Sommaire

CHAPITRE I : MENER UN DIADNOSTIC……………………………………………………5

I- Mener un diagnostic
interne………………………………………………………………3
II- Mener diagnostic externe

CHAPITRE 2 : MODELE D’ANALYSE STRATEGIQUE AU SERVICE DU

DIAGNOSTIC…………………………………………………………………….…………………………6

I- L’analyse concurrentielle de PORTER………………………………………………

6
II- La matrice de Boston Consulting Group(BCG)……………………………….
10
III- La matrice de Mc Kinsey……………………………………………………………. 15
IV- La matrice d’Arthur D. Little(ADL)…………………………………………….. 17

CHAPITRE 3 : LES ETUDES DE MARCHES……………………………………………… 20

I- Les etudes documentaires……………………………………………………………….

22
II- Les etudes qualitatives…………………………………………………………………….
24
III- Les etudes quantitatives……………………………………………………………. 28
IV- Methodologie de realisation d’une etude de marché………………..30

CHAPITRE 4 : DEFINIR LES AXES STRATEGIQUES DE SON PLAN

MARKETING………………………………………………………………………………………………. 34

I- La démarche du plan marketing………………………………………………………

34
II- Buts et
objectifs………………………………………………………………………………..34
III- Segmentation, ciblage et positionnement………………………………….35
IV- Les choix stratégiques………………………………………………………………….40

1
 INTRODUCTION GENERALE

L’entreprise se situe dans son environnement concurrentiel et changeant.

Le marketing stratégique s’appuie au départ sur l’analyse des besoins des
individus. Le rôle du marketing stratégique est de suivre l’évolution du
marché de référence et d’identifier les differents produits/marchés et
segments actuels ou potentiels sur la base d’une analyse de la diversité
des besoins à rencontrer. Les produits/marchés identifiés représentent
une opportunité économique dont il faut évaluer l’attractivité.
Le marketing stratégique oriente donc l’entreprise vers des opportunités
économiques attractives pour elle ; c'est-à-dire bien adaptées à ses
ressources et à son savoir faire et qui offre un potentiel de croissance et
de rentabilité.
Ce cours developpera donc les différents outils marketing d’analyse et de
recherche d’informations, leurs methodologie d’exploitation pour la prise
des decisions stratégiques.

1
 CHAPITRE 1 : MENER UN DIAGNOSTIC

I/ Mener une analyse interne

L’analyse interne doit être réalisée sous les principaux aspects suivants :

 l’organisation de l’entreprise

 la situation financière de l’entreprise

 la capacité de production

 la capacité d’approvisionnement

 l’entreprise sur les marchés (les stratégies de vente, les perspectives)

 les moyens marketings et d’action commerciale utilisée par l’entreprise :

 politique de produit

 politique de prix

 politique de distribution

 politique de force de vente

 politique de communication

 politique d’après vente

1
  conclusion sur les moyens du marketing utilisés jusqu’à présent par
l’entreprise.

II/ Mener une analyse externe

C’est la première étape de l’élaboration d’une stratégie marketing : il faut avant

tout faire le point sur le marché, son environnement, la clientèle, la concurrence.

L’ANALYSE DU MARCHÉ ET DE SON ENVIRONNEMENT

Il s’agit là d’étudier le marché dans ses grandes lignes : volume des ventes (au
niveau international, national, local), segmentation produits (lister les produits
qui le constituent), analyse plus fine de chacun de ces produits (volumes, cycle
de vie, évolution des prix…), tendances d’évolution du marché…
Pour l’analyse de l’environnement du marché, se référer à la partie
« L’environnement du marché » à la page 23, qui regroupe l’ensemble des
acteurs en relation avec l’entreprise et importants à étudier.

L’ANALYSE DE LA CLIENTÈLE

Des distinctions doivent être opérées entre les acheteurs consommateurs et

non consommateurs, décisionnaires ou non décisionnaires. Chacun a des
motivations et des freins propres à son statut face au produit. Ensuite, il faut
analyser l’ensemble des intervenants dans le processus de décision d’achat : les
prescripteurs, les leaders d’opinion, les membres de la famille ou des groupes
auquel appartient l’acheteur.
Le réseau de distribution ne doit pas être oublié dans cette analyse : types
d’intermédiaires, politique et stratégie de chacun, motivations et freins…

L’ANALYSE DE LA CONCURRENCE

De nombreux outils peuvent être utilisés pour effectuer une analyse

concurrentielle : analyse simple (identification des concurrents, analyse actuelle
et prospective de chacun d’entre eux, évaluation des positions concurrentielles),
modèle S.W.O.T. ou benchmarking (étalonnage concurrentiel).

Le benchmarking est une méthode par laquelle on évalue les performances d’une
entreprise en les comparant à celles de concurrents significatifs (Source
Mercator, J. Lendrevie, J. Lévy, D. Lindon, Dunod, 2006). Il s’agit d’analyser et
de s’approprier les méthodes les plus efficaces des entreprises concurrentes ou
bien des entreprises reconnues comme étant les meilleures dans un domaine
donné. Il existe ainsi plusieurs types de benchmarking :

1
• le benchmarking interne : il est tout d’abord intéressant d’étudier, dans les
grands groupes, les performances de filiales ou des départements les plus per-
formants afin de s’approprier leurs méthodes de travail. Les informations seront
plus aisées à obtenir, pour un coût assez faible.

III/ Etablir le diagnostic

Après avoir effectué les deux analyses externe et interne situant avec précision
la position de l’entreprise sur son marché, la présentation d’un diagnostic peut
se faire à l’aide du modèle S.W.O.T. (Strengths , Weaknesses , Opportunities ,
Threats ), qui présente sous la forme de deux tableaux récapitulatifs les forces et
les faiblesses ainsi que les opportunités et les menaces de l’entreprise. Les
recommandations qui accompagnent ce diagnostic vont permettre de définir les
objectifs de l’entreprise.
La définition des objectifs constitue une étape incontournable de la stratégie
marketing. Les objectifs correspondent aux buts que se fixent les dirigeants de
l’entreprise. Ces buts sont, dans un premier temps, généraux (objectifs
qualitatifs) et pas forcément chiffrés : améliorer l’image de l’entreprise,
développer la rentabilité, devenir leader sur tel ou tel marché... Leur définition
précise engage l’entreprise, et l’énergie dégagée pour les atteindre va constituer
le « carburant » de l’entreprise.
Dans un second temps, ces objectifs sont bien évidemment chiffrés pour per-
mettre de mesurer l’ampleur des efforts à consentir et la progression pour les
atteindre.

