Analyse Des Systèmes D'information de Gestion Et Des Systèmes de Contrôle Interne Et Externe Des (PDFDrive)

Analyse des systèmes d’information de gestion et des systèmes de contrôle interne et externe
des Institutions de Microfinance au Sénégal

Table des matières
ACRONYMES ET ABREVIATIONS____________________________________________________ 5
RESUME EXECUTIF ______________________________________________________________ 7
I. INTRODUCTION _____________________________________________________________ 9
1.1. CONTEXTE DE L’ETUDE___________________________________________________________ 9
1.2. OBJECTIFS ET RESULTATS ATTENDUS _______________________________________________ 9
II. METHODOLOGIE ___________________________________________________________ 11

2.1. PHASES DE L’ETUDE ____________________________________________________________ 11
2.2. CIBLE DE L’ETUDE ______________________________________________________________ 11
2.3. DIFFICULTES RENCONTREES _____________________________________________________ 11
III. RESULTATS DE L’ETUDE______________________________________________________ 12
3.1. CARACTERISATION DES SFD _____________________________________________________ 12
3.2. SYSTEME D’INFORMATION DE GESTION ___________________________________________ 16
3.2.1. Définition d’un SIG ________________________________________________________________16
3.2.2. Cadre d’un SIG performant__________________________________________________________16
3.2.2.1. Institutions matures _____________________________________________________________16
3.2.2.2. Institutions intermédiaires ________________________________________________________22
3.2.2.3. Institutions liminaires____________________________________________________________22
3.2.2.4. Institutions isolées ______________________________________________________________24
3.2.3. Etat des lieux des SIG ______________________________________________________________25
3.2.4. Appuis reçus par les SFD en SIG ______________________________________________________31
3.2.5. Evaluation des SIG des SFD __________________________________________________________31
3.2.5.1. Matrice d’évaluation des SIG ________________________________________________________31
3.2.5.2. Logiciels évalués par le CGAP/CAPAF __________________________________________________34
3.2.5.2.1. SAF2000____________________________________________________________________34
3.2.5.2.2. FINANCIA __________________________________________________________________35
3.2.5.2.3. LPF _______________________________________________________________________36
3.2.5.3. Logiciels évalués par nos consultants __________________________________________________37
3.2.5.3.1. SIBANQUE II________________________________________________________________37
3.2.5.3.2. ACE _______________________________________________________________________40
3.2.5.3.3. ADBANKING ________________________________________________________________44
3.2.5.3.4. AICHA _____________________________________________________________________46
3.2.5.3.5. CREMPO ___________________________________________________________________47
3.2.5.4. Evaluation détaillées des SIG des institutions matures ____________________________________48
3.2.5.4.1. CMS _________________________________________________________________________48
3.2.5.4.2. ACEP _________________________________________________________________________49
3.2.5.4.3. PAMECAS _____________________________________________________________________49
3.2.5.5. Evaluation des SIG par catégorie _____________________________________________________49
3.2.5.5.1. Institutions matures ___________________________________________________________50
3.2.5.5.2. Institutions intermédiaires ______________________________________________________50
3.2.5.5.3. Institutions liminaires _________________________________________________________51
3.2.5.5.4. Institutions isolées ____________________________________________________________54
3.2.6. Analyse quantitative _______________________________________________________________55
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3.2.7. Principales défaillances notées_______________________________________________________57
3.2.7.1. Financement inadapté par des bailleurs : ____________________________________________57
3.2.7.2. Piratage de logiciels_____________________________________________________________57
3.2.7.3. Insuffisances dans la présentation de l’information financière ____________________________57
3.2.7.4. Problèmes de consolidation _______________________________________________________57
3.2.7.5. Manque de ressources humaines en informatique ______________________________________57
3.3. SYSTEME DE CONTROLE INTERNE ET EXTERNE ______________________________________ 58

3.3.1. Cadre pour un SCI efficace dans les SFD ________________________________________________58
3.3.1.1. Définition et objectifs du contrôle interne ____________________________________________58
3.3.1.2. Cadre pour un SCI efficace dans les SFD ____________________________________________58
3.3.1.3. Innovation de la nouvelle loi portant la réglementation des SFD__________________________60
3.3.2. Etat des lieux des SCI ______________________________________________________________62
3.3.2.1. Institutions matures : ACEP, CMS, UM-PAMECAS ____________________________________62
3.3.2.2. Institutions intermédiaires et liminaires______________________________________________63
3.3.2.3. Institutions isolées ______________________________________________________________65
3.3.3. Etat des lieux des SCE ______________________________________________________________67
3.3.3.1. Contrôle de la Tutelle et des autorités monétaires ____________________________________67
3.3.3.2. Transmission des rapports annuels et états financiers ___________________________________67
3.3.3.3. Contrôle sur place de la DRS/SFD et de la BCEAO ____________________________________68
3.3.4. Evaluation et classification des SCI suivant leur niveau de performance _______________________69
3.3.4.1. Résultats de l'évaluation__________________________________________________________73
3.3.5. Principales causes de défaillance des SCIE ______________________________________________75
3.3.5.1. Défaillances dans la gouvernance par les organes statutaires ____________________________75
3.3.5.2. Faiblesse des ressources humaines dans les SFD. ______________________________________75
3.3.5.3. Inaptitude des SIG à répondre aux besoins d’information de l’institution et de ses partenaires. __75
3.3.5.4. Insuffisance et non respect des procédures de contrôle __________________________________75
3.3.5.5. Risques opérationnels et financiers non identifiés et correctement suivis.____________________76
3.3.5.6. Insuffisance de la surveillance et du contrôle externe.___________________________________76
3.4. RECOMMANDATIONS GENERALES ET PLAN D’ACTION ________________________________ 77

3.4.1. Système d’information de gestion ____________________________________________________77
3.4.1.1. Institutions liminaires et isolées, ___________________________________________________77
3.4.1.2. Institutions intermédiaires et matures _______________________________________________78
3.4.2. Système de contrôle interne et externe ________________________________________________78
3.4.3. Plan d’action _____________________________________________________________________80
IV. CONCLUSION ______________________________________________________________ 81

V. ANNEXES _________________________________________________________________ 82
ANNEXE I : Analyse croisée des résultats SIG et SCI________________________________________________83
ANNEXE III : Liste actualisée des Réseaux et SSCC de l’étude ________________________________________93
ANNEXE IV : Liste des personnes rencontrées ____________________________________________________95


TABLEAUX
SIG
Tableau I‐1 : critères de classification des SFD 14
Tableau I‐2 : Institutions matures, intermédiaires et liminaires 15
Tableau I‐3 : Etat des lieux des SIG 25
Tableau I‐4 : appuis reçus en SIG 31
Tableau I‐5 : critères d’évaluation des applications 32
Tableau I‐6 : Liste des logiciels rencontrés et évalués par le CGAP ou le CAPAF 34
Tableau I‐7 : Généralités sur SIBANQUE II 37
Tableau I‐8 : Détails SIBANQUE II 37
Tableau I‐9 : Notations SIBANQUE II 39
Tableau I‐10 : Généralités sur ACE 40
Tableau I‐11 : Détails ACE 41
Tableau I‐12 : Notations ACE 44
Tableau I‐13 : Généralités sur ADBANKING 45
Tableau I‐14 : Notations ADBANKING 46
Tableau I‐15 : Généralités sur AICHA 46
Tableau I‐16 : Notation AICHA 47
Tableau I‐17 : Généralités sur CREMPO 47
Tableau I‐18 : Notation CREMPO 48
Tableau I‐19 : Evaluation des SIG par catégorie 50
Tableau I‐20 : Etat des SIG des institutions liminaires 52
Tableau I‐21 : Situation des composantes du SIG des institutions isolées par région 54
Tableau I‐22 : Pénétration des technologies au sein des SFD par type 56
Tableau I‐23 : Plan d’action 80

SCIE
Tableau II‐1 : Spécificités des corps de contrôle des IM 63
Tableau II‐2 : Caractéristiques de l'environnement de contrôle des institutions isolées 65
Tableau II‐3 : Caractéristiques de la politique de gestion des Ressources Humaines des institutions isolées 66
Tableau II‐4 : Caractéristiques de l’activité de contrôle dans les institutions isolées 66
Tableau II‐5 : Niveau de Transmission des états financiers et Rapports annuels la DRS/SFD 67
Tableau II‐6: Récapitulatif des missions d’inspection réalisées par la DRS/SFD 68
Tableau II‐7 : % des institutions ayant déjà fait l’objet d’audit externe et de rating 69
Tableau II‐7 : Matrice de notation des Systèmes de contrôle interne 70
Tableau II‐8 : Résultats de la notation des institutions isolées 74

FIGURES ET GRAPHIQUES
SIG
Figure I‐1 : Représentation des processus opérationnels d’un SFD (source CGAP) 20
Figure I‐2 : Système manuel de comptabilité (Source CGAP). 24
Graphique I‐1 : SIG par catégorie des institutions matures 50
Graphique I‐2 : SIG par catégorie des institutions intermédiaires 51
Graphique I‐3 : SIG par catégorie des institutions liminaires 53
Graphique I‐4 : SIG par catégorie des institutions isolées 55

SCIE
Graphique II‐1 : Niveau de performance des SCI des Institutions Intermédiaires 73
Graphique II‐2 : Niveau de performance des SCI des Institutions Liminaires 73
Graphique II‐3 : Niveau de performance des SCI des Institutions Isolées 74


ACRONYMES ET ABREVIATIONS

ACDI : Agence Canadienne pour le Développement International
ACEP : Alliance de Crédit et d'Epargne pour la Production
AFTU : Association de Financement des Professionnels du Transport Urbain
ASACASE : Association Sénégalaise pour l'Appui à la Création d'Activités Socio‐Economiques
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest
BDD : Base De Données
CAPAF : Programme de renforcement des capacités des IMF en Afrique francophone
CAURIE‐MF : Caisse Autonome pour le Renforcement des Initiatives Economiques
DRS/SFD : Direction de la Réglementation et de la Supervision des SFD
CGAP : Groupe Consultatif d’Assistance aux plus Pauvres
CMS : Crédit Mutuel du Sénégal
CRM : Customer Relationship Management (gestion de la relation client).
DID : Développement International Desjardins
DMF : Direction de la Microfinance
DSI : Direction des Systèmes d’Information
FDEA Femme Développement Entreprise en Afrique
MEC FEPRODES Mutuelle d’épargne et de crédit de la Fédération des groupements et Associations
des Femmes Productrices du Delta du Sénégal
FNPJ : Fonds National de Promotion de la Jeunesse
GEC : Groupement d'Epargne et de Crédit
GRH : Gestion des Ressources Humaines
IL : Institutions Liminaires
II : Institutions Intermédiaires
IM : Institutions Matures
IMF : Institution de Micro Finance
INTERCREC : Réseau des Caisses Rurales d'Epargne et de Crédit dans la Zone de Ziguinchor
ISO : Institutions Isolées
LPF : Loan Performer
LPS Lettre de Politique Sectorielle
LS : Liaison spécialisée
MEC : Mutuelle d'Epargne et de Crédit
MECAP : Mutuelle d’épargne et de crédit des agents du secteur public et parapublic
MECZY : Mutuelle d'épargne et de crédit de la Zone de Yoff
MEDS : Mouvement des Entreprises du Sénégal
ONG : Organisation Non Gouvernementale
PAME / AGETIP : Projet d'Appui à la Micro‐Entreprise/Agence d'Exécution des Travaux d'Intérêt
Public
PAR : Portefeuille A Risque
RECEC‐FD : Réseau des Caisses d'Epargne et de Crédit des Femmes pour le Développement
REMEC/N : Réseau des Mutuelles d'Epargne et de Crédit des Niayes
REMECU : Réseau des Mutuelles d'Epargne et de Crédit UNACOIS
SCI : Système de Contrôle Interne
SCIE : Système de Contrôle Interne et Externe
SFD : Système Financier Décentralisé

SGBD : Serveur Gestionnaire de Base de Données
SIG : Système d’Information de Gestion
SSCC : Structure Signataire de Convention Cadre
U‐IMCEC : Institut Mutualiste Communautaire d'Epargne et de Crédit
UMECAS : Union des Mutuelles d'Epargne et de Crédit des Artisans du Sénégal
UMECUDEFS : Union des Mutuelles d'Epargne et de Crédit UNACOIS pour le Développement
Economique et Financier du Sénégal
UM‐PAMECAS Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de l'Epargne et du Crédit
au Sénégal
URMECS : Union Rurale des Mutuelles d'Epargne et de Crédit du Sénégal


RESUME EXECUTIF

Afin d’accentuer la professionnalisation des institutions de microfinance, le gouvernement du Sénégal a
adopté une Lettre de Politique Sectorielle de la Microfinance avec comme objectifs, entres autres,
l’instauration de système de gestion et de contrôle interne et/ou externe efficace. Il a été ainsi mené la
présente étude pour apprécier le niveau de performance des systèmes d’information de gestion, des
systèmes de contrôle interne et du contrôle externe des IMF basée sur la typologie existant dans la
réglementation ou une typologie proposée.

Suite à la revue documentaire et se basant sur les critères de taille et de volume d’activités, la mission
propose une classification des SFD en quatre catégories :

• Institutions matures : ces institutions offrent, outre les produits de crédit et/ou d’épargne, une
gamme de produits bien plus complexes. Leurs agences couvrent la presque totalité du territoire
national. De par leur taille et leur volume d’activités, elles n’ont rien à envier aux banques
classiques.
• Institutions intermédiaires : la couverture du territoire national est moyenne ainsi que le nombre
d’agences. Elles octroient du crédit et/ou collectent de l’épargne sans pour autant proposer une
gamme de produits complexes : pas de monétique au sens bancaire. Le volume d’activités
demeure important.
• Institutions liminaires : le nombre d’agences est très limité. Le volume d’activités peut varier de
moyen à faible.
• Institutions isolées : l’institution ne propose qu’une seule agence peu importe la gamme de
produits offerts. La taille et le volume d’activité sont faibles

Cette classification fait fi de l’existant en termes d’organisation, de logiciel ou de système de contrôle
interne et considère que le SIG et le SCIE sont tributaires de la taille et du volume d’activités.
Les SFD membres de chaque catégorie de cette classification ont en commun les mêmes besoins et
objectifs :

Pour le SIG, la couverture des mêmes besoins
• La gestion des processus supports et opérationnels ;
• L’organisation de l’informatique : les hommes qui gèrent cette fonction et les responsabilités qui
leurs sont confiées, les procédures informatiques mises en place dont la sécurité ;
• L’architecture de communication : communication entre agences, réseaux locaux.

Pour le SCIE, la réalisation d’objectifs communs
• La réalisation et l’optimisation des opérations ;
• la fiabilité des informations financières ;
• la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur1.

A partir de ce cadre, il est possible de passer en revue les SIG et SCIE pour nous assurer de la conformité de
l’existant à ces règles.

Institutions matures

Le SIG de l’ACEP est performant, celui de l’UM‐PAMECAS est à améliorer alors que celui du CMS est à
reconstruire.

1
COSO : Internal Control – Integrated Framework (cadre intégré de contrôle interne) publié par le Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission (COSO) en 1992 aux États‐Unis (communément appelé "modèle COSO").

Les Institutions Matures (ACEP, CMS et UM‐PAMECAS) présentent des systèmes de contrôle interne
adaptés qui garantissent une couverture satisfaisante des risques.

Institutions intermédiaires

Nous n’avons pas de SIG performant pour ce type d’institution. Bien que l’U‐IMCEC et l’UMECUDEFS soient
largement au dessus du lot, elles pêchent encore au niveau de la consolidation des données et de
l’organisation informatique. De même, U‐IMCEC, ASACASE CAURIE‐MF et UMECUDEFS ont des SIG qui
devront être améliorés.
Les Institutions Intermédiaires n’ont pas toutes le même niveau de performance du système de contrôle
interne. Si certaines ont mis en place un dispositif adapté, d’autres n’ont pas encore véritablement de
systèmes de contrôle interne.

Institutions liminaires

Les SIG de PAME/AGETIP et AFTU constituent les seuls performants que nous avons eu à recenser, mais il
faut noter que la modicité de leur taille y est pour beaucoup (un seul point de service). D’ailleurs AFTU ne
fait pas d’opération de crédit. Le SIG d’institutions telles que sont à reconstruire (UMECAS, REMEC/N,
URMECS, INTERCREC, RECEC‐FD, REMECU).
Les Institutions liminaires à l’instar des institutions intermédiaires présentent des niveaux de performance
du SCI fort différents. Certaines ont mis en place un dispositif adapté alors d’autres ont encore un SCI
insuffisant ou trainent des lacunes graves.

Institutions isolées

L’enquête révèle pour ces institutions, un taux d’informatisation et d’automatisation relativement faible.
En effet, 65,57% ont des ordinateurs et 27,87% utilisent une application. Cela ne pose pas de problème a
priori car certaines institutions de cette catégorie peuvent utiliser des SIG manuels. Par contre, dès lors
qu’une institution opte pour un logiciel, celui‐ci doit respecter les normes de gestion. La plupart des
institutions isolées enquêtées utilisent des fichiers Excel sans aucune fiabilité ni possibilité de contrôle.

Les SIG manuels sont à améliorer pour la plupart, car, même si les supports requis sont parfois présents,
leur sécurisation pose problème. Ils ne sont pas souvent protégés physiquement contre les intempéries et
le sabotage, sachant qu’ils peuvent constituer l’ultime recours en cas de contestation.

Pour ce qui est des systèmes de contrôle interne, les Institutions de cette catégorie présentent des lacunes
graves (61% des SFD). Il est également noté des disparités importantes sur le niveau de performance des
SCI d’une région géographique à une autre.

I. INTRODUCTION

1.1. CONTEXTE DE L’ETUDE

1. Dans le cadre d’une analyse stratégique, le Sénégal a adopté au terme d’un processus
participatif une Lettre de Politique Sectorielle de la microfinance pour la période 2005‐2010.
Cette dernière met un accent particulier à la professionnalisation des institutions de
microfinance (IMF) qui se réalise entre autres par l’instauration de système de gestion et de
contrôle interne et/ou externe efficace qui sous entend un système d’information au point.

2. Consciente de cet état de fait, la Direction de la Microfinance (DMF) qui se trouve au centre
du dispositif de mise en œuvre de la Lettre de Politique Sectorielle (LPS) avec l’appui des
partenaires au développement lance ce présent appel à la concurrence pour mener une étude
sur l’analyse des Systèmes d’Information de Gestion (SIG) et des Systèmes de Contrôle Interne
et Externe (SCIE) des IMF au Sénégal.

1.2. OBJECTIFS ET RESULTATS ATTENDUS

3. L'objectif de l'étude est d'apprécier le niveau de performance des systèmes d’information de gestion,
des systèmes de contrôle interne et du contrôle externe des IMF sénégalaises et de faire des
recommandations sur les actions à mener pour les rendre plus performants.

4. Les principaux résultats attendus de cette étude sont :

• Une caractérisation des IMF : il s'agira d'affiner la typologie existante dans la réglementation
(réseaux agréés de MEC, GEC/MEC isolés, signataires de convention, volets crédit des projets &
ONG) ou d'en proposer (ex: réseaux matures, réseaux émergents, GEC/MEC isolés), de déterminer
le poids de chaque type et la répartition par région administrative.

Pour les SIG :

• la définition d'un cadre d'analyse: définir ce qu'est un SIG, donner les caractéristiques d'un SIG
performant et son effet sur les résultats de l'IMF ;
• une description du SIG des IMF de chaque groupe identifié dans la typologie en ressortant les
spécificités à l'intérieur du groupe et en distinguant les opérations informatisées et ceux qui n'ont
qu'un système comptable manuel ou avec support informatique (pour le système comptable) ;
• l'évaluation des SIG : pour l'échantillon de chaque groupe identifié dans la typologie, évaluer les
SIG (en ressortant les spécificités), vérifier l'existence d'un système comptable et les types de
logiciels comptables et de gestion du portefeuille (crédit et épargne) utilisés, la fiabilité des
informations fournies et leur périodicité, le suivi des opérations d'archivage et de gestion de la
documentation produite, etc. ;
• une catégorisation des SIG évalués suivant leur niveau de performance (en rapport avec la gestion
de l'information et les résultats de l'institution) ;
• une typologie des SIG catégorisés suivant des critères précis (géographique, groupe d'IMF) ;
• une identification des principales défaillances des SIG des IMF de l'échantillon catégorisé
inadéquats/non performants ;
• un recensement et une description des différents appuis reçus par les IMF de l'échantillon pour la
mise en place de SIG: type (s) d'appui, partenaires, résultats ;
• des recommandations sur les actions à mener pour rendre plus performants les SIG des IMF, en
tenant compte des capacités humaines et financières des IMF. Il faudra veiller à ne pas

recommander systématiquement l'adoption de logiciel transactionnel et même de tableaux de
bord informatisés disponibles sur le marché. En effet, dans bien des cas, la grosseur de l'IMF ne
justifie pas cet investissement et la maintenance peut être trop lourde en coûts récurrents.

Pour le contrôle interne :

• la définition d'un cadre d'analyse : définir les notions de contrôle interne et externe en
microfinance, donner les caractéristiques d'un SCI performant et son effet sur les résultats de
l'IMF ;
• l'analyse du système de contrôle interne pour les IMF de chaque groupe identifié dans la typologie:
voir s'il existe un système de contrôle interne, identifier le nombre d'IMF (dans l'échantillon) ayant
un manuel de procédures, analyser le niveau d'adéquation et d'application du manuel ;
• une catégorisation des SCI suivant leur niveau de performance ;
• une typologie des SCI catégorisés suivant des critères précis (géographique, groupe d'IMF) ;
• une identification des principales causes de la défaillance des SCI des IMF de l'échantillon
catégorisé inadéquats/non performants ;
• un recensement et une description des différents appuis techniques et financiers reçus par les lMF
de l'échantillon pour la mise en place et/ou l'amélioration du SCI : types d'appuis, partenaires,
résultats ;
• des recommandations sur les actions à mener pour une meilleure efficacité du contrôle interne
dans les IMF ; en tenant compte des capacités humaines et financières des IMF.

Pour le contrôle externe :

sur le même échantillon d'IMF utilisé pour l'analyse du contrôle interne, le consultant produira les extrants
ci‐après :

• nombre de missions de contrôle externe reçus par l'IMF (DRS/SFD, cabinet d'audit) ;
• régularité dans la transmission des rapports et états financiers par l'IMF à la DRS/SFD ;
• nombre d'IMF disposant d'états financiers audités ;
• analyse du niveau d'efficacité du contrôle externe (tutelle et cabinet d'audit) ;
• recommandations sur les actions à mener pour une meilleure efficacité du contrôle externe.


II. METHODOLOGIE

2.1. PHASES DE L’ETUDE

5. Notre méthodologie s’est appuyée sur quatre (4) grandes phases :

• Préparation : Il s’agissait pour la préparation de l’étude de rencontrer le commanditaire et
de procéder à une revue documentaire ;
• Conception des éléments de l’étude : on a procédé par un sondage à deux (2) degrés en utilisant
la méthode élémentaire, c’est à dire un tirage avec probabilité variable parmi les sujets. Le premier
échantillon regroupait les réseaux et signataires de convention alors que le second recensait des
MEC/GEC isolés ;
• Réalisation : la collecte de données constituait la première étape de cette phase. Elle a été menée
par les experts au niveau des réseaux et SSCC et les enquêteurs au niveau des MEC/GEC. Ces
derniers étaient encadrés par un expert en microfinance. Il s’en était suivi une saisie et un
traitement de données et enfin une analyse des données ;
• Rédaction de rapports : Après la phase terrain, il a été élaboré un document provisoire qui, en
sus du résumé exécutif, intègrait toutes les attentes du commanditaire conformément aux termes
de référence. Après la séance de restitution et la prise en compte des observations formulées, le
rapport final a été élaboré.

2.2. CIBLE DE L’ETUDE

6. Conformément aux termes de référence, l’étude ciblait les différentes catégories de l’actuelle
typologie : réseaux, SSCC et MEC/GEC. Mais la revue documentaire et la collecte de données nous ont
convaincus de la désuétude de cette typologie qui met ensemble des institutions aux besoins distincts.
Ce constat nous a incités à en proposer une nouvelle basée sur les critères de taille et de volume
d’activités : Institutions matures, Institutions intermédiaires, Institutions liminaires et Institutions
isolées.

7. Pour mener à bien cette étude, nous avons rencontré les personnes en charge du SIG et du SCI au sein
des institutions. Lorsque ces profils n’existaient pas, nous nous sommes adressés principalement aux
gérants.

2.3. DIFFICULTES RENCONTREES

8. La première difficulté réside dans la collecte d’une information fiable permettant une analyse objective
du niveau de performance des SFD de l’échantillon. En effet, les données financières collectées au
niveau des SFD et de la tutelle ne sont pas suffisamment exhaustives et homogènes pour permettre
une agrégation et une analyse approfondie des différents indicateurs. Celles‐ci n’ont également pas
permis de déterminer le poids de chaque catégorie d’institutions.

9. La deuxième difficulté de la mission a été d'identifier la nature des appuis reçus par les SFD dans le
cadre de l’amélioration du SCI. La quasi‐totalité des MEC et GEC visités n’ont pas été en mesure de
nous fournir les montants précis, les durées et la nature de ces appuis.

