Balanced Scorecard

ou
Tableau de Bord Prospectif
Source : www.piloter.org

Le Balanced Scorecard (BSC) n'est pas un simple instrument de mesure. C'est,

selon les auteurs Robert Kaplan et David Norton, un système global de clarification et
de formalisation de la stratégie des organisations afin de la déployer et de la mettre en
œuvre plus efficacement. Sa conception et son déploiement implique nécessairement
une refonte organisationnelle globale se traduisant dans les faits par l'instauration d'un
mode de management adapté au nouveau principe de pilotage.

1) Définition
Au contraire des idées reçues, le Balanced Scorecard de Robert Kaplan et David
Norton n'est pas une nouvelle méthode de conception des tableaux de bord. Le
Balanced Scorecard propose une dimension bien plus globale du pilotage en définissant
un cadre rigoureux d'élaboration de la stratégie et une méthodologie stricte pour la
décliner sur le plan opérationnel.

Balanced Scorecard, idées reçues

le concept du Balanced Scorecard n'est pas toujours compris à sa juste valeur. Il
est aussi vrai que les concepteurs, Kaplan et Norton ont révisé en profondeur le

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contenu et la porté de leur au fil des années. Quoi qu'il en soit, éliminons pour
commencer ces croyances et voyons précisément en quoi consiste ce concept de
pilotage de la performance.

Ce que n'est pas le BSC

Le Balanced Scorecard n'est pas un nouveau type de tableaux de bord permettant
de mesurer d'autres axes que la seule perspective financière. Même s'il s'agit là d'une
des composantes du BSC, ce n'est pas à ce niveau qu'il faut chercher l'originalité de la
méthode.
Tous les acteurs majeurs qui se sont penchés sur les questions du pilotage et des
tableaux de bord au cours de ces dernières 25 années ont naturellement abouti à ce
même constat.

Ce qu'est le BSC
Au contraire, le Balanced Scorecard propose un nouveau mode de management et
de pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux
d'élaboration et de déploiement de la stratégie garanti par l'équilibre permanent des 4
perspectives. Ceci afin de mettre en évidence et de maîtriser les liens de cause à effet.
Pour les deux auteurs, la principale difficulté de l'implantation d'une stratégie
aussi bien conçue soit-elle se situe justement au niveau du déploiement sur le
terrain. Chacun d'entre-nous, pour peu qu'il s'intéresse de près à ces
questions, peut constater la justesse de ce propos.
C'est là que réside la véritable clé de la méthode. L'évaluation de la performance
est effectuée à l'aide de cartes de scores (scorecard) et la rémunération des managers
est directement liée à la performance ainsi exprimée.
Le Balanced Scorecard ne se greffe pas comme un patch censé désaccoutumer
l'entreprise de ses mauvaises habitudes. L'esprit BSC démarre
dès l'élaboration de la stratégie pour se poursuivre tout au long de son
déploiement. Sans une véritable mobilisation de tous les instants, le projet
n'est pas réalisable.

2) Le principe
Les concepteurs du BSC recommandent d'envisager l'entreprise selon 4
perspectives bien précises. Les objectifs de performance, les indicateurs de
performance et toutes les actions correspondantes s'inscrivent dans la dimension de
chacune des 4 perspectives.
 Perspective financière
Il s'agit non seulement de mesurer la performance financière mais aussi de
s'assurer de l'utilisation efficientes des ressources financières.
 Perspective Client

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 La perception de la performance, mais du point de vue du client. Avec le temps
et l'expérience, cette perspective s'étend aussi aux parties prenantes clés de
l'entreprise, c'est à dire celles du cercle le plus étroit.
 Perspective processus internes
La performance des processus clés de l'entreprise sous l'angle de l'efficacité et
de la qualité.
 Perspective Apprentissage organisationnel
La performance vue sous l'angle du capital humain, du système d'information,
de la culture etc.
Avant de s'engager dans une démarche Balanced Scorecard, il faut bien
comprendre que tout commence par une réforme de la manière de penser, de
concevoir la stratégie et de piloter. Cette réforme doit être choisie et non
subie. Sinon, c'est l'échec assuré. On fuira comme la peste les solutions qui
n'intègrent pas l'importance de cette véritable révolution.