Diagnostic (ou synthèse) interne

FORCES FAIBLESSES

Relever dans cette colonne les Relever dans cette colonne les
éléments d’analyse qui constituent éléments d’analyse qui constituent
les forces de l’entreprise les faiblesses de l’entreprise

Diagnostic (ou synthèse) externe

OPPORTUNITES MENACES

1
 Relever dans cette colonne les Relever dans cette colonne les
éléments d’analyse qui éléments d’analyse qui
constituent des opportunités pour constituent des menaces pour
l’entreprise l’entreprise

CHAPITRE 2 : MODELE D’ANALYSE STRATEGIQUE AU

SERVICE DU DIAGNOSTIC

I/ L’analyse concurrentielle de PORTER

Le dynamisme d’un secteur d’activité est conditionné selon Michael PORTER par
cinq forces :

1
  intensité de la lutte concurrentielle

 menace de nouveaux arrivants

 menace de produit de substitution

 pouvoir des fournisseurs

 pourvoir des clients

1°) La pression concurrentielle,

On peut identifier sept facteurs qui accroissent la pression de la concurrence :

 le nombre important des concurrents, augmentant la compétition

 la grande taille des concurrents exerçants des effets de domination

 le faible taux de croissance du marché accentuant la lutte pour les

PDM

 la faible différenciation des produits entraînant, pour une entreprise

particulière, l’impossibilité de fidéliser la clientèle

 un produit périssable entraînant des baisses de prix très importantes

lorsque se manifestent des excédents d’offre

 des coûts fixes élevés conduisant les entreprises à consentir des

remises importantes en cas de récession économique

 la difficulté de changer d’activité en raison de fortes barrières à la

sortie telles que l’impossibilité de reconvertir des équipements très
spécialisés

1
Face à la pression concurrentielle, l’entreprise doit adopter une stratégie visant
deux objectifs :

 accroître la pression concurrentielle qu’elle exerce (par exemple,

augmenter sa taille et sa part de marché par sa stratégie de croissance)

 réduire la pression concurrentielle qu’elle subit (par exemple, rendre

ses produits distincts de ceux des concurrents par sa stratégie de
produit).

2°) Les nouveaux arrivants

Les nouveaux arrivants constituent une menace car ils cherchent à capter une
part de marché.

La stratégie de l’entreprise peut y répondre en élevant des barrières à l’entrée

qui ont deux fonctions :

 Empêcher matériellement l’accès au marché :

 contrôle des approvisionnements

 contrôle de la technologie

 maîtrise des réseaux de distribution.

 Elever le coût de l’accès au marché :

 fidélisation des acheteurs par l’image de marque

 longueur des séries créant des économies d’échelle

 antériorité de la production créant des économies d’apprentissage.

3°) Les produits de substitution

Les produits de substitution sont une double menace pour l’entreprise :

 menace actuelle : limitation des possibilités de vente

1
  menace potentielle : élimination du marché

La firme peut y remédier par sa stratégie en matière :

 de coût, permettant une baisse des prix

 de qualité, constituant un élément de différenciation par rapport aux

substitutions

 d’innovation, intégrant les avantages des produits de substitution.

4°) Les fournisseurs

En amont la puissance des fournisseurs leur confère des moyens d’imposer leur
prix ou leurs pratiques commerciales. Les fournisseurs peuvent exercer des
effets de domination sur l’entreprise.

Les critères à étudier sont entre autres : la concentration relative (le poids des
plus gros fournisseurs), la qualité liée (les fabricants de micro-ordinateurs sont
liés à la qualité des fabricants des micro-processeurs), la différentiation des
produits (possibilité de substitution), les possibilités ou risques d’intégration en
amont-aval

5°) Les clients

Les clients disposent d’un pouvoir de négociation (en matière de prix, de qualité,
de délai de livraison et de service) envers les entreprises lorsque leur taille est
grande ou qu’ils sont en petit nombre.

La stratégie de l’entreprise consiste à atténuer ces pressions des clients ou des

fournisseurs notamment par :

 la concentration qui accroît sa puissance de négociation (exemple :

création de coopérative de producteurs, formation de groupement d’achats
entre commerçants)

 la diversification de ses débouchés et de ses approvisionnements qui

réduit sa dépendance

 l’intégration verticale par laquelle elle maîtrise ses approvisionnements

(intégration en amont) ou ses débouchés (intégration en aval).

1
Plus généralement, pour affronter les cinq forces concurrentielles, l’entreprise
dispose, selon M. PORTER, de trois grands types de stratégies :

 la domination des coûts : elle génère des économies d’échelle (une

baisse des coûts liée à de longues séries) et des effets d’expérience (une
baisse des coûts provenant de la maîtrise des techniques qui engendrent
des gains de productivités).
La domination par les coûts correspond donc souvent à une production et
à une distribution de masse en grandes séries.

 la différenciation : elle confère aux produits de l’entreprise (grâce à des

innovations techniques, logistiques ou commerciales) des caractères
distinctifs par rapport aux concurrents (exemple : avance technique,
meilleure fiabilité, sécurité de fonctionnement, forte image de marque,
rapidité de livraison, service annexe à la vente…).
La différenciation réduit les effets de substitution entre produit.

 la spécialisation : elle permet la concentration des ressources sur un

segment particulier d’activité où l’entreprise peut acquérir un avantage
concurrentiel. Cette stratégie est particulièrement bien adaptée aux P M E.

6°) L’Etat

Dans sa première analyse, PORTER a oublié l’Etat (d’où le titre de

l’approche : les 5 forces + 1). En effet par ses décisions, l’Etat participe au
paysage concurrentielle de l’entreprise : les réglementations (Impôts et
taxes, normes…), sa participation au financement d’un projet
(subvention), les accords qu’il signe avec des partenaires internationaux.

II/ La matrice de BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

1
1
Le modèle BCG évalue l’intérêt des domaines d’activités d’une entreprise sur la
base de deux (02) critères objectifs : le taux de croissance du marché et la
part relative de l’entreprise sur ce marché.

Le taux de croissance du marché permet de juger du dynamisme de l’activité et

la part de marché relative donne une idée de la position concurrentielle de
l’entreprise.

1°) Principe

A partir de ces deux (02) mesures, le modèle BCG permet de situer sur une
matrice l’ensemble des activités de l’entreprise. Sur cette matrice, l’axe des
ordonnées représente les taux de croissance et l’axe des abscisses les parts
relatives de marché. Chaque activité de l’entreprise est située au point de la
matrice qui lui correspond, et est représentée par un cercle dont le diamètre est
proportionnel à son CA dans le total des activités : d = 1/2 √(CAx/CAg) d’où
le rayon r = 1/4 √(CAx/CAg) = R √(CAx/CAg) . Pour la clarté de
l’interprétation d’une telle matrice, on la subdivise en quatre (04) zones, en
distinguant et en croisant entre elles deux (02) catégories de parts de marché
relatives (fortes : supérieures à 1 et faibles : inférieures à 1) et deux (02)
catégories de taux de croissance (forts : supérieurs à 10 % et faibles inférieurs à
10 % par an). Quatre catégories d’activité sont ainsi définies : les stars ou
étoiles ou vedettes (part de marché forte et taux de croissance fort), les vaches

1
à lait (part de marché forte et taux de croissance faible), les dilemmes (part de
marché faible et taux de croissance fort) et les poids morts (part de marché
faible et taux de croissance faible).

