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Le contrôle de gestion
gestion bancaire : Conception et mise
en place d’une application de la mesure de la
rentabilité client

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M. A. Bendriouech
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Melle Ait Sayad Khaoula

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1
 Table des matières
Introduction

Chapitre Premier : Présentation du secteur bancaire marocain

Section1 : Le système bancaire au Maroc entre passé et présent
1.1-
1.1- Historique du système
système bancaire marocain
1.2-
1.2- Les apports
apports de la nouvelle loi bancaire
1.3-
1.3- Caractéristiques du marché bancaire marocain

Section II : Place du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire marocain

2.1-
2.1-Présentation du CPM
2.2-
2.2- Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP)
2.3-
2.3- Présentation de la Banque Populaire Régionale Marrakech-
Marrakech-Béni Mellal
2.4-
2.4- La BPR en chiffres

Deuxième chapitre : le contrôle de gestion dans le milieu bancaire

Section I: Contrôle de gestion bancaire
1.1-
1.1-Le contrôle de gestion en matière de banque
banque
1.2-
1.2- L’approche en terme de centres de responsabilités

Section II: Pratique du contrôle de gestion à la BPR Marrakech Béni Mellal

2.1-
2.1- Organisation du département planification et contrôle de gestion
2.2-
2.2- Missions du département planification et contrôle de gestion

Section III : Intérêts et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité Clients

3.1-
3.1- Intérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banque
3.2-
3.2- Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients

2
Troisième chapitre : Conception et mise en place d’une application de mesure de la
rentabilité client au sein de la BPR Marrakech Béni Mellal
Section 1 : Description des règles de gestion et des traitements
1.1-
1.1- Description détaillée des règles de gestion
1.2--Cas pratique d’illustration
1.2

Section 2: Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client

2.1-
2.1- Hypothèses de calcul
2.2-
2.2- Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client

Conclusion
Annexes

3
 Introduction
Le monde bancaire a changé et il poursuit son évolution à une vitesse difficile à imaginer.
Déréglementation, globalisation liée notamment à l'ouverture des frontières, redéploiement
stratégique, recherche de compétitivité ... ces maîtres mots sont le quotidien des banques
d'aujourd'hui confrontées à une pression concurrentielle accrue et à la nécessité de gérer au
plus près.

A la recherche du positionnement optimal de leurs activités, les banques rejoignent l'industrie

dans le besoin de mesurer leur rentabilité instantanée et prévisionnelle.

S’il fut un temps où l'industrie était à la pointe en matière de contrôle de gestion, force est de
constater que le monde bancaire a poursuivi dans ce domaine une évolution extrêmement
rapide qui le met au niveau des pratiques et des méthodes les plus abouties.

En effet, le contrôle de gestion a été introduit dans le secteur bancaire et financier plus
tardivement que dans les entreprises industrielles. Ce délai s'explique par la limitation de la
concurrence qui a longtemps marqué le secteur bancaire mais aussi par l'encadrement
réglementaire qui reste une caractéristique importante des activités bancaires et financières.
D'autres facteurs, plus techniques, ont contribué à ce retard: les banques et établissements
financiers sont des entreprises de service où la mesure des opérations est plus délicate que
dans l'industrie et où les charges indirectes, non directement liées aux opérations, sont très
lourdes. Ces caractéristiques techniques ont rendu particulièrement complexe la mise au point
de comptabilités analytiques performantes permettant de soutenir la prise de décision et le
suivi de gestion.

Mais depuis maintenant une vingtaine d'années environ, l'environnement de la profession a

été bouleversé, au rythme de la déréglementation progressive du secteur qui a permis
l'éclosion de la concurrence entre les institutions, contraintes de se transformer en véritables
entreprises. Les marges se sont contractées, la rentabilité des opérations s'est fragilisée et les

4
risques ont augmenté. Parallèlement à ce nouveau contexte concurrentiel, de nouveaux
produits ont été créés, en particulier dans les activités financières, produits particulièrement
innovants et complexes et nécessitant des capacités d'adaptation rapides. Enfin, pendant cette
même période, une « reréglementation », d'origine internationale, a été introduite avec
l'adoption de nouveaux ratios prudentiels comme le ratio Cooke.

Dans cet environnement en pleine mutation, le contrôle de gestion s'est fortement développé
dans les banques et les établissements financiers. Le retard par rapport aux entreprises
industrielles s'est résorbé peu à peu de sorte que les systèmes de contrôle de gestion des
banques les plus avancées peuvent être considérés comme ayant atteint les standards des
meilleurs systèmes de contrôle de gestion des entreprises industrielles.

Pour la plupart des banques, le contrôle de gestion joue dorénavant un rôle clé. Il est passé du
statut de fonction secondaire à celui d'avantage concurrentiel pour les établissements qui se
dotent de moyens de calcul des rentabilités, de suivi des performances, et d'une organisation
en centres de responsabilités et lignes de métier. Il n'y a plus de certitude que toute activité
engendre mécaniquement des recettes porteuses d'un résultat positif et seul un système de
contrôle de gestion performant peut permettre aux dirigeants d'arbitrer et de piloter des
portefeuilles d'activités de plus en plus complexes.

Quant aux gestionnaires et aux opérateurs, quels que soient leurs niveaux, ils sont sollicités en
permanence pour améliorer, rétablir ou maintenir des niveaux acceptables de performance
économique. Pour cela, une information pertinente, rapide et de qualité leur est nécessaire.
C'est le rôle du contrôle de gestion que de la fournir.

Aussi, le contrôle de gestion, est-il chargé de la mesure de la rentabilité. Une rentabilité qui se
trouve être de plus en plus difficile à mesurer vu la diversité des produits et des opérations
possibles entre une banque et sa clientèle. Cependant, c’est une obligation pour assurer une
bonne santé de l’institution bancaire. Ainsi, cette mesure de la rentabilité ne peut être
uniquement faite à postériori ; mais, et dans cette même perspective que le contrôle de gestion
s’est donnée, elle doit être faite aussi et avant tout dans une vision prévisionnelle.
C’est dans ce sens, et afin d’éviter autant que faire se peut de tomber dans des situations
d’insolvabilité du client et ce que cette situation peut entraîne comme coûts énormes pour la
banque, que l’article n°36 de la circulaire n°6 de Bank Al Maghrib relative au contrôle interne

5
des établissements de crédit stipule que « Les décisions d’octroi de crédits prennent en
considération la rentabilité globale des opérations effectuées avec le client et ce, à travers
l’analyse prévisionnelle des charges et produits y afférents (coûts opérationnels et de
financement, charge correspondant au risque de défaillance éventuelle de la contrepartie et la
rémunération des fonds propres) ».

Ainsi, la mesure d’une rentabilité client est devenue une obligation réglementaire en vertu de
laquelle la banque doit nécessairement établir un compte d’exploitation prévisionnel à chaque
fois qu’un crédit demande un crédit. Aussi, l’article spécifie que cette mesure ne doit pas être
faite uniquement pour le crédit en cour, mais doit prendre en considération tout l’historique de
la relation entre la banque et le client postulant pour le crédit.

C’est dans ce sens que ma mission lors de mon stage était de développer une application qui
puisse calculer cette rentabilité client afin de faciliter la prise de décision à la banque. Pour ce
faire, j’ai étudié les procédures de crédit et je me suis inspirée de l’expertise de mon encadrant
qui n’était autre que le chef du département planification et contrôle de gestion.

Ainsi, ce mémoire rend compte d’un travail effectué lors de mon stage de fin d’étude et où on
essaiera d’apporter notre pierre à l’édifice du contrôle de gestion bancaire par la mise en place
d’une application de la mesure de la rentabilité client à ma banque.

Dans un premier chapitre, nous apporterons un éclairage sur le contexte dans lequel évolue la
Banque Populaire Régionale Marrakech-Béni Mellal ainsi que sur la structure du Crédit
Populaire du Maroc. Ensuite, dans un deuxième chapitre, une définition qui s’impose de cette
fonction dans le secteur de la banque sera proposée, et ce avant de donner un aperçu sur la
pratique du contrôle de gestion au sein de la BPR. Enfin, dans un troisième chapitre, une
application développée sur un outil de bureautique permettant l’étude de la rentabilité client
prévisionnelle sera proposée.

6
 Premier Chapitre :
Présentation du système bancaire
marocain

7
Section I-
I- Le système bancaire au Maroc entre passé et présent
1.1-
1.1- Historique du système
système bancaire
bancaire marocain

L'ouverture des premiers guichets bancaires au Maroc date de la deuxième moitié du 19ème
siècle.

L'Acte d'Algésiras, signé en 1906 par les délégués de douze pays européens, des Etats-Unis
d'Amérique et du Maroc, a institué la Banque d'Etat du Maroc qui sera effectivement créée, à
Tanger, en 1907 sous forme de société anonyme, dont le capital était réparti entre les pays
signataires, à l'exception des Etats Unis. Outre les opérations à caractère commercial, la
Banque d'Etat du Maroc disposait du privilège de l'émission de la monnaie fiduciaire sur tout
le territoire du Royaume et assumait le rôle d'agent financier du gouvernement marocain.

Avec l'avènement du protectorat français en 1912, de nombreuses filiales de grandes banques

commerciales européennes, notamment françaises, de banques d'affaires et de groupes
financiers étrangers se sont installées au Maroc. De même, ont vu le jour des institutions
financières marocaines remplissant des fonctions spécifiques et intervenant dans des
domaines particuliers. Il s'agit notamment de la Caisse des Prêts Immobiliers du Maroc, de
certaines caisses spécialisées dans le financement de l'agriculture, de la Caisse Centrale de
Garantie, de la Caisse Marocaine des Marchés et du Crédit Populaire.

Ainsi, la transformation graduelle du système bancaire marocain a été marquée par plusieurs
phases :

1943 : 31 mars, date de promulgation du premier dahir relatif à la réglementation et à

l’organisation de la profession bancaire. La portée de ce texte de loi qui était limitée aux
seules zones sous protectorat français a été étendue par les arrêtés du 14 août 1958 et du 31
mars 1960 respectivement à la zone sous occupation espagnole puis à la province de Tanger
qui disposait d’un statut particulier.

1959 : Le 1er juillet, la Banque du Maroc, Institut d’émission purement national, a été
créée par dahir N° 1.59.233 en remplacement de la Banque d’Etat du Maroc qui cessa
officiellement d’exister.

8
 Adoption en octobre de la même année d’une nouvelle unité monétaire le dirham.

Furent créés la même année , les organismes financiers spécialisés comme outils de la
mise en œuvre de la politique nationale en matière de soutien et d’accompagnement au
développement des secteurs prioritaires tels que le commerce extérieur (BMCE), le soutien
aux industries de substitution naissante (BNDE), l’octroi des facilités aux collectivités locales
le FEC (Fonds d’équipement communal) et la CDG (Caisse de dépôt et de gestion).

1907 : Création de la « Banque d’Etat du Maroc ».

1967 : Promulgation du décret royal N°1-67-66 du 21 Avril 1967portant loi relative à la

profession bancaire et au crédit.

1969 : Le ratio de solvabilité minimum a été institué par le Ministère des Finances le
25 mars.

1987 (mars) : la dénomination de Banque Al-Maghrib a été substituée à celle de

Banque du Maroc.

Création à la même date de « DAR AS-SIKKAH » unité industrielle chargée de la

fabrication des billets de banque et de la frappe des pièces de monnaie.

1988 : Adoption du ratio Cooke (Bâle I)

1992 : Promulgation du dahir N°1-91-131 du 26 février 1992 relatifs aux places

financières off-shore.

1993 : Promulgation de la loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abrogée par celle de
2006.

2006 : Adoption de la Loi n°34-03 relative aux établissements de crédit et organismes

assimilés qui a intégré dans son champs d’application outre les établissements de crédit
exerçant l’activité bancaire, la Caisse d’épargne nationale (CEN),la Caisse de Dépôt et de
gestion (CDG), les associations de micro crédit et les banques off shore.

Cette nouvelle loi est entrée en vigueur en janvier 2006.

2006 : Adoption des nouveaux statuts de Bank Al Maghrib en vertu des dispositions de
la Loi N°76-03 (entrée en vigueur en 2006).

9
 1.2-
1.2- Les apports de la nouvelle loi bancaire

La législation bancaire qui était en application avant 1993 apparaissait à la fois vieillie,
disparate et incomplète.

