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Indicateurs clés de performance des ressources humaines

Gabčanová Iveta

Abstrait
L'article présente une proposition de carte stratégique et des indicateurs de performance clés (KPI) respectifs en
matière de ressources humaines (RH). L'article donne un aperçu de la façon dont les activités RH sont soutenues
afin d'atteindre les objectifs partiels des RH tels que définis dans la carte stratégique. Dans l'ensemble, l'objectif de
l'article est de montrer les possibilités d'utilisation de la méthode moderne du Balanced Scorecard dans le capital
humain.

Mots clés : indicateurs clés de performance, secteur entrepreneurial, tableau de bord RH, performance, Balanced Scorecard

1. INTRODUCTION
De nombreuses entreprises ont mis en place des outils de mesure de leur performance afin de rester en affaires et
d'entrer en contact avec une rude concurrence. Les organisations doivent faire face non seulement à des
conditions plus exigeantes, mais également à la période actuelle de crise financière mondiale. Pour ces raisons, les
organisations sont obligées de mesurer les performances de l'organisation et de contribuer à la stabilité de
l'organisation dans l'environnement concurrentiel d'aujourd'hui. Les organisations tentent de mesurer les
performances en fonction des moteurs financiers, mais au cours de la période récente, les principaux dirigeants
ont tenté de trouver de nouveaux indicateurs de performance qui prendraient le « vent de voile » vers leurs rivaux
sur le marché.

L'un de ces avantages concurrentiels est le capital humain. Comme Tootell et al. (2009) ont déclaré que "depuis les
années 1980, l'importance de la mesure des RH est de plus en plus soulignée". Yeung et Berman (1997) ont déclaré
que « les mesures RH devraient être axées sur l'impact plutôt que sur l'activité, être tournées vers l'avenir plutôt
que vers le passé, et devraient se concentrer sur l'ensemble du système RH et pas seulement sur les pratiques
individuelles ».

Toulson et Dawe (2004) ont identifié trois obstacles à la mesure des RH : le manque d'expérience et
de précision en RH et les difficultés de mesure.
Des outils ont été définis par différents auteurs pour mesurer le capital RH. Srimannarayana (2010) a
présenté un bref aperçu des méthodes inventées pour évaluer le capital RH :
-approche à circonscriptions multiples suggérée par Tsui,
-système de comptabilité des ressources humaines proposé par Flamholtz,

-McConnel a identifié 16 catégories à mesurer en RH,

-méthodologie de retour sur investissement étudiée par Fitz-Enz,
-Ulrich a montré comment les pratiques RH sont liées à BSC à travers des indicateurs de productivité, de personnes et de

processus,

-la méthodologie du behavioral costing pour mesurer l'impact financier sur les activités RH
proposée par Cascio et Boundrenau,
-BSC dans lequel les objectifs stratégiques, c'est-à-dire les objectifs opérationnels, sont transférés en 4 perspectives.

Journal de la Compétitivité 11
Vol. 4, numéro 1, p. 117-128, mars 2012
ISSN 1804-171X (imprimé), ISSN 1804-1728 (en ligne), DOI : 10.7441/joc.2012.01.09
Basé sur le modèle de BSC introduit par Kaplan et Norton (2007) et par conséquent son
application dans le domaine des ressources humaines, un nouvel outil HR Scorecard pour la
gestion et la mesure du capital humain a été établi. Becker, Huselid et Ulrich (2001) qui ont
décrit HR Scorecard, ont ajouté qu'il fait deux choses importantes :
-gérer les RH comme un actif stratégique,

-démontrer la contribution des RH au succès financier de l'entreprise.