10. Les SFD initialement prévus dans l'échantillon n'ont pas tous été visités puisque certaines d'entre eux
ont cessé d'exercer. Afin de compléter l'échantillon, la mission a du procéder à leur remplacement par
d'autres SFD tout en respectant la dispersion géographique retenue dans le plan d'échantillonnage (cf.
annexe : liste des MEC et GEC enquêtés). il faut également relever que la phase des enquêtes a duré
plus que prévu en raison des reports de rendez‐vous initialement obtenus auprès des Réseaux et SSCC.

III. RESULTATS DE L’ETUDE

3.1. CARACTERISATION DES SFD

11. Les Systèmes Financiers Décentralisés ont tous des obligations vis‐à‐vis de la loi et vis‐à‐vis de leurs
membres quant aux performances, à la présentation de l’information financière et à sa fiabilisation.

12. En effet la convention cadre stipule en ses articles 3 et 4 que l’institution doit tenir correctement sa
comptabilité et qu’elle doit fournir à des périodes fixées des informations sur sa santé financière au
Ministre (tutelle) et à la BCEAO. De plus le projet de loi « portant réglementation des institutions
mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit » précise en ses articles 57, 58, 62, 63, 64 et 65 le
devoir de toute union, fédération confédération de contrôler et surveiller les dispositions du contrôle
interne, notamment la fiabilité de la comptabilité et les politiques et pratiques financières. Il campe
également les obligations de présentation de l’information à la tutelle.

13. Or, la difficulté dans la surveillance des dispositifs du contrôle interne et les fonctionnalités attendues
d’un système d’information de gestion devant faire face à la réglementation et aux exigences de
performance dépendent moins du statut juridique que des critères suivants :

• Taille : nombre de clients actifs, encours, fonds propres, nombre d’agences et couverture
géographique. Le risque s’accroit en conséquence ;
• Volume d’activités : nombre et volume de transactions journalières en moyenne pour la majorité
des agences. Les performances du SIG et du SCI, mais également les compétences des agents sont
mises à rude épreuve à raison que ce critère s’accroit. La consolidation de l’information financière
se complexifie proportionnellement à ce critère ;

14. En outre, les visites de terrain nous ont permis de constater qu’aucun de ces critères ne dépend du
statut de l’institution (réseau, signataire de convention, MEC/GEC isolé). En effet, il nous a été permis
de rencontrer des SFD supposés isolés à l’exemple du DJOMEC dont l’organisation et le volume
d’activités dépassent ceux de réseaux comme le RECEC‐FD et le REMEC/N. Le même constat a été fait
sur le critère taille car PAME/AGETIP et AFTU tout en étant SSCC ne disposent que d’une seule agence
alors que la MECAPP qui est une MEC en a trois. Il existe également des institutions qui sont dépassées
de loin en termes de performance par d’autres qui sont beaucoup plus jeunes.

15. Une autre typologie considère trois catégories : réseaux matures, réseaux émergents, MEC/GEC isolés.
Mais un problème subsiste dans la deuxième catégorie qui regroupe tous les réseaux et SSCC qui ne
sont pas matures. Elles ont des tailles et des volumes d’activités très disparates induisant des SIG
différents.

16. Avec la nouvelle réglementation, le terme GEC va disparaitre.

17. Toutes ces raisons nous fondent dans notre conviction qu’il sied d’adopter une autre catégorisation
dépassant le clivage réseau, SSCC, MEC/GEC mais qui tienne compte uniquement des critères définis
précédemment.

18. Après avoir passé en revue toutes les institutions faisant partie des deux échantillons et analysé les
typologies existantes, nous préférons proposer une classification qui soit fonction d’un dosage entre
les critères que nous avons définis. Les types de SIG et SCI attendus traduiront les besoins de
l’institution. La nouvelle classification proposée est donc la suivante :


• Institutions matures : ces institutions offrent outre des produits de crédit et/ou d’épargne, une
gamme de produits bien plus complexe. Leurs agences couvrent la presque totalité du territoire
national. De par leur taille et leur volume d’activités, elles n’ont rien à envier aux banques
classiques ;
• Institutions intermédiaires : la couverture du territoire national est moyenne ainsi que le nombre
d’agences. Elles collectent l’épargne et/ou octroient du crédit sans pour autant proposer une
gamme de produits complexes : pas de monétique au sens bancaire. Le volume d’activités
demeure important ;
• Institutions liminaires : le nombre d’agences est très limité. Le volume d’activités peut varier de
moyen à faible ;
• Institutions isolées : l’institution ne propose qu’une seule agence peu importe la gamme de
produits offerts. La taille et le volume d’activités sont faibles.

19. Nota : nous avons remarqué au cours de nos visites de terrain que certains SFD classés parmi les
MEC/GEC isolés se retrouvent par rapport à la présente proposition de classification au niveau des
institutions liminaires. Nous supposons donc qu’il en est actuellement de même pour d’autres SFD qui
ne faisaient pas partie de notre échantillon, cela nous pousse à recommander une analyse exhaustive
de tous les SFD par rapport à ces critères afin d’avoir une grille à jour.

20. le tableau ci‐dessous alimente les critères proposés en délimitant les frontières entre les différentes
catégories. Les critères sont cumulatifs pour les institutions matures et liminaires. Pour les institutions
intermédiaires, sont alternatifs pour les critères 1 et 2 qui devront alors être cumulés avec les critères
3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 et 10. une bonne implantation dans quelques régions doublée d’un dispositif de
gestion de proximité avec notamment des agents itinérants peut conférer une stature d’intermédiaires
(cas de CAURIE‐MF). Les valeurs assignées aux critères résultent des observations issues de nos
travaux.


Tableau I‐1 : Critères de classification des SFD

Critères Institutions matures Institutions intermédiaires Institutions liminaires (critères Institutions isolées
(critères cumulatifs) (critères 1 & 2 alternatifs, à cumuler cumulatifs)
avec les critères 3 à 10)
1. Nombre d’agences plus de 50 entre 49 et 20 entre 19 et 1 1
et/ou de MEC
2. Nombre de clients plus de 200.000 entre 200.000 et 150.000 entre 150.000 et 3.000 moins de 3.000
3. Encours des dépôts plus de 5 000 000 000 Entre 5 000 000 000 et 900 000 000 entre 900 000 000 et 250 000 000 moins de250 000 000

(en F CFA)
4. Volume de crédits plus de 10.000.000.000 entre 10.000.000.000 et entre 1.000.000.000 et 500.000.000 moins de 500.000.000
(en F CFA) 1.000.000.000
5. Nombre de crédits plus de 20.000 entre 20.000 et 5.000 entre 5.000 et 500 moins de 500
octroyés
6. Encours de crédits plus de 15.000.000.000 entre 15.000.000.000 et entre 1.000.000.000 et 250.000.000 moins de 250.000.000
(en F CFA) 1.000.000.000
7. Nombre de crédits en plus de 30.000 entre 30.000 et 10.000 entre 10.000 et 1.000 moins de 1.000

cours
8. Actif net (en F CFA) plus de 30.000.000.000 entre 30.000.000.000 et entre 8.000.000 000 et 400.000.000 moins de 400.000.000
8.000.000.000
9. Fonds propres plus de 5.000.000.000 entre 5.000.000.000 et 1.000.000.000 entre 1.000.000.000 et 100.000.000 moins de 100.000.000
(en F CFA)
10. Passer des Oui Non Non Non

opérations dans
n’importe quelle
agence
Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG

Les données recueillies et analysées ont permis d’aboutir à la catégorisation suivante :

Tableau I‐2 : Institutions matures, intermédiaires et liminaires

Structure Agences Type

CMS (Crédit Mutuel du Sénégal) 150 agences IM
ACEP (Alliance de Crédit et d'Epargne pour la Production) 53 agences IM
UM‐PAMECAS (Union des Mutuelles du Partenariat pour la Mobilisation de l'Epargne et du Crédit au
Sénégal) 65 mutuelles et agences IM
UMECU/DEFS (Union des Mutuelles d'Epargne et de Crédit UNACOIS pour le Développement Economique
et Financier du Sénégal) 35 mutuelles II
U‐IMCEC (Institut Mutualiste Communautaire d'Epargne et de Crédit) 28 agences pour 3 bureaux régionaux II
ASACASE (Association Sénégalaise pour l'Appui à la Création d'Activités Socio‐Economiques) 47 agences II
CAURIE‐MF (Caisse Autonome pour le Renforcement des Initiatives Economiques) 3 directions régionales II
UMECAS (Union des Mutuelles d'Epargne et de Crédit des Artisans du Sénégal) 3 bureaux régionaux couvrant 21 agences IL
REMECU (Réseau des Mutuelles d'Epargne et de Crédit UNACOIS) 48 agences IL
URMEC (Union Rurale des Mutuelles d'Epargne et de Crédit du Sénégal) 30 agences pour 3 coordinations régionales IL
RECEC‐FD (Réseau des Caisses d'Epargne et de Crédit des Femmes pour le Développement) 20 mutuelles IL
REMEC/N (Réseau des Mutuelles d'Epargne et de Crédit des Niayes) 9 mutuelles IL
FDEA (Femme Développement Entreprise en Afrique) 16 agences, 3 bureaux régionaux IL
PAME/AGETIP (Projet d'Appui à la Micro‐Entreprise/Agence d'Exécution des Travaux d'Intérêt Public) 1 agence IL
MECAPP (Mutuelle d’épargne et de crédit des agents du secteur public et parapublic) 3 agences IL
MEC FEPRODES (Mutuelle d’épargne et de crédit de la Fédération des groupements et Associations des
Femmes Productrices du Delta du Sénégal) 12 agences IL
DJOMEC de Linguère 4 agences IL


3.2. SYSTEME D’INFORMATION DE GESTION

3.2.1. Définition d’un SIG2

21. « Un système d'information de gestion est bien plus qu'un programme informatique et ne sert pas
uniquement à effectuer des calculs. La gestion de l'information a pour but essentiel et primordial de
permettre à diverses personnes de communiquer au sujet d'événements qui touchent au travail de leur
organisation.

22. Le plan comptable, l'ensemble des formulaires qu'utilise une institution aussi bien les reçus que les
demandes de prêts ou celles de congé du personnel, les réunions, les rapports, les stratégies et les
procédures, la composition des effectifs, les descriptions de postes, les procédures de planification,
jusqu'aux logiciels informatiques tous ces facteurs et bien d'autres encore influent sur la circulation de
l'information au sein d'une institution et composent, de ce fait, le système d'information de gestion. »

3.2.2. Cadre d’un SIG performant

23. Définir un SIG performant pour une institution signifie se prononcer sur les besoins concernant
plusieurs volets :

• la gestion des processus supports et opérationnels ;
• l’organisation de l’informatique : les hommes qui gèrent cette fonction et les responsabilités
qui leurs sont confiées, les procédures informatiques mises en place dont la sécurité ;
• l’architecture de communication : communication entre agences, réseaux locaux.

24. Les réponses apportées à ces questions sont totalement différentes entre une institution isolée et un
réseau mature. Or, la performance du SIG d’une institution se mesure par rapport à la capacité de
celui‐ci à prendre en compte ses besoins. Ainsi, pour chaque catégorie de la typologie, nous allons
définir le SIG performant en nous prononçant sur la réponse donnée à ces besoins sans trahir le cadre
légal défini par les autorités : convention et loi, nouveau référentiel des SFD.

25. Les applications de gestion comptable (contrairement au suivi du portefeuille et des dépôts) sont pour
la plupart normées car basées sur des règles formalisées dans le traitement comptable à l’exemple du
Plan comptable spécifique aux SFD. Le problème de performance en environnement informatisé se
pose donc surtout dans le suivi du portefeuille et des dépôts.

3.2.2.1. Institutions matures

Gestion des processus supports et opérationnels

26. Une institution relevant de cette catégorie doit disposer d’un logiciel de gestion intégré et multi
agences. Tous les processus classiques doivent être automatisés :

• Support : Comptabilité générale, analytique et budgétaire – gestion des ressources humaines –
immobilisations ;
• Opérationnels : suivi du portefeuille, suivi des dépôts, système d’information clientèle voir
CRM, Tableau de bord.

2
Il s’agit de la définition du CGAP (Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres)

27. Le critère prix ne nous semble pas déterminant pour cette catégorie d’institutions, raison pour laquelle
il ne sera pas abordé.

28. Dans la mesure où ces institutions ont plusieurs dizaines d’agences, un logiciel fonctionnant en
architecture web serait un plus pour faciliter son déploiement et sa maintenance. La base de données
de ce logiciel doit être relationnelle ou orientée objet, accepter plus d’un millier d’accès concurrents,
permettre l’emmagasinage de plusieurs dizaines de giga octets de données, garantir un niveau
d’intégrité élevé et une bonne rapidité. Ces critères disqualifient des bases de données telles
qu’ACCESS, Sql Anywhere.

29. Nous ne nous focaliserons pas sur les rapports car le SIG de ces institutions doit comporter un
générateur d’états qui permette à tout moment aux informaticiens d’intégrer un nouveau rapport et
de modifier ceux existants suivant les besoins des utilisateurs. Cependant, en nous basant sur la
plupart des études publiées par le CGAP, nous pouvons dire que ces rapports doivent satisfaire les
besoins des entités suivantes : clients, agents de crédit, responsables d’agences, responsables
régionaux, direction siège (chef comptable, chef de service crédit, chef de service épargne, DG, CA,
bailleurs, actionnaires, autorités de contrôle).

• Rapports de gestion : synthèse des rapports clés, projections des flux de trésorerie ;
• Rapports opérationnels : chiffres quotidiens, rapports quotidien sur les impayés, rapports
quotidiens sur la qualité du portefeuille ;
• Rapports financiers : Balance, livres auxiliaires, transactions, états financiers mensuels,
trimestriels et annuels, ratios et tendances, pistes de vérifications ;
• Rapports sur la clientèle : états, soldes, demandes.

30. Voici détaillées les fonctionnalités attendues pour certains processus en nous inspirant du cadre
d’Andrew Mainhart :

Comptabilité

31. Nous annoncerons uniquement les règles spécifiques aux Systèmes de Financement Décentralisé en
considérant que les règles de base de gestion comptable sont acquises :

• Les changements apportés au système de suivi de l’épargne et/ou du portefeuille doivent être
immédiatement répercutés sur les comptes.
• Le plan comptable doit être personnalisable par l’institution avec une possibilité d’avoir
plusieurs niveaux, formats et nombre de positions. Il doit pouvoir s’adapter au cadre
comptable.
• La trésorerie, les produits et les charges doivent pouvoir être suivis par source ou centre de
coût/profit (bailleur, compte, agence, produit, etc.) par agence et de façon consolidée. Les
utilisateurs doivent pouvoir procéder à des analyses coût/rentabilité par produit, agence,
région, client, etc.
• Le logiciel doit donner la possibilité à l’institution de choisir entre une comptabilité de caisse et
d’engagement afin qu’au moins les dépenses importantes, telles que le paiement des
prestations sociales au personnel et des intérêts à payer soient gérées en comptabilité
d’engagement. Il doit être permis de passer des dotations aux provisions et provisions pour
créances douteuses.
• Il doit offrir les fonctions suivantes : grand livre, balances, fonctions de gestion bilantielle,
fonctions de trésorerie, un suivi et une allocation des frais généraux, une gamme complète de
rapports financiers standards (bilan, compte de résultat, tableau de flux de trésorerie, etc.).

• Les immobilisations doivent être correctement gérées avec une fonction inventaire.
• Possibilité de virement bancaire ou transfert de compte (intra ou inter).

Suivi du portefeuille

• Il doit permettre l’ajout et la modification de produits de prêt avec un enregistrement de
l’historique de ces produits dans le système.
• Il doit permettre un suivi des garanties (monétaires et non monétaires) et des garants (nombre
de garants par crédit, garanties de groupe, etc.).
• Les dépôts obligatoires doivent pouvoir être gérées avec une capacité à bloquer l’accès à
l’épargne obligatoire le cas échéant.
• Des informations doivent être préparées spécifiquement pour les agents de crédit.
• Les utilisateurs doivent être informés, facilement et sans retraitement, des problèmes
potentiels (impayés, trésorerie, productivité, etc.).
• Il doit comporter des mécanismes de classement du portefeuille par ancienneté.
• Il doit permettre le traitement des remboursements anticipés, en retard, partiels et en
excédent en donnant la possibilité d’aménager plusieurs fréquences de remboursement. Mais
aussi autoriser la suspension des pénalités, l’ajournement des remboursements du prêt, les
périodes de grâce, le refinancement (nouveau calcul des montants de remboursement) du
prêt.
• Le logiciel doit au moins prévoir les indicateurs classiques sur la qualité du portefeuille, la
rentabilité, la solvabilité financière, la croissance, l’impact, la productivité, le rendement.
• Plusieurs méthodologies de crédit doivent être possibles (Crédit à des clients individuels,
Crédit individuel à des groupes solidaires, Crédit de groupe à des groupes solidaires, Crédit
individuel à des SFD villageois, Crédit de groupe à des SFD villageois, etc.), l’idéal étant que
l’utilisateur puisse en ajouter à volonté.
• Plusieurs types de calcul d’intérêt (constant, dégressif, taux progressif, intérêt capitalisé, etc.)
doivent être possibles, l’idéal étant que le type de calcul puisse être personnalisé.
• Le calendrier de remboursement doit être flexible et adaptable à chaque client.

Suivi des dépôts

• Il doit permettre l’ajout et la modification de types de dépôt et par la suite l’historique de ces
produits doit être enregistré dans le système.
• Les comptes inactifs doivent être identifiés aisément pour traitements.
• Les bénéficiaires en cas de décès ou handicap doivent être enregistrés.
• La gestion des comptes communs doit être possible.
• Centralisation sur le client et non le compte : un client doit pouvoir posséder plus d’un compte
et plus d’un type de compte (dépôt, crédit, etc.).
• Plusieurs types de comptes d’épargne et de dépôts doivent pouvoir être créés et personnalisés
ainsi que plusieurs types de calcul d’intérêt.

Système d’information clientèle

• Présence de bonnes fonctions de recherche sur le client suivant plusieurs critères et
combinaisons de critères : sexe, situation matrimoniale, zone géographique, activité
économique, agent de crédit, niveau de crédit ou d’épargne, etc...
• Un suivi des clients à différents niveaux (individuel, groupe, centre, SFD villageois, etc.).

• Des fonctions de suivi du comportement des clients c'est‐à‐dire : situation et historique des
crédits et de l’épargne (sources externes ou internes). Des données agrégées sur les clients
(zone géographique, activité économique, agent de crédit, etc.).
• Une simulation du dossier de crédit doit être possible sans engagement des deux parties.
• Capacité à suivre le dossier du client aux différentes étapes de l’octroi de crédit : demande,
avis, rendez vous, différentes validations, décision finale, etc.
• Fonctionnalité autorisant le transfert de comptes (d’un compte obligatoire à un compte libre
ou vice‐versa, d’un lieu géographique à un autre, etc.).
• Absence de doublons grâce à l’enregistrement du numéro de la pièce d’identité ou l’utilisation
de la biométrie.

Tableau de bord

32. Un tableau de bord s’impose pour ces institutions, il permettrait surtout de filtrer les informations afin
de donner à chaque responsable l’information dont il a besoin au moment requis avec toutes les
garanties de fiabilité.

Gestion des ressources humaines

33. Ces institutions se retrouvent facilement avec plus d’un millier d’agents dont il faut enregistrer et
suivre les caractéristiques (sexe, situation matrimoniale, positions géographiques, différents
mouvements internes depuis l’embauche, demandes effectuées telles que les prêts et congés, plan de
carrière, salaires, notations et sanctions, diplôme, etc.). En plus un des dispositifs du contrôle interne
voudrait que les agents qui occupent certaines fonctions telles que la caisse fassent l’objet,
régulièrement, de mouvement interne. Il devient donc évident qu’en l’absence d’un logiciel de GRH
cette catégorie d’institutions sombre facilement dans l’anarchie. Ce logiciel de GRH inclut le traitement
de la paie.

34. Il existe également d’autres traitements à automatiser pour cette catégorie d’institutions mais leur
intégration à la plateforme n’est pas une nécessité. Il s’agit par exemple de la gestion de projet.

Le système de gestion de ces processus doit être flexible et paramétrable pour permettre une évolution
institutionnelle et une adaptation à de nouvelles obligations légales.

35. Le schéma classique des processus opérationnels de cette catégorie est présenté ci‐dessous.

Figure I‐1 : Représentation des processus opérationnels d’une IMF (source CGAP)

Architecture de communication

36. La base de données des institutions de cette catégorie doit être centralisée pour permettre un échange
de données entre agences qui soit à temps réel, simplifier les opérations de consolidation et rendre
fiables les indicateurs et le tableau de bord. Ce besoin devient plus accru au CMS et à l’ACEP dont les
clients ont le droit de passer des opérations dans toutes les agences, UM‐PAMECAS envisage de
démarrer ce service sous peu.

37. Lorsque le logiciel fonctionne en architecture web, les institutions peuvent assouvir leur besoin de
centralisation de base de données sans investir sur des équipements ou louer des lignes qui sont
autant de solutions couteuses.

38. A noter qu’une interconnexion procure certains avantages, en effet la mise en place d’une téléphonie
centralisée devient très aisée dans une institution dont les réseaux informatiques des agences et siège
sont interconnectés. Ainsi les agents, quelle que soit l’agence où ils sont affectés, s’appellent
gratuitement.

39. En ce qui concerne les agences, elles ont chacune un réseau local et au minimum une liaison ADSL.

Organisation de l’informatique

40. Il nous semble évident que les volets ci‐haut cités (la gestion des processus supports et opérationnels,
l’architecture informatique et télécoms) ne pourraient être gérées que par une Direction des Systèmes
d’Information (DSI) qui compte à sa tête un ingénieur informaticien. Son directeur devra être à l’aise en
informatique, télécoms et gestion. Cette DSI doit intégrer au moins les fonctions suivantes :

• Architecture et systèmes ;
• Architecture, réseaux voix/données et sécurité ;
• Assistance, formation et support technique ;
• Etudes et développements ;
• Secrétariat, administration et gestion.

Contrôle de la DSI

41. Le respect par cette DSI de l’éthique et des procédures internes doit être régulièrement contrôlé. Or
contrôler suppose une certaine compétence et maitrise de l’environnement mais aussi une
indépendance dans les interventions par rapport à la cible. Pour toutes ces raisons, nous
recommandons la création d’une cellule sécurité des systèmes d’informations rattachée au contrôle
interne qui soit composée au moins d’un informaticien ayant des compétences transversales. Toutes
les actions entreprises sur la base de données, les données de façon générale, doivent pouvoir être
tracées par ces contrôleurs.

Procédures informatiques

42. Le manuel de procédures doit obligatoirement inclure des procédures informatiques en statuant sans
ambigüités sur les sauvegardes et archivages, la gestion du changement, l’assistance des utilisateurs, la
maintenance, la sécurité des accès et des données, le plan de reprise des activités essentielles de
l’entreprise. La définition de ces procédures requiert une étude sérieuse mais nous allons nous
appesantir sur la sécurité des accès et la politique de sauvegarde à cause de leur criticité :

• Responsable : une personne doit être responsabilisée pour ces opérations ;
• Périodicité : elle est forcément journalière ;
• Support de sauvegarde : à cause de la masse de fichiers manipulés et de l’importance de la
base de données, les bandes sont préconisées ;
• Type de sauvegarde : sauvegarde journalière complète ou sauvegarde journalière
incrémentielle accompagnée d’une sauvegarde complète hebdomadaire ;
• Lieu de stockage : à fréquence régulière un jeu de sauvegarde doit être gardé à l’extérieur des
locaux de l’institution ;
• Vérification : il ne suffit pas de sauvegarder les données, il faut régulièrement vérifier la bonne
application de la politique et le bon état des supports.

43. Le système doit imposer aux utilisateurs le changement de mot de passe selon une périodicité
paramétrable par l’administrateur avec une longueur minimale de huit caractères. Mais ils doivent
pouvoir changer leur mot de passe à tout moment avec la possibilité pour l’administrateur de le
réinitialiser surtout en cas d’oubli. Les utilisateurs doivent appartenir à des profils correspondants aux
différents niveaux d’utilisateurs (administrateur, caissier, agent de crédit, comptable, directeur, etc.),
l’idéal étant que ces profils soient paramétrables. Les données doivent être cryptées de préférence
pour contrer les écoutes passives.

Aspects juridiques

44. Il est demandé au DSI d’avoir des connaissances juridiques suffisantes afin d’éviter de mettre en cause
la responsabilité de son institution, celles de ses salariés mais également sa propre responsabilité. En
effet, un DSI peut voir sa responsabilité contractuelle, civile ou pénale mise en cause.


3.2.2.2. Institutions intermédiaires

45. Elles ont les mêmes besoins que les institutions matures en terme de gestion des processus supports et
opérationnels à l’exception du tableau de bord qui n’est plus obligatoire. La différence majeure réside
dans l’organisation informatique et l’architecture informatique et télécoms.