Peu de règles régissaient les rapports de concertation entre les autorités monétaires et les
banques ainsi que les relations entre celles-ci et leur clientèle.

La loi bancaire du 6 juillet 1993, qui sera abrogée par celle de 2006, comble pratiquement ces
lacunes. Ses orientations qui étaient au nombre de trois avaient pour objet :

d’unifier le dispositif juridique applicable à l’ensemble des établissements bancaires et

financiers ;

d’élargir le cadre de concertation entre les autorités monétaires et la profession et,

de renforcer la protection des déposants et des emprunteurs.

Quelques années avant 2006, le secteur bancaire marocain avait entamé un ensemble de
réformes se traduisant par une refonte de la loi bancaire orienté vers la libéralisation et la
modernisation du secteur (libéralisation des taux, déréglementation de l’activité bancaire...).

En effet, un nouveau cadre légal régissant tous les établissements de crédit ainsi qu’un
nouveau statut de Bank Al Maghrib ont vu le jour l’année dernière. Ainsi, la loi bancaire 1967
révisée en 1993, a-t-elle été remplacée par la loi 34-03, dite « loi bancaire », relative aux
établissements de crédit et organismes assimilés et le dahir 1-05-38 du 23 novembre 2005
portant promulgation de la loi 76-03 portant statut de Bank Al-Maghrib qui élargira les
pouvoir de ce dernier, lui conférant ainsi plus d’indépendance, renforçant sa réglementation,
et appuyant son rôle de superviseur et de contrôleur.

Ainsi, dans une optique de conformité aux standards internationaux et afin de faire face aux
exigences de l’ouverture internationale, cette loi a également renforcé des règles prudentielles

10
[capital minimum, ratio Cooke, cœfficient de liquidité et de division des risques, classification
et provisionnement des créances en souffrance].

Le champ d’application de cette nouvelle loi bancaire couvre désormais des organismes dits «
assimilés », à savoir notamment les banques off-shore, les associations de micro-crédit, la
Caisse Centrale de Garantie, la Caisse de Dépôt et de Gestion, la Caisse des Dépôts et
Consignations, la Caisse d’Epargne Nationale ainsi que les services financiers de Barid Al-
Maghrib.

On observe notamment des évolutions dans les attributions des commissaires aux comptes qui
doivent contrôler de près les établissements de crédit et s’assurer du respect par ces derniers
des textes en vigueur concernant la comptabilité, la mesure de contrôle interne des
établissements de crédit, et les dispositions prudentielles. Ils doivent en outre rendre compte à
Bank Al-Maghrib dès qu’ils constatent une violation par un établissement de crédit de
dispositions législatives ou réglementaires.

Dans le domaine institutionnel, on note que le Conseil National de la Monnaie et de l’Epargne

va devenir le Conseil National du Crédit et de l’Epargne. Notons que ce conseil est chargé de
débattre de toute question intéressant le développement de l’épargne ainsi que de l’évolution
de l’activité des établissements de crédit.

En matière de protection du consommateur, on relève l’obligation d’information pesant sur

les établissements de crédit lors d’une fermeture d’agence par exemple. Par ailleurs, un
déposant a la faculté de réclamer une indemnisation lorsque son dépôt se trouve indisponible
auprès d’un établissement de crédit.

Aussi les nouveaux statuts de Bank Al-Maghrib se distinguent par quelques points marquants.
On remarque, en effet, un accroissement de l’autonomie de Bank Al-Maghrib vis-à-vis du
ministère des finances et de l’administration en général, notamment dans le domaine de la
politique monétaire. Bank Al-Maghrib se voit ainsi confier la difficile tâche de lutter contre
l’inflation et ainsi d’assurer la stabilité des prix (tout comme la B.C.E. et la F.E.D, à noter
toutefois que cette dernière doit s’acquitter de son travail en l’inscrivant dans une perspective
de plein emploi). En matière de politique de change, et qui est déterminante pour les
importations des produits étrangers et surtout le volume des exportations des produits

11
marocains, le gouverneur de Bank Al-Maghrib doit suivre les orientations définies par le
Ministre des Finances.

D’un autre coté, et dans le cadre de ses relations avec le Trésor, Bank Al-Maghrib se voit
désormais interdire d’accorder tout concours financier à l’Etat sous réserve de certaines
facilités de caisses ne pouvant excéder 5 % des recettes fiscales réalisées au cours de l’année
budgétaire écoulée et ceci à titre exceptionnel.

Notons que Bank Al-Maghrib peut suspendre l’utilisation de cette facilité de caisse lorsqu’il
estime que la situation du marché monétaire le justifie.

Parallèlement à cela, on observe un contrôle parlementaire accru avec notamment la mise en

place d’une procédure d’audition du gouverneur de Bank Al-Maghrib qui se voit désormais
obligé de répondre aux interrogations de la commission parlementaire des finances en matière
de politique monétaire et d’activité des établissements de crédit et organismes assimilés.

On observe donc un double processus permettant une plus grande indépendance de Bank Al
Maghrib vis-à-vis de l’administration et une plus grande transparence de l’institution vis-à-vis
du Parlement. Il se voit aussi confier la mission d’assurer la sécurité des systèmes et moyens
de paiement. Cette mission participe à la sécurisation des transactions financières et d’une
certaine façon à la protection du consommateur.

La nouvelle « loi bancaire » relative aux établissements de crédit et organismes assimilés

précise, d’un autre coté, les missions de Bank Al-Maghrib, particulièrement en matière de
contrôle des établissements bancaires.

Le gouverneur se voit, ainsi, seul compétent pour attribuer l’agrément nécessaire aux
établissements bancaires lors de leur création, en cas de modification de leur actionnariat ou
de leurs organes dirigeants (changement de contrôle, cession de participation dans le capital
social, nomination de dirigeants) ou en cas de changement de nationalité.

Aussi, pour effectuer sa mission de supervision du secteur financier en toute indépendance,

Bank Al-Maghrib a du quitter dès le 20 février 2006 toutes les instances dirigeantes et de
contrôle des établissements de crédit et des organismes assimilés dans lesquels il se trouve et

12
dispose d’un « ultimatum » courant jusqu’au 20 février 2009 pour céder tout son portefeuille
de participation dans les établissements de crédit.

1.3-
1.3- Caractéristiques du marché bancaire marocain :
1.3.1- Panorama du système bancaire marocain : cf annexe 1

De 21 banques en 2000, le Maroc n’en compte plus que 17 en 2005. La concurrence apparaît
dans le secteur en 1998 et les banques connaissent, depuis, un resserrement de leur marge
d’intermédiation, qui nourrit une dynamisation de concentration. La rentabilité globale et la
situation prudentielle des banques généralistes commerciales sont satisfaisantes, ce qui
garantit leur capacité à s’adapter aux nouvelles normes imposées par les dispositifs de Bâle II
qui entrera en vigueur dès 2007.

Le secteur bancaire marocain se partage en quatre catégories d’établissements :

a – Les banques de dépôts classiques : aujourd’hui au nombre de sept : parmi elles, on

trouve les cinq grandes banques privées qui réalisent près des deux tiers de la collecte des
dépôts bancaires, à savoir : ATTIJARIWAFA BANK, la BANQUE MAROCAINE DU
COMMERCE EXTERIEUR (BMCE) et les trois filiales françaises, en l’occurrence la
SGMB, la BMCI et le CREDIT DU MAROC.

b – Le crédit populaire du Maroc, constitué de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE

(BCP) et son réseau de BANQUES POPULAIRES REGIONALES (BPR), qui est un
organisme public à caractère mutualiste, concerné en particulier par la collecte de la petite
épargne. le groupe des Banques Populaires se distingue par sa position dominante en terme de
collecte des dépôts (28% de part de marché à fin 2003), en grande partie générée par des
relations privilégiées avec les marocains résidant à l’étranger (60% de part de marché sur le
créneau MRE), et sa position leader dans la distribution de crédits aux PME. La BCP est
devenue une société anonyme en février 2002 à l'occasion de l'adoption de la loi modifiant ses
statuts. Elle est engagée depuis cette date dans un processus de privatisation. De fait, 21% du
capital de la BCP a été cédé par l'Etat aux Banques Populaires Régionales, et 20% a été
introduit en bourse en juin 2004.

13
c – Les anciens organismes financiers spécialisés dans le financement de secteurs
d’activités particuliers : il s’agit du Crédit Immobilier et Hôtelier (CIH), de la Caisse
Nationale de Crédit Agricole (CNCA) et de la Banque Nationale pour le Développement
Economique (BNDE), qui sont actuellement dans un processus de restructuration qui se
traduit par un coûteux plan de redressement pour les deux premières et par un démembrement
en mars 2003 de la BNDE entre la Caisse de Dépôts et de Gestion qui récupère l’agrément
bancaire et la CNCA qui récupère le réseau d’agences.

d - Diverses autres banques dont la création répond à des besoins spécifiques et dont
l’objectif initial n’est pas de remplir la fonction de banque de dépôt. On recense dans cette
catégorie Bank Al Amal, Médiafinance, Casablance Finance Markets et le Fond d’équipement
Communal (FEC).

1.3.2- Les nouvelles tendances du secteur bancaire marocain :

Le marché bancaire marocain a connu dernièrement l’introduction de produits de financement

alternatifs : Après avoir rejeté plusieurs demandes d’installation de banques islamiques sur le
territoire marocain, le Gouverneur de Bank Al-Maghrib, M. Adellatif Jouahri, a annoncé le 23
mars 2007 l’adoption prochaine d’une recommandation relative aux modes de financement
alternatifs en vue de leur commercialisation par les établissements de crédit. Cette
recommandation, devra être adoptée par le Gouverneur de Bank Al-Maghrib sur le fondement
de l’article 19 de la nouvelle loi bancaire, en concertation avec le Groupement Professionnel
des Banques du Maroc (GPBM) et après une étude favorable du Comité des établissements de
crédit (CEC). Destinée aux établissements de crédit, la recommandation définira le cadre
devant régir l’offre des produits alternatifs qu’ils présenteront au public et introduira sur le
marché marocain trois nouveaux services financiers dénommés Ijara, Mourabaha et
Moucharaka.

a- Ijara : Le produit Ijara est défini comme un contrat par lequel un établissement de crédit
met, à titre locatif, un bien meuble corporel ou immeuble déterminé, identifié et propriété de
cet établissement, à la disposition d’un client pour un usage autorisé par la loi. Ainsi, il est
possible de le considérer comme un instrument de quasi-dette.

Ce produit peut être structuré sous deux formes :

14
– Ijara Tachghilia qui consiste en une location simple ;
– Ijara Wa Iqtina lorsque la location est assortie de l’engagement ferme du locataire
d’acquérir le bien loué à l’issue d’une période convenue d’avance ; cette seconde forme
constituant un contrat de crédit-bail.

b- Mourabaha (contrat de vente avec rémunération) : La Mourabaha peut être classée

comme un instrument de dette. Elle est définie comme un contrat d’achat et de revente dans
lequel l’établissement de crédit achète à un fournisseur un bien mobilier ou immobilier à la
demande de son client ; le prix de revente étant fondé sur le coût plus une rémunération
convenue d’avance et ne pouvant, en aucun cas, être révisée à la hausse par l’établissement de
crédit. Le règlement par le client donneur d’ordre se fait en un ou plusieurs versements
pendant une durée n’excédant pas quarante-huit mois. Ainsi, ce contrat peut être assimilé à
une vente à tempérament. Dans cette formule, le contrat est tripartite: il est conclu entre le
client donneur d’ordre, l’établissement de crédit et le vendeur. Il est à noter que ce contrat ne
peut avoir pour objet l’acquisition de biens futurs.

c- Moucharaka (ou partenariat actif ou joint venture) : La Moucharaka est une formule
pouvant être assimilée au capital investissement (private equity). Il s’agit d’un contrat de prise
de participation (uniquement dans des sociétés de capitaux) aux termes duquel l’établissement
de crédit et son client participent ensemble au financement d’un projet. Dans ce contrat, le
propriétaire du capital et l’entrepreneur participent tous deux à l’apport du capital et à la
gestion de l’affaire. Les bénéfices sont répartis entre eux selon des ratios prédéterminés alors
que les pertes sont supportées en fonction de l’apport initial de chacun des deux partenaires.
Cette formule est donc un instrument de partage des bénéfices et des pertes.
La Moucharaka peut revêtir deux formes :
– la Moucharaka Tabita (fixe) par laquelle l’établissement de crédit et le client demeurent
partenaires au sein de la société jusqu’à l’expiration du contrat les liant ;
– la Moucharaka Moutanakissa (dégressive) par laquelle l’établissement de crédit se retire
progressivement du capital social conformément aux stipulations contractuelles.

