Tél: Licence Communication et

ECOSUP/ALTERNANCE Marketing international

20246927/76135000/73115234 Année Universitaire
Djelibougou (Bamako/Mali) 2019-2020

Module
STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT
& MARKETING INTERNATIONAL
ISPMATI 1
 Rappel des Objectifs du module
A la fin de ce chapitre vous devez être capables de :
Expliquer le marketing stratégique
Comprendre la démarche de la stratégie marketing
Distinguer les outils d’analyses sectorielle et stratégiques
Expliquer le concept des forces concurrentielles de M. Porter
Présenter l’analyse SWOT
Utiliser la matrice BCG1
Utiliser la matrice McKinsey
Identifier d’autres matrices

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 I. Définitions:
1. La stratégie :
« La stratégie choisit le terrain, le moment et les moyens à engager »
(Clausewitz). « La stratégie consiste en la détermination des buts et des
objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et
d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs » (Alfred
Chandler).
2. Le marketing stratégique :
Le marketing stratégique est la démarche d'analyse et de réflexion pour
réaliser l'adéquation offre-demande .
3. Les notions proches et complémentaires :
La politique, la tactique, la finalité, le but, l’objectif….

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II. La démarche du marketing stratégique :

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 III. La segmentation stratégique :
Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans
interne et externe. Ces unités homogènes sont appelées :‘’domaine
d’activités stratégiques (DAS)’’.
Il est important de distinguer la segmentation stratégique de la
segmentation marketing comme nous pouvons le constater dans le
tableau suivant :

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 III. La segmentation stratégique :
Segmentation stratégique Segmentation marketing
But Révéler des synergies entre Adapter les produits aux clients,
activités, des opportunités choisir les cibles commerciales, définir
d'acquisition ou de cession, et les approches de distribution, de prix
permettre de délimiter les et de promotion.
processus d'allocation de
ressources.
Niveau Toute ou partie de l'entreprise Un segment de marché
d'analyse
Horizon Long Terme : affectée par le Court Terme : remis en question par
temporel progrès technologique, les attentes des consommateurs.
l'ouverture ou la fermeture de
marché, l'apparition de
nouveaux concurrents
Ex. (Peugeot) Véhicules de tourisme (vs Diesel, Essence, Breaks, Cabriolet,
utilitaires, compétition, etc.) Finitions, 3 ou 5 portes…
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 III. La segmentation stratégique :
Une segmentation stratégique se fait sur la base de facteurs clés de
succès eux-mêmes liés à des critères pertinents.

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 IV. Les outils de diagnostic stratégique :
1. Les forces concurrentielles selon M. Porter :
Porter a mis au point un outil d’analyse sectoriel qui, utilisé à bon escient, permet aux
entreprises de comprendre leurs positions dans leurs secteurs et surtout d’identifier
toutes les forces éventuelles de pression.

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 IV. Les outils de diagnostic stratégique :
1. Les forces concurrentielles selon M. Porter :
* La notion de chaîne de valeur:
 La mission de l’entreprise est d’ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité
 Comparer la chaîne de valeur de l’entreprise à celles de l’industrie et des concurrents pour mesurer
l’ajout de valeur;
 Vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif certain.
Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Activités

M
de soutien Développement technologique

ar
ge
Approvisionnements

Logistique Production Logistique Commercia- Services

ge
interne externe lisation et

ar
M
vente

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Activités principales
 IV. Les outils de diagnostic stratégique :
2. L’analyse SWOT :
Ce modèle permet d’analyser la situation d’une entreprise à deux niveaux :
le niveau interne (forces et faiblesses) et le niveau externe (les menaces et
opportunités). Le modèle est structuré comme suit :

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 IV. Les outils de diagnostic stratégique :
2. L’analyse SWOT :
*La notion d’avantage concurrentiel :
Il s’agit d’un avantage par rapport à la concurrence qui procure
une rentabilité supérieure à l’entreprise. Elle dispose de deux
leviers pour créer un avantage :
• Le niveau des couts
• Le niveau des prix accepté par les clients (différenciation)

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 IV. Les outils de diagnostic stratégique :
3. La matrice BCG1 :
Il s’agit d’un outil d’analyse stratégique mis au point par le cabinet
dénommé Boston Consulting Group (BCG) qui a d’ailleurs donné son nom
à l’outil. Il permet de classer les différentes activités ou DAS d’une
entreprise dans quatre quadrants différents selon deux critères essentiels
à savoir : le taux de croissance et la part de marché relative.
La matrice BCG permet de déterminer le degré d’allocations des
ressources ainsi la priorité en termes d’investissements et de maintien des
activités, et même dans une moindre mesure des DAS.
Selon les différentes positions des activités ou des DAS dans la matrice, un
certain nombre de recommandations stratégiques sont proposées comme
nous pouvons le constater dans le tableau suivant :
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 IV. Les outils de diagnostic stratégique :
3. La matrice BCG1 :

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 IV. Les outils de diagnostic stratégique :
4. La matrice McKinsey :

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 IV. Les outils de diagnostic stratégique :
4. La matrice McKinsey :

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 IV. Les outils de diagnostic stratégique :
5. La matrice ADL :

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 IV. Les outils de diagnostic stratégique :
5. La matrice ADL :

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 IV. Les outils de diagnostic stratégique :
6. Autres matrices :
Il existe plusieurs autres matrices notamment:
• L’analyse PESTEL ;
• La matrice d’Eisenhower ;
• La matrice d’Ansoff ;
• La matrice ERRC.

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Bon courage!!!!!!

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