Rotation de personnel -Taux dabsentisme - Nombre de formation par an Plan de formation technique et commerciale Systme dobjectif global

Axe apprentissage innovation

Tableau 9 : BSC activit Vente Vhicules Neufs b- Ventes pices de rechange AUTO NEJMA a toujours t trs soucieux de la qualit de ses pices et de ses accessoires. C'est la raison pour laquelle toutes les pices stockes aussi bien dans le magasin central que ISCAE 2006/2007 60 / 84

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au magasin de ces succursales font l'objet d'un contrle strict, d'une homologation, et bnficient d'une garantie selon les rgles en vigueur. Des pices de rechange de qualit garantie Chaque pice de rechange signe Mercedes-Benz vous assure une qualit gale la pice d'origine remplace et prserve ainsi la fiabilit, la longvit et la scurit de votre Mercedes. Avec le label "Pice d'Origine Mercedes-Benz", toutes nos pices sont garanties pour 24 mois, sans limitation de kilomtrage. Une disponibilit immdiate des pices de rechange Grce notre service de livraison express et nos tournes privatives quotidiennes, nous approvisionnons chaque jour l'ensemble de nos tablissements Mercedes-Benz, afin de garantir une disponibilit optimale des pices de rechange. Dmarche mthodologique Mission Approvisionnement, stockage et ventes de la pice de rechange dorigine qui doit tre adapte aux spcifications des vhicules vendus Analyse SWOT Forces : Systme informatique conu par le constructeurs favorisant une gestion optimale des approvisionnements conforme au commande de la clientle. Exprience commerciale. Image de marque des produits commercialiss ( la pice dorigine ) . Faiblesses: Stock PDR en croissance importante. Absence dune dfinition claire de la politique marketing par segment (VP et VU). Savoir faire faible de lactivit VU. Opportunits : volution du march & activit conomique porteuse, Lancement de nouvelle gamme Menaces : La guerre des prix Produit de substitut (pices adaptables) Facteurs cls de suces Les facteurs cls de succs les plus importants, au sens o elles conditionnent la ralisation de lobjectif du centre sont au moins les suivantes :

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Travail de prospection des vendeurs, afin de maximiser les contacts avec la clientle potentielle ; Efficacit des vendeurs, qui peut se traduire par leur capacit transformer des contacts avec une clientle potentielle en ventes effectivement conclues ; Gestion optimal des stocks (disponibilit des pices, FCS Positionnement des prix Indicateurs - CA PDR par marque hors atelier et atelier - Masse salariale/CA - Recette/Dpenses Indicateurs - Nombre de rclamation aprs livraison - Nombre de nouveau client - Taux de livraison temps

Objectifs financiers OF1- Accrotre la marge et le CA OF2- Atteindre lquilibre budgtaire

Efficience dans lutilisation des moyens FCS Assurer la disponibilit de la pice Renforcer la force de vente

Objectifs Clients OC1- Augmentation de la satisfaction OC2- Augmentation de la part de march Objectifs Processus interne OP1- amlioration la qualit des gestion des emplacements OP2- respect des dates de livraison convenues

FCS Indicateurs Organiser lquipe - Ecart absolu de linventaire magasin PDR Reconfigurer le processus de livraison et - Taux de livraisons ponctuelles de transfert entre succursales et sige

Objectifs Apprentissage Organisationnel OO1- Dvelopper les offres des produits commercialiss OO2-Instauration dun climat de coopration

FCS Plan de formation technique et commerciale Systme dobjectif global

Indicateurs Nombre de formation par an CA hors atelier/ commercial Rotation de personnel Taux dabsentisme

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Carte stratgique de lactivit PDR

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Financier

Croissance du CA et Marge PDR

Atteindre lquilibre budgtaire

Client
Loyaut du client

Dpannage client

Livraison temps

Le Bon conseil des commerciaux

Processus internes
Gestion optimal des approvisionnements Qualit de laccueil, conseil des rceptionnaires