15
Section II : Place du Crédit Populaire du Maroc dans le paysage bancaire
marocain
2.1-
2.1-Présentation du CPM

Institué par le dahir du 25 mai 1926 et restructuré à plusieurs reprises (Dahir du 20 janvier
1937 et du 2 février 1961), le Crédit Populaire du Maroc (CPM) est un groupement de
banques constitué par la Banque Centrale Populaire BCP et les Banques Populaires
Régionales et est placé sous la tutelle d’un comité dénommé Comité Directeur du Crédit
Populaire du Maroc.

Il est chargé de favoriser l’activité et le développement de toute entreprise moyenne ou petite,

artisanale, industrielle ou de service par la distribution de crédits à court, moyen et long
terme. En plus, il contribue à la mobilisation de l’épargne, à son utilisation au niveau des
régions où elle est collectée et à la promotion des activités bancaires au niveau local et
régional.

Il est chargé en outre, d’assister les MRE, de leur faciliter certains financements, notamment
l’accession à la propriété et de veiller au rapatriement de leurs économies par les voies
officielles. Dans cette optique, un réseau de représentation a été mis en place dans différents
pays européens de forte concentration de M.R.E (France et Belgique).

2.1.1- Les objectifs globaux du Crédit Populaire du Maroc :

Le maître mot des objectifs du CPM est la consolidation du leadership de l’institution
conformément aux hautes instructions royales de Feu Hassan II, notamment par :
 La rénovation du partenariat du groupe avec la communauté marocaine à
l’étranger ;
 L’engagement plus prononcé du CPM dans le financement de l’économie
nationale et la promotion de l’investissement au plan régional ;

La réalisation de ces objectifs s’articule autour de quatre axes :

La consolidation du leadership du CPM au plan national
- S’adapter aux mutations de l’environnement et évoluer avec les changements du
marché ;

16
 - Renforcer la position concurrentielle du groupe.

L’adaptation d’un nouveau partenariat avec les MRE

- Améliorer rapidement, et de manière significative les interventions de l’institution
en faveur des MRE ;
- Offrir des produits et services comparables à ceux proposés par les réseaux
bancaires dans les pays d’accueil ;
- Anticiper les besoins émergents au sein de la communauté MRE par radioscopie
périodique de ses attentes ;
- Rénover l’approche du groupe à l’égard des MRE, en construisant un nouveau
partenariat dans le cadre d’une nouvelle stratégie institutionnelle.

Financement de l’économie
- Renforcer l’engagement du CPM dans le financement et le soutien des secteurs
vitaux de l’économie nationale ;
- Redéployer la mission de mobilisation de l’investissement visant le
développement régional intégré ;
- Dynamiser le rôle du CPM dans le marché financier sur la base du rendement et de
la sécurité.

2.1.2- La réforme du CPM :

La réforme du Crédit Populaire du Maroc a été envisagée suite aux instructions de Feu Sa
Majesté Hassan II qui visaient à « examiner les moyens susceptibles d’être mis en œuvre pour
permettre une mobilisation accrue de l’épargne interne et l’affectation de celle ci, en priorité,
au financement de l’activité économique des régions où elle est collectée ».

En effet, le Crédit Populaire du Maroc, de par son organisation en Banques Régionales et son
implication dans le financement de l’ensemble des activités économiques, paraissait le mieux
indiqué pour répondre à cet objectif.

Par ailleurs, la Banque Centrale Populaire était sur la liste des entreprises privatisables alors
même qu’elle revêtait une forme coopérative. Il fallait donc adapter ses statuts à cet effet.

17
Ces deux éléments étaient à l’origine du déclenchement du processus de réforme du Crédit
Populaire du Maroc et ce, par le biais du Dahir n°1-00-70 du 19 Rejeb 1421 (17 octobre 2000)
promulguant la loi 12/96 portant réforme du Crédit Populaire du Maroc, modifiée par le dahir
n°1-00-357 du 29 ramadan 1421 promulguant la loi n°57-00.

Aussi, la nouvelle réforme du CPM est intervenue en raison :

des changements intervenus dans l’environnement juridique et financier du
Crédit Populaire du Maroc tels la refonte de la loi bancaire du 6 juillet 1993 et
la réforme du marché financier national du 21 septembre 1993 ;

de l’inadaptation du Crédit Populaire du Maroc à la loi n°24-83 fixant le statut
général des coopératives et les missions de l’ODECO, telle qu’elle a été
modifiée ou complétée ;

de la transformation de la BCP, société coopérative à capital variable, en
société anonyme à capital fixe ;

des exigences du développement régional considéré, par les pouvoirs publics,
comme une priorité.

Cette réforme s’est articulée autour de cinq axes fondamentaux :

1/ Le renforcement de la cohésion et de la solidarité du Groupe d’une part, à travers le
rôle majeur du Comité Directeur, érigé en instance suprême de l’Institution avec une
composition paritaire entre la Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires
Régionales permettant ainsi à ces dernières de contribuer plus activement à la définition des
orientations stratégiques du groupe et, d’autre part, le rééquilibrage des relations de Banque
Centrale Populaire / Banques Populaires Régionales que ce soit dans le domaine de relations
financières, ou celui des services d’intérêt commun ou dans celui des engagements ;
2/ La redynamisation du rôle des Banques Populaires Régionales en les érigeant en
banques universelles à part entière et en adaptant leur mode de gestion à travers la mise en
place des Directoires et des Conseils de Surveillance ;
3/ Adaptation des règles régissant la part sociale en vue d’en faire un instrument
financier attrayant ;
4/ L’ouverture du capital de la Banque Centrale Populaire
5/ Le règlement de certaines questions demeurées suspendues : telle l’applicabilité de
la charte de la Coopération aux Banques Populaires Régionales.

18
 2.1.3- Organisation :
L’organisation du Crédit Populaire du Maroc comporte une structure particulière formée de
Banques Populaires Régionales (BPR) et de la Banque Centrale Populaire BCP établies sous
la tutelle d’un Comité Directeur.

19
 ;;;;Le Groupe Banques Populaires ;;;
Crédit Populaire du Maroc

Comité Directeur
Composition
-Cinq présidents des conseils des BPR.

-cinq représentants du conseil de la

Banque Centrale Populaire
-SA à capital fixe à hauteur d’au moins 51%
par les BPR et l’état.
-Organisme central des BPR : gestion des
excédents de trésorerie des BPR ; gestion des
services d’intérêts communs aux organismes
du CPM…
BCP. Banques Populaires Régionales
Principales attributions 15 banques de forme coopérative à
-Définition des orientations générales capital variable détenu dans sa quasi-
du CPM. totalité par 430 000 clients sociétaires.
-contrôle administratif, technique et
financier sur les organismes du
groupe.

-Etablissement de crédit habilité à effectuer -Toutes les mesures nécessaires au bon

toutes les opérations bancaires fonctionnement et à l’équilibre
financier du CPM

Fondations Principales filiales

• Fondation Banque Populaire pour la création d’Entreprise. • Chaabi Leasing (Crédit bail)
• Fondation Banque Populaire pour le Microcrédit. • Assalaf Chaabi (Crédit à la consommation)
• Fondation Banque Populaire pour l’éducation et la culture. • Moussahama (Capital –Risque)
• Maroc assistance (Assistance)
• Al Wassit (société de Bourse)
• Al Istitmar Chaabi (Gestion collective de
l’épargne :FCP et SICAV
• Mediafinance (Marché des capitaux)
• Banque Chaabi du Maroc-Paris (Banque)
• Banque Populaire Maroco-Centrafricaine
(Banque)
• Banque Populaire Maroco-Guinéenne
(Banque)
20
 2.2-
2.2- Présentation de la Banque Centrale Populaire (BCP)

La Banque Centrale Populaire est une société anonyme à capital fixe, gérée par un Conseil
d’Administration, et régie par la loi 12/96, la loi du 6 juillet 1993, la loi 17/95 sur les sociétés
anonymes et par ses statuts.

Elle remplit 3 rôles :

Elle est habilitée à effectuer toutes les opérations pratiquées par les banques en vertu
de la loi du 6 juillet 1993, toutefois elle ne peut intervenir dans les circonscriptions
territoriales d’une Banque Populaire Régionale qu’en accord avec cette dernière ;

C’est l’organisme central des BPR chargé notamment des déclarations du Groupe à
l’égard de toutes les administrations, de la gestion des services d’intérêt commun et de
la trésorerie excédentaire des BPR ;

La Banque Centrale Populaire assure le secrétariat du Comité Directeur et peut être

chargée de l’exécution des décisions du ce dernier. Elle peut également effectuer toute
mission confiée par ledit Comité.

Organigramme de la Banque Centrale Populaire :

Comme toutes les entreprises bancaires, la banque populaire a une structure personnelle soit
pour la centrale, la régionale ou l’agence. C’est un système composé de sous systèmes. Cette
structure constitue l’armature et le squelette du groupe.

La Banque Centrale Populaire a adopté une structure Staff and Line divisionnaire par
activités. C’est une structure qui permet à chaque unité de gérer une activité précise. Le staff
est la partie dirigeante dans la banque et se compose d’un président, d’une inspection
générale, d’un cabinet, d’un audit interne et d’un secrétariat. Ce staff a pour objet de
conseiller l’ensemble du groupe et de le contrôler. C’est l’équipe qui a le plus de pouvoir et
qui fixe les grands traits de l’orientation et de la stratégie adoptée. C’est aussi un exemple vif
de la pluralité du commandement.

21
 Président

Inspection Générale
Inspection Générale Cabinet
Cabinet

Secrétariat
Secrétariat
Audit Interne
Audit Interne

Planification et Développement
Planification et Développement ServiceService
Commun et Opération
Commun &Opération

QualitéQualité
Qualité

Fondation
Fondation DGA du service
DGA commun
du service commun DGA DGA
de BCP
deBanc
BCP Banc DGADGA
de la de
gestion
la gestion

Sys D’information
Sys D’information Logistique
Logistique Engagements
Engagements
Engagements
Contrôle de
Contrôle de gestion
gestion

Production bancaire
Production bancaire Marché des capitaux
Marché des capitaux Juridique
Juridique
et
Juridique et
et
Marketing
Marketing contentieux
contentieux
contentieux
Organisation
Organisation Participation
Participation
Participation
Communication
Communication

Comptabilité
Comptabilité
Comptabilité
DIV deDIV
DIV
l’étranger
de l’étranger
de l’étranger

22
 2.3- Présentation de la Banque Populaire
Populaire Régionale Marrakech-
Marrakech-Béni Mellal
2.3.1- Statut juridique et caractéristiques des BPR

La Banque Populaire Régionale de Marrakech Béni Mellal, est une société de forme
coopérative à capital variable gérée par un Directoire et un Conseil de Surveillance, et ce au
même titre que toutes les autres BPR.

BPR
Société coopérative

Conseil de surveillance

Comités
techniques

Directoire

Elles sont des banques à part entière, habilitées à effectuer toutes les opérations bancaires, et
sont représentées de façon paritaire avec la Banque Centrale Populaire au sein du Comité
Directeur, ce qui leur permettra de participer plus activement aux prises de décisions relatives
à la stratégie et à la gestion du Crédit Populaire du Maroc.

Par la loi 12-96 portant réforme du CPM, les Banques Populaires Régionales conservent la
forme de société coopérative à capital variable basée sur les principes :

du sociétariat,

de solidarité et de mutualité,

de participation des sociétaires à l’effort de développement,

23

d’engagement envers la communauté,

du partage des risques.
Aussi, la loi 12/96 leur a conféré des attributions qui relevaient auparavant soit de la BCP soit
du Comité Directeur et concernent la fixation du nombre de parts sociales que les clients
doivent souscrire pour bénéficier du concours auprès de celles-ci, du plafond des crédits
qu’elles peuvent octroyer, du mode d’affectation des résultats ...

