Stratégie industrielles de l’entreprise

Qu’est ce qu’une stratégie ? Quels sont les objectifs stratégiques ? le

domaine d’application ? Comment déterminer une stratégie ?
Comment la mettre en œuvre ?

 La stratégie n’est pas tactique (réflexion) (façon de faire) -

tactique n’est pas une manœuvre
 Penser à ce qu’on veut devenir :
 Le chef de l’entreprise et les cadres dirigeants doivent à l’image
des militaires prendre conscience de l’aspect stratégie de leur
activité
 La stratégie n’est pas une affaire d’une seule personne :
 La Stratégie d’expansion, de diversification ou de réduction de
couts doivent être présentes dans leurs préoccupations
 Deux choix : spécialisation, diversification. il faut savoir les
avantages et les inconvénients et connaitre les moyens qu’on
dispose, il faut analyser les compétences, le savoir faire
(analyse interne : ce que moi je suis) ( analyse externe :
analyse de l’environnement , les concurrents, marché .. )
 la stratégie d’entreprise part du postulat que l’activité
économique en concurrence est soumise a des contraintes qui
sont (presque) semblable a celle des armées
 la stratégie d’entreprise est le processus par lequel l’équipe
dirigeante de l’entreprise décide des objectifs à atteindre des
ressources à mettre en œuvre
 A l’image de l’état major d’une armée, l’équipe dirigeante a
pour rôle de « forger » la décision de dirigeant en l’éclairant
sur les opportunités d’un marché, les objectifs potentiels et les
ressources disponibles utilisables

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 Il existe principalement 3 mouvements stratégiques
1. L’expansion des activités : agrandir dans le même domaine
2. Diversification des activités : minimiser les risques, effet de
compensation
3. L’arrêt des activités : convertir changer le métier, le produit
est dans la phase de déclin

4. Il existe 4 doctrines principales.

a. Le modèle ANSOFF

b. Le modèle du BCG: Boston Consulting Group

c. Le modèle HARVARD.

d. Et une empirique: Le pifomètre/blairoscope/.nasographe

L’activité stratégique possède 3 caractéristiques :

 La stratégie est donc un choix d’orientation de longue durée
pour l’ensemble de l’entreprise. Elle se différencie de la
tactique qui ne concerne qu’un seul domaine de l’entreprise
(moindre importance des problèmes à résoudre) et s’intéresse
au court terme.

 La stratégie concerne les relations de l’entreprise avec son

environnement : « combat » pour l’obtention d’une position
dominante par rapport à la concurrence

 Les décisions stratégiques sont du domaine de la direction

générale car elles remettent en cause une situation donnée car
elles fixent de nouvelles orientations à l’entreprise

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 B : LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE

1 : STRATEGIE INTERNE ET STRATEGIE EXTERNE

 stratégie externe : elle concerne l’entreprise et son milieu. Elle

fixe à l’entreprise l’attitude à adopter face aux concurrents, aux
clients, aux fournisseurs, aux pouvoirs publics…

 Stratégie interne : elle concerne les rapports humains dans

l’entreprise (répartition des pouvoirs, degré d’autonomie du
personnel, mode de coordination entre les différents services…)

ANALYSE EXTERNE

Les outils à orientation « business » (niveau DAS)

L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour
savoir où investir

La demande L ’offre

Diagnostic
externe

L’intensité Les groupes stratégiques

concurrentielle / la concurrence

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Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile

ALFA ROMEO PORSCHE

LANCIA JAGUAR (4)
ROVER (3) BMW

PEUGEOT
AUDI (2)
RENAULT (1)
VOLVO
FORD
MERCEDES
TOYOTA

(1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité
(3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir

L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter

Pouvoir de négociation

Rivalité
Menace
Menace

Pouvoir de négociation

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  L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation

Pouvoir de négociation

Menace
Menace
Rivalité

Pouvoir de négociation

ANALYSE INTERNE
 La chaîne de valeur
 La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les
phases de l’activité
 Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents
pour mesurer l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un
avantage compétitif
Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Activités
M