Bon gestion des emplacements et logistique

Apprentissage organisationnel
Infrastructure Technologique Comptences Manage riels Techniques et fonctionnelles tous les niveaux

Figure 15 : Carte stratgique activit PDR

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Objectifs
Axe financier OF1- Accrotre la marge et le CA - Masse salariale/CA OF2- Atteindre lquilibre budgtaire - Recette/Dpenses - Nombre de rclamation aprs livraison - Nombre de nouveau client - Taux de livraison temps

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Indicateurs
- CA PDR par marque hors atelier et atelier

Actions concrtes
Positionnement prix Efficience dans lutilisation des moyens des

Performance cible

Performance relle

Axe client

Assurer la disponibilit de la pice Renforcer la force de vente

OC1Augmentation de la satisfaction
Axe processus

interne
OP1- amlioration la qualit des gestion des emplacements OP2- respect des dates de livraison convenues

- Ecart absolu de linventaire - Taux de livraisons ponctuelles

Organiser lquipe magasin PDR Reconfigurer le processus de livraison et de transfert entre succursales et sige Gestion optimal des approvisionnement

- Nombre de prlvement

OO1- Dvelopper
OO1- Dvelopper les offres des produits commercialiss OO2-Instauration dun climat de coopration -Rotation de personnel -Taux dabsentisme -Nombre de formation par an -CA hors atelier/ commercial Plan de formation technique et commerciale Systme dobjectif global

Axe apprentissage innovation

Tableau 10 : BSC activit Vente PDR c- Service Aprs ventes Pour pouvoir valuer continuellement lactivit SAV en tenant compte des objectifs fixs par la Direction Gnrale, un tableau de bord prospectif doit tre mis en place avec lensemble des critres multidimensionnels de performance refltant limage relle du SAV et sa situation par apport aux attentes et aspirations stratgiques fixes. ISCAE 2006/2007 64 / 84

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Dans ce contexte des perspectives de dveloppement et de croissance du SAV conformment aux exigences de la direction gnrale, nous proposons un BSC de cette activit selon la dmarche suivante : Mission Assurer la rparation des vhicules de la clientle en garantie et hors garantie ; Assurer la prparation et la vrification des vhicules neufs. Analyse SWOT (Forces et Fiblesses) Tout dabord, nous partons des faits observs au niveau de lactivit Service Aprs Ventes par une analyse SWOT pour en dduire les axes de changement. Faiblesses : Le sentiment dappartenance se dtriore de plus en plus aux ateliers est affecte normment la productivit et le rendement des employs. Les prix dinterventions ainsi que ceux des pices de rechange semblent tre levs Rception passif : Longue attente des clients avant dtre pris en charge par les rceptionnistes - Les rclamations clients sont traites sans aucune procdure permettant dviter de tomber dans les mmes problmes Forces : Un savoir techniques solides Ateliers importants Formation assure par les constructeurs Concurrence parallle : garagistes avec une structure des cots lgre, grignotent les clients insatisfaits La disponibilit des appareils de diagnostic sur le march dloyal Demande dcroissante relative aux vhicules au-del de 2 ans Effet miroir technologique et organisationnel (conseil du constructeur) March en croissance

Menace :

Opportunit :

Objectifs stratgiques - accompagner les politiques commerciales dans leurs objectifs de croissance, rpondre aux exigences de service et de qualit pour assurer une fidlisation des clients,

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amliorer la productivit et le rendement de latelier en vue datteindre les objectifs fixs par la direction gnrale.