46. Il n’y a pas de besoin de centralisation de la base de données pour des traitements à temps réel, une
synchronisation des bases de données des différentes agences avec celle du siège peut être envisagée
à des périodes fixes. Cette synchronisation peut être assurée par un outil spécifique déployé dans
chaque agence disposant d’une connexion internet, il met en relation la base de données du siège avec
celle de l’agence pour transférer des données dans les deux sens. La consolidation est effectuée
automatiquement dans l’application déployée au siège. L’ADSL n’est pas obligatoire, en son absence
une connexion RTC peut être configurée lorsque l’agence dispose de téléphone fixe. Le téléphone est
donc un minimum pour toutes les agences.

Organisation informatique

47. L’institution doit avoir une entité informatique en interne d’au moins deux personnes qui compte à sa
tête un informaticien de niveau ingénieur, mais l’érection d’une direction n’est pas nécessaire. Suivant
la complexité du parc informatique, certaines fonctions peuvent être confiées à des prestataires :
maintenance des équipements et logiciels, assistance. Toutefois, le responsable doit avoir les capacités
de coordination et de supervision de toutes ces actions.

48. Le contrôle de la fonction informatique demeure nécessaire. Il peut être quand même mené par des
contrôleurs disposant d’une bonne culture générale en informatique.

49. Les principales procédures informatiques doivent être formalisées : les sauvegardes et archivages, la
gestion du changement, l’assistance des utilisateurs, la maintenance, la sécurité des accès et des
données. Le dispositif de sauvegarde décrit pour les institutions matures reste valable.

3.2.2.3. Institutions liminaires

Gestion des processus supports et opérationnels

50. Parmi les processus supports et opérationnels, seule la comptabilité a un besoin critique
d’informatisation. Elle peut fonctionner en monoposte. Le suivi des dépôts, le suivi du portefeuille et le
système d’information clientèle peuvent être assurés à l’aide de feuilles de tableurs. Cependant les
différentes feuilles doivent être reliées pour éviter une ressaisie et certaines zones doivent être
protégées contre la modification. L’agent de crédit doit disposer de manière automatiquement d’une
page qui lui liste les crédits en souffrance suivant les recouvrements opérés.

51. La comptabilité est gérée à l’aide d’une application qui respecte au moins les principes édictés en
matière de traitement informatique des données :

« Lorsqu’elle repose sur un traitement informatique, l’organisation comptable doit recourir à des
procédures qui permettent de satisfaire aux exigences de régularité et de sécurité requises en la
matière de telle sorte que :

1. les données relatives à toute opération donnant lieu à enregistrement comptable
comprennent, lors de leur entrée dans le système de traitement comptable, l’indication de

l’origine, du contenu et de l’imputation de ladite opération et puissent être restituées sur
papier ou sous une forme directement intelligible ;
2. l’irréversibilité des traitements effectués interdise toute suppression, addition ou modification
ultérieure l’enregistrement ; toute donnée entrée doit faire l’objet d’une validation, afin de
garantir le caractère définitif de l’enregistrement comptable correspondant ; cette procédure
de validation doit être mise en œuvre au terme de chaque période qui ne peut excéder le moi ;
3. la chronologie des opérations écarte toute possibilité d’insertion intercalaire ou d’addition
ultérieure ; pour figer cette chronologie le système de traitement comptable doit prévoir une
procédure périodique (dite " clôture informatique ") au moins trimestrielle et mise en œuvre
au plus tard à la fin du trimestre qui suit la fin de chaque période considérée ;
4. les enregistrements comptables d’une période clôturée soient classés dans l’ordre
chronologique de la date de valeur comptable des opérations auxquelles ils se rapportent ;
toutefois, lorsque la date de valeur comptable correspond à une période déjà clôturée,
l’opération concernée est enregistrée au premier jour de la période non encore clôturée ; dans
ce cas, la date de valeur comptable de l’opération est mentionnée distinctement ;
5. la durabilité des données enregistrées offre des conditions de garantie et de conservation
conformes à la réglementation en vigueur. Sera notamment réputée durable toute
transcription indélébile des données qui entraîne une modification irréversible du support ;
6. l’organisation comptable garantisse toutes les possibilités d’un contrôle éventuel en
permettant la reconstitution ou la restitution du chemin de révision et en donnant droit d’accès
à la documentation relative aux analyses, à la programmation et aux procédures des
traitements, en vue notamment de procéder aux tests nécessaires à l’exécution d’un tel
contrôle ;
7. les états périodiques fournis par le système de traitement soient numérotés et datés. Chaque
enregistrement doit s’appuyer sur une pièce justificative établie sur papier ou sur un support
assurant la fiabilité, la conservation et la restitution en clair de son contenu pendant les délais
requis.

Chaque donnée, entrée dans le système de traitement par transmission d’un autre système de
traitement, doit être appuyée d’une pièce justificative probante. »

52. A noter que beaucoup d’applications standards telles que Saari et Ciel respectent ces règles. Elles sont
en outre commercialisées à des prix qui sont à la portée de ces institutions (moins de 400.000 F CFA).

53. La consolidation est réalisée par import/export de fichier à l’aide d’une application tierce déployée au
siège qui élabore également les états financiers.


54. Les informations circulent surtout dans le sens agence vers siège avec un volume peu important, il
suffit donc aux agences à des périodes définies de pouvoir exporter un fichier pour l’envoyer au siège à
des fins d’importation et de consolidation. Une liaison ADSL ou une connexion RTC est nécessaire aux
agences.

Organisation informatique

55. Ces institutions ont besoin d’un seul informaticien en interne de niveau technicien. En ce qui concerne
les procédures informatiques seules les sauvegardes sont critiques. Le support doit être choisi en
fonction du niveau du personnel en informatique et des moyens de l’institution : CD ROM, Clé USB, etc.
Mais ces institutions doivent prendre l’attache de prestataire pour régler les problèmes de
maintenance des matériels informatiques non gérés par l’informaticien interne.

3.2.2.4. Institutions isolées

56. Les processus de gestion peuvent être traités manuellement même si l’informatisation de la
comptabilité (voir le cas d’institution liminaire) serait un plus. Les livres comptables et autres supports
dont la tenue est obligatoire sont :

- le livre journal, dans lequel sont inscrits les mouvements de l’exercice enregistrés en
comptabilité ;
- le grand‐livre, constitué par l’ensemble des comptes du SFD où sont reportés ou inscrits
simultanément au journal, compte par compte, les différents mouvements de l’exercice ;
- la balance générale des comptes, état récapitulatif faisant apparaître, à la clôture de
l’exercice, pour chaque compte, le solde débiteur ou le solde créditeur, à l’ouverture de
l’exercice, le cumul depuis l’ouverture de l’exercice des mouvements débiteurs et le cumul des
mouvements créditeurs, le solde débiteur ou le solde créditeur, à la date considérée ;
- le livre d’inventaire, sur lequel sont transcrits le Bilan et le Compte de résultat de chaque
exercice, ainsi que le résumé de l’opération d’inventaire.

57. Ces institutions peuvent fonctionner sans informaticien en interne. L’intervention de prestataires ne se
justifie qu’en présence de parc informatique. Dans tous les cas, la maintenance serait légère. Il n’y
existe pas de consolidation car il n’y a qu’un seul point de service.

Figure I‐2 : Système manuel de comptabilité (Source CGAP).

3.2.3. Etat des lieux des SIG
Tableau I‐3 : Etat des lieux des SIG
Structure Matériels / Point de service Logiciel de gestion Organisation informatique Energie Interconnexion
CMS 150 agences réparties à 121 points utilisent le 1 direction informatique qui compte Electricité SENELEC Pas
travers 7 Directions logiciel SIBANQUE2 en local cinq divisions, soit en tout 17 partout sauf dans 3 d’interconnexion
régionales : Réseau mais une autre application personnes affectées au siège qui sites qui ont des
informatique (sauf pour 30 permet, à temps réel gèrent l’informatique du réseau. Les panneaux solaires,
agences), 6 PC, 3 Imprimantes, d’obtenir le solde du fichiers log de la base de l’agence Groupe électrogène
1 Onduleur réseau, Internet membre en attaquant sont envoyés chaque soir vers la automatique dans la
(sauf pour 20 agences), toutes les agences. direction régionale qui les rassemble plupart des agences.
Téléphone (sauf pour 10 SIBANQUE2 fonctionne en pour les rapatrier vers le siège, les
agences), 1 Routeur. réseau mais ne gère pas le transactions sont ainsi reconstituées.
Tous les ordinateurs sont en processus d’octroi de crédit Contrat de maintenance sur le
bon état et sont sous Vista ou (de la demande à la matériel télécom et les applications,
Xp. Les serveurs sont sous validation). SAARI est utilisé le reste est géré en interne.
Windows 2003 ou Linux. pour la paie et la Sauvegarde complète de la base
comptabilité. Le pont entre consolidée du siège chaque soir. Le
SIBANQUE2 et SAARI est matériel informatique est renouvelé
établi par import/export de tous les 2 ans. Il existe des
fichier. XRT procédures informatiques (Etude de
Trésorerie permet de gérer faisabilité des projets informatiques,
la trésorerie. Ce produit fait Etude d’opportunité, Méthodologie
maintenant partie de la de gestion de projet, Sécurisation du
gamme de Sage matériel informatique, Sécurisation
du système d’information, Tests et
recettes, Sauvegardes). Le CMS
dispose d’un schéma directeur
informatique élaboré en 2006. Le
responsable sécurité informatique
dépend du contrôle interne.
L’architecture de sécurité repose sur
un Firewall Cisco avec des serveurs

qui sont protégés par une DMZ. Il y
existe des outils de filtrage de
contenu, des anti‐spam. Un antivirus
réseau, en l’occurrence Kaspersky,
protège contre les virus.
ACEP 53 points de service à travers Tous les points de service Un service informatique avec à sa Tous les points de Pas
un siège et 11 bureaux utilisent l’application ACE tête un ingénieur, il est assisté de 3 service sont d’interconnexion
régionaux : Réseau (LAN), PC, dont la base de données, informaticiens au siège et 1 dans connectés sur le pour la téléphonie,
Imprimante, Onduleur, sous oracle, est centralisée chacun des 7 bureaux régionaux. Un réseau de la mais ont un projet
Internet (sauf Ndioum), (développée en interne sous prestataire de renommée assure la SENELEC et les dans ce sens.
Téléphone. ADSL dans les l’assistance d’un maintenance des équipements postes disposent L’application ACE
agences et Liaison Spécialisée prestataire). Elle gère les télécoms, le prestataire qui les a d’onduleurs. étant Web
au siège. Windows Xp est opérations d’épargne et de assisté lors du développement de l’interconnexion
installé sur la plupart des crédit, la comptabilité (sauf l’application intervient est assurée pour le
postes de travail alors que sur pour le siège qui utilise Saari ponctuellement. Une sauvegarde logiciel.
les serveurs on a Win 2003 ligne 100) et le budget. La complète de toutes les données (sauf
serveur ou Linux. paie et les immobilisations la paie) est effectuée chaque jour sur
sont gérées sous Saari. bande et sur disque dur. Un jeu de
sauvegarde est gardé à l’extérieur.
ACEP dispose d’un plan de continuité
et d’un schéma directeur. Deux
routeurs gèrent la sécurité du réseau.
UM‐PAMECAS 65 Agences : PC, Imprimante, Toutes les agences utilisent Le département informatique. Il Tous les points de
Serveur, LAN, Téléphone, SAF2000. Les modules Paie existe un système de réplication service sont
Internet dans 90% des et Tableau de bord ne sont entre la base centrale et les agences connectés sur le
agences. pas utilisés. Traitent la paie qui ont internet. Font du réseau de la
sous PAID qui n’est pas retraitement à travers une passerelle SENELEC et les
interfacée au SAF2000. Les à exécuter pour remplir des fichiers postes disposent
clients peuvent consulter Excel et établir des états. d’onduleurs.
leur compte par SMS.


UMECU/DEFS 35 agences : 2 PC, 1 Serveur, 2 Toutes les agences sont Le service informatique compte 3 33 points de service Néant.
Imprimantes, Réseau informatisées grâce au agents et dépend de la DAF. Chaque sur 35 sont
informatique (sauf 2 agences). logiciel ADBANKING mois les agences envoient leur base connectés sur le
Internet avec ADSL (sauf 4 (financé en partie par Lux de données sous CD Rom pour réseau de la
agences), Téléphone (sauf 3 Dév.) sauf 2 qui le seront consolidation. La sauvegarde est SENELEC et les
agences). bientôt. Il gère la complète (sous CD) dans les agences postes disposent
comptabilité, le crédit, et incrémentielle au siège (avec des d’onduleurs.
l’épargne, les clients et le bandes et DVD).
guichet. La paie est assurée
sous HIPAYE. Ces deux
logiciels sont en réseau.
REMECU 48 agences : Réseau, PC et Les agences ne sont pas Il n’y existe pas de personnel Electricité de la Néant.
Imprimantes en mauvais état, informatisées, utilisent un informaticien, pas de politique de SENELEC.
Internet, Téléphone. fichier Excel pour retracer sauvegarde. Chaque agence se
les opérations. Pas de débrouille pour sa maintenance
logiciel de comptabilité. informatique. Tous les logiciels
systèmes sont piratés.
RECEC‐FD Réseau, PC et Imprimante en Application Excel qui gère le Pas d’informaticien, mais quelqu’un Electricité de la Néant.
mauvais état, Pas d’internet en journal et la balance. Le intervient à la demande directe de la SENELEC.
général, Téléphone. grand livre et le brouillard agence pour la maintenance. Il existe
sont manuels. des points de collecte qui dépendent
des agences. C’est à la fin de l’année
que les différents fichiers Excel sont
regroupés pour consolidation.
REMEC/N 9 Agences : 5 ont au moins 1 Les agences utilisent des Font appel à des maintenanciers au Electricité SENELEC Néant.
PC et 1 Imprimante, applications Excel pour les besoin. Les guichets utilisent des
Téléphone. Mais seules 4 opérations d’épargne et de brouillards manuels qui sont saisis
agences ont internet. crédit, mais elles ne sont pas après dans l’application Excel. L’agent
uniformes d’une agence à de crédit a un fichier Excel qu’il met à
une autre. jour de manière journalière sur la
base des fiches manuelles (à titre

indicatif 60 à 70 pour l’agence de
Gorom).
UMECAS 3 Bureaux régionaux qui SIG manuel mais utilise un Pas d’informaticien Electricité SENELEC Néant.
coiffent des points de services fichier Excel pour
soit 21 en tout : 10 n’ont pas enregistrer de façon
de PC ni d’Imprimante, sommaire les opérations
Téléphone.
U‐IMCEC 4 directions régionales qui Ont acquis un logiciel 1 service informatique : 2 Electricité partout Néant
couvrent 28 points de intégré SAF2000 mais il informaticiens et 2 stagiaires. Chaque sauf à Baback
service mais 10 nouveaux n’est utilisé que par 15 jour l’agent de guichet sauvegarde
seront bientôt ouverts : 2 PC, agences. Les créances les données sur clef USB. Toutes les
2 imprimantes, 2 onduleurs, abandonnées sont gérées données sont collectées et
Téléphone, Internet et LAN en extra comptable. Logiciel sauvegardées chaque mois sur CD ou
partout. PAID en monoposte pour la DVD. Consolidation manuelle. Utilise
paie et Excel pour les OppenOffice pour le traitement de
opérations dans certaines texte. Les accès sont hiérarchisés.
agences. Propose les cartes FERLO à leurs
clients. Pour le système FERLO les
données sont collectées auprès du
fournisseur par VPN sous format
Excel puis imputées manuellement
dans SAF2000.
Etablissent chaque trimestre un
planning de maintenance sauf pour
la Casamance.
Pour Baback le brouillard est saisi à
Thiès sur Excel
URMEC 3 coordinations régionales qui Pas de logiciel de gestion Pas d’informaticien. Cadre Excel dans 2 points de services Néant.
couvrent 30 agences : 5 ont le certains points de services. n’ont pas
téléphone, Pas d’internet. l’électricité.


ASACASE 47 points de services : 2 PC, Utilise le logiciel FINANCIA 1 informaticien Electricité SENELEC Néant.
Internet, 1 imprimante, 2 en infogérance chez
onduleurs, Téléphone, LAN l’éditeur. Il intègre toutes les
opérations.
CAURIE‐MF 3 agences : 2 PC, LAN, Ont acquis le logiciel 1 informaticien. Tous les 3 mois les Electricité SENELEC Néant
Téléphone, 2 Onduleurs FINANCIA en infogérance agences envoient le fichier de SAARI
chez l’éditeur. Il intègre le au siège. Pas de sauvegarde. Les
portefeuille de crédit et agents se déplacent vers les clients
d’épargne. Mais CAURIE pour les opérations puis envoient les
utilise toujours une bordereaux à l’agence pour saisie par
application Excel pour les la secrétaire.
opérations d’épargne et de
crédit et SAARI ligne 100
pour la comptabilité aux
agences comme au siège.
AFTU 1 agence : PC, Imprimante, Utilise les logiciels de la Organisation confiée à un cabinet Electricité SENELEC Néant
LAN, Onduleurs gamme TOMATE pour les d’expertise comptable.
traitements.
FDEA 16 points de services à travers Logiciel réseau AICHA 1 informaticien. L’éditeur assure la Electricité SENELEC Néant.
3 bureaux régionaux : PC, développé en partenariat maintenance du logiciel de gestion.
Imprimante, Téléphone, avec un éditeur local. Il gère chaque bureau régional fait sa
Internet. le volet portefeuille, la consolidation puis envoie au siège.
comptabilité étant sous Chaque fin de mois le siège envoie
SAARI. les statistiques aux agents de crédit :
PAR, encours, etc. Pas de licence
antivirus. Etats BCEAO à partir d’un
module supplémentaire. Suivi de la
trésorerie sous Excel. Chaque agence
fait ses propres sauvegardes.
L’application intègre Crystal Report
pour la réalisation d’états

personnalisés.
PAME/AGETIP 1 Agence : PC, Imprimante, 2 Logiciel LPF acquis pour la 1 informaticien. Paie traitée par Electricité SENELEC Néant.
onduleurs réseaux de 2 KVA, gestion de crédit, de l’AGETIP. Sont considérés comme des
ADSL, Téléphone l’épargne et des traitements agents de l’AGETIP. Prestataire
comptables. Il intègre le externe assure la maintenance du
nouveau référentiel. parc informatique et téléphonique.
Les sauvegardes sont automatiques
et complètes sur bande. Un jeu est
gardé en externe. Es accès sont bien
hiérarchisés.

3.2.4. Appuis reçus par les SFD en SIG

58. Plusieurs SFD ont reçu des appuis dans le cadre de l’amélioration de leur SIG. Ces appuis ont
principalement porté sur l’acquisition de logiciel de gestion des opérations d’épargne et de crédit.

Tableau I‐4 : Appuis reçus en SIG
Catégorie Institution Bailleur Objet du financement
Institution isolée MEC PME/PMI MEDS FNPJ Logiciel de gestion
Institution isolée Mutuelle des Femmes DID Logiciel SAF2000
de Kolda
Institution isolée Mutuelle d'épargne et ADPES Logiciel LOGPEM
de crédit pour le
développement de la
pêche à Joal
Institution isolée MEC DELTA OIKO CREDIT Logiciel ADBANKING
Institution liminaire DJOMEC AFDS Logiciel CREMPRO
Institution liminaire PAME/AGETIP OIKO CREDIT Assistance mise en place
logiciel par un consultant
Institution liminaire UMECAS Développement d’une
application de gestion
Institution liminaire URMEC DYNA Plan d’action
Institution UMECUDEFS LUX DEVELOPMENT Logiciel ADBANKING
intermédiaire
Institution CAURIE ACDI Logiciel FINANCIA,
intermédiaire Déploiement matériel à
Ziguinchor
Institution CAURIE TERAFINA Matériels informatiques
intermédiaire
Institution Formation U‐IMCEC
en DYNA
intermédiaire administration Windows
et Bases de données
Institution mature CMS AFD
Institution mature PAMECAS AFD

3.2.5. Evaluation des SIG des SFD

3.2.5.1. Matrice d’évaluation des SIG

59. Après avoir donné la définition et les composantes d’un SIG (voir cadre d’un SIG performant),
catalogué les institutions en quatre types et enfin défini pour chaque type les fonctionnalités attendues
d’un SIG performant, il suffit à ce stade de vérifier le respect par les institutions concernées de ces
critères. Suivant les performances atteintes, trois catégories sont envisagées au niveau des SIG : les SIG
performants, ceux qui peuvent être améliorés malgré leurs déficiences et enfin les SIG qu’il faut
reconstruire.

60. L’évaluation de la composante gestion des processus supports et opérationnels s’est basée sur le cadre
d’Andrew Mainhart (voir questionnaire SIG1 en annexe). Sept critères sont évalués :


Tableau I‐5 : Critères d’évaluation des applications
CRITERES D’EVALUATION DES APPLICATIONS DESCRIPTION
1. Fonctionnalité et extensibilité « Mesure le degré auquel un logiciel répond aux besoins de différents types de programmes de
microfinance et détermine s’il a la capacité d’accompagner la croissance et l’expansion d’une institution
de microfinance qui évolue et augmente son nombre de fonctions et de clients. A un deuxième niveau,
cette catégorie mesure la richesse des fonctionnalités d’un programme, notamment par rapport aux
types d’institution et de méthodologie qu’il peut traiter. L’évaluation de cette catégorie doit prendre en
compte à la fois les fonctions front‐office et back‐office. »
2. Condition d’utilisation « Evalue dans quelle mesure l’interface utilisateur du logiciel aide les utilisateurs à réaliser leurs tâches de
manière efficace et efficiente, en réduisant au maximum les risques d’erreur. Prend en compte l’existence
et le degré d’utilité de la documentation utilisateur, des aides à la navigation, de l’aide en ligne et des
messages de guidage.
L’évaluation doit consister en une check‐list des aspects clés concernant l’interface utilisateur et une
évaluation qualitative de la facilité d’utilisation. »
3. Présentation de l’information financière « Examine dans quelle mesure les rapports générés couvrent les besoins de gestion et les besoins
opérationnels, et évalue l’exactitude des informations présentées et l’efficacité visuelle de ces rapports.
Détermine si les utilisateurs peuvent modifier les rapports existants ou créer de nouveaux rapports eux‐
mêmes, et si le système permet à l’institution d’exporter des données vers d’autres tableurs pour
utilisation ultérieure, ou si les données doivent être ressaisies à la main. L’évaluation consiste à comparer
la liste des rapports disponibles et les facilités de personnalisation des rapports avec une liste standard
des principaux rapports, et à évaluer de manière qualitative l’organisation des rapports et l’efficacité de
leur présentation. »

4. Normes et conformité « Etudie dans quelle mesure le logiciel est conforme aux normes et réglementations du secteur, du
gouvernement et des instances de supervision. Tout système doté de fonctions de comptabilité doit être
examiné de façon à vérifier la conformité aux principes comptables généralement admis (PCGA) et aux
normes internationales de comptabilité (NIC). En outre, tout système doit satisfaire aux réglementations
fixées par les organisations de supervision locales, régionales et nationales. La croissance du secteur de la
microfinance et la tendance à l’institutionnalisation des IMF rend le respect des normes réglementaires de
plus en plus important. »


CRITERES D’EVALUATION DES APPLICATIONS DESCRIPTION
5. Administration et support « Cette catégorie recouvre une large gamme d’activités et de fonctions. L’évaluation de cette catégorie
consiste par exemple à déterminer la capacité du distributeur de logiciel à fournir un service de support et
de maintenance à l’organisation. Le support comprend l’installation, la conversion, la correction
d’erreurs, les requêtes des utilisateurs et les améliorations périodiques du logiciel. Les éléments à prendre
en compte sont le nombre d’années d’existence de la société, le nombre d’employés, la localisation des
bureaux, le nombre de systèmes installés, l’existence d’une documentation du système et de manuels
opérationnels et l’accès à du matériel et des plans de formation.
Cette catégorie recouvre également la sécurité, c’est‐à‐dire les fonctions destinées à empêcher ou à
détecter les saisies non autorisées, les dommages accidentels ou intentionnels sur les données et la
falsification des registres.
D’autres facteurs à évaluer sont la capacité du logiciel à récupérer les données après une panne (coupure
de courant et autres), les fonctions garantissant la fiabilité, la validité et la sécurité des données, et les
mécanismes de sauvegarde et de restauration des données. L’évaluation doit aussi consister à dresser
une check‐list des fonctions clés de récupération et de sauvegarde et à évaluer la précision et la
performance de ces fonctions.
Enfin, cette catégorie examine la capacité du vendeur ou du personnel interne à fournir un support initial
et continu, notamment la capacité de support et de maintenance. »
6. Spécifications et qualités techniques « Analyse les programmes et le langage de programmation du logiciel, le type de réseau et de matériel
requis pour le faire fonctionner et les implications de ces éléments pour les performances futures. Doit
également être évaluée la performance globale du système en termes de rapidité et de stockage
d’information. Enfin, l’évaluation doit déterminer comment le système gère les grands nombres
(montants en devises par exemple) et les dates (par ex. l’année 2000). »
7. Coût « Considère tous les coûts associés à l’acquisition, à l’installation et au fonctionnement du système.
L’information sur les coûts doit comprendre le prix de base du logiciel (ainsi qu’une évaluation de la
structure de tarification), les contrats de maintenance, l’installation et la formation, la conversion, les
mises à jour et le matériel de maintenance. »
Source : cadre d’Andrew Mainhart


Le comportement de cette composante du SIG des SFD devant chaque critère est évalué selon l’échelle de
notation suivante :

Faible Satisfaisant Excellent

61. L’évaluation de l’organisation informatique et de l’architecture de communication a consisté à vérifier
la conformité avec le cadre de SIG performant selon la catégorie occupée par le SFD en question.