2.3.2- La BPR Marrakech Béni Mellal

La Banque Populaire Marrakech fût créée le 15 Septembre 1963 et comptait une agence
installée à Bab Agnaou. En 1967, la Banque Populaire Béni Mellal fût créée et comptait une
agence à l’avenue Hassan II. Dans le cadre de la réforme du Crédit Populaire du Maroc, les
deux banques populaires furent regroupées en Juillet 2003 pour devenir la Banque Populaire
Régionale Marrakech - Béni Mellal qui compte actuellement cinq succursales :
 Succursale El Kalâa : 5 agences ;
 Succursale Béni Mellal : 8 agences ;
 Succursale Khouribga : 8 agences ;
 Succursale Guéliz : 11 agences ;
 Succursale Tensift : 10 agences.
Le champ d’application de la BPR Marrakech Béni Mellal est représenté dans la figure
suivante :

Province d’El Kelaa Sraghna Province de KHOURIBGA

Préfecture de MARRAKECH

Province de BENI MELLAL

Province d’AZILAL
Province d’El Haouz
Province de CHICHAOUA

24
 2.3.2.1- Organigramme de la BPR

La Banque populaire Régionale est une structure fonctionnelle développée. Ses différentes
activités sont sous forme de fonctions qui constituent des unités opérationnelles.

Les subordonnés ont un seul supérieur hiérarchique, c’est le Directeur, et chaque service est
une unité opérationnelle qui est dirigée par un responsable spécialisé. Cette structure a un
principe d’unité de commandement.

25
 DEPT. PLANIFICATION & PRESIDENT DU DIRECTOIRE DEPT. JURIDIQUE
CONTROLE DE GESTION M. MAHDI EL AMRANI JOUTEY AHMED SOUAL
MOHAMED RIAD KENZA EL QEBBAJ

DIRECTION RESSOURCES HUMAINES DIRECTION AUDIT INTERNE

EL MEHDI TIGZIRINE ABDELLILAH GHAZI
MALIKA LAFHEL SMAHANE GRANA

DEPT. GEST. ADM. & SP DEPT. G.P.E.C & FORMATION DEPT. AUDIT INTERNE DEPT. CONTROLE DOC.
ABDELMAJID CHENAOUI RAJAE LAHLOU ALI TINESTI MOHAMED ABIR
…………………

DIRECTION DEVELOPPEMENT & DIRECTION RISQUES DIRECTION ADMINISTRATIVE &

RESEAU ENGAGEMENTS FINANCIERE
NOURREDDINE BELMAHJOUBI BRAHIM JAIFI ABDERRAHIME MOUCHTAQ
SOUAD BELHAFIANE AICHA BOUHLAL SOUMYA MAOUANE

DEPT. APPUI TECHNIQUE/ DEPT. RISQUE A PRIORI DEPT. PRODUCTION BANCAIRE

RECOUVREMENT AMIABLE AHMED ALAOUI SOSSI SAID BENHAMZA
LHOUCINE EL KEROUMI
DEPT. COMPTABILITE &
FISCALITE
DEPT. MARKETING & DEPT. GESTION & CONTROLE MUSTAPHA EL MOUMNI
COMMUNICATION DES ENGAGEMENTS
RABI I AMINE MUSTAPHA ZAKHNOUF
DEPT. LOGISTIQUE
ABDELHAQ BRITEL

DEPT. ANIMATION RESEAU DEPT. CONTENTIEUX

AWATIF CHAKIR KORCHI EDDIBI DEPT. ORGANISATION &
INFORMATIQUE
KHALID RAJIB

SUCCURSALES

KHOURIBGA BENI MELLAL TENSIFT GUELIZ EL KALAA

ABDELOUAHED AKKOUCH MOHAMED AFFANE MOHAMED MOATACIM NEZHA RAISS OMAR ENNAJI
ZOUBIDA KHADRI SOUAD ZOUBIR AMAL LAGHMICH AMINA NOUCIRI FATIMZOHRA TAJER26
 2.4-
2.4- La BPR en chiffres :
2.4.3-Les résultats financiers :
2.4.3.1- Le produit net bancaire :

A la clôture de l’exercice 2006, la banque a réalisé un Produit net bancaire de 426,8Mdhs,

contre 384,7Mdhs à la clôture de l’exercice 2005, soit une amélioration de 11%.

Evolution du Produit Net Bancaire de 2005 à 2006

430 426,8

420
410
+ 11%
400
390 384,7

380
370
360
1 2

Cette amélioration est la résultante des évolutions enregistrées au niveau des rubriques ci
– après :

Produits sur opérations trésorerie et opérations avec la clientèle

Les produits d’exploitation bancaires ont enregistré une évolution de 11,6% passant de
436,4 Mdhs en décembre 2005, à 487,2 Mdhs à fin décembre 2006.

Les intérêts et produits assimilés sur opérations avec les établissements de crédits sont
passés de 208,7 Mdhs en 2005 à 217,4 Mdhs à fin décembre 2006 enregistrant ainsi une
évolution de 4,2%.

Quant aux intérêts et produits assimilés sur opération avec la clientèle, ils ont enregistré
une évolution de 18,5% en passant de 227,7 Mdhs à 269,8 Mdhs.

27

Charges sur opérations de trésorerie et opérations avec la clientèle
De leurs parts, les charges d’exploitation bancaires ont enregistré une évolution de 11,8%
en passant de 115,7 Mdhs en décembre 2005 à 130,4 Mdhs à fin décembre 2006.

Cette évolution a concerné aussi bien les charges sur opérations avec la clientèle, qui sont
passées de 100 Mdhs à 118 Mdhs soit 11,8% de plus, que les autres charges d’exploitation
bancaires constituées essentiellement des cotisations au fond de garantie des dépôts qui
ont évolué de 15,4 Mdhs à 17Mdhs soit une évolution de 10,3%.

Intérêts et produits sur titres de propriété

Ces produits constitués essentiellement de dividendes et qui n’étaient que de 4,98Mdhs en
2005, commencent à avoir un impact positif sur le compte des produits et charges de la
banque, en s’établissant à fin décembre 2006 à 8,32Mdhs, soit une amélioration de plus de
67% par rapport 2005.

Commissions sur prestations de services et autres services

Ces produits constitués essentiellement des commissions sur prestations de services et du
gain sur opérations de change, s’établissent au 31/12/2006 à 60,45Mdhs contre 50,1Mdhs
une année auparavant, soit une progression de 20,7%. La plus forte évolution a été
enregistrée au niveau du gain sur opérations de change 33,5% tandis que les commissions
sur prestations de services n’ont évolué que de 14,8%.

2.4.3.2- Structure du PNB

La structure du PNB de la BPR se présentait à fin décembre 2006 comme suit :

28
 Déc.06 Déc.05 Variation

% Valeur % Valeur Points

Marges
Valeur
Marge d’intérêt 374 549 87 ,7 336 389 87,4 38 160 0,3
Marge sur commissions 37 964 8,9 32 751 8,5 5 213 0,4
Résultat des opérations du 20 936 4,9 15 601 4,1 5 335 0,8
marché
Autre produits bancaires - 6 592 -1,5 -63 0 -6 529 -1,5

Produit net bancaire 426 857 100 384 678 100 42 179 0

La structure du PNB fin décembre 2006

Marge sur commissions

Résultat des opérations

du marché
Autre produits bancaires

La structure du PNB fin décembre 2005

Marge d’intérêt

Marge sur commissions

Résultat des opérations

du marché
Autre produits bancaires

29
Aussi, au terme de l’exercice 2006, le compte de résultat a dégagé un excédent brut
d’exploitation de 193,8 Mdhs contre 176,6 Mdhs en 2005, soit une amélioration de 10%.

2.4.3.3- Le coefficient d’exploitation

Le coefficient d’exploitation s’est affiché à 52,1% à fin septembre 2006, contre 51,5% en
décembre 2005, soit une légère évolution de 0,6 point, en raison notamment, de l’évolution
plus importante des charges d’exploitation générale (12,2%) comparé à celle du PNB (11%).

2.4.3.4- Dotations aux provisions et reprises de provisions

A fin décembre 2006, la couverture des risques a nécessité des dotations aux provisions de
l’ordre de 68,5 Mdhs dont 41 Mdhs pour créances en souffrance contre respectivement 137
Mdhs et 58,5 Mdhs au titre de l’exercice 2005.

Dont provision pour

Dotations aux Provision de créances en Part de ces provisions en
l'exercice souffrance pourcentages
2006 68,5 41 59,85%
2005 137 58,5 43%

Evolution de la Part des dotations aux provisions

dans les dotations sur 2005 et 2006

70,00%
59,85%
60,00%
50,00% 43%
40,00% - 17,15%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
2006 2005

Quant aux reprises de provisions, elles ont atteint 67 Mdhs dont 32,2 Mdhs pour créances en
souffrance, contre respectivement 119,4 Mdhs et 109,3 Mdhs une année auparavant.

30
 2.4.3.5- Résultat net

La clôture de l’exercice 2006, s’est soldé par un bénéfice net de 126,9 Mdhs contre 102,8
Mdhs au titre de l’exercice 2005 soit une forte évolution de 23,4% portant la rentabilité des
fonds propres à 21,3%.

Evolution du Résultat Net sur 2005-2006

140
120
100 + 21,3%
80
60
40
20
2005 2006
0

Niveau de réalisation du budget 2006

Indicateurs Budget 2006 Réalisations Taux de

Déc.2006 réalisation
Ressources 8 777 8 711 95%
Emplois productifs 3 617 3 548 91,4%
Taux des créances en souffrance 8,49% 6,97% -----
Produit Net Bancaire 429,2 426,8 72,2%
Résultat net 126,9 117 108,5%

2.4.4- La gestion prudentielle

Les principaux ratios prudentiels de la BPR Marrakech Béni Mellal se présentaient, à fin
décembre 2006, comme suit :

Le coefficient minimum de solvabilité (Ration Cooke)

A fin juin 2006, le ratio minimum de solvabilité de la BPR s’établissait à 10,8% contre 11,3%
à fin Décembre 2005, soit une baisse de 0,5 point. Rappelons que l’exigence minimale en
fonds propres autorisée par les autorités monétaires en la matière est de 8%.

31

Le coefficient de division des risques
Le coefficient de division des risques de la banque s’établissait à plus de 89,9 Mdhs à fin Juin
2006 contre 75 Mdhs à fin décembre 2005, soit une amélioration de 15,9%.

Ce coefficient est fixé par les autorités monétaires à 20% des fonds propres réglementaires.

Les fonds propres réglementaires

Ils se chiffraient au 30 juin 2006 à 434,6 Mdhs dont 109,4 Mdhsde capital social, contre
respectivement 375 Mdhs et 89,7 Mdhs à fin décembre 2005, soit une amélioration de 15,9%
et 21,9% pour le capital.

Le minimum exigé par les autorités monétaires étant de 100 Mdhs.

Le coefficient de liquidité
A fin juin 2006, le rapport « actif disponible et réalisé à court terme » de la BPR s’établit à
« Passifs exigible à vue et à court terme »
144,9% contre 147,3% à fin décembre 2005, soit un glissement de -2,4 points. Rappelons que
le minimum exigé par la loi est de 100%.

32
 Deuxième Chapitre :
Le contrôle de gestion dans le
milieu bancaire

33
Section I: Contrôle de gestion bancaire

Le contrôle de gestion est un système d'évaluation des responsabilités et d'amélioration des

performances qui recourt à un grand nombre d'instruments de gestion et qui présente deux
aspects :

un aspect rétrospectif lorsqu'on s'attache à la gestion passée afin de
déterminer les principales données qui la caractérisent (indicateurs de
coûts, de productivité, tableaux de bord, ..)

un aspect prospectif lorsqu'il s'agit de prévoir les objectifs et moyens de la
firme pour un horizon déterminé.

L'introduction du contrôle de gestion dans une entreprise nécessite la création d'une structure
adéquate. Un département se voit confier la mission de mettre en place un contrôle de gestion.
Ce département doit être en liaison étroite avec la direction générale; c'est un centre
fonctionnel qui n'aura d'efficacité réelle que s'il entretient des rapports de coopération avec les
autres services.
Les banques marocaines se sont intéressées plus tardivement que les autres entreprises au
contrôle de gestion. Celles-ci, n’avaient guère la maîtrise de leur profit car la réglementation
bancaire c1oisonait strictement les marchés, fixait les prix des produits. Avec le
rétablissement de la concurrence dans le secteur bancaire, la nécessité d'une gestion
rigoureuse est apparue au grand jour. Dans ce courant, la plupart des grandes banques
françaises ont développé une fonction contrôle de gestion. D'autres, toutefois, sont restées à
l'écart de ces préoccupations ce qui fait qu'à l'heure actuelle, la situation est très contrastée.

