Chapitre 2 – Le Diagnostic Stratégique

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Objectifs d'apprentissage :

 Discuter les préalables à un bon diagnostic financier.

 Comprendre l’affaire moyennant un diagnostic stratégique.
 Comprendre les outils d’analyse d’un bon diagnostic stratégique, tel que
o l’analyse SWOT,
o l’analyse de la position concurrentielle et
o le tableau de bord prospectif.
Avant de procéder à l’analyse des états financiers, il est recommandé de comprendre l’affaire.
Quelques notions de base doivent être prises en considération : Afin d'investir dans une entreprise,
les actionnaires s'attendent à un rendement. Ce rendement peut prendre la forme de dividendes,
de rachats d'actions ou de gains en capital. Plus le rendement est élevé, plus la valeur créée par
l'entreprise est élevée. Pour ce faire, une citation attribuée à Warren Buffet affirme: "N'investissez
jamais dans une entreprise que vous ne comprenez pas." En effet, avant de mettre son argent dans
une entreprise, l'investisseur doit savoir exactement comment elle se fait de l’argent.

Comprendre une entreprise c’est d’abord comprendre son modèle économique « business
model ». Le terme modèle économique fait référence au plan (ou procédé) d’une entreprise pour
réaliser un profit. Plus précisément, c’est un plan de haut niveau pour exploiter de manière rentable
une affaire sur un marché spécifique. Le plan peut également définir des opportunités de s'associer
à d'autres entreprises établies pour faire des profits. On peut dire aussi qu’un modèle économique
est la stratégie fondamentale d'une entreprise pour faire des affaires de manière rentable.

Ainsi, on voit que la notion d’entreprise repose sur deux composantes essentielles : son modèle
économique et sa stratégie. Comprendre une entreprise commence par comprendre son modèle
économique (section 2) et ensuite apprendre comment identifier et évaluer sa stratégie (section 2).

Section 1 – Le diagnostic stratégique : Comprendre l’affaire

Comprendre une entreprise commence par comprendre son modèle économique et ensuite
apprendre comment identifier et évaluer sa stratégie.

Sous-Section 1- Connaître le modèle économique (Business Model):

Un Business Model décrit comment une entreprise crée et s'approprie de la valeur (Chesbrough
& Rosenbloom, 2002; Teece, 2010). Fjeldstad & Snow (2018) distinguent entre une dimension
opérationnelle et une dimension dynamique des business models. La dimension opérationnelle
d'un business model décrit comment une entreprise crée de la valeur pour ses clients en réalisant
des activités et comment elle s'approprie une part de la valeur créée.

Comprendre ce qu'une entreprise fait pour créer de la valeur pour les actionnaires: par exemple,
une entreprise pourrait décider de produire des voitures, des puces informatiques ou d’investir dans
la grande distribution. Il est important d’identifier les activités à valeur ajoutée qui sont privilégiées
par rapport aux autres. Cela peut impliquer que certaines de ces activités soient externalisées ou
même éliminées par rapport à des concurrents.

Pour se familiariser avec le modèle économique (Business Model), on commence par la chaîne de
valeur de Porter pour représenter l'ensemble des activités à valeur ajoutée requises par le modèle.
Les activités qui ajoutent de la valeur par rapport aux autres sont identifiées. Cela peut impliquer
que certaines de ces activités soient sous-traitées ou même éliminées par rapport à des rivaux
compétitifs.

La figure 1 ci-dessous décrit la démarche à suivre.

Business Model

Chaine de valeur de Porter

Business Strategy

Evaluation de la stratégie
Formulation de la stratég

SWOT Balance Scorecard

5 Forces d'analyse
concurentielle

Figure 1: Comprendre l’entreprise

Ces informations sont divulguées dans le rapport annuel de la société.

A. Chaine de valeur de Porter (modèle initial)

Dans la formulation originale de Porter, une chaîne de valeur typique était représentée comme suit
(figure 2):
 Figure 2: La Chaîne de Valeur (Michael Porter, 1980)

La chaîne de valeur est une approche systématique visant à examiner le développement d’un
avantage concurrentiel. Cette chaîne se compose d’une série d’activités qui se divisent en deux
familles :

• les « activités principales »

• et les « activités de soutien » et qui ajoutent de la valeur.