3.2.5.2. Logiciels évalués par le CGAP/CAPAF

62. Nous ne nous étendrons pas sur les logiciels évalués par le CGAP ou le CAPAF. Seul le résumé de
l’évaluation sera présenté car les résultats complets sont disponibles sur différents sites web
(www.lamicrofinance.org). Ces logiciels ont été évalués avec le cadre d’Andrew Mainhart, cadre utilisé
par la mission.

Tableau I‐6 : Liste des logiciels rencontrés et évalués par le CGAP ou le CAPAF
Application de gestion Editeur Evaluateur Institutions utilisatrices
SAF2000 SYSDE CGAP UM‐PAMECAS, MECZY, U‐
IMCEC, Mutuelle des
Femmes de Kolda, MECAP
FINANCIA CHAKA CAPAF CAURIE, ASACASE
LPF Crystal Clear Software, Ltd CGAP PAME/AGETIP, MEC
KARAMBEN, MECAP
Source : www.lamicrofinance.org

3.2.5.2.1. SAF2000

Fonctionnalités Rapports de gestion et analyse des données
Extensibilité Services, Implémentation, Formation et Support
Facilité d’utilisation Spécifications techniques
= Bon

63. SAF2000 est une application complète, indépendante de toute base de données, capable de gérer une
large gamme de produits financiers de Systèmes de Financement Décentralisé. Elle comprend un
module de prêt, un module d’épargne et un module d’information sur les clients, ainsi qu’un solide
module de comptabilité.

64. L’application gère les transactions en plusieurs monnaies et existe en version française et espagnole.
Les options permettant de modifier les paramètres et l’interface pourraient être améliorées. SAF2000
est adapté aux réseaux d’agences étendus mais convient également pour les petits sites ne comptant
qu’une seule agence. Le logiciel offre une interface Windows conviviale, mais dans le cas de la version
française, l’interface utilisateur n’a pas été traduite en totalité.


65. Il propose un bon ensemble de rapports standards et la souplesse de la fonctionnalité de reporting
financier est très appréciable. Le distributeur a choisi de travailler avec plusieurs partenaires locaux.

66. La plupart des clients interrogés bénéficient d’un support technique assuré par une société
indépendante, dont la qualité varie fortement selon les cas. Les utilisateurs d’Afrique de l’Ouest sont
satisfaits des services reçus, mais ceux qui se trouvent en Amérique latine le sont moins.

67. La solidité de l’architecture technique permet de combiner des méthodes de transfert de données de
façon à répondre aux contraintes spécifiques des utilisateurs.

68. Le prix du logiciel est raisonnable pour des institutions ayant besoin d’une fonctionnalité bancaire
complète ; la configuration modulaire permet aux institutions d’acquérir uniquement les modules dont
elles ont besoin.

3.2.5.2.2. FINANCIA

Fonctionnalités Rapport de gestion et analyse des données
Extensibilité Services, implémentation, formation et support technique
Conditions d’utilisation Spécifications techniques
= Bon, = Satisfaisant

69. FINANCIA est une application intégrée qui permet la gestion de la clientèle, des parts sociales, des
guichets, des crédits, de l’épargne et de la comptabilité.

70. Elle est conforme aux normes règlementaires et comptables édictées par la nouvelle réglementation
en vigueur dans les pays membres de l’UEMOA (Union des Etats Monétaires d’Afrique de l’Ouest).

71. Le logiciel offre une interface Windows conviviale en français et est centré sur le client.

72. En ce qui concerne le reporting, la solution propose une série d’états standards et permet la
personnalisation de ces derniers et leur intégration dans le logiciel. Cependant, elle est assez limitée en
termes de rapports permettant une analyse de l’activité de crédit, d’épargne et de la clientèle.

73. Le prix du logiciel varie selon l’option d’utilisation retenue : achat du produit ou infogérance.

• Option vente : le SFD utilise le logiciel de manière autonome et met en place toute
l’infrastructure matérielle (serveur, câblage et installation réseau, etc.) ;
• Option d’infogérance : FINANCIA est installé et les bases de données sont installées sur le site
principal d’hébergement se trouvant en Europe avec des réplications un peu partout dans le
monde et un système de sauvegarde automatique. Ceci permet au SFD de réduire ses coûts
d’investissement et d’exploitation.

74. Le logiciel peut fonctionner en mode centralisé ou totalement décentralisé.


3.2.5.2.3. LPF

Fonctionnalités Rapport de gestion et analyse des données
Extensibilité Services, implémentation, formation et support technique
Conditions d’utilisation Spécifications techniques
= Bon, = Satisfaisant, = Faible

75. Loan Performer est un excellent produit destiné aux petits et moyens SFD ayant un nombre limité de
produits de microfinance et de ressources informatiques internes.

76. Bien qu’il ne soit pas particulièrement centré sur le client, Loan Performer offre aux SFD une
méthodologie très élaborée de prêts de groupe et de nombreux autres produits de crédits individuels.
Il intègre un module de gestion d’épargne, de comptabilité de base, des fonctions de budgétisation et
de gestion des parts sociales. Etant donné que les comptes clients sont créés et gérés au niveau des
agences, Loan Performer est particulièrement adapté aux SFD qui fonctionnent avec une structure
décentralisée et qui n’envisagent pas dans un proche avenir d’offrir des services de banque en ligne.

77. Le logiciel est assez simple d’utilisation et est disponible en quatre langues. Certains éléments textuels
de l’interface peuvent être personnalisés. Les utilisateurs apprécient particulièrement le choix très
diversifié des rapports qui peuvent être triés selon plusieurs critères. Les utilisateurs notent avec
satisfaction la promptitude du fournisseur à prendre en compte leurs demandes et à ajouter souvent
de nouvelles fonctionnalités pour répondre à leurs besoins, même s’ils déplorent le nombre trop
important d’anomalies dans les nouvelles versions produites régulièrement par le fournisseur. Les
utilisateurs souhaiteraient que le fournisseur renforce l’architecture technique de son produit et qu’il
procède à des tests plus poussés avant de publier de nouvelles versions.

78. Le logiciel intègre des modules dotés de fonctionnalités standard, de rapports prédéfinis et de
fonctions de sécurité qui en font un produit deux fois moins onéreux qu’un tableur – excellent rapport
qualité‐prix. Loan Performer constitue une solution économique et idéale pour les SFD qui souhaitent
se doter d’un excellent produit de gestion de portefeuilles de prêts, mais ayant un budget de système
d’information limité.


3.2.5.3. Logiciels évalués par nos consultants

79. Cette partie du rapport présente l’évaluation des principaux logiciels rencontrés sur le terrain. Nous
précisons systématiquement les noms des institutions de l’échantillon qui les utilisent.

3.2.5.3.1. SIBANQUE II

Tableau I‐7 : Généralités sur SIBANQUE II
Logiciel SIBANQUE2
Génération et Système d’exploitation Pentium, Windows 2000
minimal du serveur
Génération et Système d’exploitation Pentium, Windows 2000
minimal du poste de travail
Langage de programmation
Base de données Sql Anywhere de Sybase
Prix de base F CFA
Langue(s) d’interface Français, Anglais
Société distributrice, statut juridique, SIIMEC, SA, 2005, Sénégal
année de création, antenne la plus proche
Institutions utilisatrices visitées CMS

RESUME

80. Le logiciel intègre la plupart des fonctionnalités nécessaires au bon déroulement des opérations dans
un SFD qui compte plusieurs agences en son sein, de la comptabilité aux opérations de crédit et
d’épargne. Cependant il pèche par l’absence de tableau de bord et de fonctionnalités d’analyse des
données pour les décideurs et agents de crédit. Le produit est assez extensible en cela qu’il permet
l’ajout et la modification de produits, le choix entre plusieurs méthodologies de crédit et de calcul
d’intérêt. Mais il ne permet ni la gestion de comptes communs ni le choix de dates de remboursements
sans périodicité. Un membre peut être une personne morale ou physique.

81. Le logiciel est facile d’utilisation et le prestataire est très accessible. Il a son siège à Dakar. En sus du
cout d’acquisition de la licence d’utilisation de la base de données (300.000 F par serveur et 40.000 F
par poste de travail), il faut payer une redevance annuelle qui fait bénéficier de l’assistance et des
nouvelles versions sans parler des frais d’études et coûts d’installation.

82. Cette application est destinée à des institutions qui ont moins de 20 utilisateurs devant se connecter
simultanément.

DETAILS

Tableau I‐8 : Détails SIBANQUE II
Points forts Points faibles
Fonctionnalité et Extensibilité
Les modules portefeuille, suivi des dépôts, système Ne permet pas de façon automatique une analyse
d’information clientèle sont intégrés à la comptabilité : cout/rentabilité par produit, agence, région, client.
les changements apportés sont directement répercutés Ne permet pas de façon automatique un suivi de la
sur les comptes. Les balances des différentes agences trésorerie, des produits et charge par source ou
peuvent être consolidées, la balance consolidée peut centre de cout/profit (bailleur, compte, agence).
être exportée sous Excel.

Le logiciel assure les opérations comptables standards : Ne gère ni la paie ni les immobilisations et encore
journal, grand livre, balance, bilan, compte de résultat, moins les cartes de crédit et guichet automatique.
solde des comptes.
Permet le suivi du portefeuille par le PAR suivant 30 Ne prévoit pas d’informations spécifiques qui
jours, 60 jrs, etc. et un suivi de l’épargne à court, facilitent le travail des agents de crédit. Les garants
moyen et long terme. et garanties ne peuvent pas être suivis dans le
logiciel.
Les impayés sont bien suivis à partir du moment où Ne dispose pas de fonction de scoring, ce qui
survient le retard survient jusqu’au déclassement. empêche les décideurs d’avoir rapidement les
indicateurs nécessaires à la prise de décision.
Intègre de bonnes fonctions de recherche sur la Ne donne pas de données agrégées sur les clients
clientèle. Les clients peuvent être suivis à différents par région, zone, agent de crédit, activité
niveaux : individuel, groupe, agence villageoise. économique.
Un compte peut être transféré d’une agence à une
autre.
Extensibilité et flexibilité
Permet la création et la modification de produits de Ne permet pas de gérer les comptes en commun.
prêt et dépôt. Les agents peuvent consulter l’historique
sur les produits. Il est possible de faire une simulation
sur le prêt sollicité suivant les taux, périodes, échéances
et montants.

Un client peut posséder plusieurs comptes et types de
compte.
Traite plusieurs méthodologies de crédit
simultanément : individuel, groupe, agence villageoise.
Mais aussi divers types de calculs d’intérêt : constant,
dégressif, déduit du montant du prêt ; gère les
pénalités et commissions et frais.
Gère les principaux types de comptes d’épargne et de Ne gère qu’un seul type d’intérêt sur les dépôts : le
crédit ainsi que les principales méthodes de solde mensuel. Ne permet pas de choisir les dates de
remboursement (espèces et chèque). Autorise la remboursement. La fréquence de remboursement
suspension des pénalités. ne peut être que mensuelle ou bimensuelle.
Autorise des périodes de grâce sur les
remboursements. Permet des remboursements en
retard, inférieurs ou supérieurs au montant prévu. Les
pénalités peuvent être suspendues au‐delà de 90 jours
de retard.
Le logiciel peut fonctionner dans un environnement
multi agences. Il comporte un mécanisme de
séparation de l’information par bureau.
Selon le CMS le suivi des demandes de prêt n’est pas
opérationnel. Contrairement aux dires de l’éditeur il
ne gère pas tout le processus de montage du dossier
client : rendez vous, avis, décisions.

Le logiciel fonctionne en français et en anglais, la langue Pour certaines parties le changement de langue
devant être paramétrée. nécessite l’accès au code source.


Conditions d’utilisation
Comporte une aide et est facile d’utilisation. L’interface
est graphique.
Présentation de l’information financière
Les rapports peuvent être transférés vers un format Les rapports ne peuvent pas être modifiés par les
Excel ou texte. informaticiens. Ils ne sont pas adaptés aux différents
utilisateurs : directions, superviseurs, etc.).
Présentent des rapports quotidiens sur les impayés et
la qualité du portefeuille. Des rapports de gestion,
opérationnels et financiers sont disponibles. Tout type
d’imprimante peut être utilisé par l’application.
Normes et conformité
Les crédits à jour et en retard sont catégorisés. Non respect des normes IAS/IFRS.
Permet une comptabilité d’engagement et de caisse.
Intègre le cadre comptable.
Intègre les états demandés par la BCEAO et l’état.
Interruption de la comptabilisation des intérêts sur les
prêts en retard. En cas de remboursement en retarde, il
est d’abord prélevé les pénalités ensuite les intérêts et
enfin le capital. Dans le cas d’un paiement anticipé seul
le capital est prélevé.
Administration et support
Plusieurs profils peuvent être définis correspondant à
un groupe d’utilisateurs, les droits d’accès sont
accordés par écran (visualiser, modifier, créer,
supprimer). L’utilisateur peut à tout moment modifier
son mot de passe et celui‐ci expire au bout d’une
certaine période à définir. Il existe un mouchard.
Le prestataire a son siège à Dakar. Le SFD est Le client n’a pas le droit de céder la licence
actionnaire de la société distributrice. d’utilisation à un tiers.

NOTATIONS
Tableau I‐9 : Notations SIBANQUE II
CRITERES D’EVALUATION DES APPLICATIONS NOTATIONS
Fonctionnalité et extensibilité
Très faible
Condition d’utilisation
Bon
Faible
Faible
Excellent
Spécifications et qualités techniques
Satisfaisant
Coût
Excellent

3.2.5.3.2. ACE

GENERALITES SUR LE LOGICIEL

Tableau I‐10 : Généralités sur ACE
Logiciel ACE
Génération et Système d’exploitation minimal du serveur Pentium, Windows 2000
Génération et Système d’exploitation minimal du poste de PC, Navigateur Foxpro
travail
Langage de programmation
Base de données Oracle 10
Prix de base N/A
Langue(s) d’interface Français
Société distributrice, statut juridique, année de création, N/A
antenne la plus proche
Institutions utilisatrices visitées ACEP

RESUME

83. ACE est un logiciel multi agences fonctionnant en architecture web qui permet d’agréger les données
suivant plusieurs niveaux. Le logiciel est centré sur le client dont tout le processus d’octroi de crédit, de
la demande qu’il a initiée à la réponse en passant par les différentes validations internes peut être géré
à travers l’application. En outre, le système de comptabilité, le système de suivi des dépôts et le
système d’information clientèle sont directement intégrés au suivi du portefeuille. Il permet l’ajout et
la modification de nouveaux produits de prêt et d’épargne. Si on y ajoute le fait que les paiements
anticipés peuvent être gérés nous obtenons une solution fonctionnelle et extensible même si les
remboursements partiels ne sont pas gérés.

84. Le logiciel ne gère pas les salaires et les immobilisations.

85. Les différents types de rapports sont prévus (gestion, opérationnels, financiers, clientèle) mais
l’utilisateur ne peut les modifier.

86. Le logiciel est conforme aux principales normes. Il prévoit la présentation de l’information financière
telle que spécifiée par la banque centrale et la comptabilisation des intérêts en retard est interrompue
quand le prêt accuse un certain retard. Le système force les utilisateurs à changer régulièrement leur
mot de passe et ceux‐ci sont rattachés à des profils.

87. Il a été développé en interne avec l’appui de consultants et l’ACEP assure seule aujourd’hui sa
maintenance et son déploiement. D’ailleurs l’institution dispose des codes sources. Le nombre
d’utilisateurs et de d’agences dépend uniquement des performances du matériel informatique.

88. Il n’est pas évident de chiffrer le coût du logiciel car étant développé en interne, mais nous pouvons
retenir que l’institution est obligé de payer annuellement la licence Oracle.


DETAILS

Tableau I‐11 : Détails ACE
Fonctionnalités et extensibilités
Le système de comptabilité, le système de suivi
des dépôts et le système d’information
clientèle sont directement intégrés au suivi du
portefeuille : les changements apportés à ce
dernier se répercutent automatiquement sur
les comptes.

Comporte les fonctionnalités suivantes : Ne gère ni les salaires, ni les immobilisations.
dotation aux provisions et provisions pour
créances douteuses, grand livre, balances,
rapports financiers standards (bilan, compte de
résultat, tableau de flux de trésorerie, etc.),
suivi et allocation des frais généraux, fonctions
de trésorerie. Le plan comptable est conforme
au cadre comptable.

La trésorerie, les produits et les charges sont
suivis par source ou centre de coût/profit en
plus du suivi consolidé de l’information.

Permet une analyse coût/rentabilité par
produit, agence, région, client.

Autorise l’ajout et la modification de produits
de prêts et dépôts, donne l’historique sur les
produits et prévoit des informations
spécifiques aux agents de crédit.

Les garanties (monétaires et non monétaires)
et les garants (dont le nombre de garant par
crédit) peuvent être suivis. Permet le suivi et
l’identification des garanties de groupe (morale
et physique).

Permet de retrouver facilement les impayés à
travers un état. Livre des données agrégées sur
les clients par : région, activité économique,
agent de crédit, etc.

Intègre un tableau de bord avec un indicateur Ne gère ni carte, ni guichet automatique.
de performances.


Gère les comptes inactifs : au bout d’un an le

compte est bloqué pour éviter un
détournement. Comporte une option de
gestion des comptes communs.

Enregistre toutes les informations nécessaires Ne permet pas d’identifier les bénéficiaires en
sur les clients (nom, âge, situation cas de décès ou handicap.
matrimoniale, adresse, sexe, activité, etc.) et
comporte de bonnes fonctions de recherche
sur les clients. Suit l’historique du client
(crédits et épargne) pour maitriser le
comportement du client. La pièce d’identité est
obligatoire pour la création d’un client, ce qui
élimine les risques de doublons.

Tout le processus d’octroi de crédit peut être
géré à travers le logiciel : demande,
validations, résultats, etc.
Les fréquences de remboursement sont Lorsque le remboursement est inférieur au
paramétrables. Les principaux types d’intérêt montant prévu il est placé dans le compte
sur les crédits et dépôts, types de comptes courant. Ne permet ni les remboursements
d’épargne et de dépôts, types de irréguliers, ni le rééchelonnement des
remboursements sont gérés. Permet les remboursements et encore moins
périodes de grâce, la suspension des pénalités, l’ajournement des prêts. Ne gère pas les
le pré remboursement, les remboursements en paiements partiels et les virements.
retard. Autorise le transfert de comptes : d’un
compte à un autre quel que soit le lieu
géographique.

Conditions d’utilisation
La documentation est sous format papier et

électronique (en ligne). La formation est
assurée en interne. L’interface utilisateur est
un navigateur, Foxpro est recommandé.

Il présente les informations financières Les utilisateurs ne peuvent pas modifier les
consolidée et ventilée. Ces rapports sont rapports.
adaptés aux différents besoins (direction,
opérations, superviseurs, etc.). le budget peut
être comparé au réel.

Rapports de gestion (synthèse des rapports Seul l’informaticien a la possibilité de
clés, projections des flux de trésorerie), transférer les données vers un tableur.
Rapport opérationnels (chiffres, rapports sur
les impayés et la qualité du portefeuille) dont

la périodicité est définie au moment de

l’impression, Rapports financiers (Balance,
livres auxiliaires, transactions, états financiers
mensuels, trimestriels et annuels, ratios et
tendances, pistes de vérifications), Rapports
sur la clientèle (états, soldes, demandes).

Le système comptable peut être modifié pour

s’adapter aux obligations légales. La
comptabilisation des intérêts est interrompue
en cas de prêt en retard.

Adapté aux règles de présentation de
l’information de la banque centrale.

Il existe différents niveaux d’utilisateurs et Le mode de licensing de la base de données
chaque utilisateur a un mot de passe qui expire oblige l’institution à payer annuellement un
tous les 120 jours. Les différentes transactions coût assez élevé.
peuvent être rattachées à leur auteur.

La sauvegarde des données est rapide et la
base de données comporte une fonction
d’archivage qui accélère les traitements.

Les maintenances et mise en place sont
assurées en interne par le service informatique
qui dispose des codes sources.

Spécifications et qualité technique
Le logiciel fonctionne en architecture web, ce

qui affranchit l’équipe technique des phases
d’installation et de maintenance coûteuse sur
les postes de travail car l’installation ne se fait
que sur les postes de travail.

La base de données, Oracle 10, permet
d’emmagasiner de grosses quantités de
données supérieures aux besoins d’une grande
banque. Elle intègre tous les aspects de
sécurité : disponibilité, intégrité et
confidentialité des données.


Coût
Le logiciel a été développé en interne avec La base de données, Oracle, nécessite le
l’appui de consultants. paiement de redevances annuelles.

NOTATION

Tableau I‐12 : Notations ACE
Bon
Bon
Satisfaisant
Bon
Excellent
Excellent
Coût
Satisfaisant

3.2.5.3.3. ADBANKING


Tableau I‐13 : Généralités sur ADBANKING
Logiciel ADBANKING
Génération et Système d’exploitation Système d’exploitation : LINUX
minimal du serveur Processeur Pentium 800 Mhz
Disque dur : 20 Gb
Mémoire vive : 128 Mb
Génération et Système d’exploitation Système d’exploitation : Windows, Linux, Macintosh
minimal du poste de travail Pentium 200 Mhz
Navigateur : Firefox
Langage de programmation PHP
Base de données PostgreSQL
Prix de base 2.000.000 F CFA (seuls les coûts d’installations sont
facturés)
Langue(s) d’interface Français, Anglais
Société distributrice, statut juridique, ADFINANCE, Cellule de l’ONG AQUADEV, 1987, Dakar.
Institutions utilisatrices visitées UMECUDEF, MEC DELTA

RESUME

89. ADbanking est un logiciel transactionnel destiné à des Systèmes de Financement Décentralisé. Il
fonctionne en architecture web avec Linux/Apache du côté serveur alors qu’un simple navigateur suffit
du côté client. Le logiciel est paramétrable et extensible. Il comporte un plan comptable adaptable et
gère les activités de crédit et d’épargne. Son utilisation est aisée. Les produits de prêt et d’épargne
peuvent être ajoutés et modifiés. Il offre plusieurs méthodologies de calcul des intérêts ainsi que des
fonctions de compensation interbancaire au niveau national comme international. Un système de suivi
des transferts en cours permet également de connaître en temps réel la balance des compensations IN
et OUT. Tous les modules sont intégrés.

90. ADbanking possède un module de gestion multidevise intégré. Il est ainsi possible d'ouvrir des comptes
d'épargne et d'octroyer des crédits en devise étrangère ainsi que d'effectuer librement des opérations
de change en scriptural ou en cash.

91. La gestion de la trésorerie se fait séparément pour chaque devise et des rapports spécifiques
permettent de suivre en temps réel risque de change et position de change dans chaque devise
étrangère.

92. La plupart des informations financières nécessaires au bon fonctionnement d’une institution sont
prévues, elles peuvent être exportées vers Excel.

93. Le prestataire qui assure la maintenance est présent à Dakar. Il dispose d’une équipe technique
pouvant prendre en charge les besoins des clients. La solution est régulièrement mise à jour et les
sollicitations des clients sont satisfaites dans des délais raisonnables selon les institutions visitées. La
base de données utilisée offre des garanties de disponibilité, intégrité et confidentialité. La solution
comporte des options de sauvegarde et restauration des données ainsi que la fermeture et l’ouverture
des agences.
94. Le logiciel est basé sur des solutions Open Source de l’environnement d’utilisation du serveur à la base
de données en passant par l’environnement de développement. Seuls les coûts d’installations sont
facturés par le prestataire.

NOTATION :

Tableau I‐14 : Notations ADBANKING
Satisfaisant
Bon
Satisfaisant
Bon
Excellent
Excellent
Coût
Bon


3.2.5.3.4. AICHA


Tableau I‐15 : Généralités sur AICHA
Logiciel AICHA
Génération et Système d’exploitation Système d’exploitation : Windows 2000, 2003, XP.
minimal du serveur
Génération et Système d’exploitation Système d’exploitation : Windows 2000, XP
minimal du poste de travail
Langage de programmation Visual Basic 6, Pour les états : Crystal Report 8.5 et
Jasper Report.
Base de données MS SQL Server 2000.
Prix de base Non disponible
Société distributrice, statut juridique, SENSOFT, SARL, 2003, Dakar.
Institutions utilisatrices visitées FDEA

RESUME

95. « Aicha » est un logiciel multi agences pour la gestion du crédit, de l’épargne, de la caisse et de la
comptabilité des institutions de micro crédit. Tous les modules sont intégrés mais les transactions ne
sont répercutées sur les comptes qu’après l’opération de fin de journée. Il permet des analyses
coût/rentabilité par produit, agence/région, client et offre une gamme complète de rapports financiers
(bilan, compte de résultat, tableaux de flux de trésorerie, etc.). Le plan comptable est souple.
96. Cette application ne gère pas le suivi des garants et garanties. Cependant les remboursements
anticipés, en retard et partiels sont traités. Les produits de prêt et d’épargne peuvent également être
ajoutés et modifiés.

