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Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord quilibr (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), est une mthode

lance en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant mesurer les activits d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au pralable, la vision, les valeurs et la mission de l'entit doivent tre explicites, en vue de donner aux managers une comprhension globale de leur organisation. L'lment nouveau dterminant s'attache non seulement aux rsultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amnent ces rsultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intrt long terme. Le systme du management stratgique force les managers se concentrer sur les mtriques qui mnent au succs. Elle quilibre la perspective financire avec les perspectives du client, du processus, et des employs. Ces mesures sont souvent des indicateurs de la performance future. Rien ne prouve en revanche que les dirigeants disposent d'une stratgie pertinente, et il n'est pas toujours certain que la mise en place d'un tel dispositif permette d'anticiper les difficults (voir le cas de Fannie Mae, touche par la crise des subprimes 2008-2009) (article de Trbucq, RFG 2011, voir bibliographie). Mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus : 1. 2. 3. 4. Traduire la vision en objectifs oprationnels ; Communiquer la vision et la dcliner en performance individuelle ; Planification d'activit ; Feedback et apprentissage, puis ajustement de la stratgie en fonction.

Axes
Selon les auteurs, la carte stratgique, diagramme stratgique causes-effets, se compose de quatre axes :

Finance ou bnfices financiers ; Ce que l'on apporte aux actionnaires ,comment sommes-nous perus par nos actionnaires?;

Client ou impact client ; Ce qu'attendent les clients ,comment sommes-nous perus par nos clients?

Processus internes ou processus cls Quels processus apportent de la valeur ? , quels sont les processus internes dans lesquels nous devons exceller pour russir ?

Apprentissage organisationnel et dveloppement ou capacits stratgiques

Implication des RH ou de l'infrastructure; comment optimiser notre capacit changer et nous amliorer ? Le point le plus sensible est celui des capacits stratgiques, ou apprentissage. Il consiste en effet adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles connaissances par des effets d'interaction entre les dcideurs, les oprationnels, les clients, et les autres parties prenantes. Lhypothse fondamentale du BSC est quil dispose dune carte stratgique. Les indicateurs de performance des quatre (04) axes du BSC sont lis entrent-eux par une chaine de causalit. Pour obtenir de bons rsultats au niveau des indicateurs financiers et donc satisfaire les actionnaires (perspective financire), lentreprise doit avoir des clients satisfaits, fidles et rentables (perspective client) pour lesquels des processus de qualit doivent tre mis au point (perspective processus internes). Do la ncessit davoir un personnel motiv et comptent, des systmes dinformation fiables et performants et une bonne gestion de lapprentissage organisationnel (perspective dapprentissage et de la croissance). Une fois valus, les axes reprsentant la relation de cause effet entre indicateurs de performance constituent le Schma Explicatif de la Performance.

volutions et limites du concept


Cette capacit d'apprentissage dans la version 2004 de la carte stratgique repose sur la matrise d'une srie de capitaux immatriels. Kaplan et Norton prennent leurs distances avec les travaux d'Edvinsson (nagivateur Skandia), et ont recours aux notions suivantes : capital humain, capital organisationnel et capital informationnel. Dans l'esprit des auteurs, il s'agit de pallier une dficience majeure des systmes comptables financiers classiques, au sens IFRS du terme. Alors que de nombreuses activits relvent dsormais de l'conomie de la connaissance, la comptabilit financire ne dit mot sur ces notions. Une citation attribue Henry Ford nonce : Les deux choses les plus importantes napparaissent pas au bilan de lentreprise : sa rputation et ses hommes . C'est en partie ce que le tableau de bord prospectif conduit introduire. Or depuis quelques annes, les reportings externes financiers des entreprises ont eu tendance s'enrichir considrablement (reporting social et environnemental, rapport de dveloppement durable, information non rglemente mais volontaire). De fait, certaines entreprises commencent diffuser et rendre publics leurs tableaux de bord et leurs cartographies stratgiques. Ces informations viennent donc utilement complter les informations purement financires. Il n'est pas certain que ces dernires fassent l'objet d'un audit prcis et rigoureux, mais elles peuvent en revanche arriver convaincre les parties prenantes sur la logique stratgique de l'entreprise et les objectifs poursuivis par les dirigeants. Depuis que le concept a t introduit, les tableaux de bord prospectifs ou quilibrs sont devenus un domaine fertile de thorie et de recherche et de nombreux praticiens ont dtourn les articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mmes ont revisit le tableau de bord prospectif avec le bnfice de l'exprience d'une dcennie depuis l'article originel. Ces auteurs sont cependant de plus en plus contests. On reproche au balanced scorecard sa trop grande focalisation actionnariale, et ses hypothses parfois outrancires en termes de fonctionnement