Certaines banques ont un contrôle de gestion tout à fait intégré à la firme bancaire, d'autres
par contre ont un contrôle de gestion embryonnaire voire même inexistant. Les autorités
monétaires ont déploré cet état de fait et incité les retardataires à se mettre à niveau. En effet,
le contrôle de gestion permet de répondre à des questions comme:
- quels sont les coûts des opérations ?
- comment évoluent-ils?
- peut-on maîtriser leur évolution?
- où le profit de la banque prend-il naissance?
- quelles sont les activités les plus rentables?

34
Dans les banques, le contrôle de gestion s'attache en premier lieu à la connaissance du coût
des opérations effectuées par la banque, dans l'optique du calcul de coûts de revient, ainsi
qu'au contrôle de rentabilité. L'approche contrôle de gestion est d'ailleurs souvent prolongée
par l'utilisation dans tout ou partie de la banque de méthodes de gestion de type gestion
budgétaire ou direction par objectifs.

1.1-
1.1-Le contrôle de gestion en matière de banque

Les caractéristiques de l'activité bancaire expliquent pourquoi l'introduction du contrôle de

gestion est une tâche délicate. Certes elles n'expliquent pas tout, d’autres éléments entrent en
ligne de compte ainsi le poids des habitudes ou les contraintes réglementaires.

Trois caractéristiques principales peuvent être relevées :

La banque est une entreprise multiproductrice : Il existe des centaines de produits et
services offerts par les banques à leur clientèle de particuliers et d'entreprises. Ces
produits sont de nature très différents, certains relèvent de la pure prestation de services et
d'autres mettent en jeu des capitaux.

L’activité bancaire s'exerce au sein d'une structure complexe : Cette constatation met
l'accent sur deux aspects de l'activité d'une banque, du moins parmi les plus grandes. Les
départements généraux, c'est-à-dire ceux qui ne participent pas directement à
l'exploitation, sont particulièrement nombreux: départements d'études économiques et
financières, département de marketing, département juridique et contentieux etc ... D'un
autre côté, il existe un grand nombre de points de vente, les agences. Le réseau d'agences
et de bureaux des grandes banques de dépôt comporte des centaines de points de vente.

L’activité bancaire donne naissance à des produits liés : Le concept de produit lié se
définit au niveau de la production et au niveau consommation. Lorsqu'un même processus
de production donne naissance à deux ou plusieurs produits, lorsque la consommation
d'un produit implique celle d'autres produits, on se trouve en présence de produits liés.
L'activité bancaire comporte de nombreux exemples de produits liés : du côté de la
production, on remarque qu'un compte à vue fonctionne obligatoirement avec certaines
opérations comme les dépôts et les retraits d'espèces, ou que l'ouverture d’un compte ou

35
 plan d'épargne logement entraîne en général l'octroi d'un crédit en l'issue de la période
d'épargne; du côté de la consommation, on note qu’un client qui demande un crédit à une
banque doit y ouvrir un compte de dépôt qui sera crédité du montant accordé. De même, il
est rare qu'un client ne consomme qu'un seul produit même s'il ne s'agit pas de produits
liés: un particulier a dans une même agence de banque son compte à vue et son compte
sur carnet pour des raisons évidentes de commodité, une entreprise demande à la fois un
plafond d'escompte et un crédit à moyen terme.

Ces trois caractéristiques, sur le plan du contrôle de gestion ont des conséquences
importantes :
La nécessité d'une définition des produits bancaires : qu’entend-on par produit
bancaire ? une double approche permet de répondre à cette question. D'une
part, le produit est destiné à la clientèle et se définit par rapport à elle. Les
produits bancaires étant immatériels, c'est le client qui, par sa demande, leur
donne naissance. D'autre part, la livraison du produit au client suppose
l'accomplissement de tout un ensemble d'opérations, à caractère administratif
le plus souvent. Donc, pour le contrôleur de gestion, un produit bancaire est
demandé, initié par un client et donne suite à un enchaînement d'opérations.

Mais la multiplicité des produits bancaires implique également une classification et il est très
intéressant de distinguer alors deux grandes catégories de produits bancaires:
 les produits ayant des capitaux comme support;
 les services.

Les crédits et les dépôts sont des produits qui mettent en jeu des capitaux et ces capitaux sont
la cause même de l'opération qui leur donne naissance. La banque effectue ces opérations en
tant qu'intermédiaire financier donc pour son propre compte, et sa situation patrimoniale est
immédiatement affectée par l'offre de ces produits. Ainsi, une facilité de caisse, un bon de
caisse ou un dépôt à terme sont des produits appartenant à cette catégorie. L'évaluation du
coût de ces produits pose des problèmes assez complexes car à côté des coûts de traitement
(coûts de l'étude de la demande de crédit, coût de maintenance d'un dépôt à terme) il faut tenir
compte des coûts et rendements des capitaux mis enjeu.

36
Les services sont des produits issus d'opérations que la banque effectue pour le compte de ses
clients, opérations qui leur sont soit destinées soit destinées à des tiers: la situation
patrimoniale de la banque n'est pas obligatoirement affectée de façon immédiate par l'offre de
ces services. L'exécution d'un ordre de virement, la remise d'un chèque à l'encaissement,
l'introduction d'un titre en bourse sont des services et l'analyse des coûts de ces produits ne
s'attachera donc qu'aux coûts de traitement et non aux coûts des capitaux qui le cas échéant
sont concernés (le coût d'un virement est indépendant du montant du virement).

Le contrôle des risques : La plupart des décisions prises par un exploitant de

banque, en agence ou en salle de marchés, accroissent les risques. Dans la
banque à structure décentralisée, le contrôle de gestion s'attache à la mesure et
à la surveillance des risques, avec notamment des questions comme la
délégation de pouvoirs ou la centralisation des informations.

La décision d'introduire le contrôle de gestion dans une banque ne peut constituer une fin en
soi. Il faut concurremment s'interroger sur les objectifs recherchés et sur le cadre dans lequel
les analyses seront menées, cadre débouchant sur la mise au point d'un système d'informations
de gestion.

1.1.1- Les objectifs du Contrôle de gestion :

Pour porter un jugement sur la qualité de la gestion d'une entreprise, il faut disposer
d'indicateurs pertinents. Les coûts des produits sont des éléments indispensables à
l'élaboration de ces indicateurs et leur connaissance est donc un objectif prioritaire. La mise
au point d'un système de pilotage constitue un autre objectif du contrôle de gestion.

La mesure des performances :

En recherchant la meilleure allocation des ressources, une entreprise transforme des moyens
en résultats. Le contrôle de gestion a donc comme objet primordial de fournir aux
responsables des indicateurs de performance servant à évaluer l'efficacité de la gestion. La
connaissance des coûts opératoires et de la rentabilité des différentes activités alimente ces
indicateurs et l'évaluation des performances s'effectue selon différentes optiques.

37
- La tarification des services : Si les banques veulent faire payer aux clients certains services
qu'elles ne leur facturaient pas jusqu'à présent, il importe de connaître le coût de revient de ces
services afin que le prix facturé soit en rapport avec le coût effectif. Traditionnellement les
principaux services de caisse proposés par les banques françaises à leur clientèle sont gratuits,
ainsi la tenue des comptes (envoi de relevés, remise de carnets de chèques) ou la gestion de
ces comptes (dépôts et retraits d'espèces, exécution d'ordres de virement ...). La remise en
cause de la gratuité de ces services nécessite de toute évidence la connaissance du coût des
services.

- L'amélioration de la productivité : Des écarts importants de coût de revient d'un service à

l'autre peuvent avoir comme origine des différences de productivité, la productivité se
définissant par le rapport : Quantité de produits
Quantité de facteurs

L'analyse des coûts permettra de mettre en évidence les zones de sous-productivité en

procédant à un examen minutieux des tâches accomplies. On notera que dans les banques, la
prestation de certains services peut être très irrégulière d'un jour ou d'un mois à l'autre. À
certains moments de la journée, certains jours du mois, des pointes d'activité se manifestent
nécessitant une capacité suffisante en personnel et en machines pour éviter les retards dans le
traitement des opérations. Le contrôleur de gestion doit donc tenir pour normal le sous emploi
de certains facteurs hors des périodes de pointe.

- La simplification des filières de production : Le calcul du coût de revient d'un service peut
nécessiter l'établissement d'une filière de production. L'analyse des coûts met alors en relief
une chaîne de commande particulièrement longue et compliquée et une simplification de ces
chaînes de commande procure des gains de productivité générateurs de baisse de coûts à
quantité de produit inchangée.

- Le contrôle de rentabilité : Afin de pouvoir arrêter la politique à moyen terme, les dirigeants
de la banque doivent connaître les activités les plus rentables, c'est-à-dire celles qui par
rapport aux moyens engagés engendrent le profit le plus élevé. On retrouve alors la notion de
coûts des capitaux investis avec le calcul de la rentabilité des crédits et dépôts. On peut ainsi
comparer au montant des capitaux mis en jeu le profit net (produits-charges) issu du crédit ou
du dépôt. L'objectif des analyses de rentabilité est donc de faire apparaître une marge et non
un prix de revient et le calcul de marges dans une banque s'applique tout particulièrement:

38
 au contrôle de rentabilité des produits ayant comme support des capitaux,
au contrôle de rentabilité des agences,
au contrôle de rentabilité des clients ou segments de clientèle.

Dans les trois cas, il s'agit de voir si la distribution d'un crédit donné, la collecte d'un dépôt
présentant un certain nombre de caractéristiques, le fonctionnement d'une agence ou les
relations avec telle clientèle seront des activités rentables pour la banque.

La mise au point d'un système de pilotage

Piloter une organisation, c'est tout à la fois fixer des objectifs, mettre en œuvre des moyens et
se doter de régulations assurant l'adéquation objectifs-moyens. Comme le pilotage ne saurait
être aveugle, un système d'information de gestion (comptabilité générale, indicateurs de
performances, tableaux de bord) alimente le système de pilotage, composé d'outils comme la
planification stratégique, la gestion budgétaire ou le contrôle interne.

1.1.2- Le champ d’application du contrôle de gestion et les méthodes utilisées:

L'activité bancaire s'exerçant dans une structure complexe, il est important de savoir à quels
niveaux et à quels départements de la banque le contrôle de gestion doit s'appliquer. Ceci
permet également d'identifier les données nécessaires aux analyses de coûts et de rentabilité.
Plusieurs approches sont ainsi possibles et elles sont le plus souvent complémentaires.

L'approche par l'organigramme

Un organigramme décrit les différents pôles d'activité d'une firme. Deux sortes
d'organigrammes peuvent être utilisées.

a) L'organigramme hiérarchique

Un organigramme hiérarchique est une représentation de la structure d'une firme qui met en
évidence les divers organes de la firme ainsi que leurs rapports respectifs. Les différents
départements de la banque sont précisés de même que leurs liaisons hiérarchiques. Le

39
contrôleur de gestion doit d'ailleurs détailler l'organigramme en tenant compte des niveaux
hiérarchiques les plus bas (services, sections, unités ... ).

Cette approche permet:

- d'isoler les responsabilités : Le contrôle de gestion implique l'identification des preneurs de
décision et les modes de transmission des décisions. Les différents niveaux de responsabilité
sont ainsi dégagés jusqu'à l'unité administrative de base.

- de déceler les données à identifier : Dans toute analyse de coûts, des données sont
pertinentes, c'est-à-dire indispensables à l'analyse et d'autres ne le sont pas. Collecter des
informations inutiles est une opération onéreuse. L'organigramme hiérarchique indiquant les
liaisons entre les organes permet de localiser les données nécessaires.

- de déterminer les centres de profit et de responsabilité : L'organigramme hiérarchique

donne une image du fonctionnement d'une banque. Les centres de profit et de responsabilité,
qui seront définis plus loin, peuvent être appréhendés à partir de cette structure organique car
leur vocation est de combiner plusieurs notions: frais, recettes mais aussi responsabilité.

40
41
b) L'organigramme fonctionnel

L'organigramme fonctionnel se réfère aux fonctions d'une banque et non à son organisation.
Dans les firmes industrielles, on distingue généralement trois fonctions: la fonction de
production dont la mission est d'élaborer techniquement les produits de la firme, la fonction
commerciale qui doit assurer la vente des produits et la fonction financière qui doit assurer
l'équilibre des flux monétaires qui transitent par la firme. Dans la banque, une classification
différente des fonctions est plus adaptée:

- fonction d'exploitation : Cette fonction assure les relations avec la clientèle. Elle est exercée
principalement dans les agences mais pas exclusivement, certaines entités comme les salles de
marché ou le département d'ingénierie financière participent à cette fonction. Sa mission est
donc de vendre les produits à la clie6tèle.