2°) Représentation graphique

STARS ou VEDETTES DILEMMES

Bonne rentabilité Rentabilité aléatoire

FORT

TAUX DE CROISSANCE
Besoins de financement Forts besoins de financement
A C

POIDS MORTS FA
VACHE A LAIT I
Rentabilité en déclin
Forte rentabilité BL
E
Faible besoin de financement D
B 10

FORTE FAIBLE

PART DE MARCHE RELATIVE

Dilemmes : Besoin de financement › Capacité de financement

Stars : Besoin de financement = Capacité de financement

Vache à lait : Besoin de financement ‹ Capacité de financement

On cherchera à gérer l’équilibre du portefeuille dans le temps en suivant le

cycle du succès suivant : Dilemmes Stars Vaches à lait

Les cycles d’échec sont : Dilemmes Poids morts,

Vaches à lait Poids morts ou Vedettes Dilemmes

3°) Recommandations :

1
  Les vaches à lait (Cash Cows) : produits arrivés à maturité
dont la part de marché est importante. Ils génèrent des
profits intéressants et des liquidités. La stratégie consiste à
maintenir leur position de force et à générer l'argent
nécessaire au développement d'autres produits
(principalement stars et dilemmes). Période de cycle de vie :
maturité

 Les stars : produits à croissance rapide et ayant une grande

part de marché. La stratégie consiste à les dynamiser par des
investissements appropriés pour suivre la croissance de leur
marché et s'y maintenir en position de force. Une ‘star'
contribue à la rentabilité de l'entreprise et génère des
bénéfices. Ces produits vedettes sont amenés à devenir
progressivement des « cash cows » ou vache à lait avec la
saturation du marché. Période de cycle de vie : expansion

 Les dilemmes (Problem Children) : produits à croissance

rapide mais à petite part de marché. Ils sont fortement
concurrencés et génèrent peu de profits. Cependant, ils
pourraient en dégager si des investissements y étaient faits.
Il faut s'interroger sur leur disparition ou leur maintien.
Période de cycle de vie : lancement

 Les poids morts (Dog) : produits positionnés sur un marché

déclinant et très concurrentiel. Ne contribuent ni à la
croissance ni au bénéfice. Il faut envisager leur abandon.
Période de cycle de vie : déclin

NB : RAPPEL SUR LES FORMULES

 TAUX DE CROISSANCE DU MARCHE

CHIFFRE D’AFFAIRES année n – CHIFFRE D’AFFAIRES année n-1

TC = x 100

CHIFFRE D’AFFAIRES année n-1

OU

1
 Volume année n – Volume année n-1

TC = x 100

Volume année n-1

 TAUX DE CROISSANCE MOYEN DU MARCHE(TCM)

n-m

CHIFFRE D’AFFAIRES année n

TCM = - 1

CHIFFRE D’AFFAIRES année m

Avec n = la dernière année et m = la première année

n-m

Volume année n

TCM = - 1

Volume année m

 PART DE MARCHE RELATIVE

PART DE MARCHE ABSOLUE DE L’ENTREPRISE (en volume ou en valeur)

PDMrel =

PART DE MARCHE ABSOLUE DU PRINCIPAL CONCURRENT(en volume ou en valeur)

OU

1
 MARCHE DE L’ENTREPRISE (en volume ou en valeur)

PDMrel =

MARCHE DU PRINCIPAL CONCURRENT (en volume ou en valeur)

 NOTION DE PRINCIPAL CONCURRENT

o Lorsque l’activité d’une entreprise est leader (ou meneur) de

son marché, son principal concurrent est son challenger (c’est-
à-dire l’activité qui occupe la seconde place).

o Lorsque l’activité d’une entreprise n’est pas leader (ou pas

meneur) de son marché, son principal concurrent est son
leader (c’est-à-dire l’activité qui occupe la première place).

o Lorsque l’activité d’une entreprise partage la première place

avec une autre (c’est-à-dire son co-leader), son principal
concurrent est ce co-leader là.

III/ La matrice de Mc KINSEY ou GENERAL ELECTRIC

Le modèle Mc Kinsey ou G E s’appuie, lui aussi sur deux critères généraux

d’évaluation des domaines d’activité : l’attrait du marché, d’une part, et la

compétence (compétitivité potentielle ou position concurrentielle) de
l’entreprise, d’autre part.

1°) Principe

Les critères du modèle G E sont des critères composites, prenant en compte

plusieurs dimensions. L’attrait du marché, résulte d’une pondération entre
différents facteurs tels que la taille actuelle du marché, son taux de
croissance, le taux moyen de marge brute, les perspectives d’innovation
technologique, l’importance des investissements pour entrer sur le
marché ou pour s’y maintenir, etc. Quant à la position concurrentielle, elle
est appréciée elle aussi à partir d’une combinaison de sous critère tels que part
de marché actuelle de l’entreprise, l’importance des ressources
financières, technologiques et humaines qu’elle pourrait y consacrer, ses
prix de revient, la qualité et l’originalité des produits dont elle dispose,
son image et sa réputation, les relations qu’elle entretient avec les
distributeurs prescripteurs, utilisateurs, etc. A partir de ces deux critères
synthétiques, à savoir l’attrait du marché et la compétitivité potentielle de
l’entreprise, les domaines d’activité sont classés dans les neuf cases de la
matrice par des cercles. La surface des cercles est cette fois proportionnelle à la

1
taille du secteur. En distinguant pour chacun de ces deux critères, trois niveaux
(Fort, moyen, faible), l’on segmente les domaines d’activité d’une entreprise en
neuf (9) zones. On peut distinguer dans une telle matrice à neuf cases trois
zones : la zone claire, la diagonale et la zone foncée

2°) Représentation graphique

ATTRAIT DU MARCHE
ELEVE
3°) Recommandations

MOYEN

FAIBLE

FORTE MOYENNE FAIBLE Zone claire : gagnante

La diagonale

POSITION CONCURRENTIELLE Zone foncée : perdante

1
Attraction

du marché

Zone claire Zone claire

Développement Investir Croissance
FORTE Sélectif offensive
B C C

Zone foncée Zone claire

Désinvestir Sélectionner Investir
MOYENNE A B C

Zone foncée Zone foncée

FAIBLE Désinvestir Désinvestir Profit bas (maintien
A A de l’activité)
B

PC

FAIBLE MOYENNE FORTE

PC = Position Concurrentielle

 Les zones A (foncées ou perdantes) correspondent aux zones à

manœuvre de désinvestissement conseillé, activités peu intéressantes. Il
faut alors probablement récolter avant d’abandonner.

 Les zones B (ou la diagonale): Manœuvre plus défensive. La règle est

le statu quo (Investir de façon plus sélective, rechercher l’augmentation

 Les zones C (claires ou gagnantes): Manœuvre plus offensive, activité

intéressante. La règle générale est alors d’investir pour favoriser la
croissance.

IV/ La matrice d’ARTHUR D. LITTLE

Cette matrice croise le cycle de vie de l’activité (son degré de maturité) et la

position concurrentielle de l’entreprise.

- Le cycle de vie ou degré de maturité de l’activité (démarrage, croissance,

maturité, déclin).

1
 Il permettra d’identifier le degré d’intérêts stratégique d’un secteur et son
niveau de risque (risques de variation sectorielle suite à une innovation, à
une réglementation…)

- La position concurrentielle (force relative) est identifiée à partir des

variables qui expliquent un facteur clés de succès.

En fonction, cette position sera qualifiée de marginale, défavorable, favorable,

forte ou dominante.