Elles aboutissent à la valeur totale fournie par une entreprise. La marge représentée dans le
diagramme ci-dessus est la valeur ajoutée qu’apporte l’entreprise sur le marché.

I. Activités principales de la chaîne de valeur

Porter distingue cinq activités principales : la logistique interne, la production, la logistique

externe, la vente-marketing et les services.

1. La logistique interne : C’est la 1ère étape potentielle de la chaîne de valeur: les éventuelles
matières premières et autres marchandises sont réceptionnées des fournisseurs. Elles sont
stockées jusqu’à leur affectation en phase de production/assemblage. Les moyens de
production sont ainsi acheminés (manutention, contrôle des stocks, renvoi aux
fournisseurs, …)1.
2. La production : les matériaux sont transformés en produits finis. Par exemple, en tant
qu’installateur de cuisines, vous travaillez et assemblez les pièces de bois (et autres) pour
réaliser les cuisines de vos clients.

1
Si vous êtes une entreprise de services, vous n’avez pas (ou très peu) de matières premières.
 Mais cette étape comprend aussi l’emballage d’un livre pour un vendeur on-line, l’entretien
d’une voiture, la réalisation d’une formation sur internet pour un consultant-formateur, …
3. La logistique externe: il s’agit d’envoyer les marchandises aux grossistes, aux distributeurs
ou directement aux consommateurs.
4. Ventes et marketing : à ce stade, on prépare l’offre commerciale pour satisfaire les besoins
et désirs des clients cibles. Il s’agit des activités associées à la fourniture des moyens par
lesquels la clientèle est incitée à acheter un produit ou service. Nous citerons la publicité,
la promotion, la force de vente, la sélection des circuits de distribution ou la fixation des
prix.
5. Services : sont compris ici tous les services visant à accroître ou à maintenir la valeur de
votre produit tels l’installation, le service après-vente, la formation, …
II. Activités de soutien

Porter (1980) distingue quatre activités de soutien : l’approvisionnement, le développement

technologique (R&D), la gestion des ressources humaines et l’infrastructure de l’entreprise.

1. L’approvisionnement: l’entreprise doit offrir un produit au marché et donc acheter des

moyens de production (matières premières, autres biens et services). Le but de cette
fonction est d’obtenir le plus bas prix pour la meilleure qualité pour tous vos achats.
2. Le développement technologique : Les technologies sont la principale source d’avantage
concurrentiel. En effet, l’innovation permet de réduire les coûts, de se protéger et maintenir
son avantage concurrentiel.
3. Gestion des ressources humaines : Les employés de l’entreprise représentent une ressource
vitale et coûteuse. La GRH doit gérer le recrutement, l’embauche, la formation, le
développement personnel, la rémunération et les gratifications. La mission et les objectifs
de la société doivent être une force persuasive et d’entrainement, soutenant sa stratégie de
gestion des ressources humaines.
4. L’infrastructure de l’entreprise : pour le bon fonctionnement de l’ensemble de l’entreprise,
certaines activités administratives sont indispensables. Ces activités englobent l’ensemble
des procédures de planification et de contrôle. Il s’agit de la direction générale, de la
planification, de la comptabilité, des finances, du juridique, des relations publiques et du
contrôle de qualité.
 B. Chaine de valeur de Porter (nouveautés apportées au modèle)

Depuis la formulation originale de la chaîne de valeur de Porter en 1985, il y a eu de nombreuses

innovations technologiques, notamment l'émergence de bases de données en temps réel qui ont eu
un impact profond sur les chaînes de valeur.

Par conséquent, les flux d'information alimentent les chaînes de valeur actuelles et la technologie
est appliquée pour sortir les gains d'efficience qui n'étaient pas disponibles en 1985.