3) Balanced Scorecard et tableaux de bord

Le thème de la conception des tableaux de bord tend à occuper une place
prédominante assez représentative des attentes insatisfaites des entreprises en matière
de pilotage de la performance.
Jusqu'à ces dernières décennies, la question de l'aide au pilotage était en effet
moins présente. Lorsque le contexte était un peu plus stable et la concurrence un peu
moins systématique, rechercher l'augmentation continue de la productivité ainsi que la
diminution des coûts de revient était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de
bord de cette époque, limités à des mesures exclusivement économiques et
productivistes, étaient tout à fait adaptés.
Depuis déjà deux ou trois décennies, le contexte a fortement changé. Pour
garantir une réelle rentabilité des capitaux investis, il faut élaborer des stratégies bien
plus conséquentes. Suivre uniquement les mesures financières n'est pas suffisant. La
boucle est trop lente et ne permet pas de réagir à temps. C'est là où interviennent les
approches plus adaptées comme Gimsi ou les Balanced Scorecards, sujet de cet article.
Il faut donc suivre plus précisément le progrès continu selon les axes choisis par
l'équipe de direction lors de l'élaboration de la stratégie.
Comment l'entreprise voit-elle son avantage concurrentiel ?
 Par des délais toujours plus rapides ?
 Par un meilleur service client ?
 Par un renouvellement constant des produits et des offres ?
Quel que soit l'avantage concurrentiel choisi, une fois la stratégie élaborée et
déclinée sur le terrain, chacun des axes concernés doit être mesuré précisément afin
d'assurer un véritable progrès continu.
Mesure et stratégie

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 Kaplan et Norton ne sont pas non plus les précurseurs de la mise en place d'un lien
direct entre mesure de l'activité et stratégie.
La base de la théorie des tableaux de bord repose sur ce postulat. Sinon, à quoi
pourrait bien servir la mesure si ce n'est pour piloter selon les voies de progrès
choisies ?
Il est vrai que, classiquement, les tableaux de bord étaient directement liés aux
impératifs budgétaires et s'inscrivaient exclusivement dans une dimension locale et
tactique.
Cette époque est aujourd'hui dépassée, et les tableaux de bord de nouvelle
génération mesurent la performance selon toutes les voies de progrès définies par la
stratégie. Cette optique de conception n'est pas uniquement le propre du Balanced
Scorecard.
Le Balanced Scorecard ne se greffe pas comme un patch censé désaccoutumer
l'entreprise de ses mauvaises habitudes. L'esprit Balanced Scorecard démarre
dès l'élaboration de la stratégie pour se poursuivre tout au long de son
déploiement. Sans une véritable mobilisation de tous les instants, le projet
n'est pas réalisable.