La mise en place de cette politique se basera sur : Facteurs cls de succs (Quest ce qui fait que nous russissons, dans le domaine SAV) - Comptence du personnel aussi bien technique quoprationnelle ; Qualit du diagnostic et de la rparation Contrle des cots Respect des dlais prvus Respect des devis tablis Amlioration de laccueil client Sensibilisation la qualit de service Dveloppement des forfaits entretien ( prix comptitif) Dveloppement du leadership des chefs atelier et les chefs de section a sein de latelier la dotation de latelier dune organisation susceptible damliorer la productivit et dassurer une bonne qualit de service en vue , dans un moyen terme , daboutir une certification , traduction des objectifs globaux par des objectifs par section (Mcanique, lectricit et carrosserie peinture), dfinition dun plan de formation technique pour le personnel dfinition dun plan social pour renforcer la culture de socit, laboration dun plan marketing spcial pour le SAV. pour dune part renforcer le niveau technique et dautre part encourager la polyvalence,

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Thse professionnelle Master CG ISCAE Objectifs Oprationnels par perspective :

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Lambition ici est de dfinir les objectifs de lentreprise vis vis des quatre axes fondamentaux : financement, clients, processus internes et apprentissage organisationnel. Ces objectifs multidimensionnels sont : Objectifs financiers OF1- Accrotre notre CA PDR et MO au moins de 15% par ans OF2- Augmenter la profitabilit OF3- Atteindre lquilibre budgtaire Objectifs Clients OC1- Augmentation de la satisfaction FCS Indicateurs Qualit du diagnostic et - CA et %variation de la rparation Dveloppement des - Masse salariale/CA MO forfaits entretien ( prix comptitif) Contrle des cots - Recettes/Dpenses FCS Indicateurs Respect des dlais prvus Respect des devis tablis - Indice de satisfaction clientle Amlioration de laccueil VP client - Indice de satisfaction clientle VU - Nombre de passage des vhicules hors garantie - Nombre de malfaon/sortie vhicule FCS Indicateurs Dveloppement du - Nombre des en cours/Nbre service ordonnancement sortie vhicules Renforcer le niveau technique et dautre part - Nombre dinterventions encourager la lextrieur polyvalence et renforcer latelier mobile FCS Plan de formation technique Prvoir un plan social Indicateurs - Nombre de formation - CA/productif - Rotation de personnel - Taux dabsentisme

Objectifs Processus interne OP1- Rduire le temps dattentes des clients

OP2- Assurer le dpannage des clients

Objectifs Apprentissage Organisationnel OO1- Dvelopper des comptences managrials et techniques OO2-Instauration dun climat de coopration

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La carte stratgique du BSC atelier service aprs vente


Le chiffre daffaire MO et PDR, la rentabilit sont les critres dvaluation de lactivit du SAV sur le plan financier. Nous dcrirons ci-dessous les relations de cause effet qui mnent ces objectifs financiers le schma ci baptis la carte stratgique SAV :

Carte stratgique de latelier SAV

Croissance du CA MO et PDR

Rentabilit

Financier Client
Vhicule de courtoisie Loyaut du client Livraison temps Le Bon service et qualit de rparation

Processus internes

Atelier mobile

Planning et ordonnancement des travaux

Qualit de laccueil, conseil des rceptionnaires

Apprentissage organisationnel

Infrastructure Technologique

Comptences Managriales Techniques et fonctionnelles tous les niveaux

Figure 16 : Carte stratgique SAV

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Thse professionnelle Master CG ISCAE BSC atelier SAV


Objectifs Indicateurs Actions concrtes Performance cible

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Performance relle

Axe financier

OF1- Accrotre notre CA PDR et MO au moins de 15% par ans OF2- Augmenter la profitabilit OF3- Atteindre lquilibre budgtaire

CA et %variation - Masse salariale/CA MO - Recette/Dpense

Qualit du diagnostic et de la rparation Dveloppement des forfaits entretien ( prix comptitif) Contrle des cots

Axe client

OC1Augmentation de la satisfaction

- Indice de satisfaction clientle VP - Indice de satisfaction clientle VU - Nombre de passage des vhicules hors garantie - Nombre de malfaon/sortie vhicule

