La gestion des risques :

Des achats et de la supply chain

 Bibliographie
• Management des achats et de la supply chain
- David Doriol , Thierry Sauvage

• Logistique et supply chain management

«  intégration, collaboration et risques dans la
chaine logistique globale »
Pierre Médan , Anne Gratacap

2
 Plan
Introduction

I. La gestion des risques achats

A.Cartographie des risques
B.Outils et moyens de gestion de risque achat
C.Processus d’intégration et de pilotage

II. La gestion des risques de la Supply chain

A.Définitions
B.Types de risques
C.Sources de risque
D.Méthodologie de gestion du risque

III.Étude de cas Dell: pour une culture globale de la gestion des risques
logistiques
3
Introduction

4
A B
La cartographie des risques

1 Définition du risque achat

2 La cartographie des risques

3 Objectifs de la Cartographie

4 Exemples d’une cartographie des risques

5
Le Risque d’Achat

6
A1 Définition du risque d’achat

Le Risque :

Eventualité d’un événement ne dépendant pas

exclusivement de la volonté des parties

Pouvant causer la perte d’un objet ou tout autre

d’ommage
7
A1 Définition du risque d’achat

Risques «critiques» Risques «élevés » Risques «modérés»

engagement de la problèmes
défaillance d'un
responsabilité logistiques,
fournisseur
sociétale de défaillance du
(dépendance
l'entreprise (RSE, système
réciproque), qualité
image),, non respect d'information,
insuffisante des
des règles de incapacité à
produits reçus, non
pouvoirs en matière protéger la marque,
respect d'un contrat,
d’engagement de coûts
fraudes
dépenses

8
A1 Définition du risque d’achat

Rôle du service Achat:

Fonction directement impliquée dans les décisions
stratégiques de l’entreprise

Rôle d’interface

Mise en place d’outils et d’indicateurs pour mieux

identifier, appréhender et piloter les risques.

9
A1 Définition du risque d’achat

La fonction achats doit piloter ses

risques pour préserver la marge
opérationnelle de l’entreprise…

10
 A2 La cartographie des risques

• Comment cartographier les risques d’achat:

• Maitriser l’ensemble des enjeux économiques ;

• Comprendre les risques pour :
les répertorier,
les classer,
les gérer,
les piloter ;

• Dresser une liste exhaustive des risques basée sur les événements susceptibles de
provoquer, de stimuler, d'empêcher, de gêner, d'accélérer ou de retarder l'atteinte
des objectifs que leur source soit ou non sous le contrôle de l'organisme ».

11
 A2 La cartographie des risques
• Méthodologie de la cartographie:
QUESTIONNAIRE
Une dizaine de questions sur le
risque aux achats : 4 questions
ouvertes, 6 questions fermées ;
 Expérience moyenne de
l’échantillon dans les achats : 11,5
ans ;
 Une majorité d’hommes ;
 Une majorité d’acheteurs hors
production.
Capacité de la majorité des services
achats à identifier les risques en
amont.
INTERVIEWS
2 directeurs achats interviewés par
le Master.
 2 directions achats directement
rattachées à la Direction Générale.
Permet d’approfondir le
questionnaire et d’ouvrir la
discussion.
 Permet d’intégrer de nouveaux
secteurs d’activité.
Connaissance de l’organisation de
l’entreprise : Quelle place pour la
12
fonction achat ?
 A3 Objectif de la cartographie:

• Objectifs de la cartographie:
• L’identification de l’ensemble des risques majeurs selon leurs impacts et leurs
occurrences sur les objectifs stratégiques de l’organisation;
• La mesure de l’importance de ces risques afin de définir de possibles plans
d’actions afin de les réduire ou les contrôler;
• L’élaboration graphique d’une représentation des risques en fonction de leur
impact pour l’entreprise est un excellent moyen de communication compris de
tous;
• Améliorer la communication autour des risques liés à l’achat dans un souci
de clarté auprès des actionnaires et des autorités financières.