4) Les trois stades du Balanced Scorecard

On l'a évoqué brièvement, le concept des balanced Scorecards n'est pas né d'un
seul jet. Les auteurs, Kaplan et Norton, ont fait évoluer le concept, radicalement
d'ailleurs au fur et à mesure de l'expérience acquise.
On distingue ainsi trois stades majeurs :
 1er Stade : Les quatre perspectives
À l'origine, le concept est un outil de gestion et d'évaluation de la performance
cherchant à élargir la portée de ladite mesure en définissant les quatre
perspectives désormais célèbres (finance, marchés, processus, apprentissage &
connaissances).
Curieusement et malheureusement, encore aujourd'hui bon nombre de
supposés spécialistes de la mesure de la performance n'ont guère dépassé ce
stade qui date tout de même de plus de vingt-cinq ans. Il faut aussi dire que le
concept est facile à comprendre, facile à expliquer et facile à implanter, en tout
cas en apparence. D'où la multiplication des échecs.
 2ème Stade : le lien de causalité
Le deuxième stade est marqué par la recherche de la "causalité" et donc le lien
avec la stratégie d'entreprise et ainsi établir des objectifs
stratégiques adéquats. Ce point est d'une importance rarement estimée à sa
juste valeur. C'est d'ailleurs une des explications au peu d'adéquation entre la
stratégie et son déploiement concret auprès des managers de terrain. Voir
la démarche SOCRIDE
 3ème Stade : la carte stratégique
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 C'est l'avènement des fameuses cartes stratégiques. À ce sujet, il serait plus
conforme de les dénommer "carte de stratégie". En théorie, elles synthétisent,
mais en réalité elles résument à l'aide d'un schéma les inter-relations influant sur
le déploiement de la stratégie et donc le pilotage de la performance. Le
concept est criticable et il est critiqué ici : critique de la carte stratégique. En
tout cas, il ne s'agit plus de simples tableaux de bord comme on le voit encore
aujourd'hui mais bien d'un système de gestion globale facilitant la conception et
le déploiement de la stratégie. C'est cela aujourd'hui le Balanced Scorecard, ne
nous méprenons pas.

Le canada dry du Balanced Scorecard

C'est bien pour cela que les vrais projets Balanced Scorecard sont plutôt rares et que
l'on croise encore aujourd'hui uniquement des réalisations brinquebalantes s'appuyant
exclusivement sur le premier stade.

Sur ce thème, une bonne étude est désormais en accès libre sur le site cairn.info: Dix
ans de débats autour du Balanced Scorecard . Ne vous fiez pas à la date de l'étude, elle
est toujours d'actualité. Le Balanced Scorecard n'est pas un concept récent et n'a guère
évolué ces dernières années.

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Balanced Scorecard, tableau de bord prospectif
 Principe du BSC de R. Kaplan et D. Norton
 Mesurer la performance
En environnement fortement perturbé et concurrentiel, il est primordial de mesurer la
performance sous tous ses aspects et ne plus se contenter de ne mesurer que la
performance financière. La performance financière est en effet une boucle
particulièrement lente dont les effets ne sont perceptibles qu'à plus long terme.
L'exclusivité de la mesure de la performance financière ne permet pas de percevoir en
temps et en heure les signaux essentiels suggérant l'imminence d'une correction de
trajectoire, d'un changement de cap ou d'une réorientation plus radicale.
 Les 4 perspectives du balanced scorecard
Pour Robert Kaplan et David Norton la réussite de la mise en œuvre de la stratégie,
c'est-à-dire lorsque la création de valeurs est au rendez-vous, dépend de la qualité du
management selon quatre perspectives de performance bien précises.

Le schéma ci-dessus présente

les articulations des 4
perspectives du BSC centrées
sur la carte de stratégie.

Avec le tableau de bord prospectif, Robert Kaplan et David Norton exposent

comment décliner la performance selon les quatre perspectives suivantes.
1. Perspective financière
Quelle est notre performance au sens des actionnaires ?
2. Perspective client
Quelle est notre performance au sens des clients ?
3. Processus internes

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 Quels sont nos avantages internes ?
4. Apprentissage et croissance
Allons-nous progresser et comment ?

Des tableaux de bord "équilibrés"

 Le mot important dans balanced scorecard est "balanced".
La traduction française "tableau de bord équilibré" est préférable à "tableau de
bord prospectif". Elle convient mieux à l'idée des auteurs. Robert Kaplan et David
Norton ont opté pour le terme de "balanced" scorecard afin de mettre l'accent sur la
notion d'équilibre.
o Équilibre entre les objectifs à court et à moyen/long terme
o Équilibre entre les indicateurs financiers et non-financiers
o Équilibre entre les indicateurs mesure de la performance passée et les indicateurs
"prospectifs"
o Équilibre entre la perception externe et la performance réalisée interne