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante

Forte

Favorable

Défavorable

Marginale

+ Besoins financiers

Risques sectoriels

On peut alors formaliser trois options stratégiques en fonction de la zone sur

laquelle se positionne l’activité sur la matrice :

 Le développement naturel : l’entreprise dispose d’une bonne position

concurrentielle ; il convient de poursuivre les investissements pour
maintenir la position dominante surtout si le secteur se trouve dans une
phase de croissance.

1
 Le développement sélectif : Une position concurrentielle plus défavorable
ou une activité vieillissante. L’entreprise doit chercher une meilleure
rentabilité en améliorant sa position concurrentielle.

 L’abandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf,

éventuellement si l’activité se situe en phase de démarrage) car la
rentabilité est trop faible et le risque concurrentiel trop important.

1
CHAPITRE 3 : LES ETUDES DE MARCHES

I- Généralités sur les études de marché

Le directeur marketing, le chef de produit, le responsable commercial doivent

prendre tous les jours de multiples décisions : quels marchés sélectionner en
priorité à l’international ? Quel produit doit-on proposer à un nouveau segment
de consommateurs ? Avec quel packaging et à quel prix ?...

Pour prendre les meilleures décisions, les hommes de marketing doivent pouvoir
s’appuyer sur des données aussi complètes et fiables que possible. Fournir des
informations sur le marché, sur tout ce qui peut être utile à la prise de décision,
tel est l’objet des études de marché.

1- DEFINITION
Les études mercatiques regroupent l’ensemble des activités qui consistent à
recueillir, analyser et exploiter les informations relatives à un problème
marketing afin de permettre aux responsables de prendre les meilleures
décisions possibles. Par rapport aux décisions et aux actions commerciales, elles
interviennent :

 avant : lors des phases de préparation et de réflexion.

 Pendant : suivi et accompagnement des actions ;
 Après : évaluation des résultats.

2- Les acteurs de l’étude de marché

2-1- Le commanditaire
Il peut être :

 une entreprise de biens de consommation, de biens industriels, de

services ;
 une organisation, une association, un état, une collectivité locale ou
régionale, un groupement religieux, politique, culturel.

N.B. : les études ne sont pas toutes menées à l’initiative du client. Des sociétés
d’études collectent à leur initiative des informations pour les revendre.

2-2- Le responsable de l’étude

 un service interne à l’entreprise
L’entreprise connaît très bien son marché et ses clients. C’est un élément de
choix important, surtout pour les produits de haute technologie. Les coûts
engagés par l’entreprise seront plus faibles que dans le cas du recours à un
cabinet conseil extérieur ;

1
 En revanche, il est parfois difficile d’avoir un regard neutre sur sa propre
entreprise et ses problèmes. Toute entreprise n’a pas un service compétent
pour gérer des études complexes.

 un cabinet conseil extérieur à l’entreprise

Ce cabinet a une parfaite maîtrise des techniques de l’étude de marché. Il
mène l’étude avec une totale indépendance d’esprit à l’égard des différents
services de l’entreprise et de sa direction.

En revanche, le commanditaire de l’étude devra sélectionner le cabinet et lui

expliquer de façon détaillée et précise le problème à résoudre et les objectifs.
Cela a pour conséquence d’augmenter les délais de réalisation et d’engendrer
des coûts supplémentaires.

3- Les domaines d’application des études de marché.

Les principaux champs d’investigation des études sont l’offre, la demande et
l’environnement.

3-1- L’offre
 Structure : nombre d’entreprise, poids des entreprises…
 Performances : CA, PDM, notoriété, profitabilité…
 Positions concurrentielles
 Images des produits et des marques
 Positionnements
 Stratégies marketing et caractéristiques des marchéages (choix effectués
en termes de prix, de produits, de communication, de distribution)
 Caractéristiques de la formule de distribution dominante : forme de
commerce, méthodes de ventes, types de points de vente.

3-2- La demande
 Demande globale : en volume et en valeur, nombre d’acheteurs,
saisonnalité
 Segments : nombre, caractéristiques, tailles
 Intervenants dans le processus d’achat
 Facteurs explicatifs des comportements d’achat
 Motivations, freins, attentes…

3-3- L’environnement

 Technologique : technologies utilisées, nouvelles technologies, impacts

sur les produits et les processus de production
 Démographique : population, répartition géographique, par âge, par
sexe, taux de natalité et de mortalité…

1
  Juridique : ensemble des lois et des réglementations édictées par l’état et
diverses institutions
 Socio culturel : habitudes sociales, religieuses, linguistiques, valeurs
morales partagées par les personnes d’une région, d’un pays.
 Economique : production, échanges, niveau de développement… d’un
pays, d’une région

4- Typologie des informations

On classe les informations selon leur nature (primaire ou secondaire) ou selon
leur origine (interne ou externe).

4-1- Informations primaires/ informations secondaires

a- Informations primaires : ce sont des informations collectées
spécialement et pour la première fois pour étudier le problème posé.

b- Informations secondaires : ce sont des informations qui existent déjà.

Elles ont déjà été collectées. Elles seront utilisées une seconde fois. Ces
informations sont nombreuses et faciles à acquérir. Mais elles peuvent être
erronées, inadaptées, incomplètes, fausses.

4-2- Informations internes/ informations externes

a- Informations internes : ce sont des informations venant de l’entreprise

(rapports des vendeurs, statistiques commerciales de ventes, fichiers
clients, documentation, presse).

b- Informations externes : ce sont des informations recueillies hors de

l’entreprise auprès des consommateurs ou d’organismes extérieurs à
l’entreprise.

II- L’étude documentaire

La quasi-totalité des études marketing débute par une étude documentaire,

notamment lors de la phase exploratoire.

1- définition
L’étude documentaire (ou « desk research ») consiste à recueillir des
informations existantes concernant le problème posé. L’information peut être
d’origine interne à l’entreprise ou provenir d’organismes ou de personnalités
externes.

2- Objectif de l’étude documentaire

1
L’objectif général de l’étude de documentaire est de fournir une description des
grandes composantes du marché à étudier et de la position de l’entreprise par
rapport à ce marché.

Selon les cas, les objectifs précis peuvent consister à :

 Préciser le type de couple de produit / marché à étudier ;

 Affiner la définition des objectifs de l’étude et proposer des champs

d’investigation ou des hypothèses de travail ;

 Décrire la structure de l’offre (nombre de concurrents, PDM, etc.) ;

 Définir les influences majeures capables de modifier les situations ou

les tendances observées ;

 Présenter la situation existante en matière de canaux de distribution ;

 Fournir une synthèse des principaux textes réglementaires concernant

le marché considéré (normes, publicité, promotion, prix, distribution,
taxes, etc.) ;

3- Avantages et limites
Dans le cadre de l’étude documentaire, le recueil de l’information est
généralement rapide et peu coûteuses puisqu’il concerne des informations
secondaires. Cependant, il faut être critique à l’égard des informations obtenues.
Par exemple, les informations recueillies peuvent être inadaptées (par rapport
au besoin) ou erronées (faute de frappe, erreur méthodologique…) ou encore
incomplètes (univers tronqué).