97. Le logiciel est centré sur le client et non sur le compte, un client peut avoir plusieurs comptes et types
de compte. En plus la gestion de comptes en commun est autorisée. Il est pratiquement impossible
d’avoir des doublons car un client est enregistré avec son numéro de pièce d’identité.

98. Plusieurs méthodologies de crédit sont permises (client individuels et de groupe). Mais les types
d’intérêt sur crédit et sur dépôt offerts ne sont pas suffisants, il en est de même des méthodes et
fréquences de remboursement.

99. Les interfaces sont faciles d’utilisation avec un enchainement logique des écrans et intègre une
documentation.

100. AICHA offre tous les rapports nécessaires à une bonne présentation de l’information financière et
comporte un générateur d’états mais il n’a pas de tableau de bord et est pauvre en ratios et
tendances.

101. Le logiciel permet de fonctionner en comptabilité de caisse et d’engagement. Il est conforme aux
règles de présentation de l’information édictées par la banque centrale mais il n’interrompt pas la
comptabilisation des intérêts sur les prêts en retard.

102. La base de données (Sql Server) permet d’emmagasiner de grosses quantités de données et assure
des fonctions d’archivage automatique et de restauration. Plusieurs niveaux d’accès existent pour

les utilisateurs correspondants aux différentes fonctions des agents mais les mots de passe
n’expirent pas.

NOTATION :

Tableau I‐16 : Notation AICHA

Satisfaisant
Bon
Satisfaisant
Satisfaisant
Bon
Excellent
Coût

3.2.5.3.5. CREMPO

Tableau I‐17 : Généralités sur CREMPO
Logiciel CREMPO
Génération et Système d’exploitation minimal du serveur Système d’exploitation : Windows ou Linux
Génération et Système d’exploitation minimal du poste de Système d’exploitation : Windows
travail
Langage de programmation Visual Basic 6
Base de données SQL Server, Oracle ou MySQL
Prix de base 1.600.000 F CFA
Société distributrice, statut juridique, année de création, METEO SYSTEMS, SARL, 2000, Dakar.
antenne la plus proche
Institutions utilisatrices visitées DJOMEC

RESUME

103. CREMPRO est un logiciel de Gestion des institutions de micro finance en général et des mutuelles en
particulier. CREMPRO est basé sur un architecture de type Client / Serveur et utilise les technologies
informatiques actuelles. Il existe en version réseau ou multipostes ou en version mono poste. Les
différentes fonctionnalités sont intégrées, le plan comptable est cohérent et souple mais les flux de
trésorerie, les dotations aux provisions, les garanties et garants, les frais généraux ne sont pas gérés.
Il n’offre aucune fonction d’analyse coût/rentabilité. Le logiciel n’est pas extensible.

104. Le système n’est pas centré sur le client, celui‐ci ne peut d’ailleurs avoir plusieurs comptes.
105. Il est facile d’utilisation et conviviale mais les messages d’erreur sont techniques.

106. La présentation de l’information financière est juste satisfaisante car certains rapports essentiels
sont absents et l’utilisateur ne peut modifier les états même si ceux‐ci peuvent être exportés vers
Excel.

107. Les remboursements partiels ou en retards ne sont pas permis, la comptabilisation des intérêts
continue lorsque le prêt est en retard.

108. Les utilisateurs ont des mots de passe qui expirent mais les transactions ne peuvent être tracées.

NOTATION :
Tableau I‐18 : Notation CREMPO
Faible
Satisfaisant
Satisfaisant
Faible
Bon
Bon
Coût
Excellent

3.2.5.4. Evaluation détaillées des SIG des institutions matures

109. L’évaluation des logiciels rencontrés sur le terrain et la comparaison entre l’état des lieux des SIG et
le cadre de SIG performant vont nous permettre de nous prononcer sur le SIG de chaque SFD.

3.2.5.4.1. CMS

110. L’évaluation du logiciel SIBANQUE II (voir les résultats de l’évaluation) utilisé par le CMS a montré de
nombreuses insuffisances qui peuvent se résumer à trois constats :

• Il n’est pas conforme au statut de cette institution ;
• Il n’offre pas de perspectives d’évolution ;
• Une adaptation du logiciel reviendrait plus chère que son remplacement.

Toutes ces insuffisances nous poussent à conclure sur la nécessité de son remplacement.

111. L’état des lieux et la présentation détaillée nous ont permis de constater que l’organisation mise en
place pour la gestion du système d’information, en l’occurrence la DSI, les procédures informatiques
et la cellule de sécurité, est excellente.

112. L’architecture de communication quand à elle est satisfaisante car, même si la base de données n’est
pas centralisée, les clients sont autorisés à passer des opérations dans toutes les agences grâce à
une application qui se charge de la mise à jour des soldes des membres dans toutes les bases de
données locales des agences. Le matériel informatique est aussi en bon état.

Le logiciel de gestion du métier constitue toujours le cœur du SIG dans uns institution de la taille du CMS
et notre évaluation a abouti à la nécessité de son changement par le CMS or un tel changement a une
forte incidence sur l’organisation (surtout les procédures) et l’architecture de communication. Le SIG du
CMS doit donc être classé parmi les SIG à reconstruire.

3.2.5.4.2. ACEP

113. L’ACEP utilise un logiciel intégré performant qui automatise tous les processus opérationnels alors
que SAARI leur permet de traiter convenablement les immobilisations et la paie. Ces applications
sont installés sur du matériel en très bon état.

114. L’architecture de communication est excellente car elle est basée sur le web.

115. Nous considérons donc que le SIG de l’ACEP est performant.

3.2.5.4.3. PAMECAS

116. PAMECAS utilise un logiciel évalué positivement par le CGAP même si son module tableau de bord
n’est pas utilisé par cette institution. Elle a également une organisation informatique cohérente. Un
système de réplication existe entre la base centrale et les agences qui ont internet, ce qui permet
d’obtenir des informations presque à temps réel. Cependant le retraitement des données y occupe
un taux important.

117. Dans la mesure où les manquements notés (retraitement, tableau de bord) peuvent être corrigés
sans remise en cause du SIG complet nous le classons parmi les SIG à améliorer.

3.2.5.5. Evaluation des SIG par catégorie

Tableau I‐19 : Evaluation des SIG par catégorie
Indicateur Valeur relative (%)
Institutions Institutions Institutions Institutions

Matures Intermédiaires liminaires Isolées
SIG performants 19,78% 0% 0,57% 9,83%

SIG à améliorer 24,25% 88,5% 11,43% 29,51%
SIG à reconstruire 55,97% 11,50% 88,00% 60,66%


3.2.5.5.1. Institutions matures

Institutions Matures
19,78%
SIG performants
SIG à améliorer
55,97%
24,25% SIG à reconstruire

Graphique I‐1 : SIG par catégorie des institutions matures
(Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL janvier‐mars 2009/DCEG)

118. Le SIG de l’ACEP est performant, celui de L’UM‐PAMECAS est à améliorer alors que celui du CMS est
à reconstruire. Pour l'UM‐PAMECAS le logiciel est performant (SAF 2000, voir évaluation du CGAP)
mais la présentation de l’information financière est à améliorer : La GRH ainsi que le tableau de bord
sont à pourvoir. Au niveau du CMS une amélioration du logiciel serait plus compliquée que son
remplacement, même si son organisation informatique, son architecture technique ainsi que ses
matériels sont performants.

3.2.5.5.2. Institutions intermédiaires

Institutions Intermédiaires
11,50% 0,00%
SIG performants
SIG à améliorer
SIG à reconstruire
88,50%

Graphique I‐2 : SIG par catégorie des institutions intermédiaires

119. Nous n’avons pas de SIG performant pour ce type d’institution. Même si l’U‐IMCEC et l’UMECUDEFS
sont largement au dessus du lot coté logiciel, elles pêchent encore dans la consolidation des
données et l’organisation informatique.

120. U‐IMCEC et UMECUDEFS ont des logiciels intégrés performants (respectivement SAF2000 et
ADBANKING) qui gèrent toutes les opérations transactionnelles (crédit et épargne) et comptables.
Mais elles n’ont pas de dispositif de synchronisation des données. Pour U‐IMCEC 13 agences
n’utilisent pas encore le logiciel SAF2000 et continuent à travailler sous Excel alors que pour
UMECUDEFS les agences travaillent encore sur l’ancienne version du logiciel ADBANKING. CAURIE
utilise un logiciel de gestion satisfaisant en mode infogérance, il s’agit de FINANCIA, mais sa mise en
place a connu un échec dû principalement à une absence de cahier de charge c'est‐à‐dire d’une
analyse des besoins suivi d’un paramétrage adapté. Cette situation a poussé l’institution à utiliser
parallèlement une application Excel pour gérer les processus opérationnels. FDEA utilise un logiciel
intégré (AICHA) pour le portefeuille et SAARI pour la comptabilité, cette plateforme fonctionne
correctement.

121. U‐IMCEC, UMECUDEFS n’ont pas assez de ressources humaines pour gérer de façon efficiente tout le
réseau et la consolidation des données n’est pas optimale car il n’y existe pas de synchronisation.
Leur organisation informatique est juste satisfaisante. CAURIE a le même problème en ressources
humaines informatiques, son architecture de communication est bonne car la base de données est
centralisée mais étant donné que le logiciel est peu utilisé les résultats ne sont pas probants. Cette
institution n’effectue pas de sauvegarde.

122. Le processus entamé par ASACASE pour son informatisation n’est pas encore stable.

Ainsi U‐IMCEC, ASACASE, CAURIE‐MF et UMECUDEFS ont des SIG à améliorer. Certaines agences d’U‐
IMCEC ont des SIG à reconstruire.
3.2.5.5.3. Institutions liminaires

Tableau I‐20 : Etat des SIG des institutions liminaires
Processus Architecture de Organisation
opérationnels communication informatique
PAME/AGETIP Logiciel intégré de N/A, un seul point de Bonne organisation :
gestion qui correspond service un informaticien, un
à leurs besoins (LPF) prestataire externe
pour la maintenance,
politique de
sauvegarde adaptée,
matériels en bon état
UMECAS Système très Insuffisant : elle est Pas d’informaticien,
insuffisant : Fichier Excel inexistante. La pas de politique de
pour retracer les consolidation se fait sauvegarde.
opérations. Aucun détail manuellement.
sur les opérations, seul
le montant est
enregistré. Pas
d’application
comptable.
REMEC/N Fichier Excel pour A reconstruire : elle est Pas d’informaticien ni
retracer les activités, il inexistante. La d’organisation
n’est pas uniformisé. consolidation se fait informatique.

Processus Architecture de Organisation
opérationnels communication informatique
Crédits en souffrance manuellement.
non disponibles. Pas
d’application
comptable.
URMECS Cadre Excel pour les A reconstruire : elle est Pas d’informaticien ni
opérations et les états inexistante. La d’organisation
financiers. Pas consolidation se fait informatique.
d’application manuellement.
comptable.
RECEC‐FD Brouillard en manuel, le
La consolidation se fait Pas d’informaticien,
une fois par an. reste sous Excel. Pas
matériels en mauvais
d’application
état, pas
comptable.
d’organisation
informatique.
FDEA Le logiciel réseau AICHA Chaque bureau 1 informaticien.
permet de gérer régional fait sa L’éditeur assure la
l’épargne et le crédit, la consolidation puis maintenance du logiciel
comptabilité étant sous envoie le fichier au de gestion. Pas de
SAARI. Etats BCEAO à siège. Chaque fin de licence antivirus.
partir d’un module mois le siège envoie Chaque agence fait ses
supplémentaire. Suivi de les statistiques aux propres sauvegardes.
la trésorerie sous Excel. agents de crédit : PAR, L’application intègre
encours, etc. Crystal Report pour la
réalisation d’états
personnalisés.

Institutions Liminaires
0,57% 11,43%
SIG performants
SIG à améliorer
SIG à reconstruire
88,00%

Graphique I‐3 : SIG par catégorie des institutions liminaires

123. PAME/AGETIP et FDEA sont au dessus du lot coté logiciel. FDEA traine toutefois des insuffisances
dans la consolidation des données et l’organisation informatique. Elle a connu dans le passé des
problèmes en organisation informatique mais le recrutement récent d’un informaticien devrait
améliorer la situation, cependant la synchronisation des données est manuelle.

124. UMECAS, REMEC/N, URMECS, REMECU et RECEC‐FD n’ont ni logiciel de traitement comptable ni
informaticien en interne. Ces institutions ne disposent pas non plus de politique de sauvegarde.

125. Ces institutions liminaires dont le SIG doit être reconstruit perdent actuellement énormément de
temps dans le calcul des impayés et la consolidation des données. Elles sont obligées de passer en
revue manuellement les supports extracomptables (fiches) pour établir cette liste. Les conséquences
sont souvent erreurs, manque de transparence, pertes de performance car de tels traitements ne
peuvent se faire plus d’une fois par mois dans bien des cas.

126. En plus de l’absence d’application de gestion et de matériels en bon état, RECEC‐FD a aujourd’hui un
problème encore plus grave qui réside dans la circulation de l’information car une agence peut
rester un an sans transmettre d’informations la concernant au siège. Il semble donc que se posent
au sein de ce réseau des problèmes de collecte et de gestion de l’information en sus d’un problème
de supervision des SFD.

127. Au REMECU, le SIG est un désert au sens propre du terme, matériel désuet, pas de logiciel de gestion
et pas d’informaticien.

Parmi les institutions de cette catégorie que notre équipe a visitées, seul PAME/AGETIP a un SIG
performant. Faudrait‐il noter que la modicité de sa taille y est pour beaucoup (un seul point de service).
Alors que les SIG de FDEA, MECAP et DJOMEC sont à améliorer, tous les autres sont à reconstruire
(REMECU, UMECAS, REMEC/N, URMECS, INTERCREC, RECEC‐FD).

3.2.5.5.4. Institutions isolées

Le tableau ci‐dessous dégage les tendances observées sur chaque composante du SIG pour les institutions isolées de notre échantillon selon leur répartition par
région :
Tableau I‐21 : Situation des composantes du SIG des institutions isolées par région
Application

Informaticie Logiciel de de gestion Ordinateurs
Localisation Sauvegardes Maintenance Internet Téléphone LAN Prestataire
n en interne comptabilité (crédit, Bon état
épargne)
RTC ADSL
Dakar 3 10 7 7 0 7 7 10 8 5 8
Diourbel 0 3 1 0 0 1 0 3 3 0 0
Fatick 0 1 0 0 0 0 0 6 4 0 0
Kaolack 0 2 1 1 0 2 1 3 4 1 0
Kolda 0 1 1 1 0 0 1 2 2 1 1
Louga 1 3 1 3 0 3 3 0 3 2 1
Matam 0 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0
Saint Louis 0 5 4 2 0 3 3 2 3 1 4
Tamba 0 2 0 0 0 0 0 2 3 0 1
Thiès 5 10 9 1 0 4 1 10 9 5 3
Ziguinchor 0 1 0 0 0 2 1 1 3 0 1
Total en
14,75 63,93 39,34 24,59 1,64 36,06 27,87 65,57 70,49 24,59 31,15
%


128. Nous remarquons que le taux d’informatisation est faible (27,87% utilisent une application et 65,57%
ont des ordinateurs). Cela ne pose pas principalement de problème car les institutions de cette
catégorie peuvent utiliser des SIG manuels jusqu’à un certain niveau. Dés lors qu’une institution opte
pour un logiciel, ce dernier doit respecter les normes de gestion, ce qui n’est présentement pas le
cas. Il s’agit pour la plupart de fichiers Excel et Access sans aucune fiabilité ni possibilité de contrôle.

129. Pour les institutions qui ont choisi des SIG manuels, nous pouvons considérer que ceux‐ci sont à
améliorer pour la plupart car même si les supports requis sont parfois présents, leur sécurisation
pose problème. Ils ne sont pas souvent protégés physiquement contre les intempéries et le sabotage
alors qu’ils peuvent constituer l’ultime recours en cas de contestation.

Institutions Isolées
12,73%
SIG performants
27,27% SIG à améliorer
60,00% SIG à reconstruire

Graphique I‐4 : SIG par catégorie des institutions isolées

3.2.6. Analyse quantitative

130. Le tableau ci‐après décrit la pénétration des technologies au sein des SFD du Sénégal, à partir
d’indicateurs retenus à cet effet. Ces indicateurs tiennent compte de la typologie adoptée, ils sont
définis pour chacune des quatre catégories : institutions matures (IM), institutions intermédiaires
(II), institutions liminaires (IL), institutions isolées (ISO). Le tableau donne le nombre et le
pourcentage d’agences qui ont l’indicateur : exemple 89,65% des ISO ont l’électricité.

131. Au niveau des institutions des trois premières catégories les pourcentages sont calculés à partir de
l’ensemble des agences, ainsi nous cumulons le nombre d’agences indépendamment de l’institution
avant de rechercher celles qui ont l’indicateur. Ce choix se justifie par le fait qu’Il arrive que la
logistique déployée dans les agences (téléphone, internet, LAN, etc.) ne soit pas uniforme pour les
institutions faisant partie des trois premières catégories. Ainsi, nous avons à chaque fois cumulé le
nombre d’agences respectant le critère concerné indépendamment du réseau ou SSCC auquel elles
appartiennent.


Tableau I‐22 : Pénétration des technologies au sein des SFD par type
Valeur relative (%)
Indicateur
IM II IL ISO
Electricité 100% 99,11% 98,57% 89,65%
Téléphone fixe 100% 97,35% 91,43% 70,49%
Internet 97,39% 96,46% 55,64% 37,70%
Ordinateur en bon état 100% 100% 50,81% 65,57%
Réseau LAN 100% 98,23% 73,39% 24,59%
SIG Manuel 0% 11,50% 82,86% 72,14%
SIG automatisé 19,78% 44,28% 0,81% 4,92%

SIG harmonisé et identique dans les agences de
100% 54,86% 15,00% N/A
base
SIG ayant fait l’objet de rapport CGAP ou CAPAF 24,25% 57,22% 0,88% 6,56%
SIG financé en totalité ou en partie par des
80,22% 33,63% 40,00% 8,20%
bailleurs
IM : Institution mature, II : institution intermédiaire, IL : Institution Liminaire, ISO : institution Isolée.

132. Il convient de préciser que les agences qui ne disposent pas de téléphones fixes ont le téléphone
mobile. Contrairement à une idée bien répandue une infime partie des SIG sont automatisés
(19,78%) parmi les institutions matures ce qui signifie que même si des logiciels de gestion y sont
bien présents (voir le taux de SIG manuels), les agents sont obligés de faire beaucoup de
retraitements. La situation est encore plus terrible dans les institutions liminaires et isolées où le
taux est inférieur à 8%. Seules les institutions intermédiaires sortent du lot à cause surtout
d’ASACASE qui compte 47 points de service. Ces différents indicateurs prouvent que les SFD font
beaucoup de retraitements pour obtenir les informations désirées.

133. A part l’électricité, le téléphone fixe est en général l’outil le mieux partagé car toutes les catégories
d’institution dépassent le seuil de 80% d’utilisation pour cet indicateur. Sa présence devient
également une alternative à l’indisponibilité de l’internet, en effet une connexion RTC pourra dans
ce cas être facilement configurée.


3.2.7. Principales défaillances notées

3.2.7.1. Financement inadapté par des bailleurs :

134. Des institutions liminaires et isolées ont bénéficié de financements pour une informatisation, mais
les résultats sont mitigés. En effet, des bailleurs ont financé l’acquisition de solutions dans plusieurs
institutions sans prendre le temps d’établir un cahier de charges et donc de s’assurer de la
conformité de l’application aux besoins. C’est le cas de CAURIE qui a acquis le logiciel FINANCIA sous
financement de l’ACDI. Elle a continué les traitements des opérations d’épargne et de crédit sous
Excel. Elle n’a par ailleurs aucune information sur le processus ayant abouti au choix du logiciel et sur
son prix. UMECAS se retrouve également dans une situation similaire. Un produit a déjà été financé
à coup de dizaines de millions sans que le développement, piloté par un bailleur, ne soit achevé.
Lorsque le processus d’acquisition est transparent, des failles apparaissent lors de la mise en place,
plus précisément durant le paramétrage du produit et son appropriation par les utilisateurs. Nous
avons noté que les résultats sont plus satisfaisants au niveau des institutions isolées, ce qui peut
s’expliquer par leur taille qui rend moins complexe leurs besoins.

3.2.7.2. Piratage de logiciels

135. Souvent les institutions se focalisent sur les applications de gestion de la comptabilité, de l’épargne
et du crédit en ignorant leurs obligations vis‐à‐vis de la législation sur les logiciels. En dehors des
institutions matures, toutes les autres piratent généralement les logiciels systèmes et n’ont aucune
licence en dehors du système d’exploitation qui vient avec l’ordinateur. Parfois les institutions
achètent une seule licence qui est déployée partout, ce qui constitue toujours du piratage. Ce
constat concerne aussi bien les antivirus que les logiciels Microsoft Office et Windows. La
régularisation des licences n’est plus un luxe au moment où Microsoft ouvre des bureaux et
s’entoure de juristes pour défendre ses intérêts. Les institutions des trois premières catégories
courent donc le risque d’être poursuivies et de devoir payer des amendes.

3.2.7.3. Insuffisances dans la présentation de l’information financière

136. Cette déficience est la mieux partagée entre les SFD des différentes catégories car les rapports
constituent le talon d’Achille de la presque totalité de ces SIG. Mêmes les institutions matures
comme l’UM‐PAMECAS et le CMS vivent ce problème, par exemple ce dernier est obligé de
consacrer dix jours par mois pour le retraitement de l’information afin d’avoir des états consolidés.

3.2.7.4. Problèmes de consolidation

137. Presque toutes les institutions intermédiaires et liminaires montrent des limites dans la
consolidation des données à cause de difficultés de communication ou de logiciel défaillant qui les
poussent à le faire manuellement. Ceci cause comme préjudices pertes de temps et données non
fiables.

3.2.7.5. Manque de ressources humaines en informatique

138. Toutes les institutions intermédiaires manquent de ressources humaines en informatique pour
l’assistance des utilisateurs et la maintenance des équipements (Cf. analyse quantitative).


3.3. SYSTEME DE CONTROLE INTERNE ET EXTERNE

3.3.1. Cadre pour un SCI efficace dans les SFD

3.3.1.1. Définition et objectifs du contrôle interne

139. « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants et
le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des
objectifs suivants :

• La réalisation et l’optimisation des opérations ;
• la fiabilité des informations financières ;
• la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur3. ».

140. Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un objectif général que l’on peut décliner en objectifs
spécifiques. Cet objectif général pour tout SFD est la « pérennité» dans le cadre de la réalisation de
sa mission sociale de lutte contre la pauvreté.

141. L’atteinte de cet objectif de pérennité suppose que le SFD construit et conserve une image favorable
au sein du secteur et auprès des parties prenantes, présente des états financiers fiables aux
partenaires et agit en conformité avec les lois et règlements. Il s’agit donc pour le SFD d’assurer ou de
favoriser (et non garantir) suivant le cas :

• la protection et la sauvegarde du patrimoine,
• la qualité de l'information dont la fiabilité des informations financières,
• la conformité aux lois et réglementations en vigueur ainsi que l'application des instructions de
la direction, des politiques de gestion, des plans et procédures,
• la réalisation et l’optimisation des opérations, et l'amélioration des performances.

3.3.1.2. Cadre pour un SCI efficace dans les SFD

Préalable

142. Les grandes orientations en matière de contrôle interne sont déterminées en fonction des objectifs du
SFD. Ces objectifs doivent être déclinés au niveau des différentes unités de l’Institution et clairement
communiquées aux collaborateurs afin que ces derniers comprennent et adhèrent à la politique de
l’organisation en matière de risques et de contrôle.

143. Le contrôle interne est d’autant plus pertinent qu’il est fondé sur des règles de conduite et d’intégrité
portées par les organes de gouvernance et communiquées à tous les collaborateurs. Il ne saurait en
effet se réduire à un dispositif purement formel en marge duquel pourraient survenir des
manquements graves à l’éthique et à la déontologie. C’est pourquoi le conseil d’administration et la
direction générale (ou le Gérant) doivent être chargés de promouvoir des critères élevés d’éthique et
d’intégrité et d’instaurer, au sein du SFD, une culture qui souligne et démontre, à tous les niveaux du
personnel, l’importance des contrôles internes.