(une meilleure qualit engendrerait une augmentation de la performance financire, en oubliant les phnomnes de surqualit qui engendrent trop de cots). On peut se demander si l'on peut vritablement qualifier le tableau de bord prospectif de thorie. Il s'agit plutt d'un systme de mesure de la performance, de communication de la stratgie, et donc de management. Au titre des proprits testables, on peut citer le nombre limit d'indicateurs placer dans chaque axe, en rgle gnral pas plus de cinq. En pratique, ce nombre est-il respect par les organisations, et arrivent-elles grer la complexit avec un nombre d'indicateurs rduit une vingtaine ou une trentaine maximum? D'autres travaux se consacrent en outre tester la nature universelle de la proposition. Peut-on en effet appliquer l'approche dans tout type d'organisation, dans n'importe quel secteur et en toute situation? Une dimension plus mconnue des tableaux de bord prospectifs se joue dsormais sur un plan technologique. Utiliser un tel systme sans logiciel spcialis conduirait en rduire considrablement l'efficacit. Un tableur ne permet en effet pas de travailler d'une manire optimale, sur un mode collaboratif. Par ailleurs, ces tableaux de bord pour tre efficaces doivent tre connects et interfacs d'autres outils tels quel les cartographies de processus ou de risques.
De nombreux outils existent pour la gestion et la production du reporting, mais il ne faut mlanger les deux sujets. En effet il faut distinguer le domaine de l'analyse o l'on cherche comprendre, identifier selon des critres, extrapoler des donnes oprationnelles, et le domaine prospectif ou stratgique, dont la vocation est de prendre de la hauteur et synthtiser les informations pour favoriser la prise de dcision. La meilleure illustration est le Management Cockpit epuis leurs premiers articles la n des annes 1980 sur le thme des tableaux de bord, David P. Norton et Robert S. Kaplan ont construit un standard mondial du tableau de bord intitul le tableau de bord prospectif . Lorganisation des indicateurs en quatre axes relis la stratgie a donn une alternative aux tableaux de bord budgtaires classiques et norms .

Quatre dimensions principales


En cherchant pallier les faiblesses des outils budgtaires, Norton et Kaplan ont mis au point un modle de pilotage des entreprises structur autour de quatre dimensions. La stratgie gnrale est dcline en objectifs nanciers, commerciaux, de production et de ressources humaines. Chacun des thmes a ses propres objectifs avec ses indicateurs qui s'inscrivent dans des schmas de causalit. Un indicateur de motivation du personnel aura une incidence sur la productivit des processus productifs ce qui induira une meilleure satisfaction du client et une rentabilit plus forte. Le modle du tableau de bord prospectif a pour nalit la cration de valeur montaire dans une logique librale et de gouvernance par les actionnaires.

Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif1


L'axe rsultats nanciers dnit les indicateurs de rentabilit, de marge, de chiffre d'affaires et d'utilisation des actifs. L'axe clients value l'apprciation des prestations par le client et la capacit des processus commerciaux satisfaire les attentes et besoins du client. L'axe processus internes mesure la performance de tous les processus contributifs (support, production, commercialisation, Recherche et dveloppement, etc.). Des indicateurs d'efcience et d'efcacit sont calculs pour les activits, les produits et les structures contributives. Pour des raisons de cot et de faisabilit, Norton et Kaplan prconisent de faire porter l'effort sur les processus cls. L'axe apprentissage organisationnel traite de la dimension humaine. Il s'intresse principalement au potentiel d'implication des salaris et des conditions de travail en traitant principalement : le niveau de satisfaction des salaris et leur niveau de comptences.