Respect prvus Respect tablis

des des

dlais devis de

Amlioration laccueil client

Axe processus

interne
OP1- Rduire le temps dattentes des clients OP2- Assurer le dpannage des clients

- Nombre des en
cours/Nbre sortie vhicules - Nombre dintervention lextrieur

Dveloppement service ordonnancement

du

renforcer le niveau technique et dautre part encourager la polyvalence et renforcer latelier mobile

OO1- Dvelopper OO1- des comptences manageriales et technique OO2-Instauration dun climat de coopration

Axe apprentissage innovation

- Nombre de formation - CA/productif

Plan de formation technique Prvoir un plan social

- Rotation de personnel - Taux dabsentisme

Tableau 11 : BSC SAV

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d- BSC des activits de support (Ressources Humaines, Direction financire) BSC- Ressource Humaines
Objectifs
Axe financier OF1- Accrotre la productivit du personnel

Indicateurs
- productivit du personnel ateliers

Actions concrtes

Performance cible
Augmentation de 10%

Performance relle

Axe client

OC1Augmentation de la satisfaction
Axe processus

- indice de connaissance de la clientle

Enqute au prs du personnel : - satisfaction besoin en formation Mise en place dune bote de suggestions

80% du personnel

interne
OP1- amlioration la qualit des information comptable et gestion des risque OP2- respect des dates des arrtes

- Taux dabsentisme - Nombre de suggestion par salari

Communications des suggestions

2% 1 par salari par an 80 % Satisfaits maximum 6 heure/ semaine/ salari

- Indice de satisfaction - Heures supplmentaires

OO1- Dvelopper
OO1- Dvelopper les comptences OO2-Instauration dun climat de coopration -communication intene -Nombre de formations par an

Axe apprentissage innovation

100% de couverture des besoins

Tableau 12 : BSC RH

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Objectifs
Axe financier - BFRE - Rsultat Financier N JCA <X% de lEBE

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Indicateurs
- ROE

Actions concrtes

Performance cible
X%

Performance relle

Axe client

- Taux de croissance du CA - Rotation des crances

Veille informationnelle Gestion des risques de change Ngociation avec les banques

Taux de croissance du secteur + x% 90 j CA

Axe processus

interne

- Frquence darrt comptable - Taux derreur

- % Perte de change par rapport au montant achat de devise


Axe apprentissage innovation

OO1- Dvelopper
-Nombre de formation par an

-Taux dabsentisme

Tableau 13 : BSC DF

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II-2 Recommandations pour le dploiement du BSC


a- BSC et Alignement stratgique Linformation des salaris est trs importante pour atteindre les performances prvues dans laxe apprentissage et dveloppement en particulier et dans le tableau de bord prospectif en gnral. Pour tre une organisation oriente stratgie comme le sous entend le BSC, tous les salaris doivent tre en adquation avec la stratgie. De ce fait AUTO NEJMA doit communiquer son tableau de bord prospectif de faon ce que le personnel comprenne la stratgie et trouve de nouvelles et meilleures manires de faire son travail et de participer efficacement la ralisation des objectifs stratgiques. Pour viter que le tableau de bord ne soit considr comme la dernire fantaisie la mode , la campagne de communication devra bnficier dune promotion constante des responsables jusqu ce quelle soit enracine dans les programmes de gestion continue. Les cadres (les directeurs de fonctions) devront comprendre le BSC, et y apporter des modifications le cas chant. Pour les chefs dquipes et les employs, outre la comprhension, ils doivent compltement y adhrer et se sentir impliqus dans ce processus. Les supports de communication en se sens sont nombreux. Nous en proposons deux pour AUTO NEJMA : les runions et la brochure.
a-1. Les runions : pour ladhsion des salaris

Les runions restent un moyen de communication efficace qui permet de mobiliser le personnel. Elles sont utiles non seulement pendant le lancement du TBP mais aussi tout au long de la mise en uvre de la stratgie. Pour le lancement, chaque directeur se chargera au cours des runions organises lattention des collaborateurs de son dpartement : De crer une comprhension de la stratgie, De dvelopper ladhsion pour soutenir la stratgie, Dexpliquer les indicateurs relevant de son dpartement et qui permettront datteindre les objectifs fixs par AUTO NEJMA, De dfinir des objectifs individuels ou par quipe lis aux objectifs globaux.

