FSJES / Master ACGSI/ 2011-2012

Introduction au contrle de Gestion

Ali JAOUI - Doctorat national Contrle de gestion FSJES-Casa - Vice-prsident Association des contrleurs de gestion-Maroc - Directeur Contrle de Gestion-SGMB

Plan
Introduction I. II. III. IV. V. VI. Dfinitions du contrle de gestion Le pourquoi du contrle/ finalits Processus du contrle de gestion Organisation : centres de responsabilits/motivation Outils du CDG Le mtier du contrleur de gestion

conclusion

Plan
Cest quoi? Pourquoi ?

Comment?

I. DFINITIONS DU CONTRLE DE GESTION

Dfinition du contrle de gestion :

T r ia n g le d u c o n t r le d e g e s t io n

J E C

T I F

P e r t in e n c e

E f f ic a c it

E N

E f f ic ie n c e

E S U

L T A

Dfinition du contrle de gestion :

- Le contrle est un processus par lequel les dirigeants sassurent que les moyens sont utiliss de manire efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de lentreprise.

Dfinition du contrle de gestion :

- Le contrle est le processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour appliquer les stratgies.

Dfinition du contrle de gestion :

Objectifs et missions du CDG: 1- technico conomique:

aide en matire de modlisation, daide la dcision et dvaluation des performances.

2- Managriale:
joue un rle dans le dploiement de la stratgie.

Dfinition du contrle de gestion :

Contrle de rsultat? contrle par les rgles et procdures? contrle interne? contrle stratgique? contrle oprationnel?

Dfinition du contrle de gestion :

Dfinition du contrle de gestion :

Dfinition du contrle de gestion :

Dfinition du contrle de gestion :

Dfinition du contrle de gestion :

diffrents types

Mcanisme principal de contrle

Rsultats

Prvisibles

Non prvisibles

Contenu de la tche Programmable Non programmable 13Standardisation Standardisation des tches des rsultats 2- Dfinition des 4- Socialisation rgles et procdures

Dfinition du contrle de gestion :

- diffrents types
Typologies

Mode dadministration
Le march La bureaucratie Le clan

Mcanisme de contrle
Contrle par les rsultats Contrle par les rgles Contrle par rgulation sociale

II. POURQUOI UN CONTRLE DE GESTION

Pourquoi contrler :

- Finalits - Problmatique gnrale - diffrents types

Pourquoi contrler :

- Finalits (dcentralisation)
Matrise de la gestion et coordination Allocation des objectifs, des moyens Dlgation et contrle

Pourquoi contrler :

Pourquoi contrler :

10

Pourquoi contrler :

III. PROCESSUS DU CONTRLE DE GESTION

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Processus du contrle de gestion :

Processus du contrle de gestion :

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Processus du contrle de gestion :

IV. ORGANISATION DU CONTRLE DE GESTION

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Lorganisation du systme de contrle de gestion :

- La structure de gestion le centre de responsabilit reprend pour une part la structure hirarchique formelle.

Lorganisation du systme de contrle de gestion :

A) Caractristiques des centres de responsabilit - Chaque centre de responsabilit est investi dune mission et dobjectifs atteindre (obligation de rsultat pour le responsable du centre) la DG doit donc allouer des moyens suffisants au centre afin de lui permettre datteindre les objectifs fixs mais aussi dlguer une partie de lautorit afin que le centre puisse disposer dune autonomie en matire de dcision. - Le centre doit tre dot dun systme de mesure de la performance la DG est informe des ralisations par rapport lobjectif assign, de la consommation de ressources - Fonction du contrle de gestion : veiller ce que le responsable du centre soit jug uniquement sur les lments dont il a la maitrise

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Lorganisation du systme de contrle de gestion :

B) Typologie des centres de responsabilit Ce qui diffrencie les centres de responsabilit entre eux : -la diversit de leurs missions -leur degr dautonomie On distingue essentiellement : - les centres de chiffre daffaires - les centres de cots - les centres de profit - les centres dinvestissement

Lorganisation du systme de contrle de gestion :

1) Les centres de chiffre daffaires - Objectif : maximiser leurs ventes. - Possibilit pour les responsables de ces centres dagir sur lensemble des lments de ngociation commerciale : prix de vente, remises, dlais de paiement (relations avec le march aval). - Indicateur de mesure de la performance : niveau de CA ( par produit, par client, ou par rgion). 2) Les centres de cots - Objectif : fournir des prestations aux autres centres moindre cot (organisation de la production, slection des fournisseurs) - Dlgation dautorit porte sur les relations avec le march amont. - Indicateur de mesure de la performance : respect de cots standard, de normes de qualit