Des indicateurs organiss en chane causale


Il existe en fait une interdpendance entre les quatre dimensions. Le tableau de bord prospectif cre une hirarchie entre ces quatre dimensions, en les subordonnant toutes l'axe nancier. Le lien avec les objectifs nanciers doit toujours tre recherch et tabli ; ceux-ci restant le but et la mesure de rsultat ultimes, les trois autres dimensions n'en tant que les moyens. La chane causale du tableau de bord prospectif part des indicateurs contenus dans l'axe apprentissage organisationnel dont l'impact se traduit dans les indicateurs de l'axe processus internes. Les mesures sur les processus contributifs ont des consquences directes sur la satisfaction des clients qui se rpercutent sur les rsultats nanciers

Exemple de chane causale du tableau de bord prospectif Les indicateurs contenus dans le tableau de bord prospectif sont de deux natures :

Les indicateurs de rsultat mesurent les performances de l'entreprise (par exemple, le taux de satisfaction client). Les indicateurs de moyens mesurent les ressources consommes (par exemple, le nombre de visite par commercial) au sein de chaque axe stratgique. Ces deux types d'indicateurs sont utiliss, hormis pour l'axe nancier qui joue un rle particulier car il a la primaut, et ne comporte que des indicateurs de rsultat. En revanche, pour les trois autres axes, il faut imprativement construire et laborer les deux types d'indicateurs. L'objectif est de former une chane de causalit pour trouver des explications aux carts entre les rsultats rels et les objectifs.

Principe du Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton (tableaux de bord prospectifs)

La dmarche Balanced Scorecard propose d'laborer la stratgie en respectant l'quilibre des 4 perspectives suivantes :

Perspective Financire, Perspective Client, Perspective Processus Internes, Perspective Croissance Organisationnelle et Apprentissage.

La stratgie est en effet le point central du systme. Elle est l'expression des hypothses stratgiques et dfinit les relations de cause effet entre les mesures de rsultats retenues et les dterminants de la performance. " Chaque mesure slectionne pour le Tableau de bord quilibr doit tre un lment d'une chane de relation de cause effet exprimant l'orientation stratgique de l'entreprise " (Robert Kaplan, David Norton, "le tableau de bord prospectif"). La qualit du systme de pilotage est directement dpendante de la pertinence et de la vraisemblance de la stratgie...

Dimension Clientle
Comment nous peroivent nos clients? L'amlioration de la rentabilit client est un passage oblig toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires gnr par chaque client et par segment, ou par une accroissement de la clientle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe sont gnralement orients valuation de la satisfaction et de la fidlit des clients, mesure de l'accroissement de la clientle et de l'accroissement de la rentabilit par client

Dimension Financire
Comment nous peroivent les actionnaires?

L'objectif de toute stratgie est d'assurer dans la dure une rmunration satisfaisante des capitaux engags. Les indicateurs financiers, orients mesure de la rentabilit comme le Retour sur Investissement, le bnfice d'exploitation ou encore l'EVA, permettent d'valuer la performance des actions engages par le pass.

Dimension Processus internes


Quels sont les processus internes cls de la russite ? La qualit des services dlivrs aux clients est directement dpendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus cls susceptibles d'amliorer l'offre et par voie de consquence la rentabilit servie aux actionnaires. Cette catgorie englobe tous les processus contribuant troitement la cration de valeurs sans omettre les processus cycle plus long comme ceux lis l'innovation.

Dimension Croissance organisationnelle et apprentissage


Comment organiser notre capacit progresser ? Pour atteindre les objectifs long terme, il est indispensable de rnover les infrastructures. Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systmes et les procdures. Le progrs mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accder de nouvelles comptences, l'amlioration du systme d'information et la mise en adquation des procdures et des pratiques.

Attention : Le mot important est " quilibre ". La traduction franaise en " tableaux de bord prospectifs " ne met pas assez en vidence cette caractristique essentielle. Il est prfrable d'utiliser l'expression " Tableaux de bord quilibrs " qui, quoique toujours incomplte, est malgr tout plus proche de l'esprit d'origine des concepteurs. L'quilibre des 4 perspectives est en effet primordial. Il ne faut jamais pnaliser un axe pour en favoriser un autre, mais au contraire mettre en vidence les liens de causalits des 4 perspectives. C'est ainsi que selon les auteurs Norton et Kaplan, la rentabilit des capitaux investis sera effective.

Une mthode prouve qui s'inscrit au-del des modes pour traduire les choix stratgiques de manire claire et cohrente pour tous. Le tableau de bord prospectif (TBP) est un systme de mesure de la performance quilibr :

entre indicateurs financiers et non financiers ; entre court terme et long terme ; entre indicateurs intermdiaires et mesures des rsultats.

