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Il existe une variété de « risques stratégiques », c’est-à-dire des risques qui ne sont pas
intrinsèquement mesurables et que nous connaissons mal; des risques qui pourraient
potentiellement empêcher une organisation d’atteindre ses objectifs. Il s’agit de risques
émergents qui peuvent occasionner des nuits blanches et des maux de tête aux gestionnaires
du risque. Nous avons vu quelques-uns de ces risques émergents devenir réalité ces dernières
années, notamment :[1]
La pandémie, qui, en 2019, figurait au 60e rang des principaux risques dans le
Sondage mondial sur la gestion du risque d’Aon, mais se classait au septième rang à
peine deux ans plus tard.
L’activité géopolitique, qui figurait au 32e rang de la liste en 2021, mais qui pèse
beaucoup plus lourd dans la gestion des risques à mesure que le conflit fait rage en
Ukraine.
Le cyberrisque, qui était numéro six en 2019, mais qui a été classé en tête par les
chefs d’entreprise en 2021 après que les attaques par rançongiciels ont bondi dans le
monde en 2020 et ont instrumentalisé des entreprises de toutes formes, tailles et
affectations.
L’évaluation des risques stratégiques aide les gestionnaires du risque et les organisations à
faire face à de nouvelles formes de volatilité en favorisant la réflexion et l’action autour des
incertitudes et des possibilités inexploitées qui ont une incidence sur la stratégie et l’exécution
stratégique d’une organisation.
La Gestion du risque stratégique comprend quatre piliers qui requièrent la collaboration des
dirigeants de l’organisation dans tous les domaines afin d’aider à créer un processus de prise
de décision stratégique qui identifie les risques stratégiques émergents qui pourraient avoir un
impact sur l’organisation, et de définir les actions d’atténuation des risques et de
maximisation des possibilités que l’entreprise devrait entreprendre pour favoriser la résilience
de l’organisation.
Élément narratif
Contexte
Détails
Exploitation affectée
Taux de croissance prévu pour les ventes de vélos d’appartement et les abonnements.
La vitesse à laquelle les clients reviennent aux cours en personne et aux salles de
sport, plutôt que de rester chez eux.
Les chaînes d’approvisionnement sont restreintes; la capacité à répondre à la demande
dépend de la capacité à réorganiser nos chaînes d’approvisionnement et à maintenir
des niveaux élevés de qualité des produits.
Définissez le cas de référence, le meilleur cas, le pire cas. Qu’est-ce qui pourrait faire
que chacun de ces cas se réalise? Quel est le résultat financier dans chacun des cas?
Meilleur cas :
Cas de référence :
Le taux de croissance ralentit jusqu’au niveau prépandémique, mais les abonnements
se maintiennent, car les clients retournent sur leur lieu de travail/salle de sports.
Pire cas :
Le processus va au-delà du gestionnaire du risque, les employés allant au-delà des risques
quotidiens dans leur domaine, identifiant les risques qui paraissent inconcevables, et
réfléchissant ensuite à la manière de les accentuer pour les rendre plus graves ou plus positifs.
Favoriser la résilience organisationnelle
Après avoir identifié les risques stratégiques dans votre organisation, l’étape suivante consiste
à définir les actions de réduction des risques et d’optimisation des possibilités, et à suivre leur
progression. Assurez-vous que l’organisation est agile face aux circonstances changeantes
grâce à ces trois étapes :
Définissez ce qu’est le succès : Documentez les hypothèses critiques faites dans le plan
stratégique et les scénarios, puis décidez si vous êtes en avance ou en retard sur votre plan.
Identifiez vos indicateurs d’alerte précoce : Définissez les indicateurs clés de performance
(ICP) et les indicateurs clés de risque (ICR). Déterminez si vos hypothèses étaient correctes.
Fixez des limites de risque pour chaque indicateur de performance clé (ICP) et chaque
indicateur de rendement clé (ICR) et faites-en le suivi en temps réel. Extrapolez, modélisez et
déterminez s’il existe des tendances qui pourraient déboucher sur des signaux plus fiables
pour la prise de mesures.
Facilitez la prise de décisions : Sachez quelles mesures vous prendrez si une limite de risque
est enfreinte. Prenez-vous des mesures correctives? Quittez-vous un marché? Si une
possibilité existe, poussez-vous votre entreprise sur ce marché? Qui doit savoir et être
impliqué?
N’oubliez pas que la plupart des risques ne sont que partiellement assurables. Sur les 30
principaux risques figurant dans le rapport sur le Sondage mondial sur la gestion des risques
2021 d’Aon (en anglais), seuls huit sont considérés comme assurables. Douze sont
partiellement assurables et 10 ne sont pas assurables; les gestionnaires du risque doivent donc
évaluer les stratégies de transfert du risque à travers toutes les formes de capital-risque, y
compris les solutions traditionnelles de transfert du risque, les captives et les marchés de
capitaux.
L’élaboration d’une évaluation stratégique des risques n’est pas chose aisée et les
gestionnaires du risque ne doivent jamais s’y lancer seuls. Impliquez les responsables de
chaque secteur d’activité, la direction et des professionnels externes pour aider à déterminer
les risques potentiels émergents qui pourraient avoir un impact sur l’organisation. Travaillez
également avec votre courtier, qui peut vous guider dans les étapes de l’élaboration d’une
évaluation