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ACTUALIT
>> Risque oprationnel :
la mise en place
de tableaux dindicateurs
Olivier MEPUIS, Consultant confirm
Christine BROCARD, Manager
Un indicateur de performance du risque oprationnel met en vidence une exposition une
perte. Chaque process porte en lui un risque oprationnel et est susceptible dtre suivi par le
biais dun tel indicateur.
Cependant, afin de suivre de faon pragmatique les expositions aux risques oprationnels, il
est ncessaire de se concentrer sur les activits ou process identifis comme les plus expo-
ss. Une architecture fonctionnelle adapte permet de gnrer et de diffuser un tableau de
bord dindicateurs la fois pour le top management et pour le management oprationnel.
>> Pourquoi un indicateur ?
Le comit de Ble a publi un article Sound Practices for
the Management and Supervision of Operational Risk listant
les bonnes pratiques de gestion du risque oprationnel.
Parmi les outils didentification et destimation de ce risque,
est propose la mise en place dindicateurs de risques de
perte potentielle. Les rgulateurs prennent en compte la
prsence ou labsence de ces indicateurs et leur pertinence
pour valuer la qualit des process de gestion du risque
oprationnel. Pour le rgulateur, il sagit davoir des mesures
de contrle visant viter ou prvoir les pertes.
Du point de vue de ltablissement bancaire, il sagit de
contrler et de grer son risque. Du ct de la direction,
plusieurs besoins justifient de disposer dindicateurs :
> Lidentification de nouveaux risques via les cartographies,
les plans de contrle, les comits nouveaux produits ;
> Lvaluation de la gravit des risques actuels et leur volu-
tion ainsi que la gestion des alertes, au-del dun certain
seuil ;
> La mise en place de plans dactions correctrices permet-
tant de rduire le risque jusqu un niveau acceptable ;
> Lvaluation des facteurs damlioration ;
> Le contrle de la performance dun process mtier ou
dune activit en termes de risque.
>> Un indicateur dfinir
conjointement
Une fois le besoin dindicateurs mis en exergue, les donnes
doivent tre spcifies. Il est ncessaire de savoir quels
risques doivent tre suivis et quelle est la priodicit de
production de ces indicateurs. La gravit et la frquence des
risques permettent de trancher sur le sujet. Ce travail est
men conjointement par la direction, le contrle permanent,
les oprationnels et lquipe en charge de la conception et
de la ralisation de larchitecture cible, dont le rle est de
centraliser les informations pour optimiser lexhaustivit des
tableaux de bord.
Les donnes mtiers et les process sur lesquels vont se fonder
les indicateurs sont de natures trs varies : il peut sagir des
rglements, des confirmations, de la collatralisation,...
Les conditions runir pour que les indicateurs soient effi-
cients sont les suivantes :
> Fiabilit des donnes source ;
> Homognit de la dfinition des indicateurs dun pri-
mtre lautre pour pouvoir tablir des analyses compara-
tives et faciliter la comprhension ;
> Reflet des process mtiers sous-jacents et possibilit de
paramtrage pour le suivi des volutions des process et
des mtiers ;
> Systmes de gnration des indicateurs permettant leur
diffusion dans un temps relativement court afin de mettre
en place les plans dactions ncessaires ;
> Comprhension aise des indicateurs par tous les desti-
nataires des tableaux de bord.
A partir de lanalyse des besoins puis de la dfinition des
objectifs, larchitecture cible adapte peut tre dfinie.
INDICATEURS CLS
DE PERFORMANCE - KPI
(1)
Relatifs au process de matching des confirma-
tions sur les activits de march post trade
Temps moyen ncessaire pour matcher les
confirmations des clients risqus ;
Dlai moyen des suspens en cours par type de
contrepartie ;
Stock des confirmations mises par une contrepartie
pour lesquelles aucun deal associ n'a t identifi
dans les systmes Back-Office ;
Stock des confirmations non matches depuis
plus d'une semaine et pour lesquelles aucune
relance n'a t effectue.
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(1) KPI : Key Performance Indicator.
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ACTUALIT
>> Description dune architecture
cible
Le systme cible est constitu de diffrentes couches fonc-
tionnelles (cf. schma) :
1 Rception et contrles ;
2 Grille de lecture pour lhomognit des indicateurs
(transcodification) ;
3 Calcul des indicateurs ;
4 Constitution du tableau de bord ;
5 Personnalisation des tableaux de bord.
Chacune de ces couches doit tre paramtrable pour tenir
compte des volutions des process et des besoins en
termes de suivi des indicateurs.
1 Rception et contrles
Le systme cible est aliment de faon automatique par les
applications contributrices : elles contiennent les donnes
mtier permettant de calculer les indicateurs. En plus de ces
donnes viennent se greffer celles des rfrentiels qui
peuvent tre :
> Contreparties ;
> Centre de rsultat ;
> Type de march.
Une srie de contrles permet dassurer la fiabilit des
indicateurs. Le format des fichiers source doit tre fig et un
contrle permet de sassurer de la conformit. Lalimentation
des champs des fichiers source doit aussi tre contrle en
termes de contenu par le biais de listes de valeurs autori-
ses. On peut envisager un rejet des fichiers ou des enregis-
trements errons dans le cas de non-conformit avec un
systme dalerte des applications mettrices pour leur signi-
fier les erreurs.
2 Transcodification
Une grille de lecture permet de rendre homogne les indica-
teurs dun primtre lautre ou dun process lautre et
constitue la deuxime couche. Il sagit dune table de trans-
codification prenant un ou plusieurs champs source pour y
affecter une valeur gnrique homogne. Ces valeurs vont
alimenter les tableaux de bord et seront visibles par les des-
tinataires finaux.
3 Calcul des indicateurs
Il convient dappliquer une formule sur les champs homo-
gnes pour obtenir lindicateur rpondant aux besoins spci-
fis. Il y a trois types de formule en fonction de la mtrique :
> Pour les indicateurs estimant les risques des montants de
perte en devises ou en euros, il faut des oprateurs math-
matiques conditionns si besoin par des champs source.
> Pour les indicateurs dont la mtrique est le volume, le but
est de compter les enregistrements qui contribuent
la dfinition de lindicateur partir des champs source
homognes.
> Pour les indicateurs dont la mtrique est un dlai, il est
ncessaire de faire la diffrence entre la date lie un
vnement particulier de la vie du process et une date de
rfrence. Par exemple, lantriorit dun suspens cash
peut se caractriser comme la diffrence entre les dates
darrt et dopration.
Cintique dune architecture fonctionnelle de gnration de tableau dindicateurs de risque oprationnel
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ACTUALIT
4 Constitution du tableau de bord
Les principaux outils de Business Intelligence ont dvelopp
des solutions pour constituer des tableaux de bord. Le choix
de la solution dpend de la volumtrie des donnes traiter,
des fonctionnalits ncessaires et des critres de cot.
Les donnes, composes des donnes homognes et des
indicateurs, sont importes dans loutil. Pour une optimisation
du rapport et une rapidit des requtes, la base de donnes
doit avoir une structure en toile. Les donnes source et les
indicateurs constituent la base centrale et les donnes des
rfrentiels sorganisent autour de la premire table.
Le rsultat est la constitution dune base vectorielle dindica-
teurs dont les dimensions sont les suivantes : Mtiers et
process ; Organisation ; Contreparties ; Antriorit.
5 Personnalisation des tableaux de bord
Le tableau de bord est constitu dobjets (agrgations dindi-
cateurs), projets selon des dimensions prcises dans la
partie prcdente. Ces dimensions sont des axes danalyse
du risque oprationnel et permettent den comprendre les
sources et les causes majeures. Le niveau dagrgation ainsi
que les dimensions mises en valeur dpendent du choix du
management. Un report dynamique permet dadapter le
niveau dagrgation et de choisir les dimensions danalyse
dans les objets en aboutissant la personnalisation des
tableaux de bord en fonction des destinataires.
Les objets du tableau de bord doivent aussi intgrer des
seuils paramtrables au-del desquels des actions doivent
tre entreprises. Un code couleur ou graphique identifie
clairement ltat de lindicateur par rapport au seuil. Les outils
de reporting offrent des solutions de remontes dalertes
automatiques par mail aux destinataires pour effectuer les
escalades.
Pour conduire les tudes sur les conditions qui font porter
le risque, un mcanisme de requtage est prvoir. Deux
directions sont possibles :
> En rendant dynamique tous les objets du rapport avec des
slections sur chacune des dimensions et leur niveau de
granularit ;
> Par construction de tables de requtage avec extraction
des donnes source.
Larchitecture ainsi dfinie permet la construction de tableaux
de bord dindicateurs de risque diffuss aux diffrents desti-
nataires. En termes de diffusion de linformation, deux canaux
sont prendre en compte :
> En interne : la diffusion doit privilgier laccs dynamique
lapplication de reporting. Cela se concrtise par le
dploiement dune application client lger sur les postes
des utilisateurs ou directement via le web.
> A des acteurs externes (rgulateur, auditeur) : il faut
conserver un mode de diffusion via une version fige dans
un format lisible par tous.
La diffusion et le paramtrage des rapports sont des axes
sur lesquels sappuie le pilotage du risque oprationnel. En
effet, ce pilotage se fonde sur la remonte des indicateurs
pertinents aux interlocuteurs concerns et la mise en place
dactions correctrices adaptes si ncessaire. Selon les
indicateurs, une approche Bottom-up ou Top-down est
privilgier.
> Lapproche Bottom-up : la plus utilise. Le pilotage du
risque est dlgu au management oprationnel. Dans le
cas o un seuil est dpass pour un indicateur donn, le
top management est averti par la remonte dalertes et
peut prendre les dcisions adaptes.
> Lapproche Top-down : elle privilgie certains indicateurs
macroscopiques qui ncessitent dtre suivis uniquement
par le top management, comme le nombre de points
daudit relevs. Le management dcide alors des actions
prendre en compte et les communique au niveau
oprationnel.
Dans un contexte o les valeurs financires subissent une
volatilit accrue sur les marchs mondiaux et voient leurs
cours secous par des fluctuations brutales, le march
demande plus que jamais tre rassur. Les banques sont
donc dans lobligation de mettre en place un dispositif de
pilotage efficace de leur risque oprationnel. A ce titre, la
ralisation de tableaux de bord dindicateurs de risque par
une architecture fiable et scurise est une rponse adapte.
Au-del de lefficacit, une des conditions de succs des
indicateurs de risque oprationnel est la confiance du mana-
gement et son soutien pour gnraliser lutilisation au sein
de lentreprise

OTC CONSEIL, PRESTATAIRE AGR DE R&D POUR LE CRDIT DIMPT RECHERCHE

Nous avons le plaisir de vous annoncer que le Ministre de lEnseignement suprieur et de la Recherche vient de reconnatre la capa-
cit dOTC Conseil effectuer des travaux de R&D en sous-traitance pour le compte de tiers, en nous agrant Prestataire de R&D pour
le Crdit dImpt Recherche (CIR). Cette reconnaissance sajoute celle du ple de comptitivit Finance Innovation sur deux projets
collaboratifs, PARIS-MHM et CRIS (ports avec des partenaires) et confirme nouveau le bien-fond des investissements importants
raliss depuis des annes dans le domaine de la Recherche et du Dveloppement.
Grce cet agrment, nous sommes galement heureux de pouvoir vous faire bnficier dun avantage fiscal important sur les travaux
de R&D ligibles au CIR que vous nous confierez. En effet, les travaux effectus pour nos clients dans ce cadre seront comptabiliss
pour le montant de nos prestations dans la dtermination de leur CIR.
Compte tenu des modalits de calcul du CIR, cet agrment permet de facto nos clients - porteurs de projets ligibles au CIR - de
raliser une conomie fiscale de 30 % 50 % du montant de nos prestations.
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Serge RAKOVITCH srakovitch@otc-conseil.fr
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