Ces indicateurs sont rpartis sur quatre axes (financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel). Mais surtout, ils sont relis entre eux par des relations de cause effet qui dessinent la stratgie. L'objectif tant d'articuler les initiatives des salaris, des dpartements et de l'entreprise et, par des simulations dynamiques, d'identifier de nouveaux processus pour rpondre aux attentes des clients et des actionnaires. e navigateur Skandia : lintgration de la variable humaine dans les tableaux de bord

Avec lobjectif dintgrer la variable humaine dans le modle du tableau de bord prospectif et de baser sa stratgie sur le facteur humain, une socit dassurance sudoise a cr le navigateur Skandia pour ses propres besoins. Lobjectif est de dpasser la vision nancire et de dnir des indicateurs de suivi du capital immatriel de lentreprise. L'humain au centre de l'entreprise

La socit Skandia a men, il y a une dizaine d'annes, une tude visant produire un tableau de bord sur le modle du tableau de bord prospectif mais en donnant une place plus importante l'humain et au social. L. Edvinsson, le principal concepteur, a voulu faire du navigateur Skandia une alternative de pilotage social d'une entreprise par diffrence avec les autres approches essentiellement centres sur le domaine nancier. Le navigateur reprend les quatre dimensions du tableau de bord prospectif et ajoute la dimension humaine. Il part de l'hypothse que le capital humain est le principal gnrateur de prot pour une entreprise, et la perspective nancire n'est qu'un des cinq facteurs de performance parmi les autres.

Crdits photo : Les cinq dimensions du navigateur Skandia Pour prsenter cette mthode les auteurs utilisent la mtaphore de la maison. L'axe nance serait le toit : il rsume ce qui a t fait dans le pass. L'axe clients et l'axe processus seraient les murs : ils ramnent la cration de valeur que l'entreprise peut raliser aujourd'hui. L'axe renouvellement et dveloppement serait les fondations : il reprsente la faon dont l'entreprise prpare son avenir et la distance prise par rapport au pass. Pour nir, ces quatre axes constituant le capital structurel de l'entreprise, vient s'ajouter l'axe humain qui est au cur de la maison, il alimente tous les autres domaines du capital immatriel. Les indicateurs priphriques Les indicateurs utiliss pour les quatre axes communs au navigateur et au tableau de bord prospectif sont diffrents, car l'optique des deux tableaux n'est pas la mme. Les indicateurs du navigateur Skandia insistent sur la dimension prospective et sociale. L'axe nancier Il est compos d'indicateurs qui permettent d'expliquer le rsultat nancier global de l'entreprise. Cette explication passe des indicateurs relatifs aux thmes suivants :

mesure de la productivit des salaris : bnce par salari ; mesure de l'importance des nouvelles activits : pourcentage du chiffre d'affaires des nouvelles activits ; mesure des cots de la relation clients et des cots de recherche : cot/transaction client, pourcentage des dpenses de recherche/chiffre d'affaires ;

mesure de l'utilisation des investissements pour enrichir la valeur de l'entreprise : ROI (return on investment) des investissements.

L'axe client Il propose des indicateurs sur les thmes suivants :


mesure de l'attention porte aux clients par l'entreprise : temps consacr aux clients/temps de prsence des salaris ; m esure de la dlit des clients : taux de dlisation ; mesure du potentiel commercial des diffrents segments de clients : chiffre d'affaires potentiel par catgorie de client, pourcentage d'volution par catgorie de client ; mesure du partenariat avec les clients : nombre de produits coraliss, nombre de rencontres avec les clients ; mesure de l'assistance au client : montant des dpenses de service aprs-vente par client ; mesure de la russite de la relation client : parts de march dtenues, montant annuel d'achat par client, proportion des rclamations

L'axe processus L'axe processus s'intresse surtout l'informatique, il tente d'valuer :


l'obsolescence du parc informatique : pourcentage des quipements informatiques qui sont maintenus/ensemble de l'quipement informatique la performance des outils informatiques : gains de temps et de cots permis par l'informatique sur les principaux processus de l'entreprise ; les comptences informatiques des utilisateurs : taux de couverture des comptences informatiques, taux d'utilisation des applications.