Ulrich et Brockbank (2005) ont également ajouté que la contribution stratégique représente près de la moitié de
l'influence totale des RH sur la performance de l'entreprise. Norton (2009) a fait un point clé sur ce qui différencie le
tableau de bord des autres cadres de mesure de la performance commerciale sur le marché :"Beaucoup de gens
établiront une liste de mesures non financières et penseront qu'ils ont un tableau de bord équilibré, mais à notre
avis, le tableau de bord doit raconter l'histoire de la stratégie de l'entreprise. La plus grande erreur que
commettent les organisations est de penser que le tableau de bord n'est qu'une question de mesure. »Huselid,
Becker et Beatty (2005) ont également confirmé que le HR Scorecard est conçu pour guider la gestion de la fonction
RH. La partie essentielle du tableau de bord RH est la carte stratégique. Kaplan et Norton (1996) ont appelé la carte
stratégique pour représenter la chaîne de valeur de l'entreprise. Il s'agit de schémas de la chaîne de valeur, tels que
ceux présentés à la figure 1.

Retour sur capitaux employés

Financier

Fidélité du consommateur

Client

À temps
livraison

Qualité des processus Temps de cycle de processus

Processus interne/d'affaires

Apprentissage et croissance Compétences des employés

Fig.1 – Une illustration simple de la création de valeur. Source : Robert S. Kaplan et David P. Norton,
Le tableau de bord prospectif.

Huselid, Becker et Beatty (2005) ont déclaré que les éléments du tableau de bord des RH sont des indicateurs
avancés clés du succès de la main-d'œuvre. Des indicateurs de performance clés sont attribués à chaque
perspective dans la carte stratégique et, dernièrement, les KPI au niveau des RH sont devenus une référence
importante dans le secteur entrepreneurial. Bean et Gerathy (2003) ont présenté cela selon leur expérience ; Les
KPI sont valides et efficaces lorsqu'ils sont appliqués de manière cohérente et complète. En outre, ils déclarent que
la performance financière doit être respectée en tant que mesure critique du succès de chaque entreprise, mais les
KPI financiers sont un ensemble étroitement lié de mesures opérationnelles, c'est-à-dire au niveau des RH
également. Bauer (2005) a déclaré qu'une fois les KPI identifiés, définis et formalisés,

11 Journal de la Compétitivité
les chefs d'entreprise peuvent avoir le sentiment que la bataille des KPI est gagnée. Dans la mesure du possible, les
cibles de KPI doivent être basées sur des données concrètes et des formules non manipulatrices. Griffin (2004) a
souligné qu'il devrait y avoir un lien direct entre les KPI et les buts, entre les buts et les objectifs et entre les
objectifs et les stratégies. Skibniewski et Ghosh (2009) ont défini que tous les KPI devraient avoir un impact sur une
décision commerciale sur une certaine échelle de temps, en fonction de la fenêtre de temps disponible. Cela rend le
processus de décision difficile à partir des décisions prises sans contrainte de temps. Les organisations doivent
identifier les domaines des processus métier qui sont les plus critiques pour le succès financier de l'organisation.
De plus, les KPI peuvent être divisés en retard et en avance. Kaplan et Norton (2007) ont expliqué la différence
entre eux.Indicateur principalest une mesure qui se réfère principalement àdéveloppements futurs et moteurs/
causes.Indicateur retardéest une mesure qui se réfère principalement àévolutions passées et effets/résultats,
par exemple, reflète l'historique et les résultats de certaines actions et processus.

Bauer (2004) a souligné que l'une des principales préoccupations lors de la mise en œuvre des KPI est la capacité à
différencier les métriques plus importantes axées sur la stratégie des métriques ordinaires. La sélection de
mauvaises mesures pour les KPI peut considérablement endommager ou même sous-mariner une initiative de
gestion des performances. Eckerson (2007) dans son article a affirmé que les métriques sont une force puissante
qui peut conduire au changement dans une organisation - mais seulement si les bonnes métriques sont
développées et appliquées. De mauvaises mesures peuvent faire des ravages dans les processus d'une
organisation et démoraliser les employés. En outre, Eckerson (2007) a décrit ce qui caractérise les « bons » KPI.
Selon son étude, les KPI efficaces sont :

-Clairsemé: Moins il y a de KPI, mieux c'est.