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Lorganisation du systme de contrle de gestion :

3) Les centres de profit - Objectif : maximiser leur rsultat ou la marge donc agir la fois sur les cots et le CA pour maitriser le rsultat - Dlgation dautorit porte sur les relations avec le march amont et aval - Indicateur de mesure de la performance : niveau de profit 4) Les centres dinvestissement - Forme la plus avance du processus de dcentralisation. - Dlgation dautorit importante comme centre de profit + autonomie pour lacquisition dactifs ncessaires lexploitation (immos) - Objectif : maximiser la rentabilit du capital investi - Indicateur de mesure de la performance : ROI

Lorganisation du systme de contrle de gestion :

Problmatique des cessions internes entre centre de responsabilits

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Lorganisation du systme de contrle de gestion :

Contrle et motivation: Limplication des responsables est indispensable au bon fonctionnement du CDG Pour quun systme de contrle de gestion fonctionne, il doit tre au moins en partie coupl avec un systme dvaluation et de rcompense destin assurer une reconnaissance des rsultats obtenus.

Lorganisation du systme de contrle de gestion :

Motivation

. Rcompense si atteinte objectif . Challenge pour la personne

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Lorganisation du systme de contrle de gestion :

Motivation

Rgles prcises par rapport latteinte des objectifs.

V. Outils du CDG

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Outils du CDG :
A) La comptabilit de gestion (ou comptabilit analytique) - Ralise le calcul et lanalyse des cots qui sont ncessaires la prvision, la mesure et au contrle des rsultats. - Apporte aux dirigeants des informations utiles leurs dcisions et contribue amliorer la performance de lorganisation. - Plusieurs mthodes de calcul des cots : Mthode des cots complets : incorpore lensemble des charges dans les cots des produits / activits / centres de responsabilit Mthode des cots partiels : naffecte quune partie des charges (variables et/ou directes) aux cots

Outils du CDG :
B) Les budgets - Affectations prvisionnelles quantifies, aux centres de responsabilit, dobjectifs et/ou de moyens, pour une priode limite au court terme. - Traduction financire de ladaptation au court terme des objectifs moyen terme du plan oprationnel - Instruments de cohsion et de coordination entre les diffrents centres de responsabilit. - Permettent de maitriser le processus de dcentralisation en introduisant la notion dengagement

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Outils du CDG :
C) Les tableaux de bord - Instruments de pilotage court terme dirigs vers laction. Comportent un nombre limit dindicateurs clairs, pertinents, obtenus rapidement traduisant les facteurs de comptitivit de lentreprise. - Aspect synthtique, amliorent la prise de dcision. D) Les prix de cession interne - Prix qui valorisent les transactions entre centres de responsabilit. - Permettent de mesurer la contribution des centres de responsabilit au rsultat global de lentreprise.

VI. LE MTIER DU CONTRLEUR DE GESTION

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a)

Le rle du Contrleur de Gestion

Exemples doffres demplois

Contrleur Groupe
Leader sur le march marocain, recherche celui qui saura crer la fonction contrle de gestion central. Rattach au DG adjoint, il aura pour mission dachever la mise en place dun contrle de gestion groupe et dlaborer les tableaux de bord ncessaires la Direction Gnrale. Il consolidera, synthtisera et analysera les informations fournies par les filiales; il ralisera des tudes ponctuelles. Ag de 35 ans environ, Ecole de commerce ou 3me cycle gestion/finance, le candidat doit bnficier dune exprience.

a)

Le rle du Contrleur de Gestion

Exemples doffres demplois

Rattach(e) au Directeur Administratif et Financier, vous prenez en charge l'ensemble des sujets lis au pilotage de l'activit, vous contribuez la ralisation des objectifs de lentreprise par loptimisation des ressources, et vous apportez une expertise financire et un soutien administratif aux dpartements oprationnels. Vos principales missions sont les suivantes : - Suivre l'activit de lentreprise (reporting la direction et analyses diverses), - Assurer linterface et lintgration avec le contrle industriel, - Raliser les diffrentes tudes conomiques et financires, - Superviser le processus budget, - Optimiser l'outil de gestion (harmonisation, dfinition des procdures...). De formation Bac + 4 / 5 en finance option contrle de gestion, dune grande rigueur, vous tes un vritable collaborateur orient rsultats et performance conomique.