13
 A4 Exemples d’une cartographie des risque:

INDUSTRIEL
DOMAINE
ÉCONOMIQUE FINANCIER & MÉTIER
LÉGAL
QUALITÉ

Volatilité des Pilotage et

Contractuels
prix stratégie
Exploitation  Clauses
 Taux de  Qualité Performance
 Fournisseurs abusives
Technologie Portefeuille
change (LME)  Fraude
 Climatiques Industriel  Processus et
Trésorerie Opérationnel
 Sociaux Supply chain contrôle
 Bilan  Nouvelles
 Évolution Rupture interne
fournisseur réglementatio
marchés Partenariats
ns
fournisseurs

14
Exemple 2:
Dimensions Impacts directs
Risque politique Mauvaise négociation ,résistances internes,
Dépendance vis-à-vis du fournisseur
Risque opérationnel Désynchronisation de la suplly chain

Risque téchnique lié au Insatisfaction interne , en terme de produit ou de service

besoin

Risque fournisseur Non-qualité,dépendance,défaillance,capacité mal

planifiées,confidentialité
Risque juridique Litiges,marchandages,responsabilité civil et
pénale,propriété intellectuelle
Autres risques: Mauvaise image,faible capital confiance ,surqualité
déontologique/éthiqu contractuelle,abus de bien sociaux
e/sanitaire/écologique
15
A4 Exemples d’une cartographie des risque:

• La cartographie des risques permet de

connaître les menaces, leur impact ,et
d’adapter les mesures de couverture.

16
B
B Les outils et moyens

1 Gestion des risques: définition et intérêt

2 Les phases d’évaluation et de

hiérarchisation
3 Outils et moyens:
 Spécifique à chaque risque
 Commun à tous les risques
4 Intérêt de l’évaluation de risque

5 Après l’évaluation et la hiérarchisation…

17
 B1 La gestion des risques: définition et intérêt;

Définition de la gestion du risque

―Moyen permettant à une entreprise de s’assurer qu’elle a bien identifié les risques
auxquels elle s’expose et qu’elle les c comprend
―Permet donc la mise en œuvre des plans d’action destinés à prévenir ces aléas
éventuel et d’en déterminer les différents tactiques d’amortissement

L’objectif attendu:

Une économie des ressources en minimisant les risques potentiels;

Une plus grande maitrise de portefeuille d’achat;
Image positive auprès des clients et des fournisseurs;

Concrètement cette gestion permet de:

De déterminer l’importance du risque identifié;

De l’anticiper et le prévenir;
De déterminer son impact sur les résultats de l’entreprise;
18
 B2 Les phases d’évaluation et de la hiérarchisation;

• L’objectif est d’évaluer la criticité des risques identifiés, selon

la nature de famille d’achat :
Impact sur la rentabilité

Achats à effet de Achats

levier stratégiques

Achats non
Achats critique
critique

Risques sur les approvisionnement

Il s’agit d’une approche globale, qui permet à l’entreprise

de savoir quels sont les familles d’achat les plus exposées
aux risques
19
B2 Les phases d’évaluation et de la hiérarchisation;

Il convient de classer chacun des risques en fonction de leur importance en

définissant :
- Son impact : valeur entre 1 (faible) et 5 (catastrophique) ;
- Son occurrence : valeur comprise entre 1 (supérieure à 20 ans) et 4
(inférieure à 1 an).
En parallèle, il est important de distinguer
pour chaque risque, le niveau de maitrise
de ce dernier.
 Il peut être qualifié de maximal lorsque :
- Le risque est connu, traité de manière
efficace et pérenne.
Objectif:
Se focaliser sur les risques extrêmes
pour les transférer progressivement
vers les risques faibles par la
diminution de leur criticité.
20
 B2 Les phases d’évaluation et de la hiérarchisation;

• Selon la notation attribuée à chaque risque, l’acheteur pourra

recourir à 3 stratégies de gestion des risques :

•L’acceptation: Si coût lié à la réduction du risque >

impact et probabilité ;
•Le contrôle: Si impact et probabilité élevé ;
•Le transfert: Si impact et probabilité élevé ;

21
B3
Outils et Moyens: Spécifique à chaque risque

Risques Financiers

Moyens:
Outils:
• Mise en place d’un service
• Réalisation de la cotation
dédié à la prévention risque
financière du fournisseur
pérennité fournisseur
• Évaluation du taux de
• Mise en place d’un plan de
dépendance
désengagement progressif
• Analyse de l’ensemble des
des fournisseurs
dépenses et des dépenses
• Diversification des
avec le fournisseur
approvisionnements
• Étude du carnet de
commande du fournisseur

22
B3
Outils et Moyens: Spécifique à chaque risque

Risques Sociales:

Moyens:
• Les audits sociaux
• Application des principes de
Outils:
Développement Durable dans les RSE Responsabilité
spécifications produits Sociale et
• Mise en place des plans de Environnementale
performance des fournisseurs
• Diffuser largement la charte
achat

23
B3
Outils et Moyens: Spécifique à chaque risque

Risques industrielles et Qualité:

•Établir systématiquement un CDC pour tous les achats non-

Moyens
standards
•Piloter la performance des fournisseurs
•Contrôler la qualité par échantillonnage
•Réaliser des audits d’évaluation fournisseurs

•Mise en place d’une veille technologique

Outils • Développement de l’AQF et AQP

•Promouvoir les contrats cadre qualité avec les
fournisseurs

24
B3
Outils et Moyens: Spécifique à chaque risque

Risques Métier:

•Création du métier de Risk

Manager
• Une politique risque
• Mise en place des systèmes
qui permet la gestion
d’information (SI)
Outils Moyens
et maîtrise des
• Mise en place d’un dispositif de risques
surveillance. Ex: Value At Risk
• Évaluation de la maturité
industrielle
• Business Intelligence
• Score Card
• Tableau de bord prospectif

25
B3
Outils et Moyens: Spécifique à chaque risque

Risques contractuels et légales:

Moyens
• Service juridique
• Protéger ses richesses immatérielles de l’entreprise
• Contractualiser de manière appropriée
•Revue régulière des couvertures d’assurance

Outils
• Politique d’assurance
• Veille règlementaire
•Suivi des contentieux et litiges
•Contrats

26
 B3
Outils et Moyens: Spécifique à chaque risque

Risques Economiques:

Moyens

• Calcul des sensibilités du

portefeuille Outils
• Production de reporting •Évaluations régionales et
PDF personnalisés détaillés analyses pays
• Suivi de la valorisation • Mesurer le risque par
des stocks, achats et famille
ventes • Établir une cartographie
générale des risques sur
la
totalité du portefeuille
achat.
27
B3
Outils et Moyens: Commun à tous les risques

La démarche de gestion

1
Maîtriser le portefeuille achat fondé sur les 3 axes que sont: le marché,
les contraintes internes et les fournisseurs. Cela suppose une bonne
connaissance du marché et du segment à considérer.

Établir une veille stratégique afin de disposer à tout moment de la bonne

2 information et de développer un avantage concurrentiel permettant de soutenir
la compétitivité par l’identification des meilleures pratiques opérationnelles.

3 Utiliser la matrice des contraintes pour quantifier chacune des contraintes

suivant le segment considéré et en évaluer un taux de contrainte globale par
typologie d’achat.

Réalisation de tableaux de bord et d ’ outils de pilotage pour reprendre

4 l’ensemble des indicateurs majeurs à tenir sous surveillance.

28
B3
Outils et Moyens: Commun à tous les risques

Les moyens de gestion

Les systèmes
d’informations
sur les achats

L’intégration
Le dispositif
interne des
contractuel
achats

Les dispositifs
Le pilotage des financiers de
fournisseurs couverture de
risque

29
• 1- les systèmes d’information sur les achats:

Les SI améliore la visibilité sur les

conditions des marchés fournisseurs

Incident
Les outils de
Les bases de management
knowledge
données system
management
centralisées sur
les accords
cadres Outil de repérage
Data warehouse et d’alerte Sur les
Permettant de problèmes et les
Permettant une
capitaliser et incidents en
optimisation des
d’archiver les interne et/ou chez
achats locaux
données achats; le fournisseur

30
• 2- le dispositif contractuel

Objectifs et enjeux Facteur de succès

-Référencement et économie de 1-transparence des règles d’utilisation:
ressources au niveau décentralisé; (ex: charte publique d’achat)
-sur les règles individuelles(éthique
-Catalyseur d’innovation et interne)
d’implication à LT, moyennant une - sur les règles fournisseurs et
rémunération des fournisseurs conditions d’audits (éthique externe);
adaptée;
2-développement d’une « vision »
-Économie relative constatée: achats globale:
20% en moyenne, mais aucune si permettant la prévention d’une double
pas de garantie de volume. négociation au niveau local et son
anticipation par les fournisseurs
-régime d’application:
Non obligatoire en général 3- décomposition des couts et des
marges des fournisseurs

31
• 3- l’intégration interne des achats:
Définition:
l’intégration interne des achats est le fait d’impliquer tous les acteurs internes
dans le processus de sélection des fournisseurs afin de coresponsabiliser ces
acteurs vis-à-vis du risque (de prix, de rupture.)