En période de forte concurrence, il est souhaitable que la recherche

documentaire soit une activité permanente de veille. Cette veille devra concerner
les domaines suivants :

 le fonctionnement interne de l’entreprise : résultats financiers

(rentabilité des différents produits, des marques) et sociaux (rotation de la
force de vente) ;
 les concurrents : produits, investissements réalisés, brevets ou marques
déposées, actions de communication… ;
 les clients : évolution des besoins, solvabilité ;
 les fournisseurs : nouveaux produits, évolution des relations
commerciales, qualité des prestations ;
 la technologie : évolutions prévisibles, impacts sur les produits ou sur les
processus de production, nouveau matériaux ;
 les données socio économique : évolutions dans les domaines
juridiques, sociaux, culturels, économiques…

1
 III- L’étude qualitative

L’approche qualitative est utilisée lorsqu’on veut étudier les motivations

profondes des individus dans le but de mettre à jour les variables qui
influencent leurs attitudes et leurs comportements. C’est pourquoi elle est
principalement axée sur les cibles marketing ou sur les cibles de communication.

Cependant, on utilise ce type d’approche dans d’autres cas, comme le montrent

les exemples suivants :

- Pour inventer des concepts, des slogans, des produits…

- En préalable à une étude quantitative (enquête par
sondage notamment pour préciser les thèmes de
recherche et dégager des hypothèses de travail).

1- techniques d’études qualitatives

De nombreuses techniques ont été développées en matière d’études qualitatives.
Elles relèvent pour la plupart des sciences humaines, en particulier de la
psychologie et de la sociologie.

1-1- Les entretiens

On les classe selon :

 le nombre de personnes interviewées : on a l’entretien individuel et

l’entretien de groupe.
 Le degré de directivité : on a l’entretien libre, l’entretien semi directif et
l’entretien directif.

1-1-1- L’entretien individuel

Il permet d’obtenir une connaissance approfondie du phénomène étudié. Le but

est généralement de comprendre les mécanismes psychologiques profonds, les
croyances, les systèmes de valeurs et les processus décisionnels de l’interviewé.

1-1-2- L’entretien de groupe ou focus group

Le groupe de réflexion, ou FOCUS GROUP, est la méthode de groupe qui est la

plus pratiquée

Il consiste à rassembler plusieurs personnes (8 à 15) autour d’un animateur

psychologue et à les amener à réfléchir et à s’exprimer spontanément et
librement sur un thème donné.

Il permet de rassembler différents points de vue en créant des interactions avec

les membres du groupe.

1
  Objectifs : Recueil d’éléments d’image, identification des axes d’un
problème, apprentissage d’un vocabulaire, recherche d’idées et de
solutions, motivations et freins ou recherche d’idées et de solutions.

 Cible : individus homogènes sur certains caractéristiques, par exemple le

degré d’intérêt pour une catégorie de produits, et légèrement hétérogènes
sur d’autres, comme l’âge ou les revenus. Eviter que les participants d’un
même « clan » se placent les uns à côté des autres, pour éviter les
apartés. Eliminer les « habitués » des entretiens de groupe car ils ont
tendance à se comporter comme des experts

 Mode de collecte : guide d’animation

 Méthode d’analyse : analyse de contenu

1-1-3- L’entretien libre ou non directif

Cette technique d’interrogation est utilisée lorsque l’objectif de l’étude est

l’exploration en profondeur d’un thème. L’animateur donne une consigne de
départ (parlez moi de la façon dont vous préparez vos repas…) et laisse
l’interviewé s’exprimer librement dans ses propres termes et aussi
longtemps qu’il le désire. Le rôle de l’animateur est d’écouter en toute neutralité
et sans intervenir (sauf pour relancer le discours en reformulant ce qui vient
d’être dit). L’entretien doit se dérouler dans un endroit agréable de manière à
favoriser un discours détendu et spontané.

MÉTHODOLOGIE DE L’ENTRETIEN NON DIRECTIF

 La personne qui interroge n’est pas passive ;

 les personnes doivent être spontanées. Il convient de ne pas
indiquer le sujet précis de l’étude à la personne interviewée ;
 l’entretien est planifié et le temps consacré est indiqué à l’avance.
En général, ce temps global est d’une à deux heures avec des
plages de 45 min séparées par une coupure de 10 à 15 min. Ces
coupures sont nécessaires pour procéder à des synthèses et
relancer l’entretien.
 le démarrage de l’entretien débute par une consigne de départ à
large spectre pour permettre une plus grande facilité d’intervention
(pouvez vous me dire comment s’est passée votre dernière lessive
quand vous avez utilisé la lessive liquide ?)

1
  le recentrage : si la personne à interroger s’égare trop, la personne
qui interroge peut soit reformuler les propos recueillis, soit proposer
une synthèse pour relancer la réflexion (vous avez dit que les
yaourts Yoplait sont plus onctueux, n’est-ce pas ?). Le
magnétophone ou le caméscope sont indispensables pour consigner
les informations verbales et non-verbales des entretiens.

EXEMPLE D’ENTRETIEN NON-DIRECTIF

Objectif : Découvrir les motivations lors de l’achat d’un parfum

Cible : Sandrine, une jeune femme

La personne qui interroge (Pierre) ; la personne interrogée (Sandrine).

Pierre : Pouvez-vous me parler des parfums ?

Sandrine : Des parfums ? Oui, des parfums en général ou quoi ?

P : De ce que vous voulez, de ce qui vous vient à l’esprit.

S : Les parfums, vous savez… c’est très personnel… Par exemple, moi, en ce
moment, je mets Eau de Guerlain. Enfin, ce n’est pas du parfum parce que c’est
trop fort, c’est de l’eau de toilette. Avant, je mettais Toquade de Rochas. C’est
Jean-Marc qui me l’avait offert… Mais depuis, j’ai rencontré Rudolf. Alors j’ai
changé de parfum. Vous comprenez.

P : Oui, et vous aimez davantage ?

S : Qui, Rudolf ?

P : Non, Eau de Guerlain.

S : Oui, c’est plus fleuri, plus léger et puis, c’est plus chic. Vous savez ça
s’achète uniquement chez les parfumeurs Guerlain. Vous voyez ?

P : Je vois …

1-1-4- l’entretien semi directif

A la différence de l’entretien non directif, l’entretien semi directif s’effectue avec

un guide d’entretien (consigne de départ + grille de thèmes) défini au
préalable qui liste les thèmes à aborder. La personne qui interviewe présente ces
thèmes s’ils ne sont pas spontanément abordés par la personne interviewée. Le
guide d’entretien comprend les phases suivantes :

 Une phase d’introduction

1
  Les thèmes de recherches (thème général ou consigne de
départ et sous thèmes) à développer lors de l’entretien

 Une phase de conclusion

1-1-5- L’entretien directif

Il consiste à poser au participant une série de questions ouvertes précises

dans un ordre prédéfini. Le participant répond alors sans aucune limite de temps.

1-2- Les méthodes projectives

Soit par pudeur, soit parce qu’il n’en a pas conscience, l’interviewé n’exprime pas
toujours une réponse suffisante. On va tenter de le faire s’exprimer à partir d’un
stimulus, qui lui permettra de projeter son attitude, ses opinions. Plusieurs tests
sont utilisés.

1-2-1- Les tests de perception thématique (TAT).

Le TAT propose une série de planches avec des photos à partir desquelles le
participant dévoile ses freins et motivations.