L'axe renouvellement et quipement Il dnit comment l'entreprise se prpare saisir les opportunits futures. Il est possible d'valuer la capacit de renouvellement d'une entreprise aux travers des thmes suivants et de leurs indicateurs :

volution des besoins des clients : montant des investissements dans de nouveaux services/montant des investissement ; attrait de l'entreprise sur les marchs : montant des investissements raliss pour dvelopper les relations avec les clients/montant des investissements ; poids de la nouveaut dans les produits et services raliss : part de nouveaux produits dans l'ensemble de la gamme, nombre de brevets dposs ; rle du partenariat dans le dveloppement de la rme : nombre de produits conus avec des partenaires ; volution prvue des infrastructures : nombre de projets de reengineering des infrastructures ;

niveau de formation et de dynamisme des collaborateurs : proportion d'employs de moins de quarante ans, cot de formation/employ, niveau d'attachement l'entreprise

Toutes ces rubriques constituent l'architecture du navigateur Skandia partir desquelles il est possible de dcliner une batterie d'indicateurs comme les exemples cits. Les indicateurs de l'axe humain Dans le modle du navigateur, l'axe humain occupe une place centrale et se dcompose en deux parties : le capital humain et le capital structurel. Le capital humain Le capital humain peut se dnir comme le potentiel des salaris. Il se dcompose en trois critres gnriques de performance, qui se dcomposent leur tour en indicateurs.

Les comptences des employs : taux de couverture des comptences stratgiques de l'entreprise, niveau de performance technique et managrial. Le comportement des salaris : taux de motivation, taux d'attachement l'entreprise, taux de reconnaissance dans les valeurs de l'entreprise, pourcentage de proactifs dans les projets de changement, taux d'absentisme. L'agilit intellectuelle des salaris correspond leur dsir d'approfondir leurs connaissances, de chercher en acqurir de nouvelles et leur aptitude intgrer ces nouvelles capacits dans le fonctionnement de l'entreprise. Elle se mesure par des indicateurs tels que le temps de dploiement d'une nouvelle technologie ou d'un projet, le nombre de diagnostics de remise en cause et d'analyse critique des fonctionnements, le pourcentage de procdures mise jour.

Le capital structurel Le capital structurel dsigne les capacits relationnelles de l'organisation. La notion de structure ne renvoie pas aux organigrammes et fonctions, mais la dynamique de structuration et de capitalisation de l'entreprise. Le capital structurel s'analyse aux travers de trois items et de leurs indicateurs correspondants.

Les relations avec les parties prenantes de l'entreprise (clients, fournisseurs, actionnaires). On retrouve l'ide d'une structuration de l'entreprise en termes de relations avec les parties prenantes, les stakeholders. Cela se matrialise par le nombre de clients, de fournisseurs, de partenaires, le nombre et l'intensit des rencontres avec eux, le nombre de projets raliss en commun. L'organisation de la rme value la capacit des dispositifs de gestion (organigramme, procdures, processus, tableaux de bord, style de management, la culture) crer de la coordination et de l'envie chez les salaris. Cela se traduit par des taux de satisfaction l'gard des diffrents outils de gestion, mais galement par une valuation des styles de management et du systme de valeur de l'entreprise.

Le dveloppement formalise la dynamique de l'organisation, ce que les Anglo-Saxons nomment organizing . Cette volont de formalisation est issue de la recherche de rponses la question : Est-ce que l'entreprise est dynamique ? . Outre des indicateurs comme le pourcentage du chiffre d'affaires en recherche et dveloppement, le nombre de brevets et le nombre de nouveau produit, on trouve des indicateurs comme le nombre de nouveaux embauchs, des valuations de diversit chez les salaris, le nombre de citations positives dans la presse, les pays couverts commercialement ou en termes de prospection.

Un modle destin tous ? L'tude de la structure du modle montre clairement la place prpondrante accor-de aux indicateurs du capital humain, galit d'importance avec les indicateurs des quatre autres axes stratgiques. L'analyse, dans cet outil, s'appuie d'abord sur la description des ressources et des comptences internes ; l'tude des caractristiques de l'environnement vient seulement ensuite. Le navigateur est bas sur une approche normative. Selon Edvinsson, il est gnralisable chaque entreprise. Pourtant, il renferme implicitement une vision de l'entreprise qui s'adresse surtout aux socits de services. Le navigateur est le fruit d'une dmarche analytique, consistant dcomposer la performance de l'entreprise selon une certaine logique. Or, cette dmarche pose problme lorsqu'on cherche caractriser la performance globale de l'entreprise de faon synthtique. Le navigateur, orient selon une problmatique de contrle de gestion, ne permet pas de saisir l'inuence des comportements humains sur le fonctionnement d'un tel instrument et rciproquement. En plaant l'humain au centre du pilotage, le navigateur Skandia est une alternative au tableau de bord prospectif dans les outils de pilotage. Dans un contexte o le sens, la responsabilit sociale et la reconnaissance sont au cur des problmatiques de management, le navigateur Skandia constitue une mthodologie de construction des tableaux de bord sociaux.