• cette intégration vise à:

assurer une prise de conscience générale sur le risque achats;

L’adhésion de toutes les fonctions ( finance, production, commerciale…) au
processus de prévention.

32
• 4-le pilotage du risque fournisseurs:

la réalité et la qualité des moyens et des ressources mis à disposition par

les fournisseurs;
l’évaluation de degré dz sous-traitance en cascade;

La mesure de satisfaction des fournisseurs;

L’évaluation du nombre de plans de progrès conduits par les sous-traitants;

Le repérage des soucis de trésorerie fournisseurs par le crédit

management;

33
 • 5-Le pilotage de la volatilité des prix matières premières:

-La multiplication des désastres naturels

Causes: -La dépréciation du Dollar
-La croissance des activités financières
La
spéculatives
volatilité
des prix
-Affecte la capacité de l’entreprise à
Conséquences sécuriser ses marges;
-la disponibilité de matière première;
-la capacité à garantir des prix stables
aux clients

34
• 5-Le pilotage de la volatilité des prix matières premières:

L’éval
Le Le uatio
prix pri n de
la
thé x volati
ori rée lité
des
que l prix

35
B4
intérêt de l’évaluation de risque

Conforter les orientations engagées

Expliquer les résultats dégagés au regard des

objectifs définis

Faire vivre les stratégies mises en place

36
B5
Après l’évaluation et la hiérarchisation…

La gestion des risques implique la mise en place de

processus, de méthodes et d'outils permettant de traiter les
événements identifiés.
L’application des moyens et outils doit faire l’objet d’un suivi
au sein de l’entreprise.
Les processus doivent être revus périodiquement dans les
organisations.
L’étape suivante sera donc:

INTÉGRATION ET PILOTAGE
DES PROCESSUS
37
c Les processus d’intégration et de gestion
B
du risque

1 Le cadre théorique

2 La gestion et l’intégration des risques achats

3 Propositions

4 Conclusion

38
 c1 le cadre théorique

l’intérêt pour une entreprise de gérer le risque

S’assurer que l’on connaît et comprend les risques

auxquels on est exposé ;
Prendre conscience de la fragilité intérieure et extérieure
de son
organisation et des conséquences possibles Risques ;
Prévenir les dommages et réagir à des aléas ;
Mettre en place un plan de prévention ;

39
c1 le cadre théorique

Le rôle du management face aux risques:

- Il doit fixer des objectifs spécifiques et mesurables (stratégique, opérationnel, liés

au reporting et légaux) ;

- Évaluer les risques et opportunités de chaque objectif (modèle SWOT) ;

- Déterminer la réalité de chaque risque pouvant se déclarer, leur criticité, les

différents scénarios possible et leurs solutions ;

- Évaluer les risques résiduels ;

- Mettre en place des politiques de contrôle des risques identifiés.

40
 c1 le cadre théorique
Cas concret vécu chez Renault:
Information sur un éventuel
risque signalé par le comité des
risques, les clients internes, les
actualités...
Mettre en place une politique de
prévention des risques.
Étudier les différentes natures des
risques et développer des
solutions afin de minimiser les
impacts.
Mise en place d'un groupe de travail
pour traiter le risque.
Plusieurs personnes venant de différents
services (logistique, achats, juriste...).
Réunions d’étude pour trouver des
solutions et avec le fournisseur afin
d’appréhender au mieux la situation.
Collecte des informations nécessaires
pour comprendre le risque et vérifier
sa nature. Mettre en place ce qui a
été décidé et vérifier que le risque est
sous contrôle.
Sinon, revoir la solution appliquée.
41
 c2 La gestion et l’intégration des risques d’achat

La notion de maturité d’une structure

-Processus non documenté.

1 -Repose seulement sur des initiatives individuelles.
Informel

2 -Risque est identifié et géré de différentes façons.

-Ni vision globale ni processus rigoureux établis.
Ebauche

3 -Cadre commun traitant l’évaluation et le traitement des risques.

-dirigeants ont une vue d’ensemble sur les risques possibles.
-Plan d’action établis concernant les risques les plus importants.
Défini
4 -Gestion coordonnée dans l’ensemble des Business Unit
Outils et procédures communs de management des risques.
- Évaluation et reporting établit fréquemment à travers toute
intégré
l’entreprise

5 - Analyse des risques intégrée à la stratégie.