Par exemple, l'essor des techniques de gestion de la chaîne logistique «Supply Chain
Management » (SCM) et de gestion de la relation client «Customer Relationship Management»
(CRM), qui exploitent l'accès en temps réel à l'information tout au long de la chaîne, rendent toute
la chaîne très dynamique, ce qui a conduit à certaines activités initialement classées par Porter
comme activités de soutien, devenant des activités principales pour certaines entreprises.

On prendra à titre d’exemple deux compagnies américaines (Wal-Mart et IBM). Les figures 3 et 4
décrivent la chaine de valeur de Wal-Mart et IBM respectivement.

Inbound
Procurement Logistics

Operations
Suppliers

Outbond
Logistics
Customer
Service
Sales and
Mkg

Figure 3 - Chaine de valeur de Wal-Mart 2.

2
Walmart est une multinationale américaine de vente de détail qui exploite une chaîne d'hypermarchés, de grands
magasins et de boutiques. Basée à Bentonville, Arkansas, la société a été fondée par Sam Walton en 1962 et
constituée le 31 octobre 1969. Elle possède et exploite également des entrepôts de vente au détail Sam's Club. Au
31 octobre 2018, Walmart comptait 11277 magasins et clubs dans 27 pays, opérant sous 55 noms différents
dispatchés sur les quatre continents.
 Mkg & sales
Customer
Business
Problems

CRM Research &

Development

Project Project
Delivery Specification

Team Information
Technology &
Business Problem
Knowlege

Figure 4 - Chaine de valeur d’IBM3.

La gestion de la chaîne logistique (SCM) est essentielle pour Wal-Mart et, en tant que tel, il existe
une relation étendue avec les fournisseurs qui est liée via des bases de données. De même, l'activité
d'approvisionnement est essentielle à Wal-Mart pour soutenir des prix quotidiennement bas.

D'autre part, le CRM est important pour IBM et leur chaîne de valeur sera très différente de Wal-
Mart. Par exemple, l'approvisionnement n'est pas une activité importante pour IBM. Par contre
l’activité R&D est très importante.

Section 2 - Formulation de la stratégie

Dans le monde de globalisation d'aujourd'hui où l'entreprise ne fait plus face qu'à la concurrence à
l'intérieur de la frontière du pays, mais affronte également la concurrence internationale, la
stratégie face à cette concurrence est l'élément clé de succès. Une entreprise qui n'a pas de stratégie

3
International Business Machines Corporation (IBM) est une multinationale américaine de technologie de
l'information basée à Armonk, New York, avec des opérations dans plus de 170 pays. L'entreprise a commencé en
1911 sous le nom de Computing-Tabulation-Recording Company (CTR) et a été rebaptisée "International Business
Machines" en 1924.
IBM produit et vend du matériel informatique, des intergiciels et des logiciels, et fournit des services d'hébergement
et de conseil dans des domaines allant des ordinateurs centraux aux nanotechnologies. IBM est également une
organisation de recherche majeure, détenant le record de la plupart des brevets américains générés par une
entreprise pendant 26 années consécutives.
ne peut pas survivre longtemps. La stratégie d'entreprise est l'art de rivaliser avec ses concurrents
pour de se maintenir et se développer. En d’autres termes, c’est l’art de "choisir les domaines
d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce
qu'elle s'y maintienne et s'y développe"4. Pour ce faire, l’entreprise ne doit pas se contenter de
conquérir des territoires (des parts de marché), mais elle doit aussi mobiliser les ressources
financières requises, aussi bien externes (augmentation du capital/emprunt) qu’internes
(autofinancement) et sous la contrainte de rentabilité. Comme on ne peut pas évoquer la rentabilité
sans la dimension risque, ce dernier couvre trois dimensions lorsqu’il est lié à la stratégie :

- le risque sectoriel (variation importante de l'activité du marché en général) ;

- le risque concurrentiel (relations avec les adversaires) ;
- et le risque financier (volatilité du rendement probabilité de faillite) 5.