- fonction de production : Cette fonction a comme mission le traitement administratif des

opérations initiées par l'exploitation. Il s'agit de la tenue des comptes des clients, de
l'exécution matérielle des opérations relevant de l'exploitation; enregistrement comptable des
mouvements d'un compte, envoi de relevés, etc.

- fonction d'assistance : La fonction assistance seconde l'exploitation et peut être divisée en

trois secteurs:
•l'assistance idées: services d'études, marketing, etc.
•l'assistance moyens : gestion de personnel, économat, entretien des immeubles ...
• l'assistance technique: contentieux, trésorerie, inspection ....

L'organigramme fonctionnel est présenté dans le schéma suivant. Il peut également faire
apparaître le critère hiérarchique.

42
L'intérêt de cette approche est d'identifier les fonctions de la banque et les niveaux
hiérarchiques d'exercice de ces fonctions. L'organigramme fonctionnel met également en
évidence l'importance des services généraux qui ne participent pas directement à l'exploitation
(fonction assistance). On retrouve alors le problème de l'imputation des charges indirectes.

L'approche par les filières de production :

Les approches précédentes ne s'attachent qu'aux coûts et recettes d'une fonction ou d'un centre
qui livrent un produit ou une prestation bien définie. Or, la production de services bancaires
implique souvent la mise en cause de plusieurs centres. Comment dans ces conditions établir
le coût de revient d'un service ? L'analyse de coûts peut alors être menée en termes de filière
de production, c'est-à-dire l'étude du cheminement d'une commande initiée généralement en
agence au travers des différents départements et sections de la banque et ce jusqu'à son
accomplissement. Ces filières qui n'apparaissent pas dans l'organigramme et qui mettent en
cause plusieurs centres doivent être reconstituées soigneusement afin qu'à chaque filière
corresponde un produit et un seul; leur finalité est de calculer le coût de revient d'un service.

43
1.2-
1.2- L’approche en terme de centres de responsabilités :

L'organigramme, hiérarchique ou fonctionnel, schématise l'organisation et les fonctions de la

banque. Il ne permet pas toujours, notamment dans l'entreprise à mode de régulation
décentralisée, de mettre en évidence les unités où les coûts et recettes qui prennent naissance.
L'approche selon des centres de responsabilité est dans ce cas utile.

Un centre de responsabilité se définit comme une entité de gestion ayant un responsable

disposant d'une délégation formelle d'autorité pour négocier des objectifs et des moyens et
disposant d'un système de pilotage de sa gestion. Et, en fonction de la nature du flux financier
délégué, plusieurs types de centres de responsabilité peuvent être distingués.

a)- Les centres de coût :

L’entité de gestion n'engendre que des charges servant à la mise à disposition d'un produit ou
d'une prestation. Dans la banque, les centres de coûts sont les plus nombreux et on peut
distinguer:

•Les centres opérationnels qui réalisent des prestations répétitives et à mode

opératoire formalisé comme le traitement des chèques ou des virements, l'exécution
des ordres de bourse ... En fait, ces centres, issus de la fonction production, livrent des
prestations à la fonction exploitation que le système comptable ne valorise pas. Si, au
moyen de facturations internes, on valorise les prestations fournies par les centres de
coût, ils peuvent alors être assimilés à des centres de profit.

•Les centres de support qui réalisent des prestations identifiables mais non
répétitives et dont le mode opératoire n'est pas aisé à formaliser. Ces centres, qui
relèvent de la fonction assistance, différencient leurs prestations en fonction des
destinataires, ainsi les services juridiques, du contentieux ou les services d'études.

•Les centres de structure qui réalisent des prestations non identifiables et non
répétitives. Leur mission est d'assurer la bonne coordination des activités ou d'apporter
un soutien aux autres centres : direction générale, comptabilité, gestion du personnel.

44
b)- Les centres de profit.

L'entité de gestion est responsable de coûts mais aussi de recettes (prix et quantités). Il dégage
donc une marge, un profit, qui permet de mesurer sa performance. Dans la banque, des entités
comme une agence, le service de gestion de trésorerie, le département d'ingénierie financière
sont des centres de profit.

Section II : Pratique du contrôle

contrôle de gestion à la BPR Marrakech Béni Mellal

Au début, la fonction de contrôle de gestion était centralisée au niveau de la Banque Centrale

Populaire et portait le nom de Pilotage et Contrôle de Gestion. A partir de Février 2000, cette
fonction fût décentralisée et devint la Planification et Contrôle de Gestion au niveau des
Banques Populaires Régionales.

Comme la planification et le contrôle de gestion représentent une fonction d’aide à la prise de

décision, elle est directement attachée à la présidence du Directoire.

La mission principale du département Planification et Contrôle de Gestion PCG est de veiller

à la rentabilité de la banque : rentabilité globale, rentabilité relation client, produit, agence (ou
centre de responsabilité en général), rentabilité ligne de crédit ou encore rentabilité d’un
segment de clientèle. Pour accomplir cette fonction, plusieurs relations et indicateurs sont
utilisés, quelques uns d’entre eux seront présentés dans cette section.

2.1-
2.1- Organisation du département planification
planification et contrôle de gestion
2.1.1-Le chef du Département PCG

Le chef du département planification et contrôle de gestion assure les responsabilités

suivantes :

Planification et Contrôle de Gestion

- Animer le processus de planification de la Banque Populaire Régionale ;
- Animer le comité des performances ;

45
- Assurer le suivi de la situation financière et la position réglementaire de la Banque
Populaire Régionale ;
- Promouvoir la culture du contrôle de gestion.

Contribution à l’efficacité des dépenses de la BPR

- Participer aux travaux des commissions d’appel d’offres ;
- Assurer le contrôle des engagements de dépenses.

Organisation et gestion de l’entité

- Définir en concertation avec l’équipe les objectifs à atteindre et leur ordre de
priorité ;
- Evaluer régulièrement les résultats obtenus tant sur le plan individuel que collectif et
mesurer les écarts ;
- Mettre en place, le cas échéant, les actions correctives pour converger vers les
objectifs définis ;
- Veiller à l’évaluation et à l’intégration de l’impact des changements internes et
externes quant au fonctionnement de l’entité ;
- Mettre en œuvre les ressources humaines et les moyens matériels affectés pour
accomplir les missions et les attributions telles qu’elles découlent de la définition de
fonction de l’entité dans le respect des préconisations des composantes du dispositif
réglementaire interne.

Animation de son équipe

- Développer les compétences de l’équipe et améliorer sa maturité professionnelle ;
- Déterminer les besoins en formation et en apprécier la portée sur les compétences de
l’équipe ;
- Veiller à l’appropriation par l’équipe des composantes du dispositif réglementaire
interne ;
- Veiller régulièrement aux échanges professionnels ;
- Evaluer les performances et proposer des plans de progrès et d’évolution de carrière
adaptés.

46
 Résultats attendus
- Aide à la décision pour une meilleure gestion de la banque ;
- Amélioration continue de la rentabilité et de la productivité ;
- Respect des grands équilibres sur les plans réglementaire et financier ;
- Mise en œuvre de la politique de la Banque concernant la gestion des ressources
humaines.

2.1.2- Le Contrôleur de Gestion :

Pilotage du plan à moyen terme
Le contrôleur de gestion à la BPR, entre autres, pilote l’élaboration et l’actualisation du plan à
moyen terme de la banque conformément aux orientations générales et aux axes stratégiques
arrêtés.

Le plan moyen terme est un instrument qui permet :

La formalisation et la mise en œuvre des décisions stratégiques du Comité Directeur ;

La révision annuelle des choix stratégiques tenant compte de l ’évolution de
l’environnement économique et réglementaire et du niveau de réalisation des objectifs
du PMT.

Le PMT fonctionne comme suit :

֠ Juillet - Octobre

Validation et Élaboration des plans

Élaboration de la Élaboration des
approbation de la note à moyen terme par
note d’orientations
Note budgets de la première
d’orientations chaque entité du
stratégiques année du plan
stratégiques Groupe

Processus de planification stratégique Processus de planification opérationnelle …

֠ Juin

Recadrage
annuel

֠ Décembre ֠ Novembre
Approbation des Validation Consolidation
Notification des
résultats de la des Plans à moyen et mise en cohérence
budgets approuvés aux
consolidation des terme des entités et des plans à m oyen
différentes entités du
plans et des budgets des budgets de la terme et des budgets
Groupe
de la première année première année de la première année

… Processus de planification o pérationnelle

47
 Animation de la procédure budgétaire
- Consulter les budgets prévisionnels conformément aux standards du Crédit Populaire
du Maroc ;
- S’assurer en élaborant le plan financier et par référence aux normes budgétaires, de
la cohérence des actions retenues par rapport aux objectifs à atteindre ;
- Préparer les éléments nécessaires à l’animation du Comité des Performances de la
BPR.

Suivi de la situation financière et de la position réglementaire de la BPR

- Réaliser les diagnostics périodiques et les études d’impact relativement à la situation
financière et à la position réglementaire de la BPR ;
- Mener les études comparatives internes et externes à la BPR ;
- Proposer des recommandations, le cas échéant.

Promotion du contrôle de gestion

- Contribuer à l’orientation de la tarification, des approches (par marché,…), et des
investissements en réalisant ou en validant les études de rentabilité (clientèle, agence,
produit,…)
- Elaborer les comptes des produits et charges des agences en exploitation ;
- Identifier, en collaboration avec la fonction chargée de l’Organisation et de
l’Informatique de la BPR les domaines éligibles à une amélioration de la productivité,
proposer les plans d’action et en suivre la mise en œuvre ;
- Assister les différentes entités de la BPR dans l’utilisation des instruments de
contrôle de gestion.

2.2
2.2- Missions du département planification et contrôle de gestion

La mission principale du département PCG est de veiller à la rentabilité bancaire. On peut

citer également de nombreuses autres missions comme :

 Le suivi des agences : activité commerciale et d’intermédiation ;

 Vérifier les dépôts à terme dépassant les limites réglementaires ;
 Le suivi des indicateurs réglementaires (semestriellement) et leur actualisation ;

48
  Suivi et prévision des créances en souffrance : prédouteux, contentieux, compromis,
et les compromis contentieux ;
 Etudes concernant le nombre optimal de Front Office dans une agence ;
 Contrôle du budget et dépenses de la BPR
Réalisation du plan moyen terme : les prévisions sur trois ans à venir concernant le budget,
l’activité commerciale, les ressources et les objectifs. Ce plan est un instrument qui la
formalisation et la mise en œuvre des décisions stratégiques du Comité Directeur ainsi que la
révision annuelle des choix stratégiques tenant compte de l ’évolution de l’environnement
économique et réglementaire et du niveau de réalisation des objectifs du PMT.
 Rentabilité pour les nouvelles agences qui vont être implantées et leur impact sur les
anciennes agences desquelles le personnel a été transféré.
 Rentabilité produit ;
 Rentabilité ligne de crédit ;
 Rentabilité d’un segment de clientèle.

Section 3 : Intérêts
Intérêts et difficultés liés à la mesure de la Rentabilité Clients
3.1-
3.1- Intérêt de la mesure de la Rentabilité Clients au sein de la banque

L'analyse de la rentabilité client a connu un important développement ces dernières années.

La raison de ce développement est simple: il n'est désormais plus acquis que tout client soit
profitable pour les établissements bancaires et financiers. Les entreprises, en particulier, ont
développé, grâce aux possibilités de traitement informatique et à la télétransmission, une
gestion très fine de leur trésorerie. Les recettes engendrées par les dépôts et le « float » de la
clientèle professionnelle ont donc notablement diminué pour les banques. Si ce phénomène se
conjugue à un alourdissement des charges administratives de traitement des moyens de
paiement pour le compte des entreprises, les rapports avec celles-ci peuvent devenir
déficitaires. Aussi, est-il devenu vital pour les banques de pouvoir suivre leur rentabilité
client, afin d'opérer des choix. De nouvelles relations de type partenariat, fondées sur
l'approche globale des besoins du client, peuvent alors, sélectivement, être mises en place.