-Système de détection des risques.
-Si franchissement d’un certain palier : Comité Exécutif prévenu.
Optimisé
42
c3 Propositions

1
Intégration des risques
Qui : Dirigeants
Comment : Validation principes, objectifs

2
Pilotage des risques
Qui : Responsables Achats
Comment : Démarche, Politique, Reporting

3
Gestion des risques
Qui : Responsables Activités
Comment : Dispositifs appropriés,
identification, mise en oeuvre et suivi
43
c3 Propositions

Intégration par le management

Manager les risques et les problèmes

1 2
Maitriser Piloter

• Identifier les risques et

prendre en compte les
conséquences
• Évaluer & Hiérarchiser
• Éliminer ou les garder
sous contrôle
• Définir l’organisation
• Affecter et planifier
• Piloter
• Suivi et reporting

communication

44
c3 Propositions

Le processus de gestion

Communicatio
n

45
c3 Propositions

• L’identification prévention sur les risques

• Analyse Évaluer & hiérarchiser les risques
La probabilité d’un risque;
Sa fréquence;
 Son impact.
• Planification mesures à intégrer
Quelle stratégie adoptée face à un risque identifié ?
• Suivi mise à jour des fiches de risque
Recueil d’informations pertinentes
 Consolidation des informations
 Communication des éléments
• Contrôle conformité niveau de risque & objectifs définis

46
c4 Conclusion

Communiquer :
transmettre la bonne
information à la
bonne personne.
Un risque est
toujours latent, une
veille permanente
permet d’en
maitriser ses effets.

47
Le Risque de la Supply Chain

48
 Définition : Supply chain

La chaîne logistique globale des fournisseurs de nos fournisseurs jusqu’aux clients de

nos clients

Supply chain

un ensemble d’acteurs : clients et fournisseurs qui repose sur une coopération inter
entreprise.

49
 Gain d’une bonne gestion de :
la supply chain

Client Fournisseurs
•une réduction des
•le bon produit stocks
•au bon moment •une réduction des
• au bon endroit délais
•une réduction des
•au moindre coût coûts
50
 Le risque dans la Supply Chain

le risque dans la Supply Chain se définit:

le regroupement de 11 types de risques avec 5

types de pertes

51
Les types de pertes

psychologiqu
es Financières

Des
pertes
Performance
Physiques s

Temps

52
 Les types de risques

Risque •Affecte l’exécution de la

stratégique stratégie commerciale

Risque •Affecte la capacité d’une entreprise à

produire des marchandises / des
opérationnel services

Risque •Affecte défavorablement

d’approvisionnement les flux internes
53
 Les types de risques

Risque lié au •Affecte la probabilité des clients

consommateur à passer des commandes

Risque lié au •Réduit l’utilisation des

capitaux capitaux

Risque •Affecte la capacité d’une entreprise à

différencier ses produits /services de
concurrentiel ceux de ses concurrents

54
 Les types de risques

Risque •Expose une entreprise à une perte potentielle

financier due aux changements des marchés financiers

•Apparaît avec des

Risque fiscal changements d’imposition

Risque •Expose une entreprise aux

changements des réglementations
législatif comme les lois environnementales

55
 Les types de risques

•Réduction de la valeur
Risque lié à la
commerciale due à une perte de
réputation •confiance envers la marque

Risque •Expose une entreprise au

litige avec des clients, des
juridique fournisseurs, des employés

56
 Les catégories de risques

Les risques •catastrophes naturelles, guerres,

terrorisme,épidémies ou de restrictions

externes : légales imposées par le gouvernement

Les risques • liés à la structure et à la

gestion de la chaîne logistique
internes
57
 Raison de vulnérabilité de:
la Supply Chain

focalisation sur
le rendement mondialisation la réduction du
de la chaîne nombre de
plus que sur logistique fournisseurs
l’efficacité

58
 Raison de vulnérabilité de:
Supply Chain

i. Une focalisation sur le rendement plus que

sur l’efficacité :

par les pratiques du juste à temps, les

entreprises deviennent de plus en plus
dépendantes de leurs fournisseurs

59
 Raison de vulnérabilité de:
Supply Chain
ii. La mondialisation de la chaîne logistique :

 Pour une raison de réduction des coûts, les chaînes

logistiques s’étendent :
approvisionnements, fabrication, assemblage réalisés à
l’étranger