-Forable: Les utilisateurs peuvent accéder aux détails.

-Simple: Les utilisateurs comprennent le KPI.

-Actionnable: Les utilisateurs savent comment influer sur les résultats.

-Possédé: KPI ont et propriétaire.

-Référencé: Les utilisateurs peuvent voir les origines et le contexte.

-Corrélé: Les KPI génèrent les résultats souhaités.

-Équilibré: Les KPI se composent à la fois de mesures financières et non financières.

-Aligné: Les KPI ne se compromettent pas.

-Validé: Les travailleurs peuvent contourner les KPI.

D'autre part, Hursman (2010) a défini les cinq critères suivants pour des KPI efficaces :
-Spécifique
-Mesurable
-Réalisable
-Pertinent
-Limité dans le temps

"SMART" est une bonne façon d'épeler les KPI, car il s'agit d'un cadre solide pour prendre des décisions concernant
la sélection des KPI. Anderson (2011) a cité Weller dans son article qui présente l'importance des KPI de manière
unique : "Si vous ne mesurez pas et ne comparez pas, vous ne saurez pas comment vous vous en sortez
maintenant, quels domaines de votre processus nécessitent le plus d'attention et dans quelle mesure votre des
changements sont en cours.

11
Hursman (2010) a décrit brièvement un processus d'établissement d'indicateurs de performance clés : Déterminez vos

objectifs d'entreprise. Identifiez des mesures pour évaluer les progrès par rapport à ces objectifs. Capturez les données

réelles pour ces métriques. Bloquer les métriques dans les tableaux de bord. Brouiller les tableaux de bord dans la gorge des

employés. Cronin (2007) a déclaré un autre problème important concernant les KPI. Les indicateurs de performance clés, tant

financiers que non financiers, sont des éléments essentiels d'une communication efficace d'une entreprise pour progresser

vers ses objectifs. Choisir des KPI pertinents nécessite une réflexion pour être aligné avec les stratégies et les objectifs ; une

fois cela fait, le choix des mesures de succès est souvent évident. En outre, Cronin (2007) a déclaré qu'il est inapproprié de

spécifier le nombre d'indicateurs de performance clés que l'entreprise devrait avoir - mais son expérience suggère qu'il

existe une clé pour la plupart des organisations entre quatre et dix mesures. Harvey (2000) a confirmé que quels que soient

les KPI utilisés, ils doivent refléter la stratégie de l'entreprise et être reformulés périodiquement pour s'adapter à l'évolution

de l'environnement entrepreneurial. La priorité pour les organisations est d'utiliser les KPI dans un contexte commercial à

tout moment, pour mesurer les marges des clients et des services, prendre des décisions commerciales efficaces et proposer

des propositions client intéressantes pour faire avancer les affaires.

2. MÉTHODOLOGIE
L'objectif d'une étude empirique réalisée au sein d'organisations en République tchèque et slovaque était
d'identifier :
-Cibles stratégiques.
-Objectifs partiels et KPI respectifs au niveau des RH dans les perspectives de BSC.

La recherche a été réalisée en octobre 2010 dans les entreprises en République tchèque et slovaque. La
recherche a été réalisée par des entretiens structurés, d'une durée moyenne de 45 minutes, avec 14
managers et également par la collecte de données primaires. Les données ont été obtenues en remplissant
le questionnaire en ligne pour les responsables RH, c'est-à-dire les employés RH. Les questions du
questionnaire ont été formulées afin de fournir une validité, une valeur informative et ainsi contribuer à la
réalisation des objectifs définis. Le questionnaire et les questions connexes ont été divisés en domaines
comme suit :
1. Mise en œuvre du BSC au niveau de la gestion des ressources humaines (GRH).
2. Définition des objectifs stratégiques de l'organisation et des objectifs partiels dans chaque perspective dans le tableau de bord des

RH au niveau de la GRH.