Le navigateur Skandia : lintgration de la variable humaine dans les tableaux de bord


Avec lobjectif dintgrer la variable humaine dans le modle du tableau de bord prospectif et de baser sa stratgie sur le facteur humain, une socit dassurance sudoise a cr le navigateur Skandia pour ses propres besoins. Lobjectif est de dpasser la vision nancire et de dnir des indicateurs de suivi du capital immatriel de lentreprise.

Problmatique Le coeur du sujet Les enjeux

Un modle destin tous ?

L'tude de la structure du modle montre clairement la place prpondrante accor-de aux indicateurs du capital humain, galit d'importance avec les indicateurs des quatre autres axes stratgiques. L'analyse, dans cet outil, s'appuie d'abord sur la description des ressources et des comptences internes ; l'tude des caractristiques de l'environnement vient seulement ensuite. Le navigateur est bas sur une approche normative. Selon Edvinsson, il est gnralisable chaque entreprise. Pourtant, il renferme implicitement une vision de l'entreprise qui s'adresse surtout aux socits de services. Le navigateur est le fruit d'une dmarche analytique, consistant dcomposer la performance de l'entreprise selon une certaine logique. Or, cette dmarche pose problme lorsqu'on cherche caractriser la performance globale de l'entreprise de faon synthtique. Le navigateur, orient selon une problmatique de contrle de gestion, ne permet pas de saisir l'inuence des comportements humains sur le fonctionnement d'un tel instrument et rciproquement. En plaant l'humain au centre du pilotage, le navigateur Skandia est une alternative au tableau de bord prospectif dans les outils de pilotage. Dans un contexte o le sens, la responsabilit sociale et la reconnaissance sont au cur des problmatiques de management, le navigateur Skandia constitue une mthodologie de construction des tableaux de bord sociaux.
Le navigateur Skandia, conu par Leif Edvinsson et Michael Malone en 1997, a t mis au point chez Skandia justement, une socit multinationale d'assurance et de services financiers base Stockholm Sude. Cette approche originale place l'humain au centre de la dmarche. Elle privilgie le pilotage de l'immatriel et plus prcisment du capital intellectuel, vritable moteur de la cration de valeur.

Les biens immatriels sont des actifs qui ne peuvent tre comptabiliss l'actif du bilan mais qui, pourtant, jouent un rle majeur dans la russite de l'entreprise. Ce peut tre par exemple la localisation de l'entreprise (est-elle proche d'infrastructures ou au beau milieu de la campagne profonde ?). Pour comprendre comment le navigateur intgre ces lments, lanalyse des quatre axes du navigateur est indispensable :

Laxe humain
Occupant une place centrale, cela marque une volont de placer les relations, les comptences et les ressources humaines au centre des proccupations de lentreprise. Il prend en compte dune part le capital humain et dautre part le capital structurel. Le capital humain concerne principalement des rsultats denqutes internes comme la motivation du salari, la fiert dappartenance son entreprise, les sentiments des salaris face leur employeur etc. Cependant, le capital humain associe ses diffrents ratios dautres mesures comme le taux dabsentisme, le taux de formation, etc. plus gnriques. Ainsi, le capital humain place au centre des mesures le collaborateur. Le capital structurel, lui, mesure la capacit relationnelle de lentreprise en calculant trois facteurs :

Les relations avec les tiers de lentreprises (actionnaires, banques, fournisseurs, clients, salaris etc.). Cela peut se traduire par des taux de rencontre ou de partenariats par exemple. La capacit de lentreprise motiver ses collaborateurs Le dynamisme de lentreprise. Ici des indicateurs basiques comme le taux de croissance du CA, la mesure de la recherche et dveloppement, la pntration des nouveaux produits mais aussi des indicateurs axs autour de lhumain comme le taux dembauche et de dpart, la notorit, le taux de participations des salaris aux vnements de l'entreprise etc.