 Ces décisions engendrent :

des risques de délais plus longs, de stocks tampons plus
volumineux et d’obsolescence des produits plus rapides
surtout pour les produits à cycle de vie très court 60
 Raison de vulnérabilité de:
Supply Chain

iii. la réduction du nombre de fournisseurs :

dans certains cas, il y a un seul fournisseur pour

l’approvisionnement d’un article

61
Sources principales de risques
Approvision
nement

environnem
demande
ent
Risques lié
à:

Contrôle processus

62
 Sources principales de risques
1. Risque lié à l’approvisionnement :

quelle est la vulnérabilité de l’entreprise

face à desinterruptions
d’approvisionnement ?

Le risque peut être plus élevé si

l’approvisionnement est mondial et/ou s’il
dépend de quelques fournisseurs clés

63
 Sources principales de risques
2. Risque lié à la demande :

Quel est le degré

d’instabilité de la
demande?

Est-ce que la demande

d’un autre produit
affecterait la demande
du nôtre ?
64
 Sources principales de risques
3. Risque lié aux processus :

De quelle capacité
complémentaire
Les procédés dispose
sont-ils l’entreprise ?
flexibles ?

où se situent les
goulets
d’étranglement ?

65
 Sources principales de risques
4. Risque lié au contrôle :

quelle est la probabilité que des

perturbations soient causées par les
propres systèmes de contrôle interne de
l’entreprise ?

66
 Sources principales de risques
5. Risque organisationnelles :

Résultent des problèmes liés au travail :les

grèves, des incertitudes de
production :défaillances de machine

67
 Sources principales de risques
6. Risque lié à l’environnement :

bien que la nature d’une

catastrophe extérieure et le
moment où elle survient soient
toujours imprévisibles, leur
impact doit toujours être évalué

68
Méthodologie de gestion du risque
Préparation définir le système analysé

dresser l'inventaire des

Identification risques potentiels
estimer les dommages
Estimation potentiels liés aux risques
identifiés préalablement
permettre d'établir un
Evaluation classement des risques et
fixer les priorités d'action
mettre en oeuvre, suivre les
Réduction actions de précaution et
actions correctives
69
 Méthodologie de gestion du risque

1. La préparation :

 Donner une vision plus claire de tous les

acteurs susceptibles d’encourir un risque

 Hiérarchiser notre action tout en commençant

à distinguer les risques déjà connus des
risques plus difficiles à appréhender.
70
 Méthodologie de gestion du risque
2. L’identification :

Dresser l'inventaire des risques en fonction de chacun des acteurs concernés, de

leurs activités spécifiques ainsi que de leur environnement extérieur

Anticiper les risques potentiels auxquels peuvent se retrouver confrontées les

entités de la Supply Chain, de la manière la plus complète possible

71
 Méthodologie de gestion du risque

3. L’Estimation :

déterminer la probabilité ou la fréquence

d'occurrence du risque, à savoir si nous
sommes confrontés à un risque exceptionnel où
potentiellement récurrent

72
 Méthodologie de gestion du risque

4. L’Evaluation :

 Déterminer le niveau de gravité des

dommages potentiels identifiés

 l'entreprise devra se doter d'indicateurs

pertinents lui permettant de mesurer la
gravité
73
 Méthodologie de gestion du risque

5. La réduction :

.
s'orienter vers le ou les risques les plus importants à traiter en priorité sans négliger
les indices les plus faibles qu'il conviendra de traiter par la suite

Entamer une phase de prévention ; tenter de

minimiser l’occurrence de ces risques tandis qu’agir sur la gravité sera une phase de
protection;protéger la ressource menacée.

74
 Étude de cas Dell: pour une culture globale de la
gestion des risques logistiques
• 1- la prise de conscience collective du risque et sa prévention:
Voilà pour Dell une liste de risques d’après la méthode des centres de
risque en fonction des causes et de leurs vulnérabilités potentielles sur
la supply chain. Selon:

Ressources
Ressources
Ressources
partenaire
Ressources
Humainesinformatio
s
techniques
internesnnelles
fournisseur
s

Ressources Ressources Ressources

Ressources
Humaines Partenaires gratuites
financières
externes logistiques
75
• Les causes selon les Ressources humaines internes:

Défaut d’implication des différents acteurs qui induit un risque réputation

de non-satisfaction par la « non-qualité » des produits apporté au client;

