Gestion Du Risque Opérationnel Inhérent Aux Activités Bancaires Juillet 2020

Séminaire de Formation
Gestion du risque opérationnel

inhérent aux activités bancaires
Juillet 2020
Par : Stève Aubin Destin GANZI
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I- Les risques Bancaires
Les institutions bancaires, communément appelées établissements de crédit, sont de par
leur principale fonction de collecte de dépôts et distribution de crédits, impliquées
dans la prise et la gestion des risques. La maîtrise des risques demeure donc au
cœur du métier de la banque, en considération entre autres, de sa fonction
d’intermédiaire financier entre les agents économiques à capacité de
financement et ceux à besoin de financement.
En effet, l’environnement, de plus en plus complexe et mouvant, dans lequel évoluent les
établissements de crédit nécessite la mise en place des systèmes de Contrôle
Interne, en vue d’analyser, de mesurer et de maîtriser les risques inhérents aux
différentes activités de la banque, en complémentarité du dispositif prudentiel. C’est
pourquoi, au niveau aussi bien du législateur que des instances d’organisation,
de surveillance et de supervision des activités bancaires, d’importantes
mesures sont généralement prises, pour créer les meilleures conditions
d’exercice, d’exploitation et de développement de ces institutions bancaires.
C’est dans cette perspective, que la Commission Bancaire en Afrique Centrale (COBAC)
a mis en place une réglementation visant à réorganiser et à renforcer le système de
gestion des risques (le Contrôle Interne) dans les établissements de crédit de la
sous-région, notamment le Règlement R-2001/07 modifié par le Règlement R-
2016/04.
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Il existe une multitude de risques bancaires. Cependant, autour des fonctions
essentielles de la banque, notamment la collecte des ressources et la distribution
des crédits, on peut distinguer les risques suivants :
1- Le risque de liquidité :
C’est le risque pour une banque de ne pas pouvoir tenir ses engagements de
paiement, notamment :
• quand la banque ne dispose pas de liquidités suffisantes pour couvrir les besoins
de retrait des dépôts des clients ;
• quand la banque rencontre des difficultés pour lever des ressources sur le marché
à un coût normal pour couvrir ses besoins ;
• quand en raison de pertes importantes, la banque se trouve dans un état
d’illiquidité extrême pouvant conduire à sa propre faillite, du fait de retraits massifs
de fonds ou de fermeture de lignes de crédit interbancaires qu’une situation peut
entraîner ;
• quand pour des raisons exogènes, crise économique, réglementation contraignante
entraînant des fermetures de certains segments du marché, la banque connaît des
difficultés de trésorerie.
Ici les Banques Centrales interviennent généralement en raison du risque

systémique que cette situation peut engendrer.
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2- Le risque de crédit :
Le plus ancien risque, il continue d’être aujourd’hui encore, le principal risque pour les
établissements de crédit. Se rapportant au défaut de remboursement des prêts, le
risque de crédit se conjugue à trois niveaux :
▪ Le non-remboursement du crédit : un crédit suppose un remboursement, cette
promesse de restitution peut être compromise. C’est le risque de contrepartie,
c’est-à-dire le risque que la partie avec laquelle un contrat a été conclu ne tienne
pas ses engagements (exemple : non-remboursement, non-livraison, non-
paiement, etc.).
▪ L’insuffisance ou l’absence de contrepartie : la contrepartie du crédit est ce
qui justifie, motive le crédit (stocks, créances commerciales, biens d’équipement,
immobilier, marchés, etc.). De la qualité et de la réalité de cette contrepartie
dépendra la bonne fin du crédit.
▪ L’immobilisation du capital : le crédit étant financé sur des ressources réputées
disponibles le plus souvent, il expose la banque au risque ne pas pouvoir
répondre à tous les appels de fonds des déposants, du fait de l’immobilisation
des dépôts de ceux-ci dans des opérations de crédit.
Au sens large, le risque de crédit tiendra compte de la dégradation de la situation

financière d’un emprunteur, dégradation qui accroît la probabilité de défaut de
paiement, même si ce défaut ne survient pas nécessairement.
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3- Le risque de solvabilité : C’est le risque pour une banque de ne pas disposer de
fonds propres suffisants pour absorber les pertes éventuelles. En raison de la
mondialisation des marchés et de la forte interdépendance des systèmes
financiers internationaux, le risque de solvabilité a suscité la création d’un
Comité Technique dit « Comité de Bâle ».
Les recommandations ou directives issues du Comité de Bâle constituent le cadre

normatif qui vise à garantir la solvabilité des institutions bancaires. C’est le
cas de Solvabilité II qui, est une réforme réglementaire (cadre réglementaire)
européenne du monde de l'assurance. Dans la lignée de Bâle II, son objectif
est de mieux adapter les fonds propres exigés des compagnies
d'assurances et de réassurance avec les risques que celles-ci encourent
dans leur activité.
4- Le risque de taux d’intérêt : C’est le risque qui, sous l’effet d’une variation des
taux d’intérêts, détériore la situation patrimoniale de la banque et pèse sur
l’équilibre de son exploitation. Il demeure un sujet délicat dans la mesure où il
existe de nos jours une pluralité de taux avec des formules diverses. On pourrait
citer notamment, les taux directeurs de la banque Centrale, les taux du marché
monétaire, du marché financier (obligations), les taux de placement à court terme
ou les taux débiteurs/créditeurs des banques.
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5- Le risque de change : La détention de créances et de dettes en devises
expose la banque au risque de change. Des gains ou des pertes en
monnaie locale peuvent sanctionner les variations des cours de ces
devises. L’on tentera de neutraliser ce risque par des ajustements de
positions de change, devise après devise. Des instruments existent pour
couvrir les gaps qui subsistent.
6- Le risque de marché : On met généralement dans le risque de marché, le

risque de taux (taux d’intérêts), le risque de change (gains ou pertes
en monnaie locale occasionnés par une variation des cours de
devises), les risques sur marchandises et les risques sur titres.
La gestion du risque de marché est incorporée dans la gestion Actif-Passif

(ALM) qui, vise à maîtriser les conséquences négatives potentielles des
risques financiers (risque de taux, risque de change, risque de
liquidité, risque de contrepartie bancaire), dans les meilleures conditions
de rentabilité des fonds propres. En effet, la Gestion Actif-Passif intègre le
respect des contraintes réglementaires et des ratios prudentiels
(solvabilité, liquidité, transformation).

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7- Le risque/pays : C’est le risque qu’un emprunteur installé dans un pays étranger ne
puisse pas rembourser son crédit. Avec l’instabilité politique, économique ou
financière plus accrue ces dernières années, le risque pays a considérablement
augmenté.
8- Le risque de responsabilité : Le concept de responsabilité intègre à la fois ceux

de management, de stratégie et d’éthique ou de déontologie dans la conduite des
institutions bancaires. Dans des banques plus qu’ailleurs, en raison de la
spécificité du métier, les décisions d’exploitation et de développement doivent se
prendre en toute responsabilité.
9- Le risque de perte d’exploitation : Comme toute entreprise, la banque vise une

exploitation bénéficiaire lui conférant une rentabilité suffisante, gage de pérennité. Le
risque de perte d’exploitation recouvre tout aléa qui pourrait hypothéquer cet
objectif. Il découle de tous les risques évoqués supra, et particulièrement des
risques opérationnels et de crédit. Il met à forte contribution, le gouvernement
d’entreprise, la qualité des moyens dont le personnel, l’efficacité des systèmes
d’information et de contrôle.

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10- Le risque de non-conformité : Le terme de conformité, ou encore de compliance,
est utilisé pour désigner le respect des dispositions législatives et règlementaires,
donc des dispositions normatives propres aux activités bancaires et financières, mais
aussi des normes professionnelles et déontologiques, ainsi que des orientations de
l’organe délibérant ou des instructions de l’organe exécutif.
Le risque de non-conformité peut être défini comme : « le risque de sanction

judiciaire, administrative ou disciplinaire, de perte financière significative, ou
d’atteinte à la réputation, qui naît du non respect de dispositions propres aux
activités réalisées, qu’elles soient de nature législatives ou règlementaires, ou
qu’il s’agisse de normes professionnelles et déontologiques, ou d’instructions
de l’organe exécutif ».
Le responsable de la conformité a également un rôle d’information, de formation et de

conseil, tant vis-à-vis des collaborateurs que vis-à-vis de la direction de
l’établissement. Le champ de compétences de la conformité est donc très large.

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11- Le risque opérationnel : Il est inhérent au fonctionnement de la banque et menace
toutes ses interventions d’entreprise de prestation de services. Il concerne, entre
autres, la fiabilité des hommes et de l’organisation mis en place, l’exécution des
tâches, les conditions sécuritaires et environnementales (fraude, vol, incendie et
autres), les aspects juridiques du métier et les défaillances du système d’information
pour ne citer que ces cas.
D’après la définition bâloise, le risque opérationnel est le risque de perte résultant de

procédures internes, de membres du personnel ou de systèmes inadéquats ou
défaillants, ou d’évènements extérieurs. Cette définition inclut les risques
juridiques, mais pas les risques de réputation ou de stratégie.
Les risques de réputation ou de stratégie sont hors la définition Bâle 2 du risque

opérationnel, car difficiles à quantifier. Cependant, le risque opérationnel peut
entraîner des dommages à la réputation.
Le risque opérationnel est donc un risque subi, contrairement aux risques métiers et
stratégiques. Il est parfois diffus et difficile à appréhender de par la multitude de
formes qu’il peut endosser.

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Dans le cadre de ce séminaire, une attention particulière sera portée le

risque opérationnel imputable, en somme, à l’organisation et au
fonctionnement même de la banque.

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Le risque opérationnel : nomenclature bâloise
Le risque opérationnel est le plus souvent appréhender à travers la nomenclature bâloise
qui définit sept (7) types d’évènements :
1. Fraude interne
2. Fraude externe
3. Pratiques en matière d’emploi et de sécurité du travail
4. Clients, produits et pratiques commerciales
5. Dommages occasionnés aux actifs physiques
6. Interruption de l’activité et dysfonctionnements des systèmes
7. Exécution, livraison et gestion des processus
Ces sept (7) familles bâloises représentent le niveau 1 de l’arborescence des risques.
Leur thématique étant générique, il faut descendre à un niveau 2 voire 3 afin
d’adapter ce découpage aux activités spécifiques de chaque entreprise.
Certaines familles comme l’Exécution, livraison et gestion des processus vont contenir
un très grand nombre de déclinaisons et donc concentrer un grand nombre de
risque.
Les familles bâloises servent donc à segmenter les risques mais ne préjugent pas de
leur répartition.

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Le risque opérationnel : nomenclature bâloise

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Le risque opérationnel : la notion de risques frontières entre les
risques opérationnels et les autres risques
Il existe des liens entre les risques opérationnels et les autres risques. En effet, les
risques générés par les activités bancaires sont de plusieurs types :
❑ Les risques métiers : Ce sont des risques pris en toute connaissance de cause
puisqu’ils sont propres à l’activité principale et que l’on peut espérer en tirer un gain,
une marge ou une certaine forme de rémunération du risque pris. C’est le cas du
risque crédit.
❑ Les risques endogènes : Ils trouvent leur source en interne et sont à éviter. Ils sont
souvent liés à un mauvais encadrement des risques acceptés. On peut ranger
aisément dans cette catégorie les différentes défaillances et dysfonctionnements tels
que les erreurs de saisie ou les fraudes internes.
❑ Les risques exogènes : ce sont des risques pour lesquels on maîtrise rarement la
survenance mais dont il es possible de limiter éventuellement l’impact. Il s’agit
souvent de risques d’indisponibilités des locaux ou des systèmes d’informations
provoquées par des destructions du siège, de crue d’un fleuve, de pandémie, etc.
Les risques opérationnels sont constitués des risques endogènes et exogènes.

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Le risque opérationnel : la notion de risques frontières entre les
risques opérationnels et les autres risques
Il peut exister une interaction entre le risque opérationnel et les risques métiers/activités.
En effet, certains risques liés au métier peuvent être associés au risque opérationnel,
lié à la réalisation de ladite activité ou dudit métier et ainsi amplifier les impacts en
cas de survenance de l’évènement (survenance du risque métier). Ces risques sont
qualifiés de « risques frontières ».
Quelques exemples :
▪ Association risque opérationnel /risque de contrepartie
o Convention ou contrat de prêt non soumis à la signature du client
o Incompréhension sur les termes d’un traité de réassurance
▪ Association Risque opérationnel /risque de marché

o Dissimulation intentionnelle d’opérations de trésorerie
o Erreurs ou retard lors de la saisie d’un ordre sur des placements
o Dysfonctionnement des systèmes d’informations de suivi des placements.

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Quel appétit peut-on avoir pour le risque opérationnel ?
C’est une question qui peut trouver sa réponse dans des cadres normatifs
comme le COSO 2 ou réglementaire comme Solvabilité 2, mais cet appétit
au risque doit avant tout être déterminer par rapport au référentiel « métier
de l’entreprise ». A partir de là, les risques métiers peuvent faire l’objet
d’une prise de décisions sur leur « juste » niveau, au regard de la
« stratégie de l’entreprise ».
En revanche, peut-on avoir un appétit pour le risque opérationnel?

Autrement dit, est-il possible de fixer un seuil de fraude acceptable ou
un temps d’interruption de l’activité?????
La réponse dépend de la stratégie de l’entreprise définie au plus haut niveau du

management. Cependant, la mise en œuvre du dispositif de maîtrise des
risques dépend de l’investissement que l’entreprise est prête à mettre pour
limiter ces risques opérationnels et donc de diminuer le seuil au minimum.

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II- Le calcul de l’exigence en Fonds propres :
L’exigence en Fonds propres vise à garantir la solvabilité des établissements
de crédit.
Au niveau international : Les dispositions de Bâle

En 1988, le Comité de Bâle, composé des gouverneurs des banques centrales
de 13 pays de l’OCDE publie les premiers « Accords de Bâle », ensemble
de recommandations dont le pivot est la mise en place d’un ratio minimal
de fonds propres par rapport à l’ensemble des crédits accordés : le ratio
Cooke. Ainsi sont définies les notions de :
▪ fonds propres réglementaires ;
▪ et d’ensemble des engagements de crédit
Le rapport des deux valeurs ne doit alors pas être inférieur à 8% dans les
propositions des accords de Bâle 1.
Fonds propres réglementaires

Ratio Cooke = > 8%
Risque crédit
Soit : Fonds propres de la banque > 8% du risque de crédit
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II- L’exigence en Fonds propres :
Il est à noter qu’il ne s’agit que de recommandations, charge à chaque Etat
membre (et à tout autre Etat intéressé) de les transposer dans son droit
propre. Ainsi, en France est appliqué depuis le 1er janvier 1993 le ratio de
solvabilité européen/ directive 89/647/CEE du 18 décembre 1989, traduite
dans le droit français par le règlement 91-05 du Comité de la
réglementation bancaire et financière et l’instruction 91-02 de la
Commission Bancaire. Les accords de Bâle sont actuellement appliqués
dans plus d’une centaine de pays.
Limite du ratio Cooke:
La grande limite de ratio Cooke (Bâle 1), et donc des règlementations

issues des premiers accords de Bâle, est liée à la définition des
engagements de crédits. La principale variable prise en compte était le
montant du crédit distribué.

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II- L’exigence en Fonds propres :
Bâle 2 :
Le comité de Bâle va donc proposer en 2004 un nouvel ensemble de
recommandations, au terme duquel le nouveau ratio de solvabilité est le ratio
Mc Donaugh.
Les recommandations de Bâle 2 s’appuient sur trois piliers (terme employé

explicitement dans le texte des accords) :
▪ l’exigence de fonds propres (ratios de solvabilité Mc Donaugh) ;
▪ la procédure de surveillance de la gestion des fonds propres ;
▪ la discipline du marché (transparence dans la communication des
établissements).
Fonds propres réglementaires

Ratio Mc Donaugh = > 8%
Risque crédit + Risque de marché + Risque opérationnel
Soit : Fonds propres > 8% des risques de crédits + marché + opérationnel

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III- Rappel de la réglementation COBAC
Le Dispositif prudentiel de la COBAC
En s'inspirant étroitement des principes édictés par le Comité de

Bâle sur le Contrôle bancaire et en s'appuyant également sur les
spécificités des économies de la Zone, la COBAC a élaboré un
Dispositif prudentiel composé de cinq (5) normes de Solvabilité et
de deux (2) normes de liquidité.

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A/- Les Ratios (ou normes) de solvabilité
Ratios Formules Normes COBAC Normes COBAC Explications pour les ratios de
Banque EMF banques
>= 8% >= 10% Les fonds propres nets d’un
Couverture Fonds établissement de crédit doivent couvrir
des propres Cf. Règlement COBAC Cf. Règlement l’ensemble de ses risques à concurrence
risques nets (1) / R-2001/02 modifié par COBAC_EMF de 8% au moins.
Risques R2010-01 R-2002/07
<= 15% sur un même Pour éviter une concentration des
<= 45% sur un même bénéficiaire (EMF de risques sur un petit nombre de clients,
bénéficiaire 1ère catégorie) les banques ne doivent s’engager à plus
de 45% de leurs fonds propres en faveur
Division Total <= 8% sur l’ensemble <= 25% sur un même d’un seul client. Elles ne doivent pas,
des risques des gros clients bénéficiaire (EMF de non plus, totaliser, sur l’ensemble de
risques encourus / 2ème et 3ème leurs gros clients, plus de 8% (plus de
Fonds Cf. Règlement COBAC catégorie) l’octuple) de leurs fonds propres nets.
propres R-2001/03
nets modifié par R2010-02 <= 8% sur Par gros clients, on entend, ceux dont
l’ensemble des gros les encours (ou les engagements)
clients dépassent, pour chacun d’entre eux,
plus de 15% des Fonds propres nets
Cf. Règlement (en banque) ou plus de 10% des
COBAC_EMF Fonds propres nets (pours les ETS de
R-2002/08 Microfinance de 2ème et 3ème
catégorie).
(1) Calcul Fonds propres nets : Cf. Règlement COBAC R-93/02 modifié par le règlement COBAC R-2001/01

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A/- Les Ratios (ou normes) de solvabilité
Ratios Formules Normes COBAC Normes COBAC Explications pour les ratios de
Banque EMF banques
>= 100% >= 100% Les immobilisations doivent être
Couverture des Ressources Cf. Règlement financées au minimum à 100% par
immobilisations permanentes/ COBAC Cf. Règlement des ressources permanentes, afin
Immobilisations R-93/05 modifié COBAC_EMF d’éviter de financer les immobilisations
par R-2001/06 R-2002/09 avec les dépôts de la clientèle.
<= 15% par <= 5% par

Prise de Total des prises participation. participation.
participation de participation
/ Fonds <= 75% pour <= 15% pour
propres nets l’ensemble des l’ensemble des
participations (à participations
ramener à 45%).
Cf. Règlement
COBAC_EMF
R-2002/16
<= 20%
Prêts aux Total risques sur <= 15% Les concours aux actionnaires,
actionnaires, actionnaires, <= 30% (EMF de 1ère associés, administrateurs, dirigeants
dirigeants et dirigeants et Cf. Règlement catégorie) et personnel (engagements par
personnel personnel / COBAC signature ou par caisse) octroyés par
Fonds propres R-93/13 Cf. Règlement un établissement de crédit sont limités
nets COBAC_EMF à 15 % des fonds propres nets.
R-2002/10

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B- Les Ratios de liquidité
Ratios Formules Normes Normes COBAC Explications pour les ratios de
COBAC EMF banques
Banque
Le ratio de liquidité oblige les
Liquidité Actifs >= 100% >= 100% établissements de crédit à justifier en
immédiatement permanence des ressources
disponibles /Dettes Cf. Règlement Cf. Règlement immédiatement disponibles et
à échoir dans un COBAC COBAC_EMF susceptibles de couvrir au minimum
mois au plus R-93/06 R-2002/14 l'intégralité de leurs dettes à échoir
dans un mois au plus.
Ressources >= 50% Les ressources à plus de 5 ans

permanentes doivent être égales à la moitié des
Transformation à (>= 5 ans) / Cf. Règlement emplois de même échéance. Cela
long terme Emplois et COBAC évite que les banques financent des
engagements R-93/07 emplois longs par des ressources
(>=5 ans) courtes

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IV- Composantes et objectifs du management des
risques : le COSO
Le COSO (COmittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission), est
le Référentiel international de Contrôle interne et, globalement, de Gestion des
risques le plus pertinent, selon l’Institut des Auditeurs Internes (I.I.A). Développé dans
les années 90, à l’époque des faillites des caisses d’épargne américaines, on distingue
les travaux dits du COSO1 de ceux du COSO2.
Le COSO1 a symboliquement représenté les composantes de contrôle interne d’une

entité sous la forme d’une pyramide à cinq (5) étages avec une base et un sommet. Il
s’agit essentiellement des cinq (5) éléments essentiels, jugés nécessaires pour une
bonne maîtrise des activités, sous la forme d’une pyramide, comportant de la base au
sommet :
1. l’environnement de contrôle traduisant la culture de l’organisation et qui doit être
favorable pour que la mise en place d’un contrôle interne satisfaisant ne rencontre
pas d’obstacles ;
2. une évaluation des risques afin de bien les connaître pour être en mesure de les
maîtriser ;
3. des activités de contrôle lesquelles regroupent les dispositifs spécifiques jugés
nécessaires pour faire échec aux risques ;
4. une information et une communication satisfaisantes ;
5. un pilotage de l’ensemble des activités par chaque responsable à son niveau.

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IV- Composantes et objectifs de la gestion des risques
Pilotage
In
n fo
atio Activités rm
ic at
un de io
n
m et
om c
et
c contrôles om
m
n un
a ti o ic
rm ati
In
fo Evaluation des risques on
Environnement de contrôle
Les cinq (5) composantes du Contrôle Interne définis par le COSO permettent
d’atteindre les trois (3) objectifs suivants :
❑ L’efficacité et efficience (performance) des opérations ;
❑ La fiabilité et intégrité des informations financières et comptables ;
❑ Conformité aux lois, règlements, procédures et contrats.

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La novation fondamentale du COSO2 est dans l’exigence d’une
approche logique et globale de l’appréciation des risques, approche qui
résume en huit éléments les conditions indispensables pour un contrôle
interne bien maîtrisé. En effet, les travaux du COSO1 ont donc été
affinés, approfondis et ont permis d’élaborer les huit (8) composantes
de la gestion globale des risques, à savoir :
❑ un environnement interne favorable ;
❑ une définition des objectifs stratégiques ;
❑ une identification des événements susceptibles d’avoir un
impact négatif ;
❑ une évaluation des risques ;
❑ un traitement des risques ;
❑ des activités de contrôle ;
❑ une information et une communication;
❑ un pilotage.
Le COSO2 a mis en œuvre une notion nouvelle, celle d’Enterprise Risk
Management (ERM) ou « gestion globale du risque ». Ce qui fait dire à
certains que le COSO1 est un référentiel de Contrôle Interne, et le
COSO2 est plutôt un référentiel de management des risques.

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Référentiel international de gestion des risques
Le COSO2 a mis en œuvre une notion nouvelle, celle d’Enterprise Risk Management
(ERM) ou « gestion globale du risque ». Ce qui fait dire à certains que le COSO1 est
un référentiel de Contrôle Interne, et le COSO2 est plutôt un référentiel de
management des risques.
En effet, l’identification et l’évaluation des risques sont affirmées comme le

préalable nécessaire à un bon contrôle interne ou une bonne maîtrise des risques;
d’où l’on déduit parfois que le contrôle interne est inclus dans la gestion des
risques.
Objectifs de la gestion des risques
Les objectifs du Management des risques ont été définis par le COSO 2, en ajoutant aux
trois (3) objectifs du contrôle interne définis par le COSO1 (opérationnel, financier et
de conformité), un objectif (ou une dimension) stratégique, en précisant ainsi le
découpage (de l’organisation) par destination (niveau entreprise, niveau directions ou
divisions, niveau unités opérationnelles, niveau filiales).

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Au total la représentation graphique n’est plus celle de la pyramide, mais plutôt
d’un cube représentant : les objectifs, les composantes et l’organisation.

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V- Les différentes étapes de la Gestion des risques
La gestion des risques s'attache à :
1ère étape : Identification des risques

Cette étape consiste à élaborer un registre des risques, c’est-à-dire à recenser dans
toutes les activités de l’organisation les principaux risques (internes et externes)
susceptibles de mettre en mal la réalisation des activités et, par conséquent, l’atteinte
des objectifs de l’entreprise. Compte tenu de la globalité de sa fonction et de son
caractère transversal, le Risk Manager est particulièrement attentif aux risques
stratégiques, politiques, environnementaux, etc.
2ème étape : Evaluation des risques

C’est la cotation des risques, c’est-à-dire, la détermination en toute objectivité de la
criticité de chaque risque (valeur du risque), soit le produit entre :
– la fréquence (ou probabilité) de survenance du risque ou d’exposition au
risque ;
– et l’impact (gravité du dommage) en cas de survenance du risque. L’impact
peut être de plusieurs nature : financier, perte d’image, environnemental,
humain.

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Dans un premier temps, c’est le risque brut (risque inhérent au domaine d’activité) qui
est évalué, c’est-à-dire le risque avant la mise en place des solutions permettant de la
réduire. Dans un second, il convient de s’assurer, pour chaque risque identifié, de
l’existence des solutions ou dispositifs (contrôle interne) permettant de le maitriser, mais
aussi de s’assurer de leur efficacité. C’est l’évaluation du Dispositif de Maîtrise des
Risques (DMR) qui permet, par la suite, de déterminer le risque net (risque résiduel ou
risque de contrôle interne) selon qu’il soit important, moyen ou faible.
L’évaluation des risques consiste donc à élaborer une cartographie des risques qui, est
déclinée au niveau opérationnel, dans le cadre des missions d’assurance (A) de l’Audit
interne.
En l’absence de Risk manager, c’est l’audit interne qui élabore la cartographie des
risques de l’organisation, mais le plus souvent sans utiliser les outils statistiques, souvent
très élaborés, qui sont la spécificité du Risk management. La norme 2100 précise bien
que dans ce cas l’audit interne doit jouer un rôle proactif, en participant à la mise en
place d’un processus de management des risques, rentrant dans le cadre d’une mission
de conseil (C).

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3ème étape : Traitement des risques.
C’est la définition d’une stratégie face aux risques évalués ou des plans d’action permettant
de faire face aux risques, afin de les proposer à la direction générale.
Réponse à Actions à Observation
un risque mener
Accepter le risque et donc ne rien faire. Ce niveau de risque est ce que les
Anglo-Saxons nomment par « Risk Appetite », c’est-à-dire les risques jugés
Accepter le Surveiller le risque acceptables (risques mineurs) pour l’entreprise. Dans ce cas, il est toujours
risque nécessaire de mettre en place une surveillance (c’est-à-dire des contrôles à faible
fréquence) pour surveiller le statut de chaque risque mineur. L'acceptation est
aussi valable lorsque les moyens de protection ou de contrôle coûtent trop
chers.
Réduire le risque (afin de le ramener au niveau du Risk Appetite) en mettant
Réduire ou Mettre en place en place des activités de contrôle (contrôles préventifs et détectifs), afin de
maîtriser le des contrôles diminuer soit sa fréquence, soit son impact (par une meilleure politique de
risque prévention et de protection); C’est la démarche classique de gestion des
risques.
Transférer le S’associer avec Utilisation des assurances, joint-ventures, garanties, etc. En cas de risque pénal
risque un partenaire pris par le dirigeant, ce transfert peut être réduit à néant.
Eviter le risque, en renonçant la réalisation de l’activité génératrice du risque ou

en suggérant d’autres procédés, procédures ou une autre organisation ; ce qui
Eviter le Eliminer le risque n’est pas toujours possible. Cette technique de prévention contre le risque est
risque appelée par « Evitement », c'est-à-dire, l'activité présentant un risque majeur
peut être suspendue. Du point de vue des décideurs, cette stratégie est la moins
risquée et la moins chère, mais elle est un frein au développement de l'entreprise.

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4ème étape : Le pilotage des risques.
C’est la sensibilisation des managers (information et communication) sur les risques

à piloter relevant de la réalisation de leurs activités, en leur suggérant les moyens à
mettre en œuvre pour aligner la gestion des risques opérationnels sur la stratégie
globale et, si besoin est, les former et leur prêter assistance dans la mise en œuvre
des plans d’action ou solutions défini(e)s pour chaque risque. Le pilotage des risques
s’effectue donc au travers des activités permanentes de management sous la
supervision du Risk Manager. Dans cette rubrique rentrent également toutes les
informations à fournir à l’audit interne pour qu’il les prenne en compte dans
l’organisation de ses missions d’évaluations indépendantes.

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On perçoit bien à quel point les deux fonctions Risk management et audit interne sont
voisines. Elles vont même jusqu’à se confondre lorsqu’il n’y a pas de Risk manager. En
effet, la définition d’une stratégie et les propositions de solutions sont autant de
préconisations pour améliorer le contrôle interne. En cela, le Risk manager prépare le
terrain pour l’auditeur interne. Cependant :
• le rôle de l’audit interne ne saurait se confondre avec celui du Risk manager ;
• c’est au management qu’incombe la responsabilité majeure de la gestion des
risques, laquelle ne peut être déléguée.
L’objectif prioritaire de l’audit interne reste l’évaluation du processus de management des

risques, donc l’évaluation du contrôle interne qui en est le « produit fini ». En amont le
Risk Manager, lorsqu’il existe, contribue à élaborer et à mettre en place le processus
sous la responsabilité de la Direction Générale et du management auxquels il a été
proposé.
Enfin, il est fortement recommandé au Risk Manager d’appartenir à l’AMRAE

(Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise).

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La fonction Risk management n’est pas présente dans toutes les organisations en
tant que fonction individualisée et spécifique. Mais, bien ou mal, le risque est toujours
géré et pris en charge, soit d’une façon disperse par tous les acteurs de
l’organisation, soit précisément comme complément à une autre fonction (audit
interne, assurance, qualité…). Seules les grandes organisations disposent d’un
Risk manager (Directeur des risques, Risk Officer, etc.).
Dans le secteur bancaire, la gestion des risques est généralement animée ou

pilotée par la direction en charge des contrôles permanents, qui centralise les
résultats des actions réalisées indépendamment par toutes les entités
concernées par la gestion d’une classe donnée de risques, notamment :
❑ La conformité : pour la gestion du risque de non-conformité
❑ Les risques ou les engagements : pour la gestion du risque de crédit
❑ Le contrôle interne ou contrôle permanent : pour la gestion du risque
opérationnel
❑ La comptabilité/trésorerie: pour la gestion du risque de marché.

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VI- Les acteurs de la Gestion des risques
Toute organisation est censée établir une stratégie pour sa gouvernance, consistant
à définir un plan à moyen terme destiné à donner des orientations à suivre pour les
prochaines années à l’ensemble de l’entreprise. Pour permettre à tous les
collaborateurs d’aller dans la même direction, ladite stratégie est déclinée en
objectifs annuels, alloués à chaque direction opérationnelle. Enfin, ce sont ces
objectifs qui sont traduits au travers le budget.
Cependant, définir des objectifs n’implique pas forcément de les atteindre car, il existe
des risques que ces objectifs ne soient pas accomplis. Il est donc impératif, pour
une entreprise, de maîtriser ses risques, afin que sa stratégie devienne réalité.
C’est ici que le contrôle interne trouve sa raison d’être, à savoir qu’il permet de
maîtriser les risques de ne pas atteindre les objectifs stratégiques.
Le contrôle interne est donc l’une des composantes du Management global des
risques.
Contrôle
Stratégie Objectifs Risques
interne

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Par ailleurs, comment maîtriser les risques qui impactent tout niveau hiérarchique,
tout métier au sein de l’entreprise, tout processus mis en œuvre pour la réalisation
des tâches, sans fédérer tout le personnel autour du contrôle interne et donc de la
gestion des risques. En effet, la gestion des risques concerne tout le monde,
c’est-à-dire que c’est l’affaire de tous dans une organisation.
Il est donc nécessaire que les dirigeants (la Gouvernance) donne l’impulsion en terme
du contrôle au sein de l’organisation et que cette impulsion soit reliée par le
management, pour finalement se concrétiser grâce aux collaborateurs de chaque
service.
Enfin, il est nécessaire, comme tout dispositif transverse dans une entreprise, qu’une
supervision soit mise en œuvre, afin de s’assurer que les contrôles sont effectifs et de
bonne qualité. C’est là, le rôle des fonctions dites de contrôles comme le Risk
Manager, le contrôle permanent et l’Audit interne.

Trainis Congo.
37

Trainis Congo.
38

Trainis Congo.
39
VII- Le pilotage du risque opérationnel
Le pilotage des risques opérationnels a pour objectif de suivre le comportement
ou l’évolution des risques de l’entreprise, préalablement identifiés et évalués,
en mettant un accent particulier (priorité n°1) sur les risques majeurs liés à
son activité.
Le risque opérationnel, bien que piloté en central, reste une partie

intégrante du management de proximité. Son identification, son
évaluation et sa maîtrise doivent se faire en collaboration avec les
opérationnels.
A/ La culture des risques : un préalable
L’implication de tous les acteurs de la chaîne des processus est alors une
question cruciale car, seuls les opérationnels sont capables d’appréhender
finement le risque opérationnel. Les organisations doivent donc adopter une
culture de gestion des risques afin de maîtriser les risques.

Trainis Congo.
40
VII- Le pilotage du risque opérationnel : la culture des risques

Trainis Congo.
41
VI- Le pilotage du risque opérationnel :
B/ L’Analyse du risque opérationnel : une obligation
L’analyse du risque consiste à déterminer les axes de causes et de conséquences.
La manifestation d’un risque est précédée par une ou des causes et suivie par une ou
des conséquences. Ainsi, l’adoption d’une logique causale permet d’identifier le fait
générateur, la cause première, de définir les éléments de pertes, c’est-à-dire les
conséquences, ainsi que les éléments susceptibles d’amplifier soit les causes soit les
conséquences.
L’analyse du risque opérationnel est un exercice délicat car elle nécessite des
discussions approfondies avec les opérationnels afin de remonter le plus en amont
possible dans la recherche de causalité. Cette étude permet en remontant à la cause
première, d’élaborer des dispositifs de maîtrises des risques afin d’absorber ou de
limiter les impacts. Aussi, si la cause n’est pas maîtrisable, il sera possible de pallier
cette fatalité par la mise en place d’un Plan de Continuité d’Activité (PCA).
Idéalement, pour avoir une bonne maîtrise des risques, il faut systématiser les analyses
très en amont des projets quel que soit le type de projet (SI, réorganisation,
restructuration). Il faut avoir le courage de regarder et d’anticiper les risques pour
pouvoir en évaluer les impacts.
Trainis Congo.
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VII- Le pilotage du risque opérationnel : le Dispositif
C/ Le Dispositif de pilotage du risque opérationnel
Le dispositif de pilotage des risques opérationnels doit permettre la détection le plus tôt
possible des risques et incidents de nature opérationnelle pouvant avoir des
conséquences financières ou d’image. Il doit permettre d’analyser et d’apprécier le
plus précisément possible les impacts de ces risques.
De plus, le dispositif doit pouvoir alerter et mobiliser les principaux responsables concernés
par les risques, qu’ils en soient à l’origine ou qu’il en subissent les conséquences.
Aussi, il doit permettre de définir les plans d’actions nécessaires, y compris en termes
d’instruments de financement du risque. Enfin, il doit disposer d’outils de pilotage à
destination du Directoire, des directions et d’autres parties prenantes du dispositif.
Le point primordial est que ce dispositif doit avant tout se reposer sur un réseau de
« correspondants risque opérationnel », capables de servir de relais
d’informations et également d’alerter et de gérer les incidents. En contrepartie, ces
correspondants risques doivent également être alimentés en informations et disposer
d’un retour sur investissement via des reportings. L’important est que toute
l’entreprise soit « innervée » par une filière risque opérationnel pour assurer une
analyse fine des risques et une réactivité forte face aux incidents.

Trainis Congo.
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VIII- Les outils de gestion et de pilotage du risque opérationnel
1- La Base incident
La Base incident possède de multiples avantages à commencer par l’identification et la

compréhension des incidents qui arrivent le plus souvent à l’entreprise dans le but
d’améliorer sa capacité à évaluer (cotation), gérer ou éviter le risque. Elle doit être
alimentée quotidiennement sinon systématiquement en cas de survenance d’un
incident de risque opérationnel. Une attention particulière doit être portée sur le
traitement des réclamations clients. La base incident peut servir de support au
processus d’évaluation des risques et du dispositif de maîtrise des risques
(lors de la mise à jour de la cartographie des risques) et également satisfaire aux
exigences d’informations à communiquer au régulateur mais aussi à la Direction.
BASE DE DECLARATION DES INCIDENTS : Mois/Année

Date de Etat de Date de