3. Décrire la connexion mutuelle entre les objectifs partiels dans le cadre de la carte stratégique.

4. Affectation des KPI utilisés à chaque objectif dans la carte stratégique.

Les organisations cibles de l'enquête ont été choisies en fonction de la taille de l'organisation et du nombre
d'employés, le critère étant supérieur à 100 employés. La raison pour laquelle ces critères ont été définis
était qu'il était présumé que l'organisation avait de l'expérience dans la gestion du capital humain et était
également disposée à réaliser l'entretien. Le questionnaire en ligne a été distribué par e-mail en envoyant
le lien direct. Après la collecte des données, une analyse plus approfondie a été effectuée, cela signifie
qu'elle nécessite l'application d'une approche quantitative en raison de l'analyse des relations causales
entre les variables individuelles. La recherche qualitative a également été appliquée afin de comprendre les
résultats. Parallèlement, une induction a été appliquée pour analyser les résultats. En outre, l'expérience
professionnelle de l'auteur œ RH a été appliquée pour la recherche et

dix Journal de la Compétitivité

aussi l'analyse des résultats. L'expérience a légèrement influencé les résultats de la manière dont les
données ont été analysées, car l'auteur peut démontrer et évaluer si les réponses sont substantielles et ont
une utilisation dans plus d'organisations, par exemple les KPI.

3. CARTE DE LA STRATÉGIE DES RESSOURCES HUMAINES

Lors de la création de la carte stratégique et de la mise en œuvre des KPI, il est nécessaire de prendre en
considération les différences de chaque organisation (par exemple, la structure organisationnelle, la
manière de diriger le capital humain,…). Le PDG et les autres cadres de « niveau C » doivent tenir compte
de ce fait de chaque point de vue, c'est-à-dire développer une méthode réalisable et efficace pour
améliorer la performance de l'organisation au niveau des RH. La carte stratégique comprend une partie
essentielle du tableau de bord RH. En développant la carte stratégique au niveau des RH, les managers
doivent définir des objectifs clairs, mesurables et atteignables qui conduisent à l'amélioration de l'efficacité
de l'organisation. Dans chaque perspective du tableau de bord des RH, c'est-à-dire en matière financière,
client, interne et d'apprentissage et de croissance, les objectifs doivent être déterminés à partir de
l'attitude des RH. Une partie inséparable de la carte de la stratégie RH ne doit pas être uniquement
orientée vers le profit ou la qualité, mais se concentrer sur l'orientation client, car les employés sont
étroitement en contact avec les clients, par exemple traiter les plaintes des clients, fournir un bon service
client et des informations. Les employés doivent toujours résoudre les problèmes rapidement,
efficacement et au cœur du processus de service client. En outre, la haute direction doit réaliser dans
quelle phase se situe l'organisation, c'est-à-dire au début, en expansion ou en dépression. Ceci est très
nécessaire à considérer en raison de la perspective des coûts. La création de la carte stratégique doit
également respecter les facteurs RH externes et internes qui influencent la performance de l'organisation.

Après des recherches et des consultations avec les responsables des ressources humaines, les objectifs de l'organisation sont définis

comme suit :

-Employeur préféré c'est-à-dire être l'employeur du 1er choix

-Optimisation des coûts

-Augmentation de la rentabilité

-Orientation client
Les objectifs mentionnés ci-dessus peuvent être atteints par la mise en œuvre de la carte stratégique suivante au
niveau des RH (figure 2) :

11
 Stratégique Client Rentabilité Préféré
Coût
buts optimisation orientation augmenter
Employeur

Efficace
Financier Diminution de à l'aide de
Les coûts de main-d'œuvre
taux de rotation entraînement

budget

Client Soutenir Rétention Entreprise

Succession
de l'humain de la social
planification
potentiel employés responsabilité

Interne Simplifier de
Employé
les ventes Idée
enquête
processus gestion
Interne
la flexibilité
En augmentant
RH en ligne
de
outils
motivation