D’après la figure 1 ci-dessus, la formulation d'une stratégie repose deux étapes essentielles, une
analyse SWOT et une analyse de la position concurrentielle. Toutefois, la stratégie n'est créatrice
de valeur que dans la mesure où elle est susceptible de générer un avantage concurrentiel. La
formulation d'une stratégie repose donc sur une étape essentielle, qui est l'analyse de la position
concurrentielle. Deux modèles permettent de le faire: l'analyse de Porter et celle du Boston
Consulting Group (BCG).

Sous-section 1 – Analyse SWOT

Le premier modèle d’analyse stratégique date des années 1960 et adopte une approche globale.
D’origine américaine et connu sous l'acronyme « SWOT », ce modèle analyse les facteurs internes
(forces/faiblesses) et externes (opportunités/menaces) pour déterminer les choix stratégiques 6. Il
concerne surtout l'analyse des stratégies concurrentielles, ou "business strategy", dans un secteur
d'activité donné. L'avantage compétitif et la position concurrentielle peuvent s’élaborer :
– soit par une forte part de marché obtenue grâce à une stratégie de minimisation des coûts
(effet d'expérience, effet d'apprentissage, innovation et substitution capital / travail etc.) ;
– soit par une spécialisation grâce à une forte différenciation du produit ("niches").

4
Strategor, Stratégie, structure, décision, identité, Politique générale d'entreprise, InterEditions, 1993, p.9.
5
Cet aspect sera analysé dans le chapitre 5.
6
Ce modèle est sorti de la Harvard Business School, sous l'impulsion d’I. Ansoff.
La généralisation à une groupe (ou portefeuille) a été opérée par le Boston Consulting group en
1977.7 Cette matrice est très simple à première vue et se construit selon deux paramètres 8:
o en retenant deux critères de situation :
• la part de marché dont jouit l’entreprise par rapport à celle du leader,
• le taux de croissance du marché ;
o et en retenant deux positions :
• Forte,
• Faible.
Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune d’elles
possède des caractéristiques commerciales et financières qui justifient son nom et la stratégie à
suivre (figure 5.).

Figure 5 – Modèle BCG

7
Ce découpage est connu sous le modèle (ou matrice) BCG.
8 Cette matrice BCG repose sur trois hypothèses :
H1 : Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie (gros investissement pour jeune activité
et faible investissement pour activité âgée).
H2 : Plus la Part de Marché Relative (par rapport au leader) est élevée, plus l'entreprise profite d'effets d'expériences
H3 : Chaque activité va connaître un résultat financier issu du lien entre les deux premières hypothèses. Ainsi,
l'entreprise va pouvoir utiliser le "cash" généré par cette activité âgée pour financer le développement d'une autre
jeune activité.
Un examen attentif de la matrice débouche sur une bonne allocation des ressources. Pour les
activités qualifiées d’Etoile ou de Poids Morts, la stratégie à adopter est claire: investir sur la
première et délaisser la seconde. La stratégie à adopter pour les cas de la vache à lait et du dilemme
est plus complexes. Très souvent, le mieux serait de se servir du cash généré par la vache à lait
pour financer le dilemme. L'idée du BCG est de fournir à l'entreprise un portefeuille d'activité
équilibré (des DAS vache à lait, d'autres Stars et d'autres Dilemmes).
L’objectif du chef d’entreprise est d’avoir toujours un portefeuille de produits ou d’activités
équilibré (comme le gestionnaire d’un portefeuille de titres sur le marché financier). Il devra
privilégier les stars et les vaches à lait en acceptant quelques dilemmes dans la mesure où lors du
passage dilemme/star, la plus - value sera appréciable.
Sous-section 2 – Analyse de la position concurrentielle
La position concurrentielle est définie par la place qu’occupe l’entreprise sur le marché. Comme
les marchés sont en perpétuel mouvement, il est primordial de tenir compte de cette dynamique en
procédant à deux types d’analyse:

– L’évolution de l’environnement : L’évolution de l’environnement est de deux ordres:

• La pondération des facteurs clés est bouleversée, le domaine d’activité s’approchant

de sa maturité.
• De nouveaux facteurs clés de succès apparaissent suite à des innovations majeures.