Sur un plan plus opérationnel, la connaissance de la rentabilité client constitue pour les
exploitants une arme redoutable dans la négociation commerciale. L'exploitant peut en effet,

49
en fonction du profil du client, encadrer plus finement les termes de la négociation et limiter
les risques.

Mis à part les établissements très spécialisés, les banques possèdent un nombre très important
de clients - plusieurs dizaines de milliers de comptes pour les petites banques à plusieurs
millions pour les plus grandes - et chacun de leurs clients peut réaliser, au cours d'une période,
de très nombreuses transactions, que ce soient des remises de chèques, des demandes de prêt,
ou des transmissions d'ordres de bourse. Ces caractéristiques nécessitent des capacités de
traitement informatique très importantes. Aussi, l’approche de la rentabilité client ne peut
généralement se faire qu'au niveau de l'informatique centrale de la banque, ce qui nécessite
dès le départ une évaluation du volume d'opérations à traiter informatiquement afin de situer
le projet et décider notamment du niveau de précision du calcul de rentabilité client que l'on
souhaite retenir, compte tenu de son coût. Pour cela, il est souhaitable de constituer, sur de
tels projets, une équipe conjointe contrôleurs de gestion / informaticiens.

Un certain nombre d'autres préalables techniques sont nécessaires à la mise en place du

traitement de la rentabilité client. Le système informatique en place doit en effet assurer une
identification des clients et des sections de façon efficace et complète. Cela signifie qu'il doit
être en mesure d'une part, d'identifier tous les comptes possédés par un même client, les
regrouper en un seul compte commun et d'autre part, d'identifier les opérations effectuées par
un client en retraçant leur nature (paiement d'un chèque, ordre de bourse, etc.). Chaque
transaction passée au débit ou au crédit du compte à vue doit ainsi être affectée d’un « code
opération » indiquant sa nature.

3.1.1- Contexte de mise en place d’une rentabilité client

Les mutations qu’a connues le secteur bancaire marocain ont contribué considérablement dans
la décision de mise en place d’une application de mesure de la rentabilité client. En effet, La
libéralisation du secteur financier, ainsi que le renforcement du dispositif prudentiel ont
conduit à un développement sécurisé du secteur bancaire, chose qui a conduite les
établissements bancaires à adopter un comportement plus prudent surtout avec la baisse des
taux de rendement des placements et des emplois clients comme nous le montre le graphe ci-
après :

50
 Evolution du Rendement des Placements
et des Emplois Clients

12,5%

TRd Placements
TRd Emplois Clients
11,31%

10,9%
10,94% 10,40%
10,22%
10,36% 9,94%
9,86% 9,36%
9,77%
9,3%
9,13%
9,24%
8,56%
8,42%
8,48% 8,01% 7,92% 7,98%
7,81% 7,80%
7,57%
7,6% 7,90%
7,08%
7,48% 6,89%
6,66%

6,81% 6,78% 6,78%

6,0%
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 03-03 06-03 09-03 2003 03-04

D’un autre côté, cette mesure a été prise en réponse à une obligation réglementaire, à savoir
l’article 36 de la circulaire n°6 de de Bank Al Maghrib relative au contrôle interne des
établissements de Crédit publiée en Février 2001 et qui stipule que « « Les décisions d’octroi
des crédits prennent en considération la rentabilité globale des opérations effectuées
avec le client et ce, à travers l’analyse prévisionnelle des charges et produits y afférents
(coûts opérationnels et de financement, charges correspondant au risque de défaillance
éventuelle de la contrepartie et rémunération des fonds propres) »

Ainsi, la sélection des opérations de crédit doit également tenir compte de leur rentabilité, en
s’assurant que l’analyse prévisionnelle des charges et des produits, directs ou indirects, soit la
plus exhaustive possible et porte notamment sur les coûts opérationnels et de financement, sur
la charge correspondant à une estimation du risque de défaut du bénéficiaire du cours de
l’opération de crédit et sur le coût de rémunération des fonds propres.

51
 3.1.2- La rentabilité client : un des outils d’aide à la décision pour les exploitants
et le réseau

La mesure de la rentabilité client permet de renforcer les outils d’aide à la décision pour les
exploitants et le réseau.

En effet, la maîtrise de la relation client est au cœur des problématiques relatives à la

compréhension de la performance des réseaux bancaires. L’optimisation de la performance de
ceux-ci a pour levier majeur et incontournable la connaissance et l’optimisation de cette
rentabilité.

Aussi, permet-elle de :

optimiser la politique de tarification commerciale;

sécuriser les activités bancaires et maîtriser les risques ;

négocier les conditions particulières;

instaurer un état d’esprit reposant essentiellement sur la conciliation entre le
développement et la rentabilité,

analyser la segmentation de la clientèle et les activités bancaires.

La représentation suivante met en avance la position de la rentabilité client dans les outils
marketing et pilotage.

52
 LA VISION GLOBALE DE LA RELATION CLIENT CONSTITUE LE SOCLE
DES OUTILS MARKETING ET DE PILOTAGE

Pilotage STRATEGIQUE Marketing

Performance des
Segments et
Performance marchés
des Segmentation et
Portefeuilles Scoring
de Politique de
Chargés de marketing
Clientèle Vision Globale
et d’affaires Client
.Equipement
.Activité
.Rentabilité Gestion de
Performance .Qualification campagne
Des chargés (Risques…)
de clientèle
et d’affaires

Suivi et Reporting Marketing opérationnel

OPERATIONNEL Gestion de la Relation Client

3.1.3- Les facteurs clés de succès de la rentabilité client

Faire des choix de la méthodologie d’évaluation de la rentabilité client et s’y tenir;

Procéder à une validation périodique des résultats obtenus ;

Communiquer et former;

Analyser les résultats avec recul ;

Traiter la rentabilité client en tant que projet associant les fonctions marketing et
planification & contrôle de gestion.

Réaliser les investissements informatiques nécessaires et ce comme c’est expliqué dans
la présentation suivante;

53
 Pilotage STRATEGIQUE Marketing

Performance des
Segments et
Performance marchés
des Segmentation et
Portefeuilles de Scoring
Chargés de Politique de
Clientèle marketing
et d’affaires

Vision Globale
Client
.Equipement
Performance .Activité Gestion de
Des chargés Rentabilité
.Qualification campagne
de clientèle
et d’affaires Transmision
d’informaiton/alimentation

Base de données clients

Suivi et Reporting OPERATIONNEL Marketing opérationnel
Gestion de la Relation Client

3.2-
3.2- Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité clients :

Les difficultés liées à la mesure de la rentabilité client procèdent en effet d’une mutation
fondamentale : Passer d’une culture produit à une culture client. La réussite de cette approche
passe nécessairement par une évolution du fonctionnement de l’entreprise et par un projet
global couvrant les services centraux (marketing, fiance), l’agence et les commerciaux, les
back-offices et les services après-vente, l’informatique et les applications existantes.

L’option pour une approche client ne se résume pas à des choix technologiques. Il suppose
reconcevoir complètement les processus de la banque.

Les banques ont aujourd’hui pris conscience de la difficulté à mettre en œuvre cette
« approche client », et ce parce que, leurs systèmes pou traiter, gérer et piloter leur métier sont
structurés autour du produit, du compte, mais pas du client.

Ainsi et dans ce sens, deux à risque hantent particulièrement les gestionnaires :

54
 La résistance au changement : c’est l’une des principales difficultés rencontrées.
L’approche client est un projet qui doit être porté par la direction générale.

Les actions permettent d’encourager et donc de garantir la qualité de l’information :

Le réseau de vente est au centre du développement de la connaissance client.
L’introduction dune approche client au niveau de la banque implique une évolution
des pratiques des commerciaux bien sûr, mais aussi du management, et peut-être
des modes de rémunération, sous peine d’échec du projet.

D’un autre coté, un autre danger lié à la mesure de la rentabilité client est celui de la
prépondérance d’une vision court terme au détriment d’une vision long terme. Une
prépondérance qui doit être normalement contrebalancée par la clairvoyance et l’expérience
du chargé de clientèle.

55
Tableau présentant les principaux apports et limites de la mesure de la rentabilité client

Apport Type de décision Limites

Axes
analytiques
- Mesure de la - Évaluation
contribution de chaque performances Managers
marché au résultat
Marchés et global. - Allocation de - danger d’une vision CT à
segments ressources pondérer par une vision
- Connaissance des prospective
composantes de chaque - Benchmarking
marché
(PNB,FG,Provisions)
- Contribution dégagée - Politique de tarification
par chaque relation du client
clientèle
-Optimisation du
- Vision globale client comportement (recettes
Clients et coût de traitement) - danger d’une vision court terme

- Aide à la négociation

- Segmentation client
- Coût de chaque canal - Tarification des canaux
de distribution - Pondérer l’analyse par l’aspect
Canal de - Politique de marketing « demandes des consommateurs »
distribution - Volume d’affaire / CA
/ PNB par canal
- Coût de chaque - Reenginering de
fonction processus

- Moteur d’une vision - Allocation de

Fonctions de type ABC ressources

- Compréhension - Optimisation des

mécanismes de performances des
formation des coûts fonctions : input/Output

56
 Troisième Chapitre :
Conception et mise en place d’une
application de mesure de larentabilité client
au sein de
la BPR Marrakech Béni Mellal.

57
 Section 1 : Description des règles de gestion et des traitements
1.1-
.1- Description détaillée des règles de gestion

1.1.1 Marge sur dépôt :

Marge sur dépôts = Rendement Global des dépôts - Coût financier des Ressources

Le rendement global est la somme des produits des emplois obligatoires sur la partie
souscrite et de la rémunération du reliquat des ressources du client.

RENDEMENT GLOBAL

PRODUITS DES EMPLOIS RENDEMENT DES

OBLIGATOIRES CAPITAUX REEMPLOYABLES

Les produits des emplois obligatoires sont liés aux souscriptions obligatoires issues de la
réglementation bancaire en vigueur et des taux de rémunération qui leur sont affectés. Ces
souscriptions sont opérées uniquement sur les dépôts à vue.

Les souscriptions obligatoires sont :

 RÉSERVE MONÉTAIRE : Coefficient de la réserve monétaire (16,5%) appliqué à la
moyenne des dépôts à vue prévisionnelle de la relation.
 BONS DE TRÉSOR HABITAT ÉCONOMIQUE ET PME : Taux de souscription
1% appliqué à la moyenne des dépôts à vue prévisionnelle de la relation
 BONS DE CAISSE CNCA : Taux de souscription de 2% appliqué à la moyenne des
dépôts à vue prévisionnelle de la relation.

58
 PRODUITS DES EMPLOIS
OBLIGATOIRES

RESERVE MONETAIRE BONS DE TRÉSOR HABITAT BONS DE CAISSE CNCA

* ÉCONOMIQUE ET PME *
TAUX DE RÉMUNÉRATION * TAUX DE RÉMUNÉRATION
EN VIGUEUR (0,75%) TAUX DE RÉMUNÉRATION EN VIGUEUR (4,25%)
EN VIGUEUR (4,25%)

Les capitaux réemployables sont, quant à eux, calculés en déduisant des ressources
prévisionnelles :
- Les souscriptions obligatoires ;
- Les valeurs en caisse estimées en appliquant aux dépôts du client le taux d’encaisse
de l’agence domiciliatrice. Ce taux est mesuré par le rapport entre les valeurs en caisse et
les ressources globales de l’agence (1% en moyenne).

Le coût financier des ressources est, quant à lui, la somme des charges sur dépôt
rémunérées et des contributions réglementaires.

COÛT FINANCIER DES RESSOURCES

CHARGES SUR DEPOTS REMUNERES CONTRIBUTIONS RÉGLEMENTAIRES

Application des taux en

vigueur aux dépôts rémunérés
Fondation Hassan II: Fonds de garantie
(DAT, Comptes sur carnet,
0,25% du compte des dépôts :
etc.)
chèque pour un client 0,20% des
MRE ressources
globales du client.