Régulièrement
Apprentissage & Régulièrement
développer de
soutien de En augmentant
Améliorer de
Croissance de l'interne
compétences en leadership
employés Multiprofession récompense et renforcer
qualification client
système rôle de manager
orientation
en tant qu'entraîneur et

mentor

Fig. 2 – Proposition de la carte stratégique au niveau RH pour l'organisation. Source : propre étude

La carte stratégique a été proposée et construite en fonction des résultats de la recherche. Les objectifs stratégiques

représentés ont été les plus présentés dans les réponses et ont constitué le cœur de leur construction. D'autres objectifs

partiels dans chaque perspective étaient des réponses à la question : "Veuillez spécifier les objectifs stratégiques en matière

d'apprentissage et de croissance (L&G), interne, client et perspective financière dans le domaine de la GRH ?" Les expériences

professionnelles en RH ont également été utilisées pour juger du bien-fondé de l'opinion du manager et examiner s'il est

possible de postuler en GRH. Tous les objectifs pris en charge définis dans la perspective L&G sont directement liés aux

prochains objectifs RH partiels dans chaque perspective.

La carte stratégique dans la perspective L&G peut être divisée en deux parties.

Première partie qui est étroitement liée aux processus RH et au processus de soutien de la formation continue d'une part,

elle apporte d'autre part des avantages en tant que communication efficace de la valeur de l'entreprise d'autre part. Des

objectifs partiels sont inclus, tels que : "soutenir de manière cohérente la qualification des employés, le développement des

compétences des gestionnaires et le maintien du système d'employés polyvalents".

Tous les objectifs partiels mentionnés ci-dessus sont directement liés au système de formation de
l'organisation. Dans l'ensemble, le processus de formation dans l'organisation doit servir d'outil de
motivation individuelle pour les employés et doit être adapté aux besoins, à la mission et à la stratégie de
l'organisation. Simultanément, il doit respecter la zone suivante :
-Orientation client, c'est-à-dire comment gérer un client arrogant, des situations stressantes ou la
meilleure façon de gérer le client, être capable de créer une situation gagnant-gagnant.
-Communication et promotion du partage des valeurs de l'organisation
-Renforcement des relations internes
-Communication interne
-Travail en équipe

1 Journal de la Compétitivité
La deuxième partie de la carte stratégique est orientée sur la chaîne d'organisation œ la création de valeur, c'est-à-
dire ce que l'organisation apporte à nos clients. Il est essentiel de s'orienter vers l'engagement mutuel et la
nécessité d'utiliser l'orientation client interne dans le but de satisfaire le client externe. Cette activité est
«transférée» à un objectif partiel «augmentation de l'orientation client interne». Dernier objectif de la carte
stratégique dans la perspective L&G - "l'amélioration du système de récompense" comprend une procédure
centrée sur un facteur de motivation non monétaire augmentant la performance.

La vérification de la carte stratégique dans la pratique fera partie de recherches ultérieures et les résultats seront rassemblés

dans une étude de cas préparée.

Chaque objectif partiel dans la perspective L&G devrait impliquer les mesures d'action qui soutiennent les
processus RH et permettent ainsi d'atteindre les objectifs stratégiques.

Le tableau 1 décrit les étapes nécessaires pour atteindre et réaliser les objectifs stratégiques définis.

Languette. 1 – Activité RH comment atteindre les objectifs partiels dans la perspective L&G. Source : propre étude

Objectifs partiels Soutenir les activités RH

Dialogue social annuel Coopération

avec des universités clés « Académie
Soutenir constamment la qualification
d'entreprise » interne
des employés
Évaluation de l'activité de formation (indice de
qualification)

Renforcement de la culture d'entreprise

Augmentation de l'orientation client
Détermination des processus clés
interne
Coopération et travail d'équipe