Avenants aux régimes de prévoyance et retraite qui génèrent des risques

économiques et sociétaux ( conflits sociaux);

Rapport sociaux, responsabilité employeur et risque culturel;

Disparition ( décès, départ en retraite ou démission) d’un individu ou d’un

groupe d’individus ayant un rôle stratégique dans l’entreprise;

76
• Les causes selon les Ressources humaines externes:

la cause essentielle de risques résulte de conflits sociaux chez les

fournisseurs qui participent à la réalisation:

Un risque économique (chômage technique);

Un risque sociétal ( facteur humain);

77
• Les causes selon les Ressources techniques:

Le défaut d’homogénéité dans les pratiques de gestion de la qualité (notion de

qualité-satisfaction) qui entraine un risque réputation;

Le défaut et/o dysfonctionnement dans les unités de fabrication (notion de qualité

attributs) et/ou de stockage qui suppose un risque financier;

La défaillance au niveau de l’adaptation de l’outil de production (pour suivre les

innovations technologiques) impliquant un risque financier, un risque économique
(commercial);

La délocalisation de la production génèrent un risque sociétal (conflits);

78
• Les causes selon les Ressources informationnelles:

Non-transmission d’information conduisant à la réalisation d’un risque économique

de nature organisationnelles et un risque économique de nature logistique;

Disparition d’un fournisseur clé, associé à un risque financier, risque économique;

Changement volontaire d’un fournisseur, entrainant un risque financier, risque

commercial;

Virus, spam… informatiques, ont pour conséquence la réalisation d’un risque

réputation du à la cybercriminalité, associé à un risque financier;

79
• Les causes selon les Ressources partenaires fournisseurs:

Défaut qualité: risque financier et risque réputation;

Fournisseur en mauvaise santé financière : risque financier;

Fournisseur ayant des valeurs et/ou une éthique non compatible avec celle de
l’entreprise, induit un risque réputation;

Marchandises défectueuses du fournisseur : là encore risque financier;

Fournisseur clé, induit un risque économique de non-approvisionnement si défaillance du

fournisseur;

80
• Les causes selon les Ressources partenaires
logistiques:

Multiplication des intermédiaires: d’où risque économique de

confusion dans les responsabilités, de « manque de traçabilité »,
et/ou un risque financier (hausse des couts);

Production de type JAT (juste-à-temps) d’où réalisation d’un risque

de rupture d’approvisionnement, un risque financier, un risque
financier, un risque économique;

81
• Les causes selon les Ressources financières:

Placement financiers, investissements, provoquant un risque

financier et/ou un risque juridique;

Règlements créances clients et/ou règlements dettes fournisseurs :

un risque financier et/ou risque juridique peut survenir;

Éthique comptable: de nouveau probabilité de risque financier et/ou

de risque juridique;

82
• Les causes selon les Ressources gratuites:

Élément de l’environnement (air, eau, terre) : probabilité de

survenance d’un risque environnemental de pollution;

Élément politiques et sociaux : risque environnemental de

gêne des usagers, riverains, etc.

83
 Risque Risque Risque Risque Risque Risque
économique sociétal Environn- juridique financier réputation
emental

total 13 4 2 4 15 9

Le risque financier semble être le risque le plus

fréquent dans l’entreprise Dell, de même que le
risque réputation

84
• 2- la recherche de solution globales et le contrôle du résultat par
Dell:
Les solutions adoptées par l’entreprise Dell sont aussi
diverses elles se caractérisent par la prise en compte globale
des vulnérabilités, c.-à-d. :

•Extension du champ des risques

•Simultanéité dans les phases d’identification et de traitement des risques

•Intégration globale du réseau d’acteurs ( du frs du frs jusqu’au clt du clt – à l’échelle raisonnable de l’entreprise)

85
 Parmi ces solutions:

La collaboration entre Dell et ses fournisseurs s’effectue dans un souci

d’amélioration continue, afin de favoriser des cycles de vie cohérents et stables;

L’entreprise s’oblige à détenir une technologie de pointe pour adapter très vite ses
outils de production aux nouvelles exigences du marché;

Les cinq usines de fabrication de Dell utilisent les même processus et les même
pièces;

Le système de gestion des stocks à flux tendus de 2 heures a pour avantage de ne

pas avoir à réaliser d’inventaire couteux de produits rapidement obsolètes;

86
Conclusion

87