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a)

Le rle du Contrleur de Gestion

Exemples doffres demplois

Dans le cadre de son dveloppement, nous recrutons pour lun de nos clients un Contrleur de Gestion Vos missions auront pour objet : - le suivi budgtaire li lactivit de la zone - les travaux de reporting financier mensuel - le suivi des indicateurs de performance de la rgion pour lensemble des projets en cours - la formation des managers oprationnels sur lutilisation des indicateurs et outils - la participation des runions de projet pour suivre sur le terrain lavancement du CA et de la rentabilit de ceux-ci Comptences Vous justifiez dune formation suprieure de niveau Bac+5 (Type ESC ou 3me cycle) et dune exprience professionnelle en contrle de gestion. Vous avez en outre une bonne connaissance de la comptabilit gnrale et analytique. Vous vous illustrez par votre rigueur dans le travail et votre organisation. Vous tes dot(e) dun bon relationnel et de capacits exemplaires de communication. Et vous tes habitu(e) travailler dans un environnement o la pression et le besoin de prendre des initiatives sont dterminants,

a)

Le rle du Contrleur de Gestion

Tches / Profils

Plusieurs auteurs citent couramment 8 rles pour les contrleurs: - Conseil et aide la dcision auprs de la Direction Gnrale. -Conseil et aide la dcision auprs des oprationnels. -Incitation des oprationnels penser le futur -Aide lvaluation des performances individuelles -Supervision technique du fonctionnement des outils -Amlioration de la fiabilit des donnes -Analyse des cots, des rsultats -Diagnostic des besoins, cration doutils.

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a)

Le rle du Contrleur de Gestion

Tches / Profils

Ses attributions classiques - Doit tablir un diagnostic des besoins de contrle de gestion afin de crer les outils et procdures appropries ces besoins. - Doit superviser le fonctionnement technique des outils de prvision - Doit tre en mesure dexpliquer la formation du rsultat en analysant les cots, les rsultats, en comparant les tats prvisionnels aux ralisations. - Doit assurer le reporting (=post-valuer) et rendre compte la DG

a)

Le rle du Contrleur de Gestion

Tches / Profils

Le rle novateur du contrleur de gestion - Activits de conseil et daide la dcision auprs de : la DG sur des projets stratgiques des responsables oprationnels sur des problmes de gestion courante - conception dindicateurs non financiers (indicateurs de qualit, de satisfaction de la clientle) - Rflexion sur lamlioration du processus de fixation des objectifs - Communication avec les oprationnels pour les former aux outils de gestion

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a)

Le rle du Contrleur de Gestion

Tches / Profils

- Exprience fonctionnelle -Comptence techniques -Outils mathmatiques/statistiques/ informatiques -Connaissance du terrain -Relationnel

a)

Le rle du Contrleur de Gestion

Formation

-Connaissance financire -Organisationnelle -Systme dinformation -Ressources humaines -Techniques dexpression

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a)

Le rle du Contrleur de Gestion

Qualits requises Contrleurs Connaissances comptables Informatique Communication Organisation et rigueur Exprience oprationnelle 3,4 3,4 4,5 4,3 2,8

Moyenne des notes Oprationnels 3,8 3,6 4,4 4,4 3,3 DG 3,6 3,6 4,4 4,4 3

a)

Le rle du Contrleur de Gestion

Informationnel

Relationnel Organisationnel

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b)

Situation du contrleur de lentreprise dans lorganigramme de lentreprise

Le contrleur de gestion est la fois : - Le conseiller conomique de lentreprise - Le "mcanicien" du systme budgtaire - L"animateur" du systme de contrle de gestion.

b)

Situation du contrleur de lentreprise dans lorganigramme de lentreprise

Le contrle de gestion doit tre partag. Contrleurs de gestion Responsables oprationnels Fonction contrle de gestion

Alors quel positionnement au sein de la structure ?

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b)

Situation du contrleur de lentreprise dans lorganigramme de lentreprise

a.

Rattachement au directeur gnral :

Cest la meilleure solution : la lgitimit du contrleur de gestion qui ne dispose pas de pouvoir hirarchique est renforce par ce bon positionnement. Ce dernier se justifie galement par ltendue du terrain daction : stratgie, contractualisation, exploitation. les proccupations du contrleur de gestion sont galement plus larges que celles du directeur administratif et financier.

b)

Situation du contrleur de lentreprise dans lorganigramme de lentreprise

b - Rattachement au directeur financier:

Cette solution prsente plusieurs inconvnients : Le directeur financier peut constituer un "cran" plus ou moins opaque entre le directeur gnral et le contrleur de gestion ; Le contrleur de gestion porte ltiquette "direction financire" qui peut rendre plus difficile ses rapports avec les oprationnels eux-mmes et leurs responsables, car il sera la fois juge et partie ;

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b)

Situation du contrleur de lentreprise dans lorganigramme de lentreprise

Enqute sur modes de rattachements

1980 2000

DG

25%

33%

DF

66%

61%

Autres

9%

6%

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