Détermination des postes clés

Projet Talent
Multiprofession
Dialogue social annuel Projet

de rotation des emplois

Système non monétaire

Amélioration du système de motivation
Système de récompense de la performance

Développer constamment des compétences en Dialogue social annuel Soutenir

leadership et renforcer le rôle du gestionnaire en tant les conférences internes

que coach et mentor Formation continue des chefs d'entreprise
Les activités de soutien RH choisies doivent constituer une partie essentielle de la politique RH. Le dialogue annuel
avec les employés n'est pas seulement une discussion annuelle sur les performances des employés au cours de
l'année respective, mais il doit servir d'outil de planification de carrière qui aide les hauts dirigeants à gérer le
développement personnel et le cheminement de carrière des employés. L'outil doit fournir toutes les informations
nécessaires sur la planification individuelle de la relève de l'employé, les prochaines mesures de développement et
l'examen du potentiel. En examinant l'employé, le responsable potentiel peut découvrir qui peut être un lecteur
interne ou un mentor dans une "académie d'entreprise" interne. La prochaine partie essentielle de cet outil est
l'accord d'objectifs individuels entre l'employé et le superviseur qui doivent être directement liés à un objectif
commercial. Ceci est également lié au fait que les entreprises utilisent la détermination des in-

1
objectifs individuels pour les employés dans toute la gamme afin d'atteindre les objectifs stratégiques de
l'entreprise d'une part et a un impact sur le système de récompense de la performance d'autre part. Le système de
récompense des performances dans l'organisation doit inclure des objectifs axés sur le client, par exemple le
nombre de produits vendus par mois, le «taux de fluctuation» des clients ou la réalisation de projets stratégiques,
par exemple la mise en œuvre d'outils RH en ligne. Le système de performance gratifiant peut être défini comme
suit :

-0 % - l'objectif n'a pas été atteint,

-50 % - objectif atteint en partie,

-L'objectif de 100 % a été pleinement atteint.

À tous les objectifs doivent être attribués des critères mesurables, par exemple la date limite de mise en œuvre des
projets.

La conduite du dialogue social a également un impact sur presque tous les domaines de la politique RH et de la culture

d'entreprise.

Le tableau 2 montre la connexion mutuelle des objectifs partiels entre les perspectives au sein des objectifs stratégiques.

Languette. 2 – Connexion mutuelle entre les cibles individuelles de chaque perspective. Source : propre étude

Apprentissage &
Interne Client Financier Objectifs stratégiques
Croissance

Plan de succession- Optimisation des coûts

Régulièrement ning tion

justificatif Flexion interne Utilisation de l'humain Diminution de Rentabilité
des employés abilité potentiel taux de rotation augmenter

qualification Rétention de la Emploi préféré-

employés ployer
Simplifiez les ventes Optimisation des coûts

processus Rétention de la Les coûts de main-d'œuvre tion

Augmentation de l'en-
Employé employés Utilisation efficace Rentabilité
client externe
enquête Réseaux sociaux d'entreprise de la formation augmenter
orientation
RH en ligne responsabilité budget Orientation client-
outils tation
Plan de succession-
ning Optimisation des coûts

Augmentation de Utilisation de l'humain tion

Multiprofession Les coûts de main-d'œuvre
motivation potentiel Rentabilité
Rétention de la augmenter

employés
Optimisation des coûts
Motivation
Gestion des idées Réseaux sociaux d'entreprise tion
amélioration du système-
ment
Les coûts de main-d'œuvre
responsabilité Rentabilité
ment
augmenter

1 Journal de la Compétitivité
 Régulièrement
Plan de succession- Optimisation des coûts
développer de
ning tion
compétences en leadership
Flexion interne Utilisation de l'humain Diminution de Rentabilité
et renforcer
abilité potentiel taux de rotation augmenter
gestionnaire ¶ rôle
Rétention de la Emploi préféré-
en tant qu'entraîneur et
employés ployer
mentor