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Aprs le lancement les runions doivent assurer un retour dinformation pour suivre lvolution des indicateurs et de prendre des dcisions qui simposent. Ces runions peuvent avoir lieu chaque trimestre ou chaque fois quun responsable jugera ncessaire de les tenir. Des runions entre les membres du comit de direction doivent se tenir pour faire le point et coordonner les activits.
a-2. La brochure : moyen de diffusion du BSC

La brochure de la communication de la stratgie et du tableau de bord prospectif est un document dcrivant les objectifs stratgiques et la faon dont ils seront mesurs. Nous en proposons une dans la page qui suit.

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Thse professionnelle Master CG ISCAE Crer de la valeur pour nos actionnaires Ralisons des bnfices importants pour rcompenser les actionnaires
R.O.E

R. TIMINOUNI Produire au moindre cot Le client cherche le prix le plus bas, pour le satisfaire rduisons nos cots et restons comptitifs Eliminons les pannes : Zro (0) panne Rduire les accidents de travail : Zro (0) AT Amliorer la structure financire Matrisons le niveau des stocks et des dlais de crdit accords aux clients

258 96

36% 33%
2006 Objectif
2006 Objectif

R.O.E = Rsultat Net divis par les capitaux propres Rester leader dans notre gamme de luxe Une croissance du chiffre daffaires suprieure celle du secteur nous permettra de rester leader sur le march.

B.F.R.E = Actif circulant dexploitation moins passif circulant dexploitation Satisfaire le client Conservons nos anciens clients et attirons des nouveaux en offrant un service de qualit suprieure Zro rclamation des clients Dlai de livraison plus rapide que chez les concurrents Etre le principal fournisseur de nos clients Salaris satisfaits, motivs, informs et couts Lamlioration des performances de AUTO NEJMA nous concerne tous Disponibilit et retour dinformation pour tout le personnel Chaque salari, une suggestion chaque anne Enqute pour mesurer la satisfaction des salaris

Actuelle : 40% Objectif : 45% Taux de Croissance du C.A suprieur de 2 points du march

Tableau 14 : Document informatif du TBP dAUTO NEJMA

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b- Pilotage des actions concrtes stratgiques La mise en oeuvre des initiatives est une condition sine qua non pour le succs dans lutilisation du BSC. Pour AUTO NEJMA nous en avons identifi six (6). Nous avons jug utile de fournir des pistes de rflexion et souvent des propositions de solutions pour faciliter lapplication de ces initiatives stratgiques. 1 - Veille informationnelle La veille informationnelle, connue aussi sous le nom de veille stratgique ou technologique, regroupe des techniques de recherche documentaire et de traitement de l'information permettant la prise de dcision pour une personne ou un groupe de personnes (entreprise, pays). L'essor des technologies de l'Internet a fortement fait voluer la veille en permettant de collecter et de traiter avec plus de facilit un grand nombre d'informations. Elle se traduit aussi par l'ensemble des activits lies la recherche, au traitement et la diffusion de l'information utile en vue de son exploitation. Nous nous sommes bass sur certains de ces axes pour structurer le processus informationnel permettant AUTO NEJMA dtre lcoute prospective de son environnement. Pour cela nous rpondons quelques questions : Quelles sont les informations recueillir ? Et comment les recueillir? Les recherches dinformations doivent couvrir: Les secteurs bancaire et les maisons de crdit avec leurs formules de crdit influencent le secteur automobile et en conditionnent lvolution. Des informations pertinentes sur lvolution des ventes par marque. Ces informations peuvent tre obtenues auprs de l'AIVAM, Association des Importateurs de Vhicules Automobiles Monts et le Groupement du poids lourd et de la carrosserie (GPLC). La chambre de commerce dindustrie et de service, le tribunal de commerce ou encore une recherche sur le terrain peuvent tre utiles. Qui doivent recueillir ces informations ? A priori tous les membres de lentreprise participent la collecte des informations. Cependant, il est prfrable que cette mission soit place parmi les attributions de la