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 Qu'est-ce qu'un indicateur de performance ?
Un indicateur de performance n'est pas un gadget, on s'en doute. Cet élément-clé
de la mesure de la performance n'a d'autre rôle que celui d'orienter les actions dans le
sens de l'accomplissement de la stratégie. Revenons sur le principe de base, les types
d'indicateurs avec exemples, la méthode de choix et les recommandations d'usage.
1. Définition  2. Équilibration  3. Anticipation  4. Alerte  5. Comment faire ?  6. Pr
ésentation graphique  7. Ressources  8. À lire

1)Définition indicatrice de performance KPI

Les indicateurs de performance sont comme les objets de pacotille vendus dans
les bazars discount. On en trouve de toutes les formes, de toutes les couleurs, du plus
ordinaire au plus insolite, mais il faudra chercher longtemps pour en trouver un bien
conçu et réellement utile.
"Les tableaux de bord du manager innovant" Éditions Eyrolles
 Définition générale
Un indicateur est une information ou un ensemble d'informations contribuant à
l'’appréciation d'une situation par le décideur.
 Définition spécifique
Un indicateur de performance KPI est une mesure ou un ensemble de mesures
braquées sur un aspect critique de la performance globale de l'organisation.
Un indicateur de performance ne laisse jamais le décideur indifférent. Lorsque le
décideur n'agit pas, c'est en toute conscience. Source : Les nouveaux tableaux
de bord des managers  Editions d'Organisation

2)Les différents types d'indicateurs

Pour en faciliter l'utilisation et mieux en cerner l'usage, il est habituel de classer les
indicateurs selon 3 catégories en relation avec le type d'informations transmises et les
attentes du décideur.
 Équilibration
Ce type d'indicateur de performance étroitement lié aux objectifs est un peu la
boussole du décideur. Il informe sur l'état du système sous contrôle en relation
avec les objectifs suivis.
o Seront-ils tenus ?

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 o Faut-il renforcer les actions déjà engagées ?
o Réaffecter les ressources ?
o Précipiter des actions programmées ?

Un premier exemple. De même, une notion de seuil

permet d'enrichir l'information.
Voir le livre, L'essentiel du tableau de bord, au bas
de l'article.

Un second exemple plus simple mais pas moins

efficace, l'usage est similaire au précédent.

 Anticipation
Un bon tableau de bord est aussi un
instrument de prospective. Avec
quelques indicateurs "d'anticipation", un
bon tableau de bord permet de voir un peu plus loin que le bout de son écran et
d'envisager avec une meilleure assise la situation actuelle.

Doit-on continuer avec le plan d'actions actuel ? Est-il judicieux de le

réviser ? D'autres actions sont-elles opportunes ?

Indicateur d'anticipation construit avec Excel avec de 5 à 7 secteurs d'appréciation de la

performance. Voir le livre "L'essentiel du tableau de bord" au bas de l'article.

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 Exemple : Piloter un projet difficile
Un projet difficile, complexe et pour peu qu'il soit un peu conflictuel, ne se
pilote pas uniquement en conservant le regard braqué sur la courbe des dérives
(même si les courbes en "S" de l'Earned Value Management sont aussi de bons
instruments d'anticipation).
Un indicateur évaluant le "moral" des équipes chargées de la réalisation ou de
ses aspects connexes sera d'un bon secours pour juger si les objectifs sont
atteignables dans les délais indiqués. Cet indicateur de performance est bien un
indicateur d'anticipation.
Comment le fabriquer ?
Il ne s'agit que d'un exemple et chaque cas est particulier mais des informations
comme...
o retards, absences, plaintes etc.
o contrebalancés avec la richesse de proposition d'idées, la coopération, le
sens de partage d'informations ainsi que les actions spontanées de
promotion du projet dans l'entreprise.
Ces quelques exemples sont déjà une première piste pour réfléchir à la
construction de cet indicateur complexe mais bien utile pour un pilotage
"anticipateur" des problèmes à venir.
 Alerte
Ce type d'indicateur de genre "tout ou rien" signale un état anormal du système
sous contrôle nécessitant une action, immédiate ou non. Un franchissement de
seuil critique par exemple entre dans cette catégorie d'indicateur.