59
 Schéma récapitulatif de la marge sur dépôts

Encours moyen créditeur

Encaisse Emplois obligatoires Reliquat des

1% ressources

Réserve monétaire BT HE* & BC CNCA

16.5% PME 2%

Rendement Rendement Rendement des

à 0,75 % par an (1) à 4,25 % par an (2) placements (3)

(4) Rendement global : (1+2+3)

Coût financier des Ressources (5)

MARGE SUR DÉPÔTS (4)-(5)

1.1.2- La marge sur emplois :

Marge sur emplois = les intérêts et commissions à percevoir – Coût de refinancement

Elle est calculée selon le schéma suivant :

Encours moyens débiteurs

Intérêts et commissions liées aux Coût de refinancement (2)

engagements à percevoir (1)

MARGE SUR EMPLOIS (1-2)

60
(1) : Les intérêts et commissions à percevoir sont déterminés en appliquant les conditions
débitrices convenues aux différentes catégories des encours moyens prévisionnels
d’engagements de la relation :
 Taux d’intérêt,
 Commissions liées aux engagements,…

(2) : Les crédits clients matérialisés par un décaissement supportent le taux moyen pondéré de
la rémunération des Bons de Trésor à 52 semaines.

1.1.3- Le produit net bancaire (PNB) :

P.N.B. = Marge sur dépôts + Marge sur emplois + Les commissions(*)

(*) Les commissions en question sont :

 Commissions sur fonctionnement de compte,
 Commissions sur moyens de paiement;
 Commissions sur opérations de commerce extérieur;
 Commissions sur autres prestations de services.

1.1.4- Le résultat d’exploitation :

Résultat d’exploitation
=
P.N.B.
–
Les coûts de gestion(a)
–
Le coût des fonds propres(b)
–
Le coût du risque crédit(c)

(a) : La détermination du coût de gestion est réalisée en deux temps:

 Coût unitaire arrêté selon la formule suivante :
Charges générales d’exploitation[1] de la B.P.R en N- 1
Nombre d’opérations[2] de l’exercice N- 1

 Application du coût unitaire au nombre d’opérations client :

61
  Pour une nouvelle relation : en fonction du volume des opérations projetées;
 Pour une relation existante : sur la base des réalisations antérieures.
[1] Frais Généraux + dotations aux amortissements
[2] Toutes les opérations bancaires : ( Virements, Retraits, Escompte….)

(b) : Le coût des fonds propres réglementaires est le coût en fonds propres réglementaires
nécessaires pour la transformation d’une ressource en crédit, évalué par le différentiel entre:
- la rentabilité financière de l’exigence réglementaire en fonds propres (8%);
- le rendement de la ressource sur le marché.

CFPR = [(100 DH*pondération des actifs * 8%) *(ROE/(1-IS)]-Taux de rendement du

placement de la ressource

(c) : Le coût du risque crédit est obtenu en rapportant la moyenne des dotations aux provisions
nettes des reprises de provisions devenues disponibles à la moyenne des emplois clients.

Dotations aux provisions pour créances en souffrance nettes des reprises de provisions et
des récupérations de créances amorties*
+ créances irrécupérables*

Encours moyens des Crédits à l’économie

[*] correspondant à la moyenne des 5 derniers exercices

Ce coût est appliqué aux encours moyens des crédits qui seront mis en place pour la relation
client.
Le coût du risque crédit de la période considérée est pondéré selon le système de cotation du
CPM, soit :

25% pour les clients cotés « A » ;

50% pour les clients cotés « B » ;

75% pour les clients cotés « C » ;

100% pour les clients cotés « D ».

1.2- Cas pratique d’illustration

Pour mieux assimiler ces règles de gestion, l’étude d’un cas pratique chiffré s’impose. Soit la
société X dont la fiche signalétique est la suivante :

62
Forme juridique S.A.R.L.

Capital 1 800 000 dhs

 Réalisation et installation de
systèmes solaires, photovoltaïques
Activité
et thermiques
 Vente de produits sanitaires

63
 DESIGNATION
LIGNES CREDITS DE FONCTIONNEMENT
 FACILITE DE CAISSE
 ESCOMPTE COMMERCIALE
 AVANCE SUR MARCHE NANTI
« ASMN »
LIGNES CREDITS D’INVESTISSEMENT
 CREDIT A MOYEN TERME « 1 »
 CREDIT A MOYEN TERME « 2 »
LIGNES CAUTIONS ADMINISTRATIVES
 CAUTION PROVISOIRE
 CAUTION DEFINITIVE
 CAUTION RETENUE DE GARANTIE
LIGNES COMMERCE EXTERIEUR
 OBLIGATION CAUTIONNEE
 ACCREDITIF (CREDOC)
AUT. DATE TAUX DUREE ECHEANCE
1 200 000 31/10/2002 8,50% 12 mois
200 000 31/10/2002 8,50% 12 mois
2 000 000 31/10/2002 8,50% 12 mois
1 500 000 19/12/2001 7,50% 7 ans
3 000 000 06/10/2003 7,25% 7 ans
150 000 31/10/2002 2,00% 12 mois
450 000 31/10/2002 2,00% 12 mois
720 000 31/10/2002 2 ,00% 12 mois
400 000 31/10/2002 2,00% 12 mois
2 000 000 31/10/2002 2,00% 12 mois
OBJET
31/10/2003 Financement des besoins de trésorerie
31/10/2003 Financement des besoins de trésorerie
31/10/2003 Financement du cycle d’exploitation
31/12/2008 Financement partiel des travaux de construction d’une usine et son
équipement
31/12/2009 Acquisition, aménagement et équipement d’un local commercial
31/10/2003
31/10/2003 Financement du cycle d’exploitation par cautions
31/10/2003
31/10/2003 Financement du cycle d’exploitation sous forme de signatures.
31/10/2003
64
On commence tout d’abord par le calcul de la marge sur dépôt et ce comme a été illustré
précédemment et en se basant sur les données de la société X :

ENCOURS MOYEN CREDITEUR

moyenne
1er 2ème 3ème 4ème
Trim. trim. trim. trim.
DAV 391.3 211.6 34.87 91.84 199.9
84 84 0 9 42
PROV 13.80 29.33 11.81

(13.800+29.333)*100 / 365 = 11.817

(391.384+211.684+34.870+91.849)*100 / 365 = 199.942

L’étape suivante est de calculer la marge sur emploi. En revenant à notre exemple chiffré et
en suivant les étapes qui ont été exposés plus haut, on obtient :
Encours Produits des Coût de
Marge
Désignation Moyens emplois refinancement
B = (9-10)
(8) (9) (10)
Compte Débiteur à vue 125 032 15 958 4 601 11 357

Escompte Commercial 66 021 6 272 2 430 3 842

Crédit Moyen Terme 1 372 921 99 515 50 523 48 991

Engagements par Signature 1 716 415 17 164 17 164

Total emplois 3 280 389 138 909 57 554 81 355

65
CALCUL DES PRODUITS DES EMPLOIS

Comptes débiteurs à vue : 125 032 * 12,76% = 15 958

Escompte commercial : 66 021 * 9,50% = 6 272

Crédits à Moyen Terme : 99 515

Engagements par signature : 1 716 415 * 1,00% = 17.164

Ensuite, vient le tour du produit net bancaire pour être calculé :

(11) : Calcul des commissions & récupérations de frais

Commissions sur remise de chèques 1 332
Autres commissions 34 541
Total 37 875

66
67

CALCUL DU COUT DE GESTION
Le coût unitaire de l’écriture :

•Charges générales d’exploitation :

Frais Généraux + Dotations aux amortissements = 94.194.000

•Nombre d’écritures clientèle de la BPR :

2.629.485
•Coût unitaire de l’écriture :
94.194.000 ÷ 2.629.485 = 36

Le coût de gestion de la relation :

•Nombre d’écritures de la relation :

918

•Coût de gestion :
918 X 36 = 32.885

CALCUL DU COUT DES FONDS PROPRES

•Comptes débiteurs à vue :

125 032 X 0,52% = 650

•Escompte commercial :
66 021 X 0,52% = 343

•Crédits à Moyen Terme :

1 372 921 X 0,52% = 7.139

COUT DES FONDS PROPRES = 8.133

68
 Section 2:
2: Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client
2.1-
.1- Hypothèses de calcul

Reconduction de l’activité ressources observée en l’année précédent celle de la

demande du crédit appelée année de base ou année de référence. Exemple : 2006
est l’année de base du calcul des rentabilités prévisionnelles des demandes de
crédit en 2007.

Application du taux d’évolution du nombre d’écritures de la BPR année en cours
par rapport à l’année de référence.

Calcul des capitaux et des intérêts des crédits à moyen & long terme sur la base
des tableaux d’amortissement.

Projection des crédits en compte sur la base de la moyenne d’utilisation observée
les années précédentes.

2.2-
.2- Proposition d’une application de mesure de la rentabilité client

Compte tenu des procédures de calcul de la rentabilité client au sein de la BPR et en réponse à
l’article n°36 de la circulaire n°6 de Bank Al Maghrib, nous avons essayé autant que faire se
peut de développer une application automatisée capable de mesurer cette rentabilité.
Cependant, la décision d’octroyer le crédit ou non reviendra au chargé de clientèle qui devrait
être en mesure d’interpréter les chiffres fournis par l’application et de pouvoir prendre du
recul par rapport à ces données afin de prendre une décision en fonction aussi des données
externes non pris en considération par l’application et essayer de pallier ainsi aux limites de
l’application déjà exposés plus haut.

L’automatisation de cette application a pour but de fournir le compte d’exploitation

prévisionnel de la relation et dégager ainsi les différentes marges utilisées par la BPR. Pour
cela, l’utilisateur n’aurait qu’à renseigner l’application de l’historique de la relation et des
caractéristiques du nouveau crédit pour aboutir à ce tableau.

69
Ainsi, l’utilisateur aura seulement 5 feuilles à renseigner avant d’aboutir au CEG prévisionnel
de la relation, et ce sont :
La signalétique du client.
La saisie des autorisations.
La saisie du nombre des opérations.
La saisie des CREF (les crédits à échéance fixe).
La saisie des conditions

Ces feuilles sont toutes rassemblées sur un seul menu qui crée des relations avec ses feuilles
et avec les autres feuilles de calcul où s’effectuent toutes les opérations telles que les tableaux
d’amortissement des emprunts, les feuilles de dépôts à terme, de bons de caisses….

Le menu de L’application

Feuille de la signalétique du client

70
Feuille de saisie des autorisaations

71
Feuille de saisie des conditions

72
Feuille de saisie du nombre des opérations

Feuille de saisie des CREF :

73
Résultat de l’application : Le CEG prévisionnel de la relation client

74
75
En Amérique du Nord, les institutions financières ont dépensé 840 millions de dollars en
solutions analytiques de mesure de la rentabilité client au cours de l’année 2004. En effet, les
institutions financières organisent de plus en plus leurs stratégies autour de la rentabilité
client.

Bien que les institutions financières aient, dans les dernières années, engagé des efforts
significatifs afin d’analyser la rentabilité de leurs clients individuels, de nombreuses
institutions continuent d’éprouver de sérieuses difficultés quant à l’utilisation opérationnelle
des données.

Ainsi, le basculement vers la culture client nécessite que toutes les fonctions d’entreprise se
retournent vers cette approche et surtout le département marketing. Jusqu’à présent, ce
département n’a exprimé qu’un intérêt mitigé pour des données tombant traditionnellement
dans le champ d’expertise du département financier : 98% des solutions analytiques de
rentabilité client utilisées au sein des institutions financières sont gérées par le département
financier et, dans seulement 40% des cas, les données sont transmises au département
marketing. Cependant, les responsables marketing vont devoir accorder beaucoup plus
d’attention à la mesure de la rentabilité de chaque client, en sus des traditionnels indicateurs
tels que le coefficient de vente croisée, le coût d’acquisition client et le taux d’attrition, en vue
d’aligner leur stratégie sur des objectifs de rentabilité.

Ces constats nous poussent à nous demander si, dans la prochaine décennie, les solutions
analytiques de rentabilité client ne vont pas avoir un impact significatif sur le métier de la
banque de détail, à la mesure de celui qu’elles ont eu sur l’industrie de la carte de crédit
revolving.

76
Les annexes

77
 Les Abréviations
CREF : Crédit à Echéance Fixe.
ASMN : Avances Sur Marchandises Nanties.
ACNE : Avances Sur Créances Nées à l’Etranger.
CEP : Compte d’Exploitation Prévisionnel.
ASM : Avance Sur Marché.
KRD : Capital restant du.
VIREMENT COMEX : Virement Commerce Extérieur.
CSC : Compte Sur Carnet.
BDC : Bon De Caisse.
BTHE et PME : Bon de Trésor Habitat Economique et PME.
Bons de caisse CNCA : Bons de la Caisse Nationale du Crédit Agricole.
DAT : Dépôts à Terme.

78
Annexe : Tableaux comparatifs des performances des principales banques
commerciales

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