Le capital structurel mesure donc la capacit de lentreprise voluer dans son contexte conomique et social. On peut ainsi dire que lentreprise, par ce tableau de bord est pousse se remettre en question, ce que font difficilement les tableaux de bord traditionnels.

Laxe financier
Laxe financier, le toit , reprsente le pass de lentreprise. Outre les ratios habituels, il met en avant des indicateurs orients sur la personne. Ce peut tre par exemple le cot de la relation client ou le bnfice par salari.

Laxe client
Ici, comme le balanced scorecard, laxe client met en avant des notions de fidlit, de potentiel de lentreprise conqurir de nouveaux clients ou encore un taux de rclamations ou de SAV.

Laxe processus
Le processus, ici, signifie linformatique. Cela comprend donc des mesures de taux de renouvellement du parc informatique, le taux de maintenance / panne des serveurs. Comme les autres axes, lhumain est au centre des mesures. On peut ainsi trouver des taux de formation loutil informatique, mesure des comptences des salaris etc.

Laxe innovation et dveloppement


Comment lentreprise apprhende son march futur ? Les mesures de ce volet valuent lentreprise sur des ratios concernant les nouveaux besoins des clients, le nombre de nouveaux produits sortis, le taux de recherche et dveloppement etc. En conclusion, le navigateur Skandia est un tableau de bord encore jeune et innovant qui place les comptences et les ressources humaines au centre des proccupations de lentreprise. Ce tableau de bord lavantage de pousser de manire flagrante lentreprise se remettre en question et sans cesse innover. De plus, il prend en compte des valeurs immatrielles indispensables la russite et la prennit de lentreprise. Enfin, il sintgre parfaitement dans le contexte conomique, social et environnemental actuel en perptuel

mouvement et dans lequel la reconnaissance des salaris demeure plus que jamais primordial. Le BSC, balanced scorecard est un outil du contrle de gestion encore jeune. Il est appliqu surtout dans les pays anglo-saxons et scandinaves. Les entreprises franaises ont d mal se lancer dans la rflexion, la conception et la ralisation de cet outil qui a pour but principal dassurer la mise en uvre de la stratgie de lentreprise. Est-ce une question de comptences ? Une question de culture ? Ou tout simplement une envie des entreprises de ne pas appliquer ce modle ? Cest en fait un mix des trois. Voici une compilation des critiques souvent rpandues dans la littrature financire sur le modle de Kaplan et Norton :

Ya-t-il vraiment un apport innovant ?


Les tableaux de bord traditionnels, mme si la primeur est faite aux indicateurs financiers, intgrent dj des ratios et des indicateurs extracomptables pour permettre une analyse affine. Ainsi, le balanced scorecard ne serait pas si innovant que a.

Problmes dlaboration ?
Les notions d nonciation de la stratgie et de mise en uvre de la stratgie dictes dans le BSC sont confuses et mal comprises des dirigeants. En outre, une fois que Kaplan et Norton voquent leur BSC, la vision de lentreprise, jusqualors au mme niveau que la stratgie, est carte.

Quen est-il de lobjectif financier ?


La comptabilit est le systme dinformation primordial de lentreprise . les indicateurs financiers restent donc t-ils prioritaires sur lensemble des autres indicateurs ? Faut-il plutt lui accorder une place modre ? Kaplan et Norton sont assez flous sur la primaut des indicateurs financiers dans leur modle.

La culture franaise est-elle prte ?

Le systme de rmunration base sur la performance, prconise par Kaplan et Norton, ne fait pas bon mnage avec la culture collective franaise. Au contraire, ce systme de base pourrait avoir leffet inverse escompt : dtruire de la richesse et crer des tensions au sein de lentit.

Le balanced scorecard, malgr ces quelques critiques souvent entendues, a encore de beaux jours devant lui, notamment dans les pays anglo-saxons o la culture dentreprise est plus dveloppe quen France.

