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RISQUES
L’indice d’enseignabilité est un indice qui calcule votre capacité à apprendre. Pour évoluer,
vous devez, en quelque sorte, rester un étudiant toute votre vie.
Le jour où vous pensez tout savoir sur un sujet, vous n’apprendrez plus rien et vos
connaissances pourraient devenir obsolètes rapidement.
L’indice d’enseignabilité se calcule par rapport à un sujet particulier car votre volonté
d’apprendre et d’accepter le changement diffèreront en fonction de vos objectifs.
Dixit : Kévin. T
Au lendemain de la crise financière mondiale, les entreprises du monde entier se sont davantage
concentrées sur la gestion des risques.
Ce qui était autrefois une préoccupation des cadres supérieurs du secteur des services financiers
est devenu une priorité de la direction dans presque tous les secteurs d'activité.
La gestion des risques est essentielle dans l'économie volatile d'aujourd'hui. Pourtant, parmi les
entreprises financières qui ont pris des risques si dangereux avant la crise financière,
nombreuses sont celles qui disposaient d'opérations de gestion des risques parmi les plus
sophistiquées qui soient.
Qui plus est, certaines des rares sociétés financières qui avaient été félicitées pour leur gestion
habile des risques avant la crise financière ont depuis commis des erreurs majeures.
Un exemple frappant est celui de JPMorgan Chase, qui a subi une perte de 2 milliards de dollars
en 2012 en raison de transactions qui n'ont pas été effectuées dans les délais impartis.
Une approche adoptée par de nombreuses entreprises pour souligner l'importance de la gestion
des risques consiste à nommer un "chief risk officer" (CRO). SelAon l'enquête 2011 de la
Harvard Business Review, environ 42 % des entreprises de 10 000 salariés ou plus ont un tel
poste, contre seulement 11 % trois ans auparavant. Les entreprises dotées d'un CRO disposent
généralement d'outils de planification plus avancés dans les principaux domaines de risque, tels
que le coût du capital, la réglementation financière, la sécurité de l'information, ainsi que la
planification et le reporting internes.
Mais ce n'est pas parce qu'une entreprise a nommé un CRO qu'elle a nécessairement fait de la
gestion des risques une priorité. Le facteur essentiel est l'engagement très visible de l'équipe
dirigeante de faire de la gestion des risques une partie intégrante du processus décisionnel de la
direction.
- Comprendre l'ampleur des risques auxquels l'entreprise est confrontée en identifiant les
principaux domaines de risque, en évaluant la probabilité du risque et en développant des
processus de communication des nouvelles données aux parties prenantes concernées dans
l'ensemble de l'entreprise.
- Planifier la manière dont l'entreprise gérera ces risques, principalement en intégrant des
pratiques de gestion des risques dans les divers processus de planification de l'entreprise
- Agir pour atténuer les risques ou en tirer parti lorsqu'ils se concrétisent, que ce soit par des
mesures stratégiques, financières ou opérationnelles spécifiques ou par des activités plus larges
de gestion de crise.
Prenons, par exemple, l'utilisation de la valeur à risque (VaR) en tant que mesure agrégée du
risque calculée sur la base de simulations de Monte Carlo. Les simulations quantifient l'éventail
des résultats attendus compte tenu de l'éventail des incertitudes potentielles dans les données
financières clés. Lorsque le nombre de facteurs d'entrée est limité et que leur distribution est
facile à estimer (par exemple, de longues séries chronologiques, telles que les devises ou les
prix des matières premières), ces simulations constituent un moyen utile d'évaluer les risques
de l'entreprise.Mais dans de nombreuses situations, la distribution des facteurs d'entrée et les
corrélations entre eux sont difficiles à identifier. Le problème peut être dû à la relative rareté
des données. Ou bien les interdépendances entre les facteurs d'entrée peuvent être si complexes
qu'une organisation est tentée de faire des hypothèses trop simplificatrices. Le résultat final est
une VaR basée sur un réseau complexe d'hypothèses interdépendantes qu'il est extrêmement
difficile de rendre transparentes pour les décideurs.
Il est donc important d'aligner la gestion des risques sur la stratégie commerciale globale de
l'entreprise. L'objectif des deux doit être la création de valeur pour l'actionnaire. Par exemple,
si la stratégie commerciale de l'entreprise comprend un élément de croissance par acquisition,
le système de gestion des risques doit mettre l'accent sur les risques associés au processus de
fusion et d'acquisition.
De nombreuses entreprises créent des systèmes d'information normalisés pour la gestion des
risques, qui regroupent toutes les données des unités opérationnelles. Mais si les employés à
tous les niveaux de l'organisation ne sont pas activement impliqués dans le processus de gestion
des risques, il sera difficile de maintenir un flux d'informations illimité.
À cet égard, il est essentiel d'établir des processus réguliers de discussion ouverte et d'évaluation
de tous les types de risques. L'accent mis sur la discussion ouverte présente plusieurs avantages.
Elle facilite l'échange d'informations entre les différents services. Elle oblige l'organisation à
faire face à la nature incertaine du risque et à se préparer à agir. Enfin, en encourageant la
multiplicité des points de vue sur un ensemble donné de données, elle permet d'affiner
l'interprétation des risques au fil du temps.
Les recherches ont démontré que les entreprises à forte capacité d'adaptation surpassent les
entreprises à faible capacité d'adaptation dans les périodes de turbulences économiques.8 Elles
y parviennent en déployant cinq capacités distinctives qui leur confèrent un avantage dans les
environnements perturbateurs :
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