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direction marketing. Celle-ci structurera et centralisera le processus afin dassurer la transmission des informations lquipe dirigeante. Comment utiliser les informations recueillies ? Elles doivent tre insres dans le systme de prvision de AUTO NEJMA et permettre ainsi de mener des actions qui simposent. Comment mesurer la qualit du processus de mesure de veille stratgique ? Nous proposons de mesurer lcart entre la prvision et le rel, et de permettre un retour dexprience afin damliorer la qualit des prvisions. 2. Gestion des risques de change AUTO NEJMA doit faire face un risque de transaction qui rsulte de ses importations de vhicules neufs et de CKD. Ses achats sont effectus 80% dans la zone Euro et 20% dans le march du Dollar. Les risques quelle encourt proviennent essentiellement des risques de perte causs par les fluctuations de change entre le moment de facturation de ses achats et celui du rglement du fournisseur. Compte tenu de limportance des pertes quelle enregistre et de la volatilit des monnaies de payement (Euro, Dollar), il nous parat ncessaire de grer ces risques. De faon concrte, il sagit pour lentreprise dutiliser les techniques de couverture du risque de change inhrent ses activits. Lune de ces techniques nous a paru cependant plus adapte la situation de AUTO NEJMA savoir lachat terme de devise. Elle sera plus pratique pour AUTO NEJMA et demandera moins de ressources ou dexpertise. Achat terme de devise : Cette opration consiste pour un importateur, acheter terme, sa banque, les devises correspondant au montant de sa dette. Il lui permet ainsi de connatre avec prcision le montant en dirham quil devra payer. 3. Suivi individualis des clients La direction Marketing doit runir des informations pertinentes sur les clients. Ces informations constitueront une base de donnes. Il reviendra au dpartement informatique dlaborer les requtes ncessaires pour lutilisation optimale et rapide de ces bases de donnes. 4. Recensement des rclamations Chaque rclamation faite par un client doit tre enregistre dans une base de donnes labore cet effet. Le responsable satisfaction client se chargera de sa tenue et de son suivi. ISCAE 2006/2007 76 / 84

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5. Gestion des approvisionnements Les approvisionnements en CKD et PDR doivent tre lis aux prvisions de montage, et de ventes elles-mmes conditionnes par la demande. Les informations rcoltes par la veille stratgique devront permettre une meilleure anticipation des demandes afin dviter les ruptures de stock. 6. Dlais et Recouvrement des crances Le dlai accord aux clients nest pas le seul facteur pouvant attirer ces derniers. AUTO NEJMA peut avoir un bon niveau des crances donc du B.F.R.E en accordant un dlai souvent infrieur ou gal celui des concurrents tout en restant comptitive au niveau : de la ractivit, du service aprs-vente, de loffre descompte, de la relation avec la clientle, de la qualit du produit Quant au systme de recouvrement, la direction financire doit sassurer du respect des chances de payement fixes.