Le navigateur Skandia ou le tableau de bord la Sudoise


Les tableaux de bord tendent de plus en plus laisser de cot les donnes purement comptables qui ne refltent pas tout le temps la ralit conomique de lentreprise. A linstar du tableau de bord traditionnel, le contrle de gestion a vu lmergence de nouveaux modles comme le Balanced Scorecard ou encore le navigateur Skandia. Ces nouveaux tableaux de bord tentent de mesurer et de communique la stratgie de lentreprise en arborant des indicateurs extracomptables comme la satisfaction client ou la qualit des collaborateurs de lentreprise. Quest-ce que le navigateur Skandia ? Voici une prsentation du tableau de bord sudois. Tout droit sorti dune entreprise dassurance, Skandia AFS, do son nom, le navigateur place le facteur humain au centre de la matrice :

La responsabilit socitale de lentreprise au cur des mesures


La raison dtre de ce nouveau tableau de bord est quil se fonde sur une dimension socitale. Cela signifie que les rflexions des entreprises prennent en compte limpact de leurs activits sur lenvironnement social et environnemental. Les indicateurs propres ce tableau de bord reprennent une partie des indicateurs du BSC mais en intgre de nouveaux comme par exemple le temps consacr aux clients rapport au temps de prsence des collaborateurs. Dans cet exemple, la valeur des individus (client et collaborateur) est clairement prioritaire.

Les biens immatriels mis en avant

Les biens immatriels sont des actifs qui ne peuvent tre comptabiliss l'actif du bilan mais qui, pourtant, jouent un rle majeur dans la russite de l'entreprise. Ce peut tre par exemple la localisation de l'entreprise (est-elle proche d'infrastructures ou au beau milieu de la campagne profonde ?). Pour comprendre comment le navigateur intgre ces lments, lanalyse des quatre axes du navigateur est indispensable :

Laxe humain
Occupant une place centrale, cela marque une volont de placer les relations, les comptences et les ressources humaines au centre des proccupations de lentreprise. Il prend en compte dune part le capital humain et dautre part le capital structurel. Le capital humain concerne principalement des rsultats denqutes internes comme la motivation du salari, la fiert dappartenance son entreprise, les sentiments des salaris face leur employeur etc. Cependant, le capital humain associe ses diffrents ratios dautres mesures comme le taux dabsentisme, le taux de formation, etc. plus gnriques. Ainsi, le capital humain place au centre des mesures le collaborateur. Le capital structurel, lui, mesure la capacit relationnelle de lentreprise en calculant trois facteurs :

Les relations avec les tiers de lentreprises (actionnaires, banques, fournisseurs, clients, salaris etc.). Cela peut se traduire par des taux de rencontre ou de partenariats par exemple. La capacit de lentreprise motiver ses collaborateurs Le dynamisme de lentreprise. Ici des indicateurs basiques comme le taux de croissance du CA, la mesure de la recherche et dveloppement, la pntration des nouveaux produits mais aussi des indicateurs axs autour de lhumain comme le taux dembauche et de dpart, la notorit, le taux de participations des salaris aux vnements de l'entreprise etc.

Le capital structurel mesure donc la capacit de lentreprise voluer dans son contexte conomique et social. On peut ainsi dire que lentreprise, par ce tableau de bord est pousse se remettre en question, ce que font difficilement les tableaux de bord traditionnels.

Laxe financier
Laxe financier, le toit , reprsente le pass de lentreprise. Outre les ratios habituels, il met en avant des indicateurs orients sur la personne. Ce peut tre par exemple le cot de la relation client ou le bnfice par salari.

Laxe client

Ici, comme le balanced scorecard, laxe client met en avant des notions de fidlit, de potentiel de lentreprise conqurir de nouveaux clients ou encore un taux de rclamations ou de SAV.

Laxe processus
Le processus, ici, signifie linformatique. Cela comprend donc des mesures de taux de renouvellement du parc informatique, le taux de maintenance / panne des serveurs. Comme les autres axes, lhumain est au centre des mesures. On peut ainsi trouver des taux de formation loutil informatique, mesure des comptences des salaris etc.

Laxe innovation et dveloppement


Comment lentreprise apprhende son march futur ? Les mesures de ce volet valuent lentreprise sur des ratios concernant les nouveaux besoins des clients, le nombre de nouveaux produits sortis, le taux de recherche et dveloppement etc. En conclusion, le navigateur Skandia est un tableau de bord encore jeune et innovant qui place les comptences et les ressources humaines au centre des proccupations de lentreprise. Ce tableau de bord lavantage de pousser de manire flagrante lentreprise se remettre en question et sans cesse innover. De plus, il prend en compte des valeurs immatrielles indispensables la russite et la prennit de lentreprise. Enfin, il sintgre parfaitement dans le contexte conomique, social et environnemental actuel en perptuel mouvement et dans lequel la reconnaissance des salaris demeure plus que jamais primordial.