Chapter 5: Business Analysis

Hamadi Matoussi
 5.1 - Understanding the Business
Quelques notions de base:
• Pour investir dans une entreprise, les actionnaires attendent un
rendement.
• Ce rendement peut prendre la forme de dividendes, de rachats
d'actions ou de gains en capital. Plus le rendement est élevé, plus la
valeur créée par l'entreprise est grande.
• Pour ce faire, une citation attribuée à Warren Buffet affirme:
"Ne jamais investir dans une entreprise que vous ne comprenez pas."
 comprendre une entreprise commence par comprendre son modèle
économique et ensuite apprendre comment identifier et évaluer sa
stratégie. Ce processus comprend deux outils importants:
• "SWOT": Forces - Faiblesses - Opportunités - Menaces
• et "Balanced Scorecard« ou Tableau de Bord Prospectif.
5.1 - Understanding the Business (cont’d)

Business
Model

Porter’s Value Business

Chain Strategy

Formulating Evaluating
Strategy Strategy

Balance
SWOT
Scorecard

5 Forces
Competitive
Rivalry

Figure 1: Comprendre l’entreprise

5.1 - Understanding the Business (cont’d)

Pour se familiariser avec le modèle d'affaires (Business

Model):
• Commencez par la chaîne de valeur de Porter pour
représenter l'ensemble des activités à valeur ajoutée
requises par le modèle: le modèle d’affaires.
• Ensuite, identifiez la stratégie de l'entreprise, qui décrit
comment une entreprise met en œuvre son modèle
d'affaires:
Les activités qui ajoutent de la valeur par rapport aux autres
sont identifiées. Cela peut impliquer que certaines de ces
activités soient sous-traitées ou même éliminées par
rapport à des rivaux compétitifs.
5.1 - Understanding the Business (cont’d)

Comprendre ce que fait une entreprise pour créer de la

valeur pour ses actionnaires: Par exemple, une entreprise
peut décider de produire des voitures, des puces
informatiques ou d'exploiter des magasins de vente au
détail.

Cette information est divulguée dans le rapport annuel et le
rapport de gestion de la société.
 5.1 - Understanding the Business (cont’d)

Chaine de valeur de Porter

Dans la formulation originale de Porter, une chaîne typique
était représentée comme suit:

La Chaîne de Valeur (Michael Porter, 1980)

Figure 1: La Chaîne de Valeur (Michael Porter, 1980)

5.1 - Understanding the Business (cont’d)

Chaine de valeur de Porter (suite)

La chaîne de valeur est une approche systématique visant à
examiner le développement d’un avantage concurrentiel.
Cette chaîne se compose d’une série d’activités qui se
divisent en deux familles
• les ‘activités principales‘
• et les ‘activités de soutien‘ et qui ajoutent de la valeur.
• Elles aboutissent à la valeur totale fournie par une
entreprise, la vôtre. La marge représentée dans le
diagramme ci-dessus est la valeur ajoutée que vous
apportez sur le marché
5.1 - Understanding the Business (cont’d)

Activités principales de la chaîne de valeur

• Logistique interne
C’est la 1ère étape potentielle de votre chaîne de valeur: vos
éventuelles matières premières et autres marchandises sont
réceptionnées des fournisseurs. Elles sont stockées jusqu’à
leur affectation en phase de production/assemblage. Vos
moyens de production sont ainsi acheminés chez vous
(manutention, contrôle des stocks, renvoi aux fournisseurs,
…).
Si vous êtes une entreprise de services, vous n’avez pas (ou
très peu) de matières premières.
5.1 - Understanding the Business (cont’d)

Activités principales de la chaîne de valeur (suite)

• Production
Vous transformez les matériaux en produits finis. Par
exemple, en tant qu’installateur de cuisines, vous travaillez et
assemblez les pièces de bois (et autres) pour réaliser les
cuisines de vos clients.
Mais cette étape comprend aussi l’emballage d’un livre pour
un vendeur on-line, l’entretien d’une voiture, la réalisation
d’une formation sur internet pour un consultant-formateur,
…
5.1 - Understanding the Business (cont’d)