4. INDICATEURS CLÉS DE PERFORMANCE

L'une des étapes de la mise en œuvre du tableau de bord RH est le suivi et le rapport continus des objectifs
partiels définis, c'est-à-dire les objectifs stratégiques qui sont atteints. Les KPI servent à suivre cette phase
de mise en place du tableau de bord RH.
Les KPI doivent être liés à tous les objectifs partiels de la carte stratégique. Il est essentiel d'attribuer la valeur
stratégique requise qui aura un pouvoir d'expression sur le niveau de performance de l'organisation. Le tableau 3
indique les indicateurs de performance clés en retard et en avance qui sont liés aux objectifs de la carte stratégique
et sont conçus pour atteindre l'approche à long terme de l'organisation dans le secteur entrepreneurial. La
répartition des KPI en retard et en avance était basée sur l'impact sur les processus clés RH de l'organisation. Les
KPI tels que les coûts de recrutement, l'indice de qualification, les postes pourvus par des sources internes ou
l'indice de leadership ont été mis en tête car les résultats de ces indicateurs peuvent influencer la GRH pour l'avenir,
par exemple si les coûts de recrutement seront de plus en plus élevés, il est nécessaire de changer le processus de
sélection des employés, utilisé des outils de sélection et a également un impact important sur le système de
motivation. L'indice de qualification signifie que le nombre d'employés qui ont augmenté leur qualification
nécessaire pour effectuer leur travail et l'indice de leadership, c'est-à-dire le nombre d'employés qui ont réussi le
programme d'entrée en leadership et sont prêts à occuper un poste de direction, ont également de l'importance
pour diriger les KPI en raison de l'impact sur le futur leadership du potentiel humain. L'indice de qualification est
étroitement lié aux employés polyvalents car lorsque les employés augmentent leur qualification, ils peuvent
occuper deux postes d'une part et en même temps, l'organisation a des successeurs personnels sur tous les postes
d'autre part. Le grand avantage du système de successeurs personnels est que l'organisation peut fonctionner en
mode normal lorsqu'un employé quitte soudainement son emploi.

Languette. 3 – Aperçu des KPI au niveau RH. Source : propre étude

Objectifs KPI en retard Principaux KPI

F1 – Coûts de main-d'œuvre Taux de maladie Productivité
Coût du travail pour 1 employé

F2 – Diminution du taux de
Financier

% du chiffre d'affaires Frais de recrutement

roulement

F3 – Utilisation efficace du ROI de la formation Efficacité de l'investissement dans le

budget de formation capital humain

1
 C1 – Planification de la relève
C2 – Utilisation du capital
humain
C3 – Rétention des
employés
Client
C4 – Responsabilité sociale
des entreprises
I1 – Flexibilité interne
I2 – Simplifier le processus
de vente
I3 – Augmentation de la
motivation
Interne
I4 – Enquête auprès des employés
I5 – Gestion des idées
I6 – Outils RH en ligne
L1 - Soutenir constamment
la qualification des employés
L2 – Augmentation de
Apprentissage et croissance
l'orientation client interne
L3 – Multiprofession
L4 - Amélioration du système
de récompense
L5 - Développer constamment des
compétences en leadership et
renforcer le rôle du gestionnaire
en tant que coach et mentor
1 Journal de la Compétitivité
% d'employés promus Nombre de successeurs aux
postes clés
% d'employés Indice de qualification
polyvalents
% d'employés qui ont Participation au programme
exécuté l'employé de coaching de carrière
Dialogue
Montant de l'investissement dans Économies (d'argent et de temps) grâce
les technologies IT RH aux technologies informatiques RH
Nombre d'activités Le nombre de nouvelles embauches
organisées pour les salariés est lié à un bon programme de
(sport, family day,…) recommandation
Rotation des postes Postes pourvus par des sources
internes
Temps pour traiter % de satisfaction client
avec le client
Résultat de l'employé Influence de l'inflation sur
enquête de motivation le salaire
Renvoi du Mesures d'action réalisées
questionnaire
Nombre de propositions IM Acquisition pour société
acceptées selon proposition IM
acceptée
Temps pour économiser sur les tâches Temps pour économiser sur les tâches
routinières des RH routinières des RH
% des formations Nombre moyen d'heures
correspondant à la réinsertion de formation par salarié
exigences
% de participants à la Nombre de
communication réclamations client ¶
entraînement
Les frais de formation Indice de qualification
concernent la multiprofession
Coût d'indemnisation Salaire moyen de l'entreprise
Indice de leadership Indice de leadership
5. DÉBAT
La mise en œuvre du tableau de bord RH apporte les résultats requis si tous les chefs d'entreprise gardent
un œil sur tous les processus RH.
La carte stratégique est proposée au niveau RH afin de ne prendre en considération que les processus RH, c'est-à-
dire la mission RH. Les perspectives d'apprentissage et de croissance, internes et clients sont liées aux employés,
c'est-à-dire au capital humain. Les perspectives financières montrent l'impact final de toutes les perspectives
mentionnées ci-dessus dans le domaine financier de l'organisation.