Il faut donc mettre en place un système d’information dédié à la veille concurrentielle et

technologique.

– L’évolution du degré de maîtrise des facteurs clés de succès par l’entreprise.

La figure 5 résume les étapes à suivre et les facteurs à prendre en compte pour faire un bon
diagnostic et formuler sa stratégie.
 Figure 5: Modèle de porter

Source: Porter [1980, p. XIV].

Ces étapes peuvent être décomposées en deux types d’analyse : une analyse interne et une analyse
externe.

1. Analyse interne

L’analyse interne repose sur deux éléments (les deux cases de gauche du diagramme), à savoir les
forces et les faiblesses de l'entreprise et la valeur des dirigeants. Ces forces et faiblesses se
composent des types d'actifs et des compétences dont dispose l'entreprise par rapport à ses
concurrents, y compris les ressources financières, la situation technologique, l'image de marque
etc…

Plus précisément, les forces sont les avantages comparatifs de l’entreprise par rapport aux autres
du secteur (par exemple bonnes notes des consommateurs, avantage du 1er venu, bilan solide,
innovation forte, PDG fort). Les faiblesses sont les désavantages comparatifs de l’entreprise par
rapport aux autres (par exemple forte dépendance d'un PDG, bilan faible, lignes de produits faibles,
mauvaises notes des consommateurs, peu d'innovation).

Les forces et les faiblesses combinées avec les valeurs personnelles des dirigeants, déterminent les
limites internes à l'entreprise dans l'élaboration avec succès de sa stratégie face à la concurrence.
 2. Analyse externe

L'analyse externe repose sur les éléments externes à l’entreprise (deux cases de droite du
digramme). L’analyse de l'environnement sectoriel et général de l'entreprise permet d'identifier
les limites externes. Les opportunités du secteur et les menaces qui pèsent sur lui définissent
l'environnement concurrentiel de l'entreprise, ce qui permet à cette dernière de se faire une idée
sur les risques et les rentabilités potentiels du secteur. On peut citer le smart phone qui a presque
assommé Nokia et les liseuses qui ont fait tomber le groupe anglais Borders).

Par ailleurs, l'entreprise a en général une responsabilité sociale, qui ne doit pas être ignorée ou
négligée. En effet, les anticipations sociales générales reflètent les effets sur l'entreprise de la
politique gouvernementale, des préoccupations sociales, de l'évolution des mœurs et de nombreux
autres éléments sociaux-culturels.

L’analyse externe fait appel à deux outils essentiels: les cinq forces de Porter et le tableau de bord
prospectif de Kaplan & Norton.

Sous-section 3 - Le tableau de Bord Prospectif

Une autre technique conçue pour communiquer et évaluer la stratégie d'une entreprise est le
«tableau de bord prospectif». Il adopte une vision plus large et examine les variables financières
et non financières. Ce tableau complète opérationnalise les cinq forces de Porter.

1. Les cinq forces de Porter

Une partie importante de la stratégie est de savoir comment elle prévoit de concurrencer les autres
entreprises. Le degré de rivalité concurrentielle auquel est confrontée une entreprise est le principal
moteur de la conception de la stratégie commerciale d’une entreprise. Toutefois, la stratégie n'est
créatrice de valeur que dans la mesure où elle est susceptible de générer un avantage concurrentiel.
En effet, la formulation d'une stratégie face à la concurrence n'est pas une tâche aisée, mais requière
au préalable l'analyse de la position concurrentielle de l'entreprise face à son secteur à l'intérieur
et en dehors des frontières. La figure 6 présente l’analyse de la position concurrentielle de Porter
(1980).
 Figure 6: Les forces de la concurrence selon Porter
Source: Porter [1980, p. 4]
Selon Porter, la position concurrentielle d'une entreprise dans son secteur est déterminée par 5
forces: le pouvoir de négociation des clients (1) et des fournisseurs (2), la menace des nouveaux
concurrents (3) et des produits de substitution (4), et l'intensité de la concurrence des entreprises
en place (5).