Un exemple. Une notion de seuil permet d'affiner l'information et

d'anticiper l'alerte.
Voir le livre "L'essentiel du tableau de bord" au bas de cet article.

Bien des concepteurs de tableaux de bord accordent la part du

lion aux indicateurs d'alerte. C'est une erreur, on ne pilote pas
par exception. Il ne suffit pas de constater qu'un processus ne
se déroule pas comme prévu, encore faut-il savoir pourquoi.
Recommandations
Cette classification un peu généraliste est en fait adaptée pour tous les types de
besoins de pilotage que ce soient pour le manager, le contrôle de gestion, le service
qualité ou le suivi de projet pour ne citer que ceux-ci.

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 Bien entendu, pour enrichir sa réflexion et affiner son action, le décideur accèdera
aisément aux détails de l'indicateur pour vérifier la valeur portée par les informations
servant à sa construction.
C'est là le propre d'un tableau de bord efficace.
Voyons maintenant les critères de choix.

3) Comment choisir un indicateur de performance ?

Un bon indicateur de performance se doit de répondre à des caractéristiques bien précises. Il
s'agira de s'assurer que les propositions des membres de l'équipe, le cas échéant, maximisent
chacun de ces six critères avant d'être sélectionné pour être affiché sur le tableau de bord
concerné.
Un KPI sert à transmettre le "sens" de l'information, autant bien le sélectionner, le construire
et le présenter !

Source: "Les nouveaux tableaux de bord des managers" Edition Eyrolles

Un indicateur de performance est nécessairement lié à la stratégie poursuivie déclinée

localement. Il est aussi étroitement dépendant du contexte spécifique de l’activité qu’il a pour
mission d’orienter. Enfin, un indicateur de performance est impérativement motivant pour ceux qui
sont en charge de conduire les actions.
Voyons maintenant plus précisément chacun des six critères critiques et les outils :

1) Orienté, mesure l'avancement selon l'objectif

L'indicateur mesure l'objectif

à suivre. Ce propos semble
évident et il l'est. Pourtant
dans la "vraie vie" de
l'entreprise, on trouve parfois
des tableaux de bord
composés d'indicateurs qui
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 n'ont strictement rien à voir avec les objectifs de
performance du moment.
Explication : C'est ce qui arrive quand on s'imagine qu'il suffit de les piocher dans les
listes toutes prêtes par profession, elles foisonnent sur le web. C'est une erreur
magistrale.

2) Constructible

Il n'est pas trop difficile à

réaliser et son calcul est
relativement simple.

Explication : Tout utilisateur de l'indicateur doit savoir

précisément comment il est construit et pourquoi il est
ainsi fabriqué. Pour prendre des décisions à partir d'un
indicateur, il faut nécessairement avoir toute confiance
dans l'information portée. Et la confiance se gagne par la connaissance.

3) Rafraîchi "Temps Réel"

Toujours rafraîchi à temps,

c'est-à-dire qu'au moment de
son utilisation, les données
sont à jour.
Explication : Pour autant, cela
ne veut pas dire qu'il est
indispensable d'accélérer tous les cycles. Les informations
d'un rapport trimestrielles sont publiées... tous les trois
mois ?? nbsp;!

4) Coût acceptable

Il s'agit de ne pas exploser

l'enveloppe budgétaire pour
aller chercher des
informations dont on peut se
passer.
Explication : La construction
d'infrastructure de collecte des données sont toujours bien
plus coûteuses qu'il n'y paraît. La collecte des données, ce
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 n'est rien d'autre que la "bête noire" des responsables
financiers des projets, tant cette phase est délicate à traiter
correctement.

5) Fiable

Là aussi, le propos semble évident. Pourtant, toujours dans

la "vraie vie" de l'entreprise, il arrive que le décideur doute
de la fiabilité des données ayant servi à construire
l'indicateur. Bien évidemment, il ne l'utilisera pas.