Activités principales de la chaîne de valeur (suite)

• Logistique externe
Vous envoyez les marchandises aux grossistes, aux
distributeurs ou directement aux consommateurs.
• Ventes et marketing
À ce stade, vous préparez votre offre commerciale pour
satisfaire les besoins et désirs de vos clients cibles. Il s’agit
des activités associées à la fourniture des moyens par
lesquels la clientèle est incitée à acheter un produit ou
service. Nous citerons la publicité, la promotion, la force de
vente, la sélection des circuits de distribution ou la fixation
des prix.
5.1 - Understanding the Business (cont’d)

Activités principales de la chaîne de valeur (suite)

• Services
Sont compris ici tous les services visant à accroître ou à
maintenir la valeur de votre produit tels l’installation, le
service après-vente, la formation, …
5.1 - Understanding the Business (cont’d)

Activités de soutien
• Approvisionnement
Votre entreprise doit se fournir et donc acheter des moyens
de production : matières premières, autres biens et services.
Le but de cette fonction est d’obtenir le plus bas prix pour la
meilleure qualité pour tous vos achats.
• Développement technologique, R&D
Les technologies  sources d’avantage concurrentiel.
En effet, l’innovation permet de:
• réduire les coûts,
• se protéger et maintenir son avantage concurrentiel.
5.1 - Understanding the Business (cont’d)

Activités de soutien (suite)

• Gestion des ressources humaines (GRH)
Les employés de votre entreprise représentent une ressource
vitale et coûteuse. La GRH doit gérer le recrutement,
l’embauche, la formation, le développement personnel, la
rémunération et les gratifications. La mission et les objectifs
de votre société doivent être une force persuasive et
d’entrain, soutenant votre stratégie de gestion des ressources
humaines.
5.1 - Understanding the Business (cont’d)

Activités de soutien (suite)

• Infrastructure de l’entreprise
Pour le bon fonctionnement de l’ensemble de votre
entreprise, certaines activités administratives sont
indispensables. Ces activités englobent l’ensemble des
procédures de planification et de contrôle. Il s’agit de la
direction générale, la planification, la comptabilité, des
finances, du plan juridique, des relations publiques et du
contrôle de qualité.
5.1 - Understanding the Business (cont’d)

Nouveautés apportées au modèle de Porter

Depuis la formulation originale de la chaîne de valeur de
Porter en 1985, il y a eu de nombreuses innovations
technologiques, notamment l'émergence de bases de
données en temps réel qui ont eu un impact profond sur les
chaînes de valeur.
Par conséquent, les flux d'information alimentent les chaînes
de valeur actuelles et la technologie est appliquée pour
éliminer les gains d'efficience qui n'étaient pas disponibles en
1985.
5.1 - Understanding the Business (cont’d)

Nouveautés apportées au modèle de Porter (suite)

Par exemple, l'essor des techniques de gestion de la chaîne
logistique «Supply Chain Management » (SCM) et de gestion
de la relation client «Customer Relationship Management»
(CRM), qui exploitent l'accès en temps réel à l'information
tout au long de la chaîne, rendent toute la chaîne très
dynamique

Cela a conduit à certaines activités initialement classées par
Porter comme activités de soutien, devenant des activités
principales pour certaines entreprises.
5.1 - Understanding the Business (cont’d)
Two examples: Wal-Mart and IBM
Figure 2,
A Value Chain for Wal-Mart

Inbound
Procurement Logistics

Operations
Suppliers

Outbond
Logistics
Customer
Service
Sales and
Mkg

Le SCM est essentiel pour Wal-Mart et, en tant que tel, il existe une
relation étendue avec les fournisseurs qui est liée via des bases de
données.
De même, l'activité d'approvisionnement est essentielle à Wal-Mart pour
soutenir les bas prix quotidiens.
5.1 - Understanding the Business (cont’d)
Two examples: Wall Mart - IBM
Figure 3:
A Value Chain for IBM
Mkg & sales
Customer Business
Problems

CRM Research &

Development

Project
Project Delivery Specification

Team Information
Technology & Business
Problem Knowlege

D'autre part, le CRM est important pour IBM et leur chaîne de valeur sera
très différente de Wal-Mart. Par exemple, l'approvisionnement n'est pas
une activité importante pour IBM..
5.1 - Understanding the Business (cont’d)
Where get information on Business model ?