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Conclusion de la deuxime partie


Afin quAUTO NEJMA puisse piloter sa performance et appliquer sa stratgie pour faire face son environnement devenu trs concurrentiel, notre projet de construction dun tableau de bord prospectif vient point nomm. Il a dcrit la stratgie de lentreprise en des objectifs oprationnels impliquant toutes ses composantes. A travers les quatre axes du BSC (financier, client, processus internes, apprentissage et dveloppement), nous avons choisi des indicateurs pertinents lui permettant de mesurer ses performances et de piloter la mise en oeuvre de sa stratgie au niveau global et au niveau des diffrentes directions fonctionnelles. Enfin, conscients du caractre nouveau de cet outil de gestion et des changements que son utilisation exige, nous avons formul des recommandations qui accompagneront AUTO NEJMA dans lutilisation de son TBP. La construction de ce dernier tait lobjectif de notre thse professionnelle au sein de cette entreprise o nous exerons le mtier du contrle de gestion depuis plus de 8 ans. Il convient donc de tirer prsent une conclusion gnrale pour finaliser ce rapport.

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Conclusion Gnrale
Si la formulation de la stratgie a longtemps t la proccupation majeure des chercheurs et professionnels, sa mise en oeuvre suscite de nos jours une attention particulire. Cet intrt pour lapplication de la stratgie sest concrtis par la conception des tableaux de bord stratgiques. Le tableau de bord prospectif dvelopp par Kaplan et Norton sinscrit dans ce cadre. Notre intervention au sein de la socit AUTO NEJMA avait pour objectif la conception de son tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard). Compte tenu de la dimension stratgique de cette mission, nous avons effectu un diagnostic de la stratgie et du systme de pilotage actuels de lentreprise. Cela nous a permis de dceler aussi bien les limites des tableaux de bord existants que les opportunits et les menaces prsentes dans son secteur dactivit (Automobile). Ce diagnostic a conduit galement la dtermination des forces et faiblesses de la socit. La situation stratgique qui a dcoul du diagnostic stratgique, a t la base dlaboration du tableau de bord prospectif. Elle nous a guid dans le choix et la conception des indicateurs stratgiques, dans la fixation des objectifs associs chacun des indicateurs de performance et dans lidentification des initiatives stratgiques qui permettront datteindre les objectifs fixs. Conscients du caractre nouveau du tableau de bord prospectif et des changements dans les pratiques managriales que son utilisation implique, nous avons apport des recommandations pour accompagner AUTO NEJMA dans son dploiement. Celle-ci dispose prsent doutil de pilotage stratgique moderne qui peut lui assurer un avantage concurrentiel pour faire face lintensification de la concurrence dans son secteur et aux exigences de comptitivit dans une conomie mondialise. Par ailleurs, AUTO NEJMA a t loccasion pour nous dapprofondir et de mettre en pratique nos connaissances acquises tout au long de ce Mastre Spcialis en contrle de

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gestion lISCAE de Casablanca. Aussi, il nous a permis de confirmer les comptences personnelles et professionnelles acquises lors de nos prcdentes expriences. En somme, nous avons acquis une relle exprience professionnelle en terme dautonomie dans le travail, de recherche bibliographiques, de prise dinitiative et de dcision, dorganisation et de conduite de mission, de travail en quipe, de valorisation des ressources personnelles, de capacit de travail et de comptences stratgiques. Cependant, le tableau de bord prospectif est un concept nouveau dans le management stratgique. De ce fait, son implmentation reste un exercice dlicat du fait de sa dimension stratgique et des rsistances face au changement dans les pratiques managriales quil implique. Dans ce cadre, un professionnel expriment saurait surmonter plus efficacement les embches quil rencontrerait au cours de sa mission dlaboration dun TBP. Enfin le tableau de bord prospectif est un outil parmi dautres permettant de piloter la stratgie. Ce serait certainement chose faite dans les futures missions qui nous seront confies ou que nous initierons tout au long de nos carrires professionnelles dont les jalons ont t plants par cette thse au sein de AUTO NEJMA et notre formation de troisime cycle lISCAE.

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ANNEXES
Annexe 1 : Recensement des principaux tats fournis par les logiciels IDIS et SAVA

N 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.