Explication : C'est aussi la question de la confiance. Un

indicateur peut être fiable au sens de ceux qu'il l'ont
construit, et douteux pour celui qui devra l'utiliser. En fait,
il ne l'utilisera pas tant que l'on aura pas éclairci les doutes.

6) Décisif, implique "l'action"

On ne se contente pas d'un simple "constat" qui n'induit

aucune idée d'action. Un indicateur est une aide à la prise
de décision.

Explication : Cette décision peut être de ne rien faire, mais

c'est tout de même une décision.

Les outils

Pour dérouler ce processus en équipe, on peut s'appuyer

sur les techniques de brainstorming pour dynamiser la
production d'idées. Tout dépend du public concerné.

Dans tous les cas, le diagramme d'affinité est un outil

incontournable pour structurer les propositions des
participants au travail d'inventivité en équipe.

Valorisation des critères

Ensuite, il suffit de comparer les indicateurs candidats en valorisant les critères de
choix selon une échelle de 0 à 3. Ce travail, tout comme le choix des indicateurs,
s'effectue évidemment en équipe.

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 Source: "Les nouveaux tableaux de bord des managers" Édition Eyrolles

Trois Remarques
Un indicateur unique suffit rarement à lui seul pour bien apprécier la performance et
prendre les décisions qui s’imposent. Un indicateur de performance ne mesure
qu’un seul aspect de la performance. Il faut d’ailleurs se méfier des indicateurs trop
globalisés dits synthétiques.

L'information portée par un indicateur doit impérativement être corroborée avec

un autre indicateur qui contrebalance l'information du premier.

Par exemple, il serait assez facile d'accélérer le déroulement d'un projet tout en
laissant s'envoler les coûts. En revanche, si un indicateur de coût contrebalance
celui de durée, l'exercice est un poil plus délicat. C'est un exemple trivial, mais
l'importance d'équilibrer les indicateurs est essentiel pour un pilotage
pleinement assumé.

Bien des concepteurs peu avertis abusent du benchmarking et se satisfont des

indicateurs utilisés par la concurrence sans tenir compte de la stratégie suivie et des
besoins de terrain. C'est une erreur très courante qui conduit à un échec assuré.

La phase de choix des indicateurs est directement issue de la phase de choix des

objectifs.

Lire cet article pour mieux se prémunir de cette démarche tentante : Les objectifs
précèdent les indicateurs.

Cette démarche de choix n'est autre que celle exposée dans le livre de
référence "Les Tableau de Bord du Manager Innovant" présenté ci-après. Vous êtes
invité à vous y reporter pour plus de détail sur chacun de ces critères ainsi que sur le
processus pour parvenir à un résultat parfaitement acceptable.

Cette brève présentation n'est qu'une sensibilisation bien insuffisante pour se

lancer dans un tel projet qui n'est rien de moins que la réalisation d'une aide à la
décision.

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L’indicateur filtre pour nous les informations
L’indicateur de performance nous montre la direction à suivre, c’est une aide à la
décision. Lorsque l’on poursuit un but et que l’on souhaite agir, on filtre naturellement
les informations qui nous parviennent dès la phase de la perception.

Par exemple, celle ou celui qui rêve de s’offrir une Porsche Cheyenne ne sera intéressé
que par les informations concernant ce modèle. Sa perception sera plus sélective et plus
pointue à la fois pour filtrer et analyser tous les éléments concernant ce modèle de la
célèbre marque allemande.

C’est un peu ce rôle que remplissent les indicateurs de performance. Ils ne nous
présentent qu’une facette de la réalité. Mais la facette qui nous préoccupe
actuellement, c'est celle qui concerne l'objectif que l’on souhaite atteindre, la
performance que l'on vise à maximiser.