2. Le tableau de Bord Prospectif

Une autre technique conçue pour communiquer et évaluer la stratégie d'une entreprise est le
«tableau de bord prospectif»9. Il adopte une vision plus large et examine les variables financières
et non financières (figure 7).

9
Kaplan and Norton (1992, 1993 et 1996).
 Axe Finance Axe Client

Stratégie

Axe Apprentissage
axe processus
organisationnel et
interne
Développement

Figure 7: Le tableau de bord prospectif

L’avantage du tableau de bord prospectif c’est qu’il est basé sur 4 perspectives ou axes (quatre
piliers équilibrés):
1- financier,
2- client,
3- processus interne,
4- apprentissage et développement.
Si on développe une stratégie basée sur ces axes, on est sûr de développer une stratégie ne
négligeant aucun élément de l’entreprise, et de plus on s’assure le succès de la mise en place de la
tactique.

• La formation des employés est nécessaire (axe 4: apprentissage et développement), car

elle permet d’augmenter leur compétence.
• Ceci se reflète par conséquent sur le processus interne (axe 3) par l’amélioration de la
productivité, l’optimisation du temps, la réduction des coûts…
• Les répercussions positives se font alors sentir sur la satisfaction des clients (axe 2) qui
deviennent alors plus fidèles et qui augmentent en nombre.
• Ceci se répercute subséquemment sur le pilier financier (axe 1) et se traduit par
l’augmentation du chiffre d’affaires.
 3. Commentaires sur le tableau de bord prospectif :
Du point de vue des analystes, cela fournit un cadre utile pour évaluer les effets d'une stratégie. En
effet, l'efficacité d'une stratégie d'entreprise finira par apparaître dans les états financiers et les
notes annexes.

• Par exemple, considérons une entreprise qui produit un excellent produit mais un service
client médiocre. Après un certain temps, vous vous attendez à ce que cela se reflète dans
les ventes.
• De même, une entreprise qui n'investit pas dans l'apprentissage et la croissance finira par
perdre son avantage concurrentiel, ce qui se reflétera dans sa performance financière.
Le rapport de gestion peut aider à identifier la stratégie de l'entreprise. On peut prendre les deux
compagnies Wal-Mart et IBM évoquées ci-haut. Leur stratégie respective peut être résumée
comme suit:
 Wal-Mart s'efforce d'obtenir des prix toujours bas10.
 IBM innove et transforme ces innovations en solutions pour ses clients 11.

10
Nous pouvons extraire du rapport de gestion de Wal-Mart: “We earn the trust of our customers every day by
providing a broad assortment of quality merchandise and services at everyday low prices (“EDLP”) while fostering a
culture that rewards and embraces mutual respect, integrity and diversity. EDLP is our pricing philosophy under
which we price items at a low price every day so our customers trust that our prices will not change under frequent
promotional activity”
11
Idem pour IBM: “Despite the volatility of the information technology (IT) industry over the past decade, IBM has
consistently delivered superior performance, with a steady track record of sustained earnings per share growth. The
company has shifted its business mix, exiting commoditized segments while increasing its presence in higher-value
areas such as services, software and integrated solutions. As part of this shift, the company has acquired over 100
companies this past decade, complementing and scaling its portfolio of products and offerings.
IBM's clear strategy has enabled steady results in core business areas, while expanding its offerings and addressable
markets. The key tenets of this strategy are:
• Deliver value to enterprise clients through integrated business and IT innovation
• Build/expand strong positions in growth initiatives
• Shift the business mix to higher-value software and services
• Become the premier globally integrated enterprise
These priorities reflect a broad shift in client spending away from "point products" and toward integrated solutions,
as companies seek higher levels of business value from their IT investments. IBM has been able to deliver this
enhanced client value thanks to its industry expertise, understanding of clients' businesses and the breadth and
depth of the company's capabilities.
IBM's growth initiatives, like its strengthened capabilities, align with these client priorities. These initiatives include
Smarter Planet and Industry Frameworks, Growth Markets, Business Analytics and Cloud Computing. Each initiative
represents a significant growth opportunity with attractive profit margins for IBM. “