de Développement technologique
ar

soutien
ge

Approvisionnements

Logistique Production Logistique Commercia- Services

ge

interne externe lisation et

ar

vente
M

Activités principales

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I. Définition : la stratégie d’entreprise : « combinaison des fins qu’une firme
s’est fixée et des moyens par les quels elle cherche à les atteindre.
Elle doit permettre d’assurer un avantage concurrentiel défendable sur
longue période
Elle détermine donc le type de développement et le rythme de croissance
de la firme »
II Déterminer la stratégie
4 questions pour élaborer une stratégie :
 Que voulons-nous ? (Objectifs, missions)
 Qui sommes-nous ? (Quelle ressources, quel compétences, environnement) ->
diagnostic
 Que voulons-nous faire ? (Stratégie)
 Qu'allons-nous faire ? (Choix, plans, programme)
 Objectifs :
Traduction en termes économiques (chiffres) des contraintes de l'entreprise Ils
permettent de définir le type d'action à entreprendre
 Hiérarchie des Objectifs :
Long terme = traduit la stratégie
Moyen terme = intermédiaire (ressources par étapes)
Court terme = opérationnelles « plans de campagne », répartition des taches
 Types d'objectifs généraux :
Le Profit (rentabiliser)
La croissance (PDM + volume)
La sécurité ne pas prendre de risque face aux contrôles
 Exemple :
O. LT : croissance du CA de 20%
O. MT: hausse des ventes dans les régions Est (15%) et Ouest (20%)
O. CT : Région Ouest, FV (vendeurs) X, Y, Z : +25% des ventes
 Types de décisions :
1. Stratégiques :
- Lancement d'une activité
- Investissement majeur : (technologique)
- Arrêt d'une activité
- Restructuration, désintéressement
2. Intermédiaires
- Budget, plan annuel et objectifs précis (Contrôle de gestion)
- Management et politique pour chaque fonction
3. Tactiques (CT)
- Fabrications et contrôle - Satisfaction (taux de retour, etc)
- Vérification client - Amélioration quotidienne

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III Stratégie générique
Selon Michael Porter, les S.G. Sont liées aux choix
Stratégie de volume ----------------------------------------------------> stratégie d’image (+ou -)
= =
Domination par les coûts de Différenciation
production

Classification de m. Porter : selon M. Porter pour un domaine d’activité stratégique

donné on peut déterminer 3 grande familles de stratégies a partir de deux critère :
- La ≪ cible stratégique ≫ : tout le marché ou un segment
- L’avantage concurrentiel stratégique détermine (couts ou critères spécifiques)
AVANTAGE STRATEGIQUE
Caractère unique du Situation de la
Ci
produit perçu par la firme : coûts faibles
bla
clientèle
ge Secteur DOMINATION
DIFFERENCIATION
.str
PAR LES COÛTS
até
Un segment CONCENTRATION / CONCENTRATION
giq
particulier FOCALISATION / FOCALISATION
ue

 Les options stratégique globale : spécialisation / diversification

Dés lors que les ressources et les compétences disponibles sont identifiées, il
s’agit pour le manager de prendre des options stratégiques globales : le choix
du ou des métiers de l’entreprise est le premier choix qui s’impose

 La spécialisation : La spécialisation consiste pour l’entreprise à

se concentrer sur un seul domaine d’activité sur lequel elle
bénéficie d’un savoir-faire unique, ce qui va lui assurer un
avantage concurrentiel.

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 Les différentes formes de spécialisation :

La pénétration Le développement de L’extension de marché

de marché produit
L’entreprise se L’entreprise offre sur son L’entreprise offre le produit
concentre sur marché d’origine une existant sur de nouveaux
son couple gamme de produits marchés, à de nouvelles
produit/marché complémentaires au clientèles
d’origine et produit d’origine
devient le
meilleur
spécialiste de
son secteur
Exp : l’entreprise Exp : Michelin, dont le Exp : les cartouches
Armor lux est métier est la mobilité, filtrantes BRITA sont
spécialisée dans vend des pneus, cartes, vendues au consommateur
les vêtements guides touristiques final et aux fabricants
marins d’électroménager