1-2-2- Les tests de complément de phrases

La personne interviewée doit compléter une phrase ou raconter la suite d’une

courte histoire dont on lui fournit le début, en parlant à la 3ème personne c’est-à-
dire à la place des protagonistes. En ne parlant pas de lui mais des autres, on
projette très souvent ses motivations et ses freins.

1-2-3- Les tests d’association libre ou contrôlée de mots

L’animateur demande au participant d’associer à une marque ou à un produit

divers éléments spontanés.

 l’association libre de mots : consiste à énoncer les mots qui viennent

spontanément à l’esprit du répondant dès l’instant où l’animateur énonce
le mot qui fait l’objet de l’étude (si je vous dis parfum, à quoi pensez-
vous ?).
 l’association de mots contrôlés : consiste à présenter une liste de mots au
répondant. Il lui est alors demandé de choisir parmi les mots proposés,
ceux qui lui paraissent le mieux correspondre à l’objet de l’étude.
 La technique du portrait chinois ou technique du « si c’était… » : permet
de révéler l’image qu’a le répondant de l’objet de l’étude, ainsi que ses
points forts et ses points faibles.

1-2-4- Les tests d’association contrôlée d’images

1
Ils consistent à présenter aux participants des dessins ou des photographies
représentant des univers connus ainsi que des photographies représentant des
éléments qui se rapportent à l’objet de l’étude et qu’il doit associer.

1-3- Les techniques de créativité

Parmi les différentes techniques de créativité, il faut citer le brainstorming et la

synectique.

 Le brainstorming (brain = cerveau, storm = tempête) : cette technique

créée par Osborn s’appuie sur les associations libres : à partir d’un
thème défini par l’animateur, chaque participant doit exprimer toutes les
idées qui lui passent par la tête, sans aucune retenue, en s’aidant des
idées émises par les autres participants.

La durée d’une telle réunion est d’une heure en moyenne. Le rôle de

l’animateur consiste à préserver une ambiance de grande tolérance
propice à l’émergence d’idées originales.

 La synectique : créée par Gordon et Prince, cette technique insiste sur la

richesse du processus de découverte par analogie : la diversité des
membres du groupe est ici déterminante puisque chaque membre doit
apporter des idées à partir d’une recherche d’idées par analogie en
fonction de sa créativité et de son expérience personnelles.

Le rôle de l’animateur consiste à déceler l’analogie la plus riche et à la faire

approfondir par le groupe en vue d’aboutir à une ou plusieurs solution(s)
effective(s). La durée de la séance peut être supérieure à trois heures.

2- Avantages et limites des études qualitatives

2-1- Avantages

 informations collectées rapidement (petit nombre d’interviewés) ;

 très grande richesse d’information sur les attitudes, les motivations, les
comportements et les processus de décision.
 Analyse approfondie des éléments subconscients qui permettent de
comprendre et d’expliquer des comportements.
2-2- Limites

 résultats qui ne peuvent être généralisés du fait de la non représentativité

de l’échantillon ;
 risque de résultats biaisés si l’enquêteur animateur n’est pas suffisamment
qualifié.
IV- Les études quantitatives

1- Définition

1
 L’étude quantitative est une approche qui consiste à collecter sur le terrain
des informations précises et chiffrées sur la population. Elle est fondée sur
l’utilisation des méthodes statistiques

N.B. : elle permet de dénombrer les caractéristiques, les opinions, les

attentes, etc.

2- Objectifs
L’étude quantitative a deux principaux objectifs :

 Confirmer une hypothèse

 Recueillir les informations manquantes

3- Techniques utilisées
Les techniques utilisées sont :

 Le recensement : il consiste à étudier tous les individus d’une

population.

 Le sondage : il consiste à étudier une partie de la population. Dans ce

cas, le choix de cette partie de la population doit être fait de façon
rigoureuse.

4- Les différents types d’études

Types fréquence Echantillon Questionnaire Clients

Ad Hoc Unique Variable d’une étude à Variable d’une Un seul client

l’autre étude à l’autre

Omnibus Répétitif Identique ou variable Variable d’une Plusieurs clients

d’une étude à l’autre étude à l’autre achats de ses
propres résultats

Panel Répétitif Identique d’une étude à Beaucoup de Plusieurs clients.

l’autre questions Achat de ses
identiques d’une résultats et de ceux
étude à l’autre des concurrents

Baromètre Répétitif Variable ou identique Quelques Plusieurs clients.

d’une étude a l’autre questions Achat de ses
identiques d’une résultats et de ceux
étude à l’autre des concurrents

Marche- Unique Variable d’une étude à Identique d’une Un seul client

test l’autre étude à l’autre

V- METHODOLOGIE DE REALISATION D’UNE ETUDE DE MARCHE

1
 1- LE PREALABLE

1-1- Le besoin d’information

Le besoin d’information est plus ou moins lié à la prise de décision. La nécessité
de prendre une décision peut avoir deux origines :

 Elle résulte de la pression des événements : dans ce cas, il s’agit

généralement d’un problème à résoudre, subi par l’entreprise.
 Elle s’inscrit dans un processus volontariste : dans ce cas, ce sont les
dirigeant eux même qui sont à l’origine de ce besoin d’information.

1-2- La demande d’étude par l’entreprise ou BRIEFING

Cette demande est plus ou moins formalisée mais doit comporter au moins les
parties suivantes :

 Contexte : permet de définir l’origine du besoin d’information et la place

de l’étude dans la problématique de l’entreprise.
Exemple : dans le cadre de notre stratégie de développement nous envisageons
la création d’une nouvelle gamme de déodorants pour hommes. C’est pourquoi
nous souhaitons connaitre les principaux aspects actuels et prévisibles de ce
marché avant de prendre une décision.

Objet de l’étude et actions liées à l’étude : permet de préciser l’objet

de l’étude et la nature des décisions d’actions qui sont liées aux résultats
de l’étude.
Exemple :

- Objet : définir comment sont perçus les différents types de déodorants

- Action : choisir le ou les types de déodorants les mieux perçus.

 Informations recherchées : partie concernant la liste des informations

qui paraissent nécessaire à l’entreprise.
Exemple : marché potentiel du produit, profil des consommateurs, habitude
d’achat et de consommation…

 Délais : précise l’échéancier souhaité par l’entreprise pour la remise du

rapport.

2- Le projet d’étude

1
Encore appelé plan d’étude, plan de recherche, proposition d’étude ou protocole
de recherche, le projet d’étude correspond à la prestation proposée par le cabinet
d’étude à l’entreprise.

Il reprend généralement les termes de la demande d’études en les développant

et en les précisant. Il comporte généralement les rubriques suivantes :

 Contexte de l’étude : c’est un rappel à partir de la demande d’étude

 Identification du problème à résoudre : cette partie consiste à
préciser l’objet de l’étude en termes de recherches marketing
 Recensement des informations à recueillir : il s’agit de faire la liste
(par thèmes) des informations que ‘étude doit permettre d’obtenir.
 Choix des techniques de collecte : cette partie décrit les méthodes
retenues pour la collecte des informations recensées.