Menu Stock Stock Stock Stock Finance Finance Commercial Commercial Commercial Commercial Commercial Commercial Commercial Stock Ventes Ventes Ventes Ventes Ventes Global Stock Stock Stock Stock Stock Ventes Ventes Ventes Ventes Ventes Charges Charges Commercial

Dsignation Etat du stock par vhicule Etat du stock par type Etat du stock par modle Etat des indisponibilits Valeur (PR) du stock par type Valeur (PR) du stock par modle Etat du chiffre d'affaires Ventes par priode Ventes par commercial Rcapitulatif des ventes agents Liste des charges par vhicules Etat des livraisons prvisionnelles (CA) Etat des arrivages en stock Liste des mouvements de PDR Liste rcapitulative des ventes Liste des ventes par fournisseur Statistique mensuelle par filiale Rapport journalier du CA par mois Liste des commandes atelier Reporting oprationnel Atelier Ordre en cours Dtail stock Etres des vhicules Programma d'arrivage Sortie des vhicules Sortie des vhicules Journal de ventes Etat des livraisons prvisionnelles Commandes en cours (ventes prvisionnelles) Chiffre d'affaires journalier Comparaison des temps de travail Liste des charges par vhicule Etat des livraisons prvisionnelles (CA)

Logiciel SAVA SAVA SAVA SAVA SAVA SAVA SAVA SAVA SAVA SAVA SAVA SAVA SAVA IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS IDIS

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Annexe 2 : Exemple de fiche dindicateur


Axe de progrs : diversifier les sources de CA Description de laxe :

Dfinition de lindicateur (formule de calcul) :

Frquence de mise jour: Unit de mesure :

Notes/Hypothses :

Dtail des donnes et sources :

Fixation dobjectif : Responsable de la fixation dobjectif : XX Rel 2007 Objectif Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Resp. de latteinte de lobjectif : XX Prvu 2008 Q1 Q2 Q3 Q4 Resp. du suivi et du reporting : XX Budget 2009 Q1 Q2 Q3 Q4 Prvu 2010

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Annexe 3 : Tableau de suivi des plans dactions stratgiques


N

ACTIONS

2008

2009

2010

IMPACT PREVU
Amlioration de la qualit de service. Respect des procdures. Gain de productivit.

MOYENS NECESSAIRES
Restructuration.

T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 1 Remplacer tous les profils inadquats 2 Formation des commerciaux 3 Formation des techniciens atelier 4 Communication 5 Ouverture succursale TANGER *

Suivi des actions Arrt du .../../. E/NE ** R/M ** Obs

* *

* *

Meilleure approche clientle et mise niveau des techniques de vente. Matrise des nouvelles techniques de diagnostic et de rparation. Hausse des ventes. Prsence dAUTO NEJMA dans le nord.

Investissement x DH / an. Constructeur et AUTO NEJMA. Budget annuel de la publicit. Investissement x DH.

E/NE : Action Engage/Non Engage ** R/M : Respect ou non des Moyens

**

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Bibliographie

1. Robert Kaplan, David Norton, Comment utiliser le tableau de bord prospectif, copyright 2001. Paris, dition Organisation, 2001; 2. Robert Kaplan, David Norton, le tableau de bord prospectif, traduit de lHBS, les ditions dorganisation, 1998 3. Henri Bouquin, Contrle de gestion. Paris, dition Puf, 1988 ; 4. Caroline Selmer, Concevoir le tableau de bord, Paris, Dunod, 2003 ; 5. Ren Demeestere, Philippe Lorino, Nicola Mottis, Contrle de gestion et pilotage de lentreprise, Paris, Dunod, 2004 ; 6. Guy Dumas, Daniel Latue, Contrle de gestion, France, Litec, 2002 ; 7. Cyril Leviki, Stratgie en action, Paris, dition Les Echos, 2002 ; 8. Michel Gervais, Contrle de gestion, Paris, Economica, 2004 ; 9. Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Stratgique, Pearson education France, 2005; 10. Delafargne Bertrand, Repenser le pilotage de lentreprise, Paris France : Maxima, 2006 ;

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