3
COSO : Internal Control – Integrated Framework

144. Un dispositif de contrôle interne performant comprend cinq composantes étroitement liées. Bien que
ces composantes soient applicables à toutes les Institutions, leur mise en œuvre peut être faite de
façon différente selon la taille de l’institution. Ces cinq composantes sont les suivantes :

1) Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des ressources
et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes d’information, sur des
procédures ou modes opératoires, des outils et des pratiques appropriés

145. La mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne doit reposer sur :

a. une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires à la
réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ;
b. des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux personnes
appropriées en fonction des objectifs du SFD. Ils doivent être formalisés et communiqués aux
moyens de descriptions de tâches ou de fonctions, d’organigrammes hiérarchiques et
fonctionnels, de délégations de pouvoirs et devraient respecter le principe de séparation des
tâches ;
c. une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter des
personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à l’exercice de leur
responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs du SFD. Il est nécessaire de planifier
des programmes de formation, de motivation, d’évaluation et de rémunération qui visent à
maintenir et/ou à faire évoluer le niveau des ressources humaines ;
d. des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels du SFD et conçus de façon à pouvoir
supporter ses objectifs futurs. Les systèmes informatiques sur lesquels s’appuient ces
systèmes d’information doivent être protégés efficacement tant au niveau de leur sécurité
physique que logique afin d’assurer la conservation des informations stockées. Leur continuité
d’exploitation doit être assurée au moyen de procédures de secours. Les informations
relatives aux analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements doivent faire
l’objet d’une documentation ;
e. des procédures qui précisent la manière dont devrait s'accomplir une tâche ou un processus
(objectifs à atteindre, définitions de fonctions et de lignes hiérarchiques/fonctionnelles, lignes
de conduite, outils d'évaluation, fréquence de contrôle, personne responsable du contrôle, …).
L’important, c’est que les tâches et procédures associées à un poste en particulier soient
connues afin que les titulaires puissent les accomplir conformément aux politiques de
l’institution;
f. des outils ou instruments de travail (bureautique, informatique) qui doivent être adaptés aux
besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait être dûment formé ;
g. des pratiques communément admises au sein du SFD.

2) Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables au regard des objectifs
du SFD et à s’assurer de l’existence de procédures de gestion de ces risques

146. Un système de contrôle interne efficace nécessite de reconnaître et d’évaluer en permanence les
risques importants qui pourraient compromettre la réalisation des objectifs du SFD. Cette évaluation
devrait couvrir l’ensemble des risques encourus par l’Institution (c’est‐à‐dire risque de crédit, risque
de taux d’intérêt, risque de liquidité, risque opérationnel, risque juridique et risque de réputation)
Une gestion des risques efficace doit :

• identifier, évaluer et classer les risques par ordre de priorité ;
• développer des stratégies pour mesurer les risques ;

• élaborer des politiques et des procédures pour atténuer les risques ;
• mettre en œuvre les contrôles et attribuer les responsabilités ;
• tester l'efficacité du processus et évaluer les résultats.

3) Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus, et conçues
pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques
susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs

147. Les activités de contrôle sont présentes partout dans le SFD, à tout niveau et dans toute fonction qu’il
s’agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de contrôles manuels ou
informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques. En tout état de cause, les activités de contrôle
doivent être déterminées en fonction de la nature des objectifs auxquels elles se rapportent et être
proportionnées aux enjeux de chaque processus. Dans ce cadre, une attention toute particulière
devrait être portée aux contrôles des processus de construction et de fonctionnement des systèmes
d’information.

4) La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la connaissance permet à
chacun d’exercer ses responsabilités

148. Le SFD devrait disposer de processus qui assurent la communication d’informations pertinentes,
fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs concernés de l’institution afin de leur permettre
d’exercer leurs responsabilités.

5) Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi qu’un examen
régulier de son fonctionnement

149. Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l’objet d’une surveillance
permanente. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs du SFD. Mise en œuvre
par le conseil d’administration sous le pilotage de la Direction Générale ou de la Gérance, cette
surveillance prend notamment en compte l’analyse des principaux incidents constatés, le résultat des
contrôles réalisés ainsi que les travaux effectués par l’audit interne, lorsqu’il existe. Cette surveillance
s’appuie notamment sur les remarques formulées par les commissaires aux comptes et les autorités
réglementaires de supervision. La surveillance peut utilement être complétée par une veille active sur
les meilleures pratiques dans le secteur de la microfinance en matière de contrôle interne.
Surveillance et veille conduisent, si nécessaire, à la mise en œuvre d’actions correctives et à
l’adaptation du dispositif de contrôle interne.

3.3.1.3. Innovation de la nouvelle loi portant la réglementation des SFD

150. Selon les termes de la loi partant réglementation des SFD, en son article 37 : Le contrôle et la
surveillance des systèmes financiers décentralisés portent sur tous les aspects touchant à
l'organisation et au fonctionnement de ces institutions, en rapport avec les textes législatifs,
réglementaires, les statuts et les règlements qui les régissent. Dans le cadre de leurs interventions, les
systèmes financiers décentralisés sont tenus de se conformer aux dispositions prises par instructions
de la Banque Centrale relatives au contrôle interne.

151. Ces dispositions précisent les modalités d'organisation interne du contrôle dans les systèmes
financiers décentralisés (SFD) par la détermination des rôles et responsabilités des dirigeants,
l'identification des diligences obligatoires à accomplir par les organes de l'institution ainsi que le
contenu du rapport de contrôle.

152. A ce titre les SFD sont tenue de mettre en place un SCI conformément aux exigences suivantes :

A chaque niveau au sein des SFD, un dispositif de contrôle adapté doit être prévu, qu’il soit
hiérarchique ou non, individuel ou collectif, automatisé ou manuel, assimilable à une autorisation
ou une validation.
Le Conseil d’Administration ou l’organe assimilé est tenu de veiller à la mise en place et à jour des
politiques et procédures écrites de contrôle favorisant une saine et prudente gestion des activités
du SFD.
Pour chacun des principaux risques quantifiables auquel est exposé le SFD, le Conseil
d’Administration ou l’organe équivalent fixe des limites globales, dont le caractère adéquat doit
être révisé périodiquement. Celles‐ci sont déclinées en limites opérationnelles par la Direction ou
la gérance, qui s’assure en permanence de leur respect. En outre, le Conseil d'Administration ou
l'organe équivalent doit veiller à la séparation des tâches incompatibles notamment la
manipulation des valeurs, l’enregistrement, l’autorisation des opérations, leur vérification et
l’inspection.
Le Directeur ou le Gérant doit mettre en place un dispositif de contrôle interne couvrant toutes les
structures du SFD et l’ensemble des risques auxquels le Système de Financement Décentralisé est
exposé. Il s’assure en permanence de la cohérence et de l’efficacité du système de contrôle
interne. Il veillera également à sensibiliser l’ensemble du personnel, sur l’importance et l’intérêt
des contrôles, notamment à travers une formation adaptée et un enrichissement des tâches.
Les rapports de contrôle interne doivent être portés à la connaissance, dans un délai maximum
d’un (1) mois suivant leur constatation, du Conseil d’Administration et du Conseil de Surveillance
pour les institutions mutualistes ou coopératives, et de l’organe délibérant pour les autres SFD afin
de faire l’objet d’un traitement et d’un suivi appropriés.

3.3.2. Etat des lieux des SCI

3.3.2.1. Institutions matures : ACEP, CMS, UM‐PAMECAS

Environnement de contrôle et politique de gestion des risques

• Le processus de prise de décision repose sur les techniciens avec une validation des élus. Les
Directeurs et chefs de service sont chargés de fixer les directions stratégiques et
opérationnelles. Ce premier stade de prise de décision est doublé d’une validation par les élus
du CA. Enfin, les AG annuelles permettent aux CA et techniciens de présenter les résultats de
l’exercice aux membres et de recueillir leurs avis.
• La planification stratégique est maitrisée dans ces trois Institutions. En effet, la réflexion
stratégique est régulière et implique tous les services. Les stratégies sont déclinées en budgets
annuels et plans opérationnels avec des niveaux de détails pour chaque Institution de Base4.
• Chacune des trois institutions est dotée d’un organigramme hiérarchique et fonctionnel
régulièrement tenu à jour. La structure des responsabilités est bien définie et est clairement
comprise par les différents agents.
• La gestion des ressources humaines est centralisée dans les trois Institutions avec une
politique de motivation et de fidélisation du personnel. Le personnel est suffisant et permet
d’appliquer une bonne séparation des tâches dans les Instutions de Base et dans les structures
faitières. Chaque collaborateur a une fiche de poste fixant de façon suffisamment précise
l’étendue des responsabilités et le niveau de prise de décision qui doit être exercé par le
titulaire du poste.
• Des plans de formation existent et permettent de renforcer les capacités du personnel.
• La productivité des agents est mesurée dans chacune des trois Institutions même si les
méthodes diffèrent d’une Institution à l’autre.
• Toutes les trois institutions disposent de mécanismes d’identification des risques. Les risques
majeurs susceptibles d’avoir un impact sur la réalisation des objectifs sont clairement identifiés
avec la participation des responsables concernés. Cependant seul le CMS a un processus
d’évaluation des risques formalisés. En effet, l’Institution dispose d’une cartographie des
risques et d’un système de cotation des risques.

Activité de contrôle et Audit interne

• Les trois institutions se caractérisent par une forte culture du contrôle interne qui se traduit
par des procédures documentées dans un manuel de procédures interne clair, qui favorise une
standardisation des pratiques aussi bien au siège que dans les Institutions de Base.
• La documentation des transactions est complète et permet de suivre les opérations depuis
leur genèse jusqu’à leur réalisation.
• Les contrôles décrits dans les manuels (arrêtés journaliers de caisse, rapprochement
bancaires / caisses centrales…) sont appliqués conformément aux dites procédures.
• Une limitation des pouvoirs notamment dans l’autorisation des crédits et des transferts de
fonds permet une division des risques.
• Les transactions sont vérifiées en termes d’exactitude, d’exhaustivité et de validité grâce à
l’automatisation.
• Chacune des institutions a mis en place des mesures appropriées pour la sécurisation des actifs
et pour limiter les risques liés à la manipulation d’espèces.

4
Cette terminologie est utilisée ici, aussi bien pour les mutuelles et agences de base du CMS et du PAMECAS que pour les bureaux
de l’ACEP.

• Toutes les trois institutions sont dotées de corps de contrôle interne avec les spécificités
suivantes :

Tableau II‐1 : Spécificités des corps de contrôle des IM
INSTITUTION CARACTERISTIQUES DE L’AUDIT INTERNE
ACEP Nom du Département : Audit Inspection
Effectif total : 17
Composition : un directeur, 12 assistants auditeurs, 4 inspecteurs
CMS Nom du Département : Inspection Générale
Effectif total :
Composition : le département compte 3 services : le service inspection,
le service contrôle à distance et un responsable de la sécurité
informatique.
UM‐PAMECAS Nom du Département : Direction de la surveillance Financière
Effectif total : 17
Composition : une directrice, une secrétaire, 1 chauffeur, un service
inspection‐vérification (6 inspecteurs et un chef de service), un service
contrôle interne (5 contrôleurs et un chef de service) et un chef de
service sécurité informatique

• Contrairement au CMS et à l’UM‐PAMECAS où l’audit interne intervient a posteriori pour
s’assurer du respect des procédures, l’audit interne de l’ACEP présente la particularité d’être
centré sur le contrôle a priori. Il valide les demandes de crédit, les retraits d’épargne, les
procédures d’achat, les arrêtés de petite caisse. Il intervient également à posteriori dans la
vérification des rapprochements bancaires mensuels et des soldes comptables.
• Les différents départements effectuent des missions de contrôles dans toutes les Institutions
de base et les services de la faitière sur la base d’un planning annuel.

Systèmes d’information de gestion et pilotage

• La première partie de l’étude a présenté de façon détaillée les différents SIG utilisés par ces
trois institutions. Même si des insuffisances ont été notées dans chaque système, celles‐ci ne
sont pas de nature à compromettre la qualité de l’information produite. En effet les
informations générées en interne permettent le suivi des principaux risques.
• Des évaluations périodiques sont effectuées par les secteurs d’activités et l’audit interne et les
déficiences de contrôles détectées sont notifiées dans des délais raisonnables au niveau de
direction approprié et font l’objet d’un traitement rapide.
• Toutes les trois institutions ont déjà fait l’objet de contrôle par les autorités de tutelle et de
rating et ont défini des plans d’actions pour la mise en œuvre des recommandations.

3.3.2.2. Institutions intermédiaires et liminaires

• Les Institutions de cette catégorie commencent à développer une culture de planification.
Exceptés le RECEC et le REMECN, toutes les Institutions disposent d’un business plan élaboré
de manière participative par la direction générale et validé par les organes de gouvernance.
Cependant, la mise en œuvre de ces business plan est limitée par l’insuffisance des ressources
financières et l’absence d’un système de suivi adéquat.
• Le cadre général de la gouvernance révèle un certain déséquilibre entre le poids des élus et du
personnel technique. Malgré l’établissement de règles pour la limitation des mandats et le

renouvellement périodique des organes de gouvernance, le fonctionnement démocratique du
système n’est donc pas toujours assuré. Les élus ne respectent pas toujours la périodicité des
rencontres et un certain niveau d’absentéisme est souvent constaté au niveau des institutions
de base.
• La gestion des ressources humaines se caractérise généralement par l’insuffisance des
politiques de motivation et de formation du personnel. La qualité du personnel est un
problème surtout au niveau des institutions de base, où la formation interne, assurée le plus
souvent par des prestataires externes est insuffisante pour garantir un niveau minimum de
développement des compétences. Les besoins en formation du personnel sont vastes et ne
sont ni définis, ni évalués adéquatement et l’accès à la formation est limité par l’insuffisance
des ressources.
• La gestion des risques n’est pas encore maitrisée dans ces institutions mais commence à être
prise en compte par certains SFD.

Activité de contrôle et audit interne

• La quasi totalité des institutions de cette catégorie dispose de manuels de procédures
administratives et comptables. Cependant ceux‐ci ne sont pas toujours correctement diffusés
pour permettre une bonne application par le personnel technique et une standardisation des
pratiques au sein du réseau.
• Les SFD de cette catégorie commencent également à développer une culture de contrôle
systématique, ce qui permet de limiter les risques dans la gestion quotidienne des opérations.
Les contrôles sont de plus en plus formalisés (pièces comptables, rapports, etc.) et font l’objet
d’améliorations constantes.
• L’audit interne commence à occuper une place importante dans cette catérégirie de SFD mais
son efficacité peut encore être améliorée. Les départements d’audit interne ne comptent en
moyenne qu’une seule personne, ce qui ne permet pas d’assurer une couverture optimale du
réseau.
• La fréquence des missions de terrain est encore faible en raison notamment des limitations
budgétaires mises en place sur les frais de mission et de déplacement et des moyens
logistiques à la disposition de l’Audit Interne.
• Les départements d’audit manquent également d’outils (charte d’audit, manuel d’audit …) et
le personnel manque de formation en audit.
• Les missions d’audit sont basées sur des contrôles pertinents mais ne sont pas toujours bien
menées ou ne couvrent pas tous les aspects relatifs au fonctionnement des SFD. En effet,
l’étendue des vérifications ne porte que sur quelques aspects, notamment, la caisse et le
portefeuille de crédit. De ce fait, les rapports produits ne répondent pas aux exigences de de la
réglementation des SFD notamment en ce qui concerne l’évaluation des politiques et pratiques
financières, la fiabilité de la comptabilité, l'efficacité du contrôle interne, les politiques et
pratiques coopératives.

Système d’information de gestion et pilotage

• La chaîne de production, de traitement et de transmission de l’information est très peu
performante à travers ces institutions. L’infrastructure informatique est encore faible au
niveau du siège et des institutions de base.
• La quasi totalité des logiciels utilisés sont encore en phase d’implémentation et ne couvrent
pas encore tous les besoins d’information de l’institution.
• Le traitement de l’information, en grande partie manuel, reste source d’erreurs notamment au
niveau des institutions de base.

• Le niveau de sécurité dans la gestion de l’information peut également connaître des
améliorations significatives : sauvegarde régulière des données, individualisation des mots de
passe, etc.
• L’archivage des données en support papier est encore très peu organisé et fonctionnel : pertes
de fiches clients, temps important pris dans la recherche des documents, etc.
• Les données collectées sur l’activité ne permettent pas un suivi adéquat de la situation du
réseau et ne connaissent pas une réelle fiabilisation avant leur enregistrement et consolidation
au niveau du siège. L’analyse qui en est faite est limitée, en l’absence d’une bonne maîtrise des
indicateurs utilisés. Il n’y a notamment pas encore un suivi actualisé de la situation des retards
(balance âgée, PAR, etc.). Aussi l’analyse présentement faite sur les ratios d’analyse financière
est limitée.

3.3.2.3. Institutions isolées

Environnement de contrôle et politique de gestion des risques

• Les enquêtes ont relevé que les organes statutaires ne maitrisent pas suffisamment leurs rôles
et responsabilités ainsi que le cadre réglementaire. En effet, comme illustré dans le tableau ci‐
dessous, plus de 40% des élus ne connaissent pas leurs prérogatives.
• L’environnement de contrôle se caractérise par l’absence d’une culture de planification
permettant une définition claire des objectifs par activité et un suivi par le CA de la gestion.
Comme illustré ci‐après, près de 63% des SFD de l’échantillon ne disposent pas de plan
d’affaire et n’ont pas défini d’objectifs par activité.
• La gestion des risques fait également défaut dans les SFD de cette catégorie. En effet, l’étude a
relevé que la majorité des istitutions n’ont pas de mécanisme d’identification et de prévention
des risques qu’elles encourent.
• La quasi‐totalité des Institutions isolées de l’échantillon ne dispose pas de code de conduite
formalisé permettant d’appliquer en permanence les règles d’éthique au travail et les normes
de comportement moral.

Tableau II‐2 : Caractéristiques de l'environnement de contrôle des institutions isolées
Oui Non
Connaissance des élus du cadre réglementaire 55,7 % 44,3 %
Existence d'un plan d'affaires 37,7% 62,3%
Existence de mécanismes d'identification des risques 18,2% 81,8%
Existence de règles d’éthique et de déontologie 18,6% 81,4%
Source: Enquête analyse des SIG et SCIE des IMF au SENEGAL, janvier‐mars 2009/DCEG

• La gestion des ressources humaines reste encore basique et se limite au recrutement, à la
gestion des salaires. Elle est partagée entre le CA et le gérant et ne comporte pas encore une
politique de formation dynamique et une politique de motivation.
• Le système de rémunération reste globalement basé sur le salaire et la productivité des agents
n’est presque jamais évaluée.
• Il n’existe pas de politique claire de gestion des ressources humaines avec une définition
précise des tâches et des responsabilités des membres du personnel dans la plupart des SFD
de l’échantillon. Le personnel ne dispose pas encore de fiches de poste formalisées.
• La qualité des ressources humaines reste également faible. En effet, plus de 50% des employés
des SFDde l’échantillon n’ont pas le niveau du BAC et manquent de formation pour
l’accomplissement de leurs tâches quotidiennes.

Tableau II‐3 : Caractéristiques de la politique de gestion des Ressources Humaines des
institutions isolées
Oui Non
Existence de plan de formation 14% 86%
Mesure de la Productivité du personnel 14,3% 85,7%
Existence de fiches de postes 28,3% 71,7%

Activité de contrôle

• Malgré l’existence de manuel de procédures dans près de 73% des Institutions de l’échantillon,
leur application fait souvent défaut et les contrôles qui y sont décrits sont insuffisants et ne
sont pas systématiquement appliqués pour garantir la régularité des opérations. Les contrôles
hiérarchique et fonctionnel ne sont pas correctement effectués, seul des arrêtés de caisse sont
effectués quotidiennement par la plupart des Gérants.
• L’activité de contrôle est généralement assurée par les conseils de surveillance dans les
Institutions Isolées. Cependant, cet organe ne dispose pas souvent de compétences requises et
de procédures formelles de contrôle. Aussi, la régularité des contrôles et leur documentation
fait également défaut; ce qui rend difficile voire impossible le suivi des recommandations.
• Les contrôles des conseils de surveillance sont essentiellement basés sur l’encaisse (93,2% des
CS ne font que des arrêtés de caisse) et touchent rarement les autres aspects de la gestion
administrativement et comptable.
• Le principe de séparation des taches n’est pas respecté dans 25% des Institution de cette
catégorie du fait de l’insuffisance du personnel et ou de l’absence de fiche de poste.
• La sécurité des fonds et des autres actifs n’est pas correctement garantie du fait de l’absence
d’une double intervention dans la gestion des clés, de la non souscription à une police
d’assurance et de l’insuffisance des équipements. Les Institutions visités dans le cadre de cette
étude n’ont pas de manuel de sécurité.

Tableau II‐4 : Caractéristiques de l’activité de contrôle dans les institutions isolées
Oui Non
Existence de manuel de Procédure 72,9 27,1%
Existence de plan d’audit 15% 85%
Existence de la Fonction d’audit interne 12,7% 87,3%
Existence de manuel de contrôle (%) 15,4% 84,6%

Systèmes d'information de gestion et Pilotage

• Comme relevé dans la première partie de l’étude consacrée à l’analyse des SIG, la qualité de
l’information reste mauvaise à cause des limites du SIG, largement manuel (même si un certain
niveau d’informatisation a été noté dans certaines Institutions).
• Les informations transmises ne sont pas correctement traitées et résumées afin de fournir des
données pertinentes.
• Les informations nécessaires ne sont pas disponibles aisément et en tout temps du fait de la
non définition de délai de transmission. Par conséquent, cette situation engendre des doutes,
de sorte que l’information financière ne reflète que partiellement la situation véritable de
l’institution.

3.3.3. Etat des lieux des SCE

153. Le contrôle externe des SFD comprend le contrôle de la tutelle et des autorités monétaires et le
contrôle des cabinets externes. Le premier entre dans le cadre de la surveillance globale du secteur et
est effectué par le Direction de la Réglementation et de la Surveillance des SFD (DRS/SFD) et la
BCEAO. Quant au contrôle externe effectué pour les cabinets externes, il ne constitue pas encore une
obligation légale pour les SFD.

3.3.3.1. Contrôle de la Tutelle et des autorités monétaires

154. En vertu de l’article 43 de la loi portant réglementation des SFD, Le Ministre procède ou fait procéder
au contrôle des systèmes financiers décentralisés. Cette tâche est confiée à la DRS/SFD du Ministère
de l’Economie et des Finances. Elle s’effectue par le biais du contrôle sur pièces et du contrôle sur
place. Le contrôle sur pièces consiste essentiellement à l’examen de toute information financière ou
non provenant des SFD (rapports d’activités et états financiers, demandes d’autorisation d’exercice,
etc.). S’agissant de l’inspection sur place, elle requiert la présence physique des représentants de la
tutelle et de la BCEAO au sein des institutions pour s’assurer que celles‐ci gèrent leurs ressources de
façon saine et prudente.

3.3.3.2. Transmission des rapports annuels et états financiers

Conformément aux dispositions des articles 50 et 51 de la loi portant réglementation des Systèmes
Financiers Décentralisées, les rapports et états financiers annuels ainsi que les documents annexés des
systèmes financiers décentralisés sont communiqués au Ministre et, dans le cas des systèmes financiers
décentralisés visés à l'article 44 de la même loi, à la Banque Centrale et à la Commission Bancaire, dans un
délai de six (6) mois après la clôture de l'exercice. Cependant, force est de constater que les SFD ne
respectent pas toutes cette disposition de la loi comme en atteste le tableau ci‐dessous.

Tableau II‐5 : Niveau de Transmission des états financiers et Rapports annuels la DRS/SFD
2005 2006 2007
Etats Etats Rapports
financier financie Etats
TYPE SFD
SFD s et SFD rs et financier
% % AGREE %
AGREES rapports AGREES rapport s et
S
reçus s reçus rapports
reçus
Réseaux et
MEC 439 135 31% 454 149 33% 513 134 26%
GEC 387 152 39% 385 118 31% 377 35 9%
SCC 7 7 100% 5 3 60% 6 3 50%
Totaux 833 294 35% 844 270 32% 896 172 19%
Source : Rapport d’activité 2007 de la DRS/SFD
Nota : Les MEC affiliées à un réseau ne sont pas tenu de transmettre individuellement leurs états financiers
et rapports d’activité. Cette diligence est plutôt accomplie par l’Union qui transmet une situation combinée
à la tutelle.


155. Le niveau de transmission des états financiers et rapports annuels reste encore faible. Il ressort de
l’analyse de la tutelle que même si dans l’ensemble, une évolution positive est notée dans la qualité
des états financiers et des rapports annuels, des insuffisances subsistent encore au niveau de
certaines institutions. Les constats relevés sont les suivants :
• l’absence du procès‐verbal de l’Assemblée Générale au niveau de laquelle ces différents
documents ont été approuvés ;
• les données générales sur l’institution et sur les opérations ne sont pas souvent produites.
• un déséquilibre au niveau de la situation patrimoniale entre l’actif et le passif ;
• le non respect des instructions de la BCEAO (absence des tableaux annexes relatifs à l’état des
crédits en souffrance, le tableau des informations annexes);
• la différence relevée entre le montant de l’excédent ou déficit de l’exercice figurant sur le
compte d’exploitation et celui de la situation patrimoniale ;
• des erreurs de provisionnement ou un mauvais calcul des dotations aux provisions des crédits
en souffrance ;
• un mauvais calcul des dotations aux amortissements des immobilisations ;
• un mauvais traitement des ressources affectées ;
• une confusion entre subvention d’investissement et fonds de dotation ;
• des erreurs dans la détermination des créances et dettes rattachées ;
• le non respect de certains ratios prudentiels : norme de liquidité, limitation des risques portés
par une institution, couverture des emplois moyens et longs par des ressources stables.