In order to become acquainted with the company’s Business Model,

the best starting place is the firm’s 10-K (Rapport de Gestion).
 3.2 – Formulating the Strategy
C’est comment l'entreprise a l'intention de mettre
en œuvre son modèle d'affaires pour créer de la
valeur pour les actionnaires.
Une partie importante de la stratégie est la façon
dont elle envisage de rivaliser avec d'autres
entreprises.
Le degré de rivalité concurrentielle auquel une
entreprise est confrontée est le principal moteur
de la conception de la stratégie d'une entreprise.
Le rapport de gestion aide a identifier la stratégie
de l’entreprise.
 3.2 – Formulating the Strategy (cont’d)
Some examples of Business Strategy
Ex 1 : Wal-Mart

“We earn the trust of our customers every day by

providing a broad assortment of quality
merchandise and services at everyday low prices
(“EDLP”) while fostering a culture that rewards and
embraces mutual respect, integrity and diversity.
EDLP is our pricing philosophy under which we price
items at a low price every day so our customers
trust that our prices will not change under frequent
promotional activity”
3.2 – Formulating the Strategy (cont’d)
Ex 2: Intel Corporation
“We design and manufacture computing and communications
components, such as microprocessors, chipsets, motherboards, and
wireless and wired connectivity products. Our platforms incorporate
software to enable and advance these components. We strive to
optimize the overall performance of our products by improving energy
efficiency, seamless connectivity to the Internet, and security
features. Improved energy efficiency is achieved by lowering power
consumption in relation to performance capabilities, and may result
in longer battery life, reduced system heat output, power savings, and
lower total cost of ownership. Increased performance can include
faster processing performance and other improved capabilities, such
as multithreading, multitasking, and processor graphics. Performance
can also be improved by enhancing interoperability among devices,
storage, manageability, utilization, reliability, and ease of use.”
 3.2 – Formulating the Strategy (cont’d)
Ex 3 : IBM Corporation
“ Despite the volatility of the information technology (IT) industry
over the past decade, IBM has consistently delivered superior
performance, with a steady track record of sustained earnings per
share growth. The company has shifted its business mix, exiting
commoditized segments while increasing its presence in higher-
value areas such as services, software and integrated solutions. As
part of this shift, the company has acquired over 100 companies
this past decade, complementing and scaling its portfolio of
products and offerings.
IBM's clear strategy has enabled steady results in core business
areas, while expanding its offerings and addressable markets. The
key tenets of this strategy are:
• Deliver value to enterprise clients through integrated business and IT innovation
• Build/expand strong positions in growth initiatives
• Shift the business mix to higher-value software and services
• Become the premier globally integrated enterprise
3.2 – Formulating the Strategy (cont’d)
Ex 3 : IBM Corporation (continued)

These priorities reflect a broad shift in client spending away

from "point products" and toward integrated solutions, as
companies seek higher levels of business value from their IT
investments. IBM has been able to deliver this enhanced
client value thanks to its industry expertise, understanding of
clients' businesses and the breadth and depth of the
company's capabilities.
IBM's growth initiatives, like its strengthened capabilities, align
with these client priorities. These initiatives include Smarter
Planet and Industry Frameworks, Growth Markets, Business
Analytics and Cloud Computing. Each initiative represents a
significant growth opportunity with attractive profit margins
for IBM. “
3.2 – Formulating the Strategy (cont’d)

Comparaison entre les trois compagnies:

Nous pouvons résumer les trois stratégies comme suit:
• Wal-Mart s'efforce d'obtenir des prix toujours bas,
• Intel s'efforce d'améliorer les performances,
• IBM innove et transforme ces innovations en
solutions pour ses clients.
Il est clair que si chacune de ces entités
s'acquitte bien et mieux de ses tâches
que ses concurrents, elle créera de la
valeur pour ses actionnaires.
 3.2 – Formulating the Strategy (cont’d)
Une stratégie ne peut pas être formée dans le vide et son
efficacité dépendra de divers facteurs internes et externes à
l'entreprise. Une façon de d’identifier à ces facteurs passe par
une analyse SWOT: «Forces, faiblesses, opportunités et
menaces».
Qu’est ce qu’une SWOT?
 Internal Analysis
• Strengths: What are the firm’s comparative advantages over others
in the industry?
 Best product, cool products (strong consumer ratings),
1st mover advantage, strong balance sheet, strong innovation,
strong CEO .
• Weaknesses: What are the firm’s comparative disadvantages relative
to others.
 Is it too dependent upon a CEO, weak balance sheet, weak
product lines (bad consumer ratings), little innovation.
 3.2 – Formulating the Strategy (cont’d)
Qu’est ce qu’une SWOT? (cont’d)
• External Analysis
• Opportunities: external opportunities for growth
 IPAD (Apple and Microsoft – the latter passed it over after developing it first)
• Threats: external threats in the environment that can result in negative growth
 Smart Phones which has nearly knocked out Nokia, e-readers which did bring
down Borders
L’analyse externe fait appel a deux outils essentiels:
• Les cinq forces de Porter
• Le tableau de bord prospectif de Kaplan & Norton
3.2 – Formulating the Strategy (cont’d)
1. Porter’s Five Forces Framework (figure 4)
Ensemble, les quatre premières forces déterminent la position
concurrentielle au sein d'une industrie. D’après Porter, ces cinq
forces déterminent le potentiel de profit de l'industrie.

Figure 4: Porter’s Five Forces

 3.2 – Formulating the Strategy (cont’d)
2. Le tableau de Bord Prospectif:
Une autre technique conçue pour communiquer et évaluer la
stratégie d'une entreprise est le «tableau de bord
prospectif». Il adopte une vision plus large et examine les
variables financières et non financières (figure 5).
L’avantage du tableau de bord prospectif c’est qu’il est basé
sur 4 perspectives ou axes (Quatre piliers équilibrés):
1- financier,
2- client,
3- processus interne,
4- apprentissage et développement.
3.2 – Formulating the Strategy (cont’d)

Figure 5: The Balanced Scorecard

 3.2 – Formulating the Strategy (cont’d)
2. Le tableau de Bord Prospectif:
Si on développe une stratégie basée sur ces axes, on est sûr de développer
une stratégie ne négligeant aucun élément de l’entreprise, et de plus on
s’assure le succès de la mise en place de la tactique.
• La formation des employés est nécessaire (axe 4: apprentissage et
développement), car elle permet d’augmenter leur compétence.
• Ceci se reflète par conséquent sur le processus interne (axe 3) par
l’amélioration de la productivité, l’optimisation du temps, la réduction des
coûts…
• Les répercussions positives se font alors sentir sur la satisfaction des
clients (axe 2) qui deviennent alors plus fidèles et qui augmentent en
nombre.
• Ceci se répercute subséquemment sur le pilier financier (axe 1) et se
traduit par l’augmentation du chiffre d’affaires.
3.2 – Formulating the Strategy (cont’d)

Comments on Balanced Scorecard :

Du point de vue des analystes, cela fournit un cadre utile pour
évaluer les effets d'une stratégie. En effet, l'efficacité d'une
stratégie d'entreprise finira par apparaître dans les états
financiers et les notes annexes.
• Par exemple, considérons une entreprise qui produit un
excellent produit mais un service client médiocre. Après un
certain temps, vous vous attendez à ce que cela se reflète
dans les ventes.
• De même, une entreprise qui n'investit pas dans
l'apprentissage et la croissance finira par perdre son
avantage concurrentiel, ce qui se reflétera dans sa
performance financière.