4) Présentation graphique des indicateurs de performance

Un indicateur est porteur d'un sens bien précis. Pour bien saisir en totalité le sens
de l'information transmise, le choix de la représentation graphique joue un rôle majeur.
Tous les outils de tableau de bord, ne serait-ce qu'Excel de Microsoft, offrent un large
éventail de présentations graphiques.
Voyons comment la choisir en fonction du type d'information portée :
La jauge
La jauge est le graphique recommandé pour suivre la
progression vers un objectif. Il est de préférence réservé à ce seul
usage.
Le feu tricolore
La représentation "feu de signalisation" est utilisé pour matérialiser les
indicateurs de type « alerte », indispensables pour indiquer un
dysfonctionnement exigeant une réaction immédiate..

La courbe
La courbe est la représentation à privilégier pour suivre
l’évolution d’une ou plusieurs valeurs dans le temps. C'est aussi un
bon outil pour extrapoler les tendances.

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Le diagramme en aires empilées
Le diagramme en aires empilées est un outil à utiliser
essentiellement pour comparer deux à deux les évolutions de
plusieurs grandeurs dans le temps.

L’histogramme
L’histogramme permet de visualiser clairement les variations
d’une mesure dans le temps telles que des quantités produites au
fil des mois.

Le graphique secteur
Le graphique par secteur est utilisé pour étudier les
proportions des composantes d’une grandeur spécifique telles
que le chiffre d'affaires par régions.

Le graphique en anneaux
Le graphique en anneaux est utilisé notamment pour
comparer les résultats par rapport aux prévisions. C'est un usage
parmi d'autres.

Le graphique à bulles
Au contraire des courbes et des histogrammes qui
présentent les informations en deux dimensions, le graphique à
bulles présente l'immense avantage de présenter les
informations en trois dimensions, la taille de la bulle étant elle-
même une information.

Le graphique radar
Le graphique type radar est utilisé pour représenter
les multiples caractéristiques d’une grandeur donnée.
C'est aussi un excellent outil de comparaison. On peut en
effet visualiser deux grandeurs sur le même graphique.

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Tableau et Sparkline

Enfin, si vous devez présenter des données sous forme de tableaux, ce qui n'est
pas la manière la plus séduisante, n'oubliez pas les fameux sparklines de Edward Tufte.
Suivez ce lien pour bien utiliser les sparklines avec Excel.

Strategy Maps Balanced Scorecard

 Par Alain Fernandez    Partagez

Que sont les Strategy Maps ou cartes

stratégiques ?
Définition des strategy maps de R. Kaplan & D. Norton

U ne Strategy Map, terme qui devrait être traduit en français par carte de

stratégie de préférence à carte stratégique ou feuille de route stratégique, est un
diagramme de type cause à effet présentant les relations entre les différents
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objectifs stratégiques selon les 4 perspectives (financière, client, processus,
apprentissage et croissance).
La Strategy Map, carte de stratégie, est la clé de voûte du cadre de travail du
projet Balanced Scorecard. Elle permet de "matérialiser" le passage de
l'expression de la stratégie à la création de valeurs proprement dite.

Principaux gains
Selon les auteurs, la Strategy Map, carte de stratégie, est un outil indispensable
pour :

 1) Clarifier la stratégie et faciliter la communication de ladite stratégie

auprès de chaque employé
 2) Identifier les processus clés du succès de la mise en oeuvre stratégique
 3) "Aligner" les investissements humains, technologiques et organisationnels
afin qu'ils oeuvrent dans le sens de la stratégie
 4) Mettre en lumière les écarts de mise en oeuvre de la stratégie et ainsi en
faciliter la correction

Recommandations
 Il est fortement recommandé que la Strategy Map, carte de stratégie, tienne
en une seule page.
 Rappelons que la perspective financière ne s'exprime pas nécessairement
dans la même unité de temps que les autres axes de performance. Cette
boucle est à plus long terme. Elle est en fait la résultante des 3 autres
perspectives.
 La réussite des objectifs stratégique est directement dépendante des
hommes, de la culture et du management, bref de la qualité
organisationnelle. Rappelons que la réussite des objectifs stratégiques est
aussi fortement liée à la fluidité de l'information (SI).
 Si la Strategy Map est un outil d'expression concrète de la stratégie, elle est
aussi un instrument d'information au sein de l' entreprise.

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