3.3.3.3. Contrôle sur place de la DRS/SFD et de la BCEAO

156. La planification des missions se fait avant le début de chaque année avec l’élaboration un planning de
contrôle. Le choix des SFD est effectué sur la base des résultats des contrôles sur pièces et d’un
ensemble de critères (date de dernier contrôle, niveau de mise œuvre des recommandations,
structure en redressement…).
Les missions conjointes avec la BCEAO sont définies au moment de la réunion de concertation
regroupant les structures ministérielles de suivi des Etats membres et la BCEAO. Cette rencontre est
organisée chaque année à l’effet d’examiner les programmes annuels d’inspection des SFD de
l’Union.

157. La composition des équipes s’effectue sur la base des thèmes de contrôles à aborder durant la
mission. Les équipes sont généralement composées de quatre (4) cadres dont un juriste, un
comptable, un ou deux économistes financiers et un informaticien si l’informatisation de l’institution
est importante. Les contrôles sont effectués sur la base d’un guide d’inspecteur et d’un manuel
d’audit. Lorsque la mission est conjointement effectuée avec la BCEAO, la taille de l’équipe peut être
plus importante et varie en fonction de la taille du SFD à inspecter.

158. Le tableau ci‐dessous récapitule le nombre de missions effectuées par la DRS/SFD et la BCEAO durant
les quatre dernières années.

Tableau II‐6: Récapitulatif des missions d’inspection réalisées par la DRS/SFD
TYPE DE SFD 2005 2006 2007 2008
Réseaux 0 4 1 3
MEC non affiliées 19 5 10 14
SCC 0 3 2 0
TOTAUX 19 12 13 17
Source : Rapports d’activité 2005, 2006 et 2007 de la DRS/SFD
Nota : Certaines missions ont été conjointement effectuées avec la BCEAO (7 missions conjointes en 2006, 2
en 2007 et 1 en 2008).

159. Le nombre de mission reste encore faible par rapport au nombre de SFD agrées. La Tutelle explique
cette faiblesse par l’insuffisance des moyens humains (seuls, 20 cadres participent directement au
contrôle) et des moyens logistiques.

Audit des cabinets externes et Rating

160. Les Institutions matures reçoivent chaque année et de façon systématique des missions de
commissariat aux comptes pour la validation des états financiers annuels et ont déjà fait l’objet de
Rating

161. Les Institutions Intermédiaires et liminaires reçoivent globalement des missions d’audit externe. Si
pour certains l’audit annuel est systématique, pour d’autres la faiblesse des moyens empêche la
réalisation de cette diligence.

162. Pour les Institutions isolées de l’échantillon, 65% n’ont jamais fait l’objet d’audit par un cabinet
indépendant. Sur cet échantillon, seulement les 33,3% ont rédigé des termes de référence et pour
68,8% de ces SFD, l’audit a été commandité et financé par les bailleurs.

Tableau II‐7 : % des institutions ayant déjà fait l’objet d’audit externe et de rating
Type de SFD Audit Externe Rating
Institutions Matures 100% 100%
Institution Intermédiaires 100% 75%
Institutions Liminaires 45% 27%
Institution Isolées 35% 8%

3.3.4. Evaluation et classification des SCI suivant leur niveau de performance

163. En rapport avec le cadre d’analyse précédemment défini, la mission a élaboré une grille de notation
basée sur les cinq (5) composantes du contrôle interne. Le but de cet exercice est de parvenir à noter
et classer les SFD de l’échantillon suivant le niveau de performance du SCI. Pour ce faire, pour
chacune des composantes du contrôle interne, l’Institution recevra une note comprise entre 0 et 10
selon qu’elle remplisse ou non l’ensemble des critères de performance de la composante. La note
globale obtenue sur l’ensemble des critères permettra de classer les SFD comme suit :

• « Système de Contrôle Interne adapté» si le SFD obtient une note supérieure à 8,
• « Systèmes de Contrôle Interne insuffisant » si le SFD a une note comprise entre 5 et 8,
• « Systèmes de Contrôle Interne avec lacunes graves» si le SFD a une note inférieure à 5.

La matrice de notation est présentée ci après :


Tableau II‐7 : Matrice de notation des Systèmes de contrôle interne
REF Situation identifiée Points 0 – 3 Points 4 – 6 Points 7 ‐ 8 Points 9 ‐ 10

La direction et les Le comportement des L'attitude des dirigeants Communication au
dirigeants ne donnent dirigeants et du personnel donne le bon exemple. personnel d'une charte et
pas l'exemple par un n'incite pas à la fraude Les règles d’éthique et d'un code de conduite
Communication des
comportement tendant à (constat des exercices de déontologie sont bien précisant les valeurs de
valeurs de l’institution et
supprimer ou à réduire précédents) mais ceci n’est formalisées mais des l'entité et ses normes de
renforcement de
les incitations ou la pas formalisé personnes semblent ne comportement. Le
l'intégrité et des valeurs
tentation à la fraude par pas connaître l’existence personnel est
morales
le personnel, des ces règles, correctement sensibilisé,
respecte ces valeurs et
C1.1 met en œuvre les normes.
La gouvernance n'est ni La gouvernance ne remplit Bonne maîtrise des rôles Très bonne
indépendante ni que partiellement sa et responsabilité mais compréhension des règles
compétente. Elle ne fonction. Peu de réunions l'attention portée sur la applicables au SFD et des
Participation et rôle des
remplit pas sa fonction sont organisées, manque fiabilité de l'information référentiels. Existence
organes
de définition des d'information sur la gestion financière est moyenne d'une veille pour la
objectifs et de des performances maîtrise des évolutions,
C1.2 surveillance du SFD
L'institution est dirigée Il existe une description des Il existe une description Il existe une description
par une seule personne tâches et une définition des des tâches et une des tâches et une
incapable de déléguer postes de travail mais définition des postes de définition des postes de
réellement les tâches. Il l’institution ne les traduit pas travail et l’institution les travail et l’institution les
Politique de gestion des n'y a pas de description en niveau de compétence et traduit en niveau de traduit en niveau de
Ressources humaines formelle des tâches. Il ne forme pas suffisamment le compétence à compétence. Un plan de
n'y a pas d'exigence de personnel l'embauche mais elle ne formation est mis en place
qualification forme pas suffisamment et une politique de
le personnel motivation
C1.3


Le processus de gestion le processus existant est le processus existant est Gestion formalisée et
des risques est inefficace et pourrait efficace pour assurer le documentée des risques
Politique de gestion des inexistant. conduire à des pertes suivi des risques majeurs conforme aux standards
risques d'éléments d'actifs ou à des mais il existe encore du CGAP
anomalies dans l'atteinte des quelques anomalies peu
C.2 objectifs, nombreuses et mineures,
peu ou pas de procédures documentées Gestion formalisée et La documentation des
procédures mais pas à jour et ne documentée mais procédures est claire et
Procédures et leur
documentées. couvrant pas tous les cycles certains contrôles décrits concise, disponible et
documentation
et activités. dans les procédures sont compréhensible.
C.3.1 inefficaces
Aucun système de Il n'existe pas de contrôle Irrégularités mineures Contrôle de la conformité
contrôle interne de interne de la conformité mais détectées mais il existe efficace. Les risques sont
Conformité aux règles et
conformité n'est mis en les irrégularités sont peu un contrôle de détectés, les anomalies
Procédures du SFD
place. Irrégularités fréquentes conformité. corrigées à temps
C3.2 fréquentes
le système d'information logiciel partiellement installé logiciel totalement le logiciel est totalement
est un manuel et ayant de nombreux installé ayant peu de installé, Fiabilité totale des
incomplet. Les détails problèmes d'utilisation et de problèmes d'utilisation états financiers qui
des comptes ne sont pas maintenance. Les états et de maintenance. la donnent des informations
édités, il n'y a pas de produits nécessitent des fiabilité générale des sincères et régulières et
Système d'information
révision des comptes et améliorations pour devenir états financiers peut être les règles et délais
convenant aux besoins du
les ajustements fiables considérée satisfaisante d'établissement des états
SFD
éventuels ne sont pas mais il demeure financiers et rapport sont
correctement nécessaire de faire respectés et sont
documentés quelques rares conformes
ajustements sans grande
C4 importance


pas de mécanismes Le processus d’évaluation et Les déficiences de La fonction d'audit interne
d’identification, de les méthodologies utilisés ne contrôle interne sont existe et assure la
communication et de sont pas pertinents détectées par un secteur surveillance globale du
suivi des faiblesses du d’activité ou l’audit SCI, les recommandations
dispositif de contrôle interne mais ne sont pas des missions d'audit
Suivi et pilotage notifiées dans les externe et des autorités
meilleurs délais au de tutelle sont appliquées,

niveau de direction
approprié pour faire
l’objet d’un traitement
C5 rapide.

3.3.4.1. Résultats de l'évaluation

• Les Institution Matures (ACEP, CMS et UM‐PAMECAS) présentent des systèmes de contrôle
internes adaptés qui garantissent une couverture satisfaisante des risques.
• Les Institutions Intermédiaires et liminaires n’ont pas toutes le même niveau de performance
du système de contrôle interne. Si certaines ont mis en place un dispositif adapté , d’autres
n’on pas encore véritablement de systèmes de contrôle interne.

0%
25%
75%
SCI ADAPTE SCI INSUFFISANT SCI LACUNES GRAVES

Graphique II‐1 : Niveau de performance des SCI des Institutions Intermédiaires
9%
36%
55%

Graphique II‐2 : Niveau de performance des SCI des Institutions Liminaires

Les Institutions isolées

164. Les résultats sont présentés par région géographique. Comme illustré ci‐dessous, les Institutions de
cette catégorie présentent des Système de contrôle interne avec des lacunes graves (61% des SFD). Il
est également noté une certaine disparité entre les régions géographiques.

Tableau II‐8 : Résultats de la notation des institutions isolées
NOMBRE DE SFD SCIE AVEC LACUNES
REGIONS ENQUETES SCI ADAPTE SCI INSUFFISANT GRAVES
DAKAR 11 2 3 6
THIES 13 1 4 8
DIOURBEL 4 ‐ 1 3
FATICK 6 ‐ 2 4
LOUGA 3 1 2 ‐
SAINT LOUIS 6 1 2 3
MATAM 1 ‐ ‐ 1
KAOLACK 6 ‐ 2 4
ZIGUICHOR 5 ‐ 2 3
KOLDA 3 1 ‐ 2
TAMBA 3 ‐ ‐ 3
TOTAUX 61 6 18 37

10%
61%
29%

Graphique II‐3 : Niveau de performance des SCI des Institutions Isolées


3.3.5. Principales causes de défaillance des SCIE

165. Les causes de défaillance des systèmes de contrôle interne des SFD sont diverses puisque chaque
institution est dotée d’un profil de risque et d’une structure opérationnelle qui lui est propre.
Toutefois, elles peuvent être classées en six (6) catégories:

3.3.5.1. Défaillances dans la gouvernance par les organes statutaires

• Au Sénégal les SFD sont généralement constitués sous forme mutualiste. La structure de
gouvernance est généralement composée d’un conseil d’administration, d’un comité de crédit
et d’un conseil de surveillance. L’exercice du pouvoir par des élus et l’absence d’une forte
culture de contrôle de ces derniers est à la base de la défaillance des systèmes de contrôle
interne. Les élus n’ont généralement ni les compétences ni le temps nécessaire pour garantir
l’exercice du contrôle interne.

3.3.5.2. Faiblesse des ressources humaines dans les SFD.

• Le personnel technique est souvent dans une situation de précarité et manque de formation
pour produire et analyser les ratios de gestion classiques (qualité du portefeuille, productivité,
rendement du portefeuille, etc.).
• Il n’existe pas de politique claire de gestion des ressources humaines avec une définition
précise des tâches et des responsabilités des membres du personnel.

3.3.5.3. Inaptitude des SIG à répondre aux besoins d’information de l’institution et de ses
partenaires.

• La fiabilité de l’information n’est pas garantie dans la mesure où les contrôles de conformité
des situations comptables et auxiliaires ne sont pas régulièrement effectués. En effet, l’étalage
exhaustif des fiches auxiliaires de suivi des remboursements et d’épargne (calcul du montant
total de l’encours à partir de la somme des fiches) n’est quasiment jamais effectué en cours
d’année. Cette situation est à l’origine des écarts inexpliqués généralement notés lors des
travaux d’inventaires de fin d’exercice.
• Les états financiers ne sont produits qu’à la fin de l’exercice concerné et ne font pas toujours
l’objet d’une certification par un cabinet externe. Aussi, aucun état intermédiaire n’est produit
en cours d’année.
• Les rapports sur l’activité produits par les gérants ne donnent pas d’indication sur la qualité du
portefeuille (PAR, situation des impayés, niveau de rentabilité et d’efficacité etc.) et la nature
des risques pouvant impacter la réalisation des objectifs du SFD.
• Les faiblesses du système d’information et l’absence d’indicateurs de suivi de la qualité du
portefeuille exposent les SFD au risque de fraude et rendent impossible la pratique d’un
pilotage.

3.3.5.4. Insuffisance et non respect des procédures de contrôle

• les SFD ne disposent pas toujours de procédures écrites et formalisées pour mener un contrôle
interne correct.
• Il est généralement noté une absence ou une déficience des structures et éléments clés du
contrôle, tels que séparation des tâches, approbations, vérifications, contrôles par
rapprochement, analyses des résultats d’exploitation.

• les politiques et procédures ne sont pas communiquées de manière effective à l’ensemble du
personnel de l’institution pour permettre une claire compréhension des politiques de
l’institution.

3.3.5.5. Risques opérationnels et financiers non identifiés et correctement suivis.

• La gestion des risques n’est pas encore institutionnalisée dans les SFD. Ce faisant, les subissent
les risques sans les contrôler et sans les maitriser.

3.3.5.6. Insuffisance de la surveillance et du contrôle externe.

• Les autorités de tutelles n’arrivent pas encore à assurer un contrôle de supervision efficace du
secteur même si des réformes sont en cours pour y remédier. A ce titre la loi sur la
réglementation des SFD prévoit un renforcement du dispositif de surveillance. Désormai la
Banque Centrale et la Commission Bancaire participerons directement aux contrôles des SFD
et l’instruction des demandes d’agréement.
• La plupart des SFD n’ont pas encore les moyens de s’attacher les services des cabinets d’audit
externes et le rating n’est pas encore trés bien connu et reste à linitiave des bailleurs.


3.4. RECOMMANDATIONS GENERALES ET PLAN D’ACTION

3.4.1. Système d’information de gestion

166. Les recommandations générales qui ressortent de l’étude sont relatives à l’optimisation des coûts et à
la mutualisation.

3.4.1.1. Institutions liminaires et isolées,

167. La solution réside principalement dans la mutualisation de leur SIG qui peut se présenter sous deux
formes :

- Infogérance : mise en place d’un serveur commun accessible par internet pour
l’enregistrement des opérations de crédit et d’épargne mais également pour le traitement de
la comptabilité. Cette application serait intégrée et l’accès pourrait se faire à temps réel, pour
les institutions disposant de connexion internet fiable, ou en mode asynchrone (exemple :
saisie des données chaque soir) pour les institutions qui n’en disposent pas. Elle distinguera
bien sûr dans les traitements les données appartenant aux différentes institutions ;
- Duplication : les institutions peuvent se regrouper pour acheter le même logiciel ou financer
son développement afin qu’il leur appartienne. Elles pourront par la suite l’installer sur autant
de postes qu’elles voudront sans enfreindre la loi.

168. L’avantage de la première solution, c’est qu’elle décharge toute la maintenance et les sauvegardes sur
l’entité qui assure l’infogérance (il peut s’agir d’un prestataire, d’un organe de l’état du Sénégal ou
l’APSFD si ses moyens logistiques et humains sont renforcés) et permet aux institutions de se
concentrer sur leur métier. Mais l’autre avantage majeur est qu’elle devient un prélude à une centrale
de risques. En effet, lorsque toutes les données concernant les clients des différentes institutions sont
dans le même serveur, établir une liste rouge nationale devient un jeu d’enfant. Cette entité chargée
d’assurer l’infogérance de la solution pourrait également s’occuper des autres aspects logistiques
pour le compte des institutions : maintenance matérielle, réseau, internet, aide des utilisateurs,
formation, etc.

169. Plusieurs institutions font aujourd’hui du piratage de logiciels systèmes, d’autres (elles sont rares)
dépensent inutilement en acquisition de licences. Nous recommandons l’utilisation de solutions
libres, en effet, tous les logiciels couramment utilisés (Word, Excel, PowerPoint, Systèmes
d’exploitation serveur) ont des équivalents dans le monde libre qui offrent une compatibilité avec
Microsoft.

170. Un autre constat concerne le matériel, de gros investissements sont faits par des institutions pour
l’acquisition de matériels informatiques : ordinateurs, serveurs, imprimantes. Mais nous remarquons
que les ordinateurs sont dans la totalité des cas surdimensionnés, ce qui veut dire que ces institutions
dépensent inutilement. En analysant les besoins en performances de ces postes de travail, nous nous
rendons compte qu’elles utilisent uniquement Office (Word et Excel) et/ou l’interface de l’application
de gestion, or ceux‐ci sont loin d’être gourmands en ressources. Nous recommandons donc
l’utilisation de Clients légers qui peuvent couter moins de 200.000 F CFA.

171. Quant aux agences où l’électricité est absente, nous recommandons l’utilisation de l’énergie solaire et
proposons l’investissement nécessaire à cet effet. Cette plateforme permettra d’alimenter en énergie
électrique 2 ordinateurs et une imprimante avec 5h d’autonomie :


• 3 panneaux de 50 Watt crêtes ;
• 3 batteries de 100 Ampères‐heures ;
• 1 régulateur de 20 A ;
• 1 onduleur de 12v/220v ;
• Câblage et main d’œuvre.

Le coût d’une telle installation est estimé à 2 millions de francs CFA par agence. La périodicité de la
maintenance est de 6 mois et celle‐ci est très aisée à faire.

3.4.1.2. Institutions intermédiaires et matures

172. Les recommandations générales vont porter essentiellement sur la mise en commun de leurs
expériences en informatique et télécoms pour éviter des investissements lourds car certaines se
lancent dans des projets que d’autres ont déjà expérimentés. Elles pourraient aussi dans certaines
zones mutualiser leurs infrastructures télécoms. Par exemple le CMS a installé un réseau CDMA dans
des endroits où la SONATEL était absente, pourquoi ne pas partager les charges et les services avec
l’UM‐PAMECAS ou l’ACEP.

173. Il serait opportun qu’elles (institutions matures et intermédiaires) achètent des logiciels de
conception d’états personnalisés car il n’est pas évident pour une application de satisfaire au départ
tous les besoins en rapports qui sont d’ailleurs complexes pour ces institutions intermédiaires et
matures. Ces logiciels peuvent se greffer à l‘application existante, attaquer directement la base de
données et permettre aux agents de confectionner des rapports suivant leurs besoins sans
retraitement.

3.4.2. Système de contrôle interne et externe

Renforcer les capacités des organes pour une meilleure prise en charge de leur fonction de gouvernance
du SFD

174. Le conseil d’administration ou l’organe équivalent doit être chargé d’approuver et de revoir
périodiquement les grandes stratégies et les principales politiques du SFD, d’approuver la structure
organisationnelle et de veiller à l’efficacité du système de contrôle interne. Aussi, il doit être chargé
de promouvoir des critères élevés d’éthique et d’intégrité et d’instaurer, au sein du SFD, une culture
qui souligne et démontre, à tous les niveaux du personnel, l’importance des contrôles internes.
L’atteinte de cet objectif passe par le choix de dirigeants compétents et l’organisation des sessions de
formation régulières.

Améliorer la qualité des ressources humaines des SFD

175. Il est nécessaire de planifier des programmes de formation, de motivation, d’évaluation et de
rémunération qui visent à maintenir et/ou à faire évoluer le niveau des ressources humaines. Tout le
personnel du SFD doit comprendre son rôle dans le contrôle interne et s’impliquer activement dans ce
processus.

Institutionnaliser la gestion des risques et les activités de contrôles

176. Le contrôle interne ne peut lutter efficacement contre les risques que si les stratégies de gestion des
risques du SFD sont bien intégrées aux politiques et procédures. Les SFD doivent mettre en place une

structure de contrôle appropriée, avec des activités de contrôle définies à chaque niveau
opérationnel. Celles‐ci devraient inclure les éléments suivants :

• examens au plus haut niveau par les organes de gouvernance;
• Processus d’autorisation et d’approbation ;
• séparation des tâches incompatibles ;
• contrôles physiques;
• système de vérifications et de contrôles par rapprochement ;
• Contre‐vérification ;
• Rotation des tâches (lorsque l’effectif le permet) ;
• Supervision constante.

Mettre en place des SIG adaptés

177. Le SIG est le socle sur lequel repose le système de contrôle interne. Il doit assurer la collecte,
l’enregistrement, la classification et la communication de l’information permettant la production d’un
ensemble de rapports (internes et externes). Ces derniers doivent être produits à temps afin de
vraiment contribuer à la prise de décision.

Renforcer la surveillance et le contrôle externe

178. Les autorités de tutelles devraient exiger que tous les SFD, quelle que soit leur taille, disposent d’un
système efficace de contrôle interne correspondant à la nature, à la complexité et au degré de risque
inhérent à leurs activités.

179. L’Association Professionnel des Systèmes Financiers Décentralisées AP‐SFD et la DMF devraient
encourager la mise en place d’une plateforme de mutualisation des couts d’audit externe pour
permettre aux SFD de taille modeste et à faible ressource de bénéficier de contrôle externe.


3.4.3. Plan d’action

180. Le plan d’action ci‐après concerne essentiellement la mise en place d’une application en infogérance,
mentionnée plus haut.
Tableau I‐23 : Plan d’action
N° Intitulé et nature de la Résultat attendu Responsable de l’exécution Délais
mesure
1 Cahier de charges
Cadrage de la mission Mise en place du comité DMF ou AP/SFD 1 jour
de pilotage
Définition des besoins Cahier de charges Le comité de pilotage, le 14 jours
Cabinet
Choix du prestataire Lancement de l’appel Le comité de pilotage, le 30 jours
d’offres et dépouillement Cabinet
2 Développement spécifique
Réalisation Développement Le prestataire 180 jours
spécifique,
documentation
Paramétrage Paramétrage du système Le prestataire 5 jours
3 Tests du logiciel
Création de Démarrage du module Le Cabinet, le Prestataire 5 jours
l’environnement de tests
Tests d’acceptation du Procès verbal Le Cabinet, le Prestataire 3 jours
module
Validation Procès verbal Le Cabinet 2 jours
4 Exploitation du logiciel
Formation Formation informaticiens Le Prestataire 1 jour
en charge de
l’infogérance
Déploiement Installation dans les SFD Les informaticiens internes
et formation des
utilisateurs
Maintenance Le Prestataire 1 an

181. Ce système devrait gérer uniquement les opérations de crédit et d’épargne, la gestion de la
comptabilité et de la paie pourrait être confiée à un module standard assez ouvert pour être
interfacé.

182. Pour mener à bien ce projet, nous conseillons le recrutement d’un cabinet pour élaborer un business
plan. Le coût de la réalisation d’un tel projet peut être estimé à 60 millions pour l’application et 20
millions pour le matériel. Cependant le cout de la maintenance (ressources humaines, internet,
location, etc.) ne doivent pas être négligés.

Nota : Ces estimations sont à titre indicatif, une étude complète devrait être menée avant la mise en
place de cette infogérance.


IV. CONCLUSION

183. La présente étude a pour objet de faire un état des lieux des SIG et SCIE des IMF aux Sénégal. Les
enquêtes réalisées sur la base des deux échantillons ont permis de relever des disparités importantes
sur le niveau de performance des SIG et SCIE.

184. Si les Institutions dites matures présentent des SIG performants et des Systèmes de contrôle interne
adaptés garantissant une couverture satisfaisante des risques, tel n’est pas le cas pour la plupart des
Institutions Isolées.

185. La principale cause de défaillance des SCIE identifiée est l’inaptitude des SIG à fournir une information
financière et comptable fiables permettant un suivi adéquat des activités et des risques encourus par
les IMF.

186. S’agissant du contrôle externe il est apparu que la surveillance des autorités de tutelle est encore
insuffisante pour garantir le respect des dispositions légales et la fréquence des audits externes reste
limitée par l’insuffisance des ressources dans la plupart des SFD.