 Avantages et limites
Avantages
- Management simplifié
- Réduction des coûts liée aux économies d’échelle et à l’effet
d’expérience
- image claire fondée sur l’expertise
- Taille critique plus facile à atteindre
Limites
- Vulnérabilité de l’entreprise en cas de retournement de marché ou de
conjoncture
- Entreprise prisonnière de son activité : reconversion difficile d’actifs très
spécialisés.
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 La diversification : La diversification consiste pour l’entreprise à travailler sur
plusieurs domaines d’activité. Cela implique la maîtrise de différents savoirs faire
nécessaires à la pénétration d’univers concurrentiels nouveaux
 Les différentes formes de diversification
 Diversification verticale : L’entreprise complète son activité par des activités en
amont/aval de sa filière. Cela lui assure ses approvisionnements et/ou ses
débouchés. Exp : Leclerc se lance dans la production d’eau de source afin de pouvoir
proposer l’eau de source la moins chère du marché
 Diversification concentrique : L’entreprise se développe vers de nouvelles
activités en lien avec les anciennes par la clientèle, la technologie, la
distribution. Il y a effet de synergie. Exp: Zodiac se diversifie des bateaux
pneumatiques aux gilets de sauvetage et aux piscines gonflables en
utilisant la même technologie
 Diversification conglomérale : Les nouvelles activités de l’entreprise n’ont
aucun lien avec les anciennes et ne bénéficient pas de transfert de compétences. La
logique de diversification est ici purement financière. Exp : le groupe Bolloré est
présent dans le transport, les plantations d’hévéas, les résidences de tourisme,
l’énergie, la communication…
 Les raisons de la diversification
- Le confortement : le but est de renforcer la position concurrentielle de
l’entreprise. Celle-ci va donc compléter ou étendre son offre par la
diversification. C’est souvent le cas des PME
- Le placement : le but est purement financier. Il s’agit de placer des
excédents de ressources sur un marché porteur afin de bénéficier des
opportunités de ce marché.
Exp : Bouygues se diversifie en 2008 dans l’énergie et le transport en
rachetant 30% du capital d’Alsthom
- Le redéploiement ou la survie : le but est de relayer des activités
menacées ou en déclin. L’entreprise réoriente son activité sur un autre
domaine présentant si possible des synergies avec l’ancien métier.
Exp : Kodak, à peine remis de la révolution numérique dans la photo,
s’apprête à entrer sur le marché des imprimantes pour PC.
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 Avantages et limites :
 Avantages
- Répartition des risques sur plusieurs DAS et rééquilibrage du portefeuille
d’activités
 Limites
- risque de manque de cohérence, de dispersion des efforts et de perte
d’identité
- Management plus complexe et coûts organisationnels plus élevés
- taille critique plus difficile à atteindre dans chaque DAS
 Dimension de l’entreprise :
Forme de croissance : - croissance interne ; - croissance externe
Les modalités et les conséquences seront variables

Croissance
Externe
Externe
Interne
Modification alliance
Juridique et réseau
Financière

Fission absorption partenariat

 Croissance interne (compte sur elle même pour assurer sa croissance)

- Introduction :
 L’évolution de la t’aille d’une entreprises est liée a des modifications de
différentes source ce fait généralement par étapes
1. Intensification de la concurrence
2. Choc de l’environnement
3. Apparition de produit de substitution
4. Modification des réseaux de distribution
5. Evolution technologique
6. Modification de la législation
-C’est donc le développement de l’entreprise par ses seuls efforts

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Définition : la croissance interne s’exercer dans le cadre de l’activité actuelle de
l’entreprises par son approfondissement dans divers domaines
- Plus grande part de marché
- Extension géographique locaux
- Développement de produit
- Nouveau « métier »
 Avantage :
- Bénéficier de l’effet d’expérience
- Détenir un personnel compétent (formé)
- Renforcer la position sur le marché adoptée à l’évolution de l’environnement
==) veille technologique, anticiper l’évolution de la demande du progrès technique, des
concurrent (groupe des prix.)
 Limite :
- Processus lent : en cas de nouveau « métier « apprentissage et mise en place de
longue durée
- Dépendance envers les banque / problème de partenariat (méfiance envers pme =
trop de risque
- Goulots d’étranglement manque de personnel qualifier législation complexe,
exportation ou implantation à l’étranger
 Croissance externe
Introduction : contrairement au mouvement de croissance
interne, la croissance externe est une stratégie qui porte sur
plusieurs acteur (E/SE)
 Motifs de la C.E :
- Maîtriser une technologie
- Intégrer un nouveau marché
- Maîtriser les apparences (Mat 1°)
- Recherche de complémentarité
- Stratégie de diversification
- Attendre une taille critique
- Partager les cartes (R & D, Investissement)
- Eliminer un concurrent
- Obtenir de nouveaux circuits de développement
 Motif de regroupement :
La fusion
Union de deux ou plusieurs entreprises de dimensions proches qui décident de réussir
Leurs actifs pour choisir pour clamer naissance à une nouvelle entité
Résultat : Les deux ancienne disparaissent au profit au profit d'une nouvelle A+B=C,
Les actionnaires seront indemnisé par de nouvelles actions C

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