La définition d'indicateurs de performance clés appropriés au niveau des RH n'est pas si facile et parfois cela peut
prendre plus de temps que la direction le présente. Les hauts dirigeants doivent prendre en compte tous les
aspects de l'organisation, c'est-à-dire la situation financière, la position sur le marché et aussi la vision de
l'entreprise. La base pour établir des KPI appropriés est de formuler la carte stratégique et de comprendre les
conséquences entre la gestion des ressources humaines et les objectifs importants de l'entreprise.

La prochaine étape fondamentale pour les KPI applicables est l'objectif partiel pertinent dans la perspective
de l'apprentissage et de la croissance. La création des cibles partielles peut prendre du temps mais il faut y
prêter attention. L'évaluation conséquente des résultats a son importance en raison de l'application
d'éventuels changements lors de la mise en œuvre et rend ainsi l'organisation plus compétitive et flexible.

Le processus essentiel de la mise en œuvre, c'est-à-dire le maintien du développement positif de la

stratégie RH, est l'exécution continue des activités RH et du plan d'action RH et des mesures, par exemple,
issues d'une enquête auprès des employés. Au début, l'entreprise n'a pas à définir de nombreuses activités
RH. La clé du succès des RH est de ne pas le sous-estimer.

6. Conclusion
Les indicateurs de performance clés présentent le miroir de la performance de l'organisation. La direction du
secteur entrepreneurial a de nombreux KPI à choisir, mais tous les KPI choisis doivent être liés à la mission des RH,
c'est-à-dire à la vision. L'objectif de la recherche présentée est de trouver et de définir les KPI au niveau RH en
fonction de la stratégie et des objectifs RH définis. La recherche a également présenté la carte stratégique qui est
une partie nécessaire du tableau de bord RH et sert de base pour spécifier les KPI. Suivantcela a été
scientifiquement prouvé et selon l'expérience RH dans les usines de production, en général, la mise en
œuvre du tableau de bord RH a les mêmes règles et étapes parmi les organisations dans le cadre de
l'environnement entrepreneurial, par exemple dans les entreprises commerciales ou dans les maisons
financières.L'objectif principal de toute organisation devrait être d'avoir un tableau de bord RH gérable et durable
avec des KPI visibles et mesurables. Les KPI fournis incluent tous les aspects possibles - internes et externes - de la
stratégie RH dans le but d'atteindre une approche organisationnelle plus élevée. Cependant, l'amélioration
continue du développement de l'organisation peut être soutenue par un haut niveau de culture organisationnelle,
ce qui signifie une meilleure communication et un travail d'équipe plus fort.

Les références
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1
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Coordonnées
Ing. Iveta Gabčanová
Université Tomas Bata de Zlín, Faculté de gestion et d'économie
Mostní 5139, 76001 Zlín
Tél : +421 904 653 411 E-mail :
ivetagabcanova@gmail.com Classement JEL : M12

1 Journal de la Compétitivité