V. ANNEXES

ANNEXE I : Analyse croisée des résultats SIG et SCI
THIES
Gestion
des
Environnement de Contrôle Risques Acitivité de Contole SIG Pilotage Note Appréciation du
Nom‐SFD C1.1 C1.2 C1.3 Score C1 C2 C3.1 C3.2 Score C2 C4 C5 Finale Appréciation du SCI SIG
MEC FADEC KAJOOR 7 7 7 7,00 5 9 9 9 6 7 6,80 SCI INSUFISANT SIG à améliorer
MEC DE LA CR DE TAIBA NDIAYE 8 8 8 8,00 8 8 8 8 8 8 8,00 SCI ADAPTE SIG Performant
MEC AGRICOLE DE DIASS 4 5 4 4,33 2 1 1 3 4 4 3,47 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC NDIMBEEL AG LIGUEYE 4 5 3 4,00 2 4 6 5 4 3 3,60 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC LIBERTE DEVELOPPEMENT 4 4 5 4,33 1 4 4 4 3 2 2,87 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC AM COLLERE 3 3 4 3,33 1 2 2 2 2 1 1,87 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC SAM SA NGOR 5 5 4 4,67 4 5 5 5 6 6 5,13 SCI INSUFISANT SIG à améliorer
MEC DOLEEL JEGUEEN 4 4 3 3,67 4 4 4 4 3 2 3,33 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à améliorer
MEC UGPN 4 5 3 4,00 1 4 4 4 2 1 2,40 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC PROPEM 6 7 6 6,33 5 9 8 8,5 6 5 6,17 SCI INSUFISANT SIG à améliorer
MEC ARTH 3 4 4 3,67 2 5 4 4,5 3 2 3,03 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à améliorer
MEC PHAR 2 2 2 2,00 1 4 2 3 2 1 1,80 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC DPJ 4 4 4 4,00 2 5 2 3,5 6 1 3,30 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

DIOURBEL
Gestion des
MEC DES GF DEE KAEL 1 1 1 1,00 1 1 1 1,00 1 0 0,80 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC CALEBASSE 2 3 3 2,67 1 1 1 1,00 1 0 1,13 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC THIAPY 2 2 2 2,00 1 5 3 4,00 3 1 2,20 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC KHEWEUL 5 6 5 5,33 5 5 5 5,00 5 5 5,07 SCI INSUFISANT SIG à reconstruire


DAKAR
Gestion
des
MEC HANNE 8 8 8 8,00 8 8 8 8,00 6 7 7,40 SCI ADAPTE SIG Performant
MECZY 8 8 8 8,00 8 9 8 8,50 8 8 8,10 SCI ADAPTE SIG Performant
MEC FENAPH 5 4 5 4,67 5 7 6 6,50 5 4 5,03 SCI INSUFISANT SIG à améliorer
MEC FECOB 5 4 5 4,67 2 5 4 4,50 4 4 3,83 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MCEG NAFA 5 5 5 5,00 4 6 6 6,00 5 5 5,00 SCI INSUFISANT SIG à améliorer
MEC PME/PMI MEDS 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 5 5 5,00 SCI INSUFISANT SIG à améliorer
MEC PROTES 5 4 4 4,33 2 6 5 5,50 4 3 3,77 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à améliorer
MEC DES FEMMES DE PIKINE 5 4 4 4,33 2 5 5 5,00 4 3 3,67 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à améliorer
MEC MUMAR 4 3 3 3,33 1 4 4 4,00 3 1 2,47 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MECAP 8 8 8 8,00 8 8 8 8,00 8 8 8,00 SCI ADAPTE SIG à améliorer
MEC ADEFAP 5 4 4 4,33 2 5 4 4,50 4 2 3,37 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à améliorer

KAOLACK
Gestion
des
MEC TERANGA 5 5 5 5,00 5 5 5 5,00 5 5 5,00 SCI INSUFISANT SIG à reconstruire
MEC NDOUCOUMANE 2 2 2 2,00 1 2 2 2,00 2 1 1,60 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MECOR 5 5 7 5,67 4 6 6 6,00 5 5 5,13 SCI INSUFISANT SIG à reconstruire
MEC COCOGES 3 3 3 3,00 2 4 3 3,50 4 1 2,70 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MCEG 2 2 2 2,00 1 2 2 2,00 2 1 1,60 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC SAAX JAM 2 2 2 2,00 1 2 2 2,00 2 1 1,60 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire


LOUGA
Gestion
des
Environnement de Contrôle Risques Acitivité de Contole SIG Pilotage Appréciation du
Nom‐SFD C1.1 C1.2 C1.3 Score C1 C2 C3.1 C3.2 Score C3 C4 C5 Note Finale Appréciation du SCI SIG
MEC KEBEMER 5 5 5 5,00 5 6 6 6,00 5 5 5,20 SCI INSUFISANT SIG à améliorer
MEC FADEC NJAMBOUR 8 8 8 8,00 8 8 8 8,00 8 8 8,00 SCI ADAPTE SIG Performant
MEC DJOMEC 5 6 7 6,00 6 8 8 8,00 7 6 6,60 SCI INSUFISANT SIG à améliorer

MATAM
Gestion
des
Environnement de Contrôle Risques Acitivité de Contole SIG Pilotage Appréciation du
Nom‐SFD C1.1 C1.2 C1.3 Score C1 C2 C3.1 C3.2 Score C3 C4 C5 Note Finale Appréciation du SCI SIG
SCI AVEC LACUNE
MEC CIAM 2 2 2 2,00 1 4 3 3,50 3 1 2,10 GRAVE SIG à reconstruire

ZIGUINCHOR
Gestion des
MUPROEL 3 2 3 2,67 1 4 2 3,00 3 1 2,13 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MCEG‐ART 3 3 3 3,00 2 3 3 3,00 4 2 2,80 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
GFEC FAFS ZIGUINCHOR 4 6 5 5,00 5 6 5 5,50 5 5 5,10 SCI INSUFISANT SIG à reconstruire
MEC KAREMBEN ASSER 4 5 6 5,00 5 5 5 5,00 5 5 5,00 SCI INSUFISANT SIG à améliorer
MUPROP 3 2 3 2,67 1 2 2 2,00 3 1 1,93 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire


FATICK
Gestion
des
MEC NDAP NE A SINIG 4 5 5 4,67 2 3 3 3,00 4 2 3,13 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC IMMEBIR 5 5 5 5,00 4 6 6 6,00 5 5 5,00 SCI INSUFISANT SIG à reconstruire
GEC DES ARTISANTS DE FATICK 3 2 2 2,33 2 3 3 3,00 2 2 2,27 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC BOK DIOM 5 5 4 4,67 2 5 3 4,00 5 2 3,53 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC DEGGO BOKK LIGUEY 5 6 6 5,67 4 6 5 5,50 5 5 5,03 SCI INSUFISANT SIG à reconstruire
MEC LE SINE 4 4 3 3,67 2 4 3 3,50 4 2 3,03 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

TAMBA
Gestion des
MECADER 3 3 3 3,00 2 3 2 2,50 2 1 2,10 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
GEC GANDA 3 2 3 2,67 2 3 2 2,50 2 1 2,03 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
GEC NAFA FAFS TAMBA 3 2 2 2,33 1 3 2 2,50 1 1 1,57 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire

SAINT LOUIS
Gestion des
MECC AFER 5 7 7 6,33 5 8 7 7,50 7 6 6,37 SCI INSUFISANT SIG Performant
MEC DELTA 5 6 6 5,67 3 7 6 6,50 8 7 6,03 SCI INSUFISANT SIG Performant
MEC DIALAWALY 4 3 3 3,33 1 4 3 3,50 3 1 2,37 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC FEPRODES 8 8 8 8,00 8 8 8 8,00 8 8 8,00 SCI ADAPTE SIG à reconstruire
MEC WAMECS 5 5 5 5,00 2 4 3 3,50 4 2 3,30 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à améliorer
MEC PROPAS 4 4 5 4,33 3 4 3 3,50 6 5 4,37 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à améliorer


KOLDA
Gestion
des
MECART KOLDA 4 4 5 4,33 2 5 4 4,50 3 2 3,17 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire
MEC DES FEMMES DE KOLDA 8 8 8 8,00 8 8 8 8,00 9 8 8,20 SCI ADAPTE SIG Performant
MEC DES PRODUCTEURS DU BASSIN DE L'ANAMBE 4 5 6 5,00 2 4 4 4,00 3 2 3,20 SCI AVEC LACUNE GRAVE SIG à reconstruire


ANNEXE II : Liste actualisée des MEC et GEC de l’étude

Liste des MEC et GEC enquêtés

Régions Nbre Institutions Adresse Téléphone Observations
1. MCEG Nafa, 7 Rue caillé X THANN Dakar 23‐74‐32 / 21‐
Dakar 11
79‐18
2. Mutuelle d’épargne et de crédit des PME/PMI VDN, immeuble 12 Liberté 6 33 867 14 91
du Mouvement des Entreprises du Sénégal Extension face cimetière
(MEC PME/PMI MEDS), catholique Saint Lazarre, BP
16993
3. Mutuelle d'épargne et de crédit de la Dakar, lot 66 zone SONEPI 33 825 95 92
fédération nationale des professionnelles de SODIDA, BP 30245
l'habillement (MEC FENAPH),
4. Mutuelle d'épargne et de crédit de la Zone de Dakar, Yoff Layène, route des 33 820 83 35
Yoff (MECZY), cimetières
5. Mutuelle d’épargne et de crédit pour la Derklé, Darou Salam II n° 12 33 864 15 06
Promotion de la Teinture Sénégalaise (MEC
PROTES)
6. Mutuelle d’épargne et de crédit des Femmes Pikine Tally Boumack, BP 18388
de Pikine (MECFP) Fax 834 04 58
7. Mutuelle d’épargne et de crédit de Hann (MEC Pikine, marché YARAKH
Hann)
8. Mutuelle d’épargne et de crédit de Pikine Tally Boumack 33 853 28 01
l’Association pour le Développement des
Femmes Avicultrices de Pikine (MEC ADEFAP)
9. Mutuelle d’épargne et de crédit des agents du Dakar, avenue Malick Sy, cité 33 849 21 72 /
secteur public et parapublic (MECAP) Cap‐verdienne près du "Colis 33 840 21 71
Postaux", BP 14123 Dakar
Peytavin
10. Mutuelle des femmes de la commune de Remplace

Bargny MEC FECOB MUFERU
Coumbalamb
11. Mutuelle d'épargne et de crédit des mareyeurs Pikine, marché central aux 33 834 91 10
(MUMAR) poissons, BP 20071
1. Mutuelle d’épargne et de crédit des Artisans Thiès ex 10ième RIAON, village 33 951 71 64
Thiès 13
de la Région de Thiès (MECARTH) artisanal
2. MEC PHARE Remplace MEC
de Ngoundiane
3. Mutuelle d’épargne et de crédit pour la Mbour, quai de pêche, BP 1384 33 957 38 7X
Promotion de la Pêche à Mbour (MEC Mbour
PROPEM)
4. MEC FADEC Kajoor (Fédération des Meckhé, quartier Lébou, route de 33 955 54 54
Associations de Développement Pékesse x Risso face ex‐usine
Communautaire), CATALA BP 70
5. Mutuelle d'épargne et de crédit de la communauté rurale de Taïba 33 647 23 43
communauté rurale de Taïba Ndiaye Ndiaye
6. MEC Développement et Liberté de Thiés Remplace MEC
Liberté… de
Mbour
7. Mutuelle d'épargne et de crédit DOLEEL Thiès, maison de la femme, 10ième 33 951 12 65
JIGEEN (MEC DOLJI) ex FONGS
8. Mutuelle d'épargne et de crédit de Diass Diass, Maison Communautaire
9. Mutuelle d'épargne et de crédit de l’Union Mboro, Darou Khoudoss
des Groupements Paysans des Niayes
10. Mutuelle d'épargne et de crédit Sam Sa Ngor Thiès, 285 avenue Léopold Sédar 33 951 13 67
(MEC SAM SA NGOR) Senghor, BP 3055
11. MEC Am Colleré Remplace MEC
Tacku Ligueye
12. Mutuelle d'épargne et de crédit NDIMEUL AK En face marché Grand‐Thiès
LIGUEYE

13. Mutuelle d'épargne et de crédit pour le Quai de pêche de Joal Fadiouth, 33 957 66 75
développement de la pêche à Joal zone industrielle
1. MEC FADEC Njambour, kébémer, Mbassine face Eaux et 33 969 18 65 /
Forêts de kébémer, BP 55 33 969 10 35
2. MEC Kébémer, kébémer, rue Babacar Sèye 33 969 18 44
3. DJOMEC de Linguère, Linguère, BP 92
Louga 4
4. Mutuelle d’épargne et de crédit de la Zone Louga, Communauté rurale de 460 17 24 /
de Potou (MECZOP) Léona, village de Potou, BP 310 33 967 38 64
Louga émail :
aquadev@telecomplus
1. Mutuelle d’épargne et de crédit de la Saint‐Louis, avenue Moustapha 33 961 55 17
Fédération des groupements et Malick Gaye, BP 5017
Associations des Femmes Productrices du
Delta du Sénégal (MEC FEPRODES)
2. Mutuelle d’épargne et de crédit de Saint‐Louis 33 961 85 78 /
l’Association "Femmes Entreprises Rurales" 33 961 28 42
de la région nord (MEC AFER)
3. MEC Delta, Saint‐Louis, Ronck, BP 19 Rosso 33 963 31 62
Sénégal
4. Mutuelle d'épargne et de crédit Dagana, rue khalifa Ababacar Sy 77 538 74 92
Saint Louis 6
DIALAWALY
5. Mutuelle d'épargne et de crédit du Walo Richard‐Toll, BP 116 33 963 30 87
(WAMEC), émail :
addk@sentoo.s
n
Groupement d'épargne et de crédit de Communauté rurale de Ronck, 33 963 63 01 /
Thiagar, village de Thiagar 570 80 51
6. Mutuelle d'épargne et de crédit pour la Guet‐Ndar 33 961 86 90
promotion de la pêche artisanale à Saint‐
Louis PROPAS
Diourbel 4 1. MEC Thiappy, Quartier Escale en face marché 77 305 62 93

Bambey
2. Mutuelle d’Epargne et de Crédit des Kael
Groupements féminins de Kael
3. MEC KHEUWEL de TOUBA Touba Remplace GEC
ASD de Touba
Remplace MEC
Développement
4. MEC CALEBASSE de BAMBEY Diourbel 77 573 89 74 des
Initiatives…de
Diourbel
1. Mutuelle d’Epargne et de Crédit DEGGO Arrondissement de Toubacouta, 525 59 30 / 525
BOKK LIGGEY Keur Ayïp Kâ, Communauté rurale de Keur 59 31
Samba Guèye
2. MEC Le Sine, Fatick, case foyer des 33 936.35.56
groupements féminins de darou 643.66.56
salam Fatick. E‐mail :
zeynambaye @yahoo.fr
3. MEC Nap Ne A Sinig, NIAKHAR EN FACE DU 33 949.60.25
Fatick 6
DISPENSAIRE 547.63.64
4. Groupement d’Epargne et de Crédit des Chambre des métiers Fatick 33 949 14 09
Artisans de Fatick,
5. MECIF (MEC IMMEBIR) Foudiougne, rue Tamsir Demba 33 948.12.50 /
près du quai de pêche 539.61.55
6. MEC BOK DIOM GOSSAS Remplace CAPEC
Body/ARAF de
Gossas
1. MCEG Artisans, Kaffrine, marché Kaffrine face 33 946 15 64
Kaolack 6
pharmacie Ndoucoumane
2. COCOGES, Kaolack, avenue John Fitzgerald 33 941.17.14
Kennedy 33 649.75.51
3. Mutuelle d’Epargne et de Crédit de la Chambre de commerce de 33 941 20 52

Chambre de Commerce de Kaolack Kaolack
4. MEC Téranga, Dinguiraye, en face du marché 656.08.68
5. MEC Ndoucoumane de Kaffrine, kaffrine, case foyer 33 936.54.40
33 946.13.25
6. CEC Sax Jam Gandiaye, quartier Ngoulang 1, 547.36.33,
en face du marché Gandiaye 33 936.50.15
33 943.12.54
1. Groupement d’Epargne et de Crédit de la Tambacounda 33 981 18 08
FAFS de Tambacounda
2. GEC Ganda, Ganda, BP 91 (dép Bakel)
Tambacounda 3
3. MEC ADER, Tambacounda, avenue Kandioura 33 981 27 20
Noba, quartier Pont, BP 92, Lôt
N° 954
Matam 1 1. MECCIAM Matam Fawrou 33 966 17 04
1. MEC MUPROEL, DERBAC, rue Emile Badiane 33 991 11 76 /
Ziguinchor, BP 404 653 96 93
2. GEC FAFS Ziguinchor
3. MUPROP, Ziguinchor 33 991 13 09
Ziguinchor 5
4. MECG ART Ziguinchor Ziguinchor 33 991 64 90
5. MEC KARAMBEN ASSEEK BIGNONA (Ziguinchor) Remplace GEC
Nafoore de
Kolda
1. Mutuelle d’Epargne et de Crédit des Kolda 33 996 22 07
Femmes de Kolda
2. Mutuelle d’Epargne et de Crédit des Village artisana, km 1 route de 33 996 12 44
Kolda 3 Artisans de Kolda Sédhioul
3. Mutuelle d’Epargne et de Crédit du bassin Communauté rurale de 33 997 16 42
de l’Anambé Kounkané, village de Kabendou
sur la route nationale n°6


ANNEXE III : Liste actualisée des Réseaux et SSCC de l’étude

Liste des réseaux enquêtés
Région Nbre Réseaux Adresse Téléphone Observations
1. Union des Mutuelles du Partenariat pour Cité FADIA, Parcelles Assainies 33 839 86 60
la Mobilisation de l’Epargne et du Crédit Unité 8
au Sénégal (UM-PAMECAS) B.P. 15354 Dakar FANN
2. Alliance de Crédit et d’Epargne pour la Amitié I Avenue Bourguiba 33 869 75 50 /65
Production (ACEP) Dakar, BP 5817 DAKAR
3. Union des Mutuelles d’Epargne et de 118, Avenue Peytavin 33 849 16 70
Crédit UNACOISDEFS (UMECUDEFS) BP 23 098 Dakar
4. Réseau des Mutuelles d’Epargne et de Patte d’oie, face Route de 33 867 21 94
Dakar 8 Crédit UNACOIS (REMECU) l’aéroport, Dakar
5. Réseau des Caisses d’Epargne et de Liberté 6 Extension, en face 33 867 12 40 /77
Crédit des Femmes pour le camp Sékou Mballo, Dakar 639 99 47
Développement (RECEC-FD)
6. Crédit Mutuel du Sénégal (CMS) Direction Générale 33 869 48 48
B.P. 28 052, Dakar‐ Médina
7. Institut Mutualiste Communautaire LIBERTE 6 CAMP PENAL LOT 1 33 867 40 97
d’Epargne et de Crédit (U-IMCEC) BP 37167, GRAND YOFF DAKAR
8. Union Rurale des Mutuelles d’Epargne et QUARTIER ESCALE EN FACE DU 33 827 64 13
de Crédit du Sénégal (URMECS) MARCHE KHOMBOLE
1. Réseau des Mutuelles d’Epargne et de Mboro 33 955 77 05
Crédit des Niayes (REMEC/N)
Thiès 2 2. Union des Mutuelles d’Epargne et de Thiès 77 555 55 68
Crédit des Artisans du Sénégal
(UMECAS)
1. Réseau des Caisses Rurales d’Epargne et HLM Villa N° 5, Bignona 33 99419 09/77
Ziguinchor 1 de Crédit dans la Zone de Ziguinchor 554 90 91
(INTERCREC)


Liste des SSCC enquêtées

Régions Nbre SSCC Adresse Téléphone Observations
1. Femme Développement Entreprise en BP 3921 DaKar 33 824 7153 Enquête SCIE non
Afrique FDEA réalisée
2. Association de Financement des Dakar Colobanne
Professionnels du Transport Urbain AFTU
Dakar 3 3. Programme d’Appui à la Micro‐ Rue 6 X 17 Médina 33 889 49 89
Entreprise de l’AGETIP DAKAR, BP 143 Dakar
1. Caisse Autonome pour le Renforcement en face collège 33 952 3086 /
Thiès 1 des Initiatives Economiques CAURIE‐MF Sainte‐Hann vers le 77 638 24 41
rond‐point Guinth
1. Association Sénégalaise pour l’Appui et Avenue DJIGNABO 33 9911581/
la Création d’Activités Socio‐ BP 227 ZIGUINCHOR 77 637 98 77
Ziguinchor 1 Economiques / Crédit Populaire du
Sénégal ASACASE/CPS
SSCC intialement sélectionnées mais ne fonctionnant plus
1. Fédération Nationale des Groupements Quai de pêche de 33 832 11 00 Convention expirée
d'Intérêt Economique de Pêche Hann Dakar, BP Non fonctionnelle
FENAGIE‐Pêche 20374 Thiaroye Dakar
2. CAPEC ‐ Caisse populaire d'Epargne et de CONACAP Convention expirée
Dakar 3 crédit encadrée par CONACAP (Conseil Convention expirée Non fonctionnelle
National pour la Promotion et le Non fonctionnelle
Développement)
3. Société Africaine pour l’Education et la Convention expirée Convention expirée
Formation pour le Développement) Non fonctionnelle Non fonctionnelle
SAFEFOD
Fatick 1 1. Actions Plus CEDS Afrique Cessation d’activités


ANNEXE IV : Liste des personnes rencontrées

STRUCTURE PRENOM ET NOMS FONCTION
UM‐PAMECAS Mme BA
Modou FAYE Chef du Sce Inspection et Vérification
Ababacar TOURE Chef du Sce Contrôle Interne
Pape Abdoulaye MBENGUE Chef de la Cellule Sécurité
ACEP Pape Aly NDIOR DGA
Daouda FALL Chef de département audit
Moustapha DIAGNE Responsable Informatique
UMECUDEFS Mr WADE DG
Meïssa DIENG Chef du Sce Informatique
Youssef FEKRANE Service informatique
U‐IMCEC El H. Gana Seck DIOP Responsable Service Informatique
Mouhamadou Bamba DIOUF Directeur de l’Inspection et du contrôle
REMECU Mr Djaby Inspecteur vérificateur
Abdoulaye DIOUF Directeur
FDEA Mamadou Moustapha DIOUF Assistant Comptable et Chargé des Statistiques
Mlle AW DAF
RECEC Mme Johnson Gérante à Castor
UMECAS Abdoulaye BIAYE DG
Marcellin Alexis NDIAYE Responsable Administratif et Financier
Aloïse Alé NDIAYE Gérant UMECAS Louga
Yatma SENE Inspection Contrôle
Mansour BEYE Inspecteur
CAURIE Auguste MENDY Chef d’Agence THIES
Thierno Amadou NDIAYE Responsable chargé des opérations
Maurice NDIONE Agent de crédit supervision
REMEC/N Mariéme FALL Caissière
Badara DIONE Coordonnateur
Abder Kader LEYE Gérant à GOROM
URMEC Moïse NDIAYE Sce inspection
Babacar THIAM Sce Formation
Mme Alborghetti Assistance technique
AP/SFD Sidy Lamine NDIAYE Directeur Exécutif
CMS Cheikh Bara SECK Inspecteur Général
Amadou SOW Secrétaire Général
Momar FALL Directeur du Système d’Information
PAME/AGETIP Moustapha MBACKE Directeur
Mlle KANE Responsable Informatique
Mbemba DOUCOURE Assistant en gestion administrative et comptable
ASACASE Momar Bâ DG
Boubou Bathily Directeur régional Ziguinchor
INTERCREC Mr Coly Directeur Général
AP/SFD Sidy Lamine NDIAYE Directeur Exécutif
DRS/SFD Moussa DIENG Directeur PI
DRS/SFD Mor NDIAYE Chef de la Div. Statistiques & Stratégie
DRS/SFD El Hadj Malick TALL Informaticien
DRS/SFD Agnese DIENE Informaticienne
DMF Waly Clément FAYE Responsable Suivi Evaluation


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II. METHODOLOGIE ___________________________________________________________ 11

3.3. SYSTEME DE CONTROLE INTERNE ET EXTERNE ______________________________________ 58

3.4. RECOMMANDATIONS GENERALES ET PLAN D’ACTION ________________________________ 77

IV. CONCLUSION ______________________________________________________________ 81

3. Encours des dépôts plus de 5 000 000 000 Entre 5 000 000 000 et 900 000 000 entre 900 000 000 et 250 000 000 moins de250 000 000

7. Nombre de crédits en plus de 30.000 entre 30.000 et 10.000 entre 10.000 et 1.000 moins de 1.000

10. Passer des Oui Non Non Non

Structure Agences Type

Fonctionnalités Rapports de gestion et analyse des données

Extensibilité Services, Implémentation, Formation et Support

Facilité d’utilisation Spécifications techniques

= Bon, = Satisfaisant, = Faible

Gère les comptes inactifs : au bout d’un an le

La documentation est sous format papier et

la périodicité est définie au moment de

Le système comptable peut être modifié pour

Le logiciel fonctionne en architecture web, ce

SIG performants 19,78% 0% 0,57% 9,83%

Electricité 100% 99,11% 98,57% 89,65%

Téléphone fixe 100% 97,35% 91,43% 70,49%

Internet 97,39% 96,46% 55,64% 37,70%

Ordinateur en bon état 100% 100% 50,81% 65,57%

Réseau LAN 100% 98,23% 73,39% 24,59%

SIG Manuel 0% 11,50% 82,86% 72,14%

SIG automatisé 19,78% 44,28% 0,81% 4,92%

REF Situation identifiée Points 0 – 3 Points 4 – 6 Points 7 ‐ 8 Points 9 ‐ 10

REF Situation identifiée Points 0 – 3 Points 4 – 6 Points 7 ‐ 8 Points 9 ‐ 10

REF Situation identifiée Points 0 – 3 Points 4 – 6 Points 7 ‐ 8 Points 9 ‐ 10

SCI ADAPTE SCI INSUFFISANT SCI LACUNES GRAVES

SCI ADAPTE SCI INSUFFISANT SCI LACUNES GRAVES

SCI ADAPTE SCI INSUFFISANT SCI LACUNES GRAVES

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