Elle se fera par type d’études retenues :

 Etude documentaire : elle consiste à recueillir des informations

existantes au problème qui se pose à l’entreprise. Elle comprend :

 Objectif :

 sources :

 Méthode d’analyse : Lecture et synthèse

 Etude qualitative : elle consiste à étudier les motivations profondes

des individus dans le but de mettre à jour les variables qui influencent
leurs attitudes et leurs comportements. Elle comprend :

 Objectif :

 Cible :

 Technique(s) de recueil utilisée(s)

 Méthode d’analyse : Analyse de contenu

 Etude quantitative : elle consiste à collecter des informations

précises et chiffrées sur la population cible. Elle comprend :

 Objectif :

 Cible :

1
  Echantillonnage : probabiliste ou non probabiliste en précisant la
technique retenue

 Mode d ‘administration :

 Méthode d’analyse : analyse statistique

 Budget et délai de l’étude : cette partie précise le coût de l’étude et

le délai de réalisation.

 Budget de l’étude et modalités de règlement: il s’agira de définir le coût

des différentes études et les modes et moyens de règlement effectif.

 Délai de l’étude ou timing: il s’agira de définir le délai de réalisation des

différentes études soit sous forme de planning, soit sous forme de
chronogramme.

3- La réalisation pratique de l’étude

Une fois le projet d’études accepté par le commanditaire, le cabinet peut passer
à la réalisation pratique de l’étude qui se fait en trois phases :

 La collecte des informations : il s’agit d’aller sur le terrain pour le

recueil proprement dit des informations recensées.
 Le traitement des informations : une fois les informations collectées, il
s’agira de les analyser et de les interpréter en vue de répondre au
problème posé.
 La rédaction du rapport d’étude : c’est le document récapitulatif de
l’étude
Le rapport d’étude est l’aboutissement de la recherche menée. Nous vous
proposons un plan indicatif d’un rapport d’étude :

a- la page de couverture et le sommaire

 La couverture : elle reprend le titre de l’étude, le nom et l’adresse

du commanditaire de l’étude, le nom du cabinet ou de la personne
en charge de l’étude et la date d’achèvement du rapport

 Le sommaire : il est paginé et récapitule les grandes divisions et

sous-parties du document

b- Exposé du contexte et des objectifs de l’étude

c- Synthèse des résultats ou résumé

 Doit être organisé par thème

 Doit souligner les points fondamentaux révélés par l’étude

1
  Doit fournir les trois ou quatre résultats majeurs et les principales
conclusions

d- Présentation de l’enquête

La méthodologie de la recherche doit être présentée en détail pour chaque

étape :

 Approche documentaire

 Approche qualitative

 Approche quantitative

N.B. : se référer au contenu du projet d’étude

e- Analyse des résultats

f- Recommandations

Ce sont des suggestions sur la ou les solution(s) préférable(s).

g- Annexes

 Questionnaire, guide d’entretien ou grille d’observation

 Tableaux de résultats, Glossaire de termes techniques

1
CHAPITRE 4 : DEFINIR LES AXES STRATEGIQUES DE SON
PLAN MARKETING

I- La démarche du plan marketing

Le plan marketing traduit la stratégie marketing choisie par la firme pour

atteindre les objectifs fixés pour un couple produit-marché (ou pour un DAS). Il
doit être en correspondance avec le diagnostic interne et externe et assurer une
cohérence des actions marketing.

II- Buts et objectifs

Pour M. Capet, G. Causse et J. Meunier (Diagnostic, Organisation et Planification

d’entreprise éd. Economica) les buts sont généralement latents, ils ne
dépendraient pas de la volonté des dirigeants mais résulteraient de contraintes
inhérentes à l’entreprise : rentabilité, croissance, survie.

1
Les objectifs sont des sous-ensembles des buts, fixés par l’équipe dirigeante.

Un objectif se définit par quatre composantes :

- un attribut, la dimension,

- une échelle de mesure,

- une norme,

- un horizon temporel.

Dans un plan marketing deux types d’objectifs doivent être fixés :

• les objectifs financiers : sont le plus souvent exprimés en termes de taux de

rentabilité à moyen terme, capacité d’autofinancement ou bénéfices annuels.

• Les objectifs marketings : traduisent les objectifs financiers en termes de

chiffre d’affaires, de volume de ventes ou de part de marché. L’objectif de part
de marché peut lui même être décliné en objectif de notoriété, préférence,
image, fidélité…

III- Segmentation, ciblage et positionnement

Il est rare qu’une entreprise intervenant sur un marché puisse s’adresser à tous
les acheteurs. Ceux-ci sont trop nombreux, dispersés et hétérogènes dans leurs
attentes et leur mode d’achat. Aussi, elle a souvent intérêt à rechercher un sous-
marché attractif et compatible avec ses objectifs, ses compétences et ses
ressources. Le marketing de ciblage suppose une démarche en trois temps
appelée S.C.P. (Segmentation-Ciblage-Positionnement).

1- La segmentation

1
Il s’agit d’un découpage du marché en sous-ensembles homogènes significatifs et
accessibles à une action marketing spécifique. La segmentation permet de
mettre en évidence le degré d’hétérogénéité d’un marché et les opportunités
commerciales qui en résultent.

Nous étudierons les différents niveaux de segmentation, les différents critères de

segmentation et les conditions d’une segmentation efficace.

♦ Les niveaux de segmentation d’un marché

La segmentation relève d’un effort d’analyse que l’on peut conduire à différents
niveaux. C’est une démarche qui s’oppose, dans son principe, au marketing de
masse.

• marketing de masse : lorsqu’elle pratique un marketing de masse, l’entreprise

s’engage dans une production uniforme destinée à un marché considéré du point
de vue de ses ressemblances plutôt que ses différences. Le marketing de masse
permet un élargissement du marché grâce à un prix réduit résultant d’économies
d’échelles obtenues en matière de production et de distribution.

• marketing segmenté : met l’accent au contraire sur les différences qui

opposent certains groupes de consommateurs à d’autres. L’entreprise s’efforce
de classer ses clients en unités d’analyse homogènes. Le marketing segmenté
permet à l’entreprise d’affiner son offre en l’adaptant davantage à l’audience
visée. Ce faisant, elle peut pratiquer des prix plus élevés, éviter une concurrence
frontale et mieux préciser ses choix en matière de distribution et de
communication.
Lorsque l’entreprise adopte un marketing segmenté, plusieurs niveaux de
segmentation peuvent être identifiés :

1
Les critères de segmentation des marchés de grande consommation

Les critères de segmentation peuvent être regroupés en deux catégories :

• ceux qui décrivent des caractéristiques de consommateurs souvent

indépendantes du produit concerné : segmentation géographique, sociale,
démographique, économique ou psycho graphique ;

• ceux qui expriment des comportements des consommateurs par rapport au

produit ou au groupe de produits.

1
♦ Les conditions de réussite d’une segmentation efficace

Il existe de très nombreuses manières de segmenter un marché. Tous les

segments identifiés ne sont pourtant pas significatifs.

• La pertinence : pour un produit donné, plus le critère est étroitement lié aux
attitudes et comportements des consommateurs, plus il est pertinent.

• La mesurabilité : des informations doivent être disponibles ou pouvoir être

obtenues sur les principales caractéristiques des acheteurs et doivent permettre
de mesurer la taille du segment.

• L’accessibilité : l’entreprise doit pouvoir effectivement diriger ses efforts

commerciaux et donc accéder aux segments choisis. Une PME peut identifier
correctement les différents segments d’un marché sans pouvoir en tirer parti du
fait de ses ressources limitées.

• La rentabilité : la taille du segment doit être suffisante pour rentabiliser les

efforts marketing qui lui seront consacrés

Dans un plan marketing, l’efficience du choix de segment de marché ciblé,

suppose une réflexion préalable sur le niveau de segmentation que l’entreprise
souhaite atteindre et sur les critères de segmentation qui remplissent les
différentes conditions de réussite.

2- Le ciblage

1
Il s’agit d’évaluer l’attrait relatif de chaque segment et choisir celui (ou ceux)
sur lequel elle concentrera ses efforts (cible) en cohérence avec ses objectifs, ses
compétences et ses ressources.
L’attrait d’un segment dépend de sa taille, de son taux de croissance, de sa
rentabilité, des économies d’échelles et de synergies réalisables et du niveau des
risques encourus.

3- Le positionnement

Positionner un produit consiste à le concevoir et le promouvoir de façon à ce qu’il

acquière une valeur distinctive face à la concurrence auprès de la clientèle ciblée.
Le positionnement s’appuie le plus souvent sur un produit ou une marque, mais il
peut aussi concerner un service, un organisme ou même une personne. Le
positionnement ne s’attache pas à ce que l’on fait avec le produit, mais plutôt à
ce que le produit (ou la marque) représente pour le client.
Positionner un produit c’est :
- donner au produit une position spécifique dans l’esprit des
consommateurs,
- différencier clairement le produit des produits concurrents.

♦ Eléments de différenciation des produits

Toutes les différences ne sont pas significatives ni mêmes souhaitables. Une

différenciation doit augmenter la “valeur délivrée” au client. Ce sont les besoins
des clients qui constituent la base de la différenciation. Elle permet à l’entreprise
de pratiquer un surprix supérieur au coût supplémentaire qu’elle encourt.

Pour se positionner de façon claire et crédible de nombreux spécialistes pensent

qu’il vaut mieux promouvoir un petit nombre d’avantages appuyés sur l’analyse
des besoins et des habitudes de consommation des clients.

♦ Les critères d’un positionnement de qualité

M. Porter propose 7 critères pour apprécier la qualité d’un positionnement :

1
 - Importance : apporter un plus tangible et significatif pour le client
- Caractère distinctif : pour se démarquer clairement de la concurrence
- Supériorité : offrir une solution supérieure à celle des concurrents
- Communicabilité : pouvoir le faire connaître
- Préemption : protection contre les copies et contrefaçons
- Accessibilité : justifier le surprix tout en restant raisonnable
- Rentabilité : rentabiliser les coûts supplémentaires

♦ Les erreurs de positionnement à éviter

Les erreurs classiques en matière de positionnement sont les suivantes :

- Le sous-positionnement : les consommateurs ne perçoivent pas le
positionnement communiqué par la firme.
- Le positionnement peu crédible.
- Le positionnement étroit : les consommateurs ont une perception
réduite de la spécialité de l’entreprise et de sa gamme de produits.
- Le positionnement confus qui résulte d’un marketing mix incohérent.

IV- Les choix stratégiques

1- Les stratégies de segmentation d’un marché

Cinq choix stratégiques de couverture d’un marché peuvent être envisagés :

♦ La concentration : consiste à se concentrer sur un « créneau » (niche)

spécifique correspondant à un couple produit-marché. Ce choix se justifie quand
l’entreprise dispose de ressources limitées (PME). Un marketing concentré peut
permettre à l’entreprise d’acquérir une forte position sur le segment choisi en
raison d’une meilleure connaissance du marché et de sa spécialisation. En
revanche, la concentration n’offre aucune solution de repli en cas de récession du
marché ou de forte concurrence.

♦ La spécialisation par produit : l’entreprise se concentre sur un seul type de

produit, mais diversifie sa gamme de sorte à s’adresser à divers types de
clientèles. L’entreprise devient un spécialiste du produit mais accroît sa
vulnérabilité quant aux risques d’obsolescence de ce produit.

♦ La spécialisation par marché : l’entreprise se spécialise sur un marché. Il

devient un spécialiste sectoriel d’un type de clientèle mais en lui proposant une
grande variétés de produits différents. Sa vulnérabilité est liée à la santé
économique du segment de clientèle choisi.

♦ La spécialisation sélective : Certains produits sont choisis pour certains

marchés en fonction d’opportunités. Cette stratégie réduit les risques inhérents

1
au produit ou au marché mais pose celui des compétences (métier) de
l’entreprise.

♦ La couverture globale : l’entreprise aborde l’ensemble du marché. Cette

stratégie n’est envisageable que pour les entreprises qui disposent de ressources
importantes. Deux stratégies sont envisageables :

• Le marketing indifférencié : l’entreprise conçoit un plan marketing global

susceptible d’attirer le plus d’acheteurs possible afin de bénéficier d’économies
d’échelle et de synergie.

• Le marketing différencié : L’entreprise conçoit un plan marketing pour chacun

des segments du marché. Cette stratégie augmente les coûts mais permet de
proposer une offre spécifique à chaque segment de clientèle.

Le choix stratégique du ou des segments de marché ciblés doit être cohérent

avec le diagnostic externe (opportunités ou menaces) et le diagnostic interne
(forces et faiblesses). C’est ce choix qui engage en grande partie, les ressources
actuelles et à venir de la firme.

2- Les stratégies de positionnement

Le choix d’un positionnement dépend fortement de la place occupée par les

concurrents sur le marché.
Les professionnels élaborent des cartes perceptuelles (ou cartes de
positionnement) qui permettent de visualiser la place de chaque marque
concurrente et donc les créneaux éventuellement disponibles (opportunités de
marché).
Trois choix stratégiques de positionnement par rapport aux concurrents peuvent
être envisagés :

♦ L’imitation : La marque occupe la même place que le produit concurrent. Cette

stratégie peut être recommandée lorsque les produits leaders n’occupent pas
une place importante. Les coûts de différenciation et donc de recherche sont
réduits mais les efforts marketing doivent être importants et réguliers.

♦ La différenciation : La marque personnalise le produit grâce à une

caractéristique spécifique. La différenciation doit être cohérente avec l’image de
marque et difficile à imiter par les concurrents. D’importants efforts sont
indispensables pour communiquer la différenciation et la faire percevoir par les
consommateurs.

♦ L’innovation : La marque lance sur le marché un produit nouveau ou qui se

substitue à un produit existant. Cette stratégie assure une avance à l’entreprise
pionnière par rapport à ses concurrents et lui ouvre les portes d’un marché

1
quasi- monopolistique pendant un certain temps. Ce temps d’avance est d’autant
plus long que les barrières à l’entrée sont importantes (rupture technologique,
investissements en recherche importants…). C’est cependant la stratégie de
positionnement la plus coûteuse et la plus risquée.

La bonne communication du positionnement joue un rôle fondamental dans la

perception du produit et/ou de la marque par le consommateur et sa
différenciation par rapport au produit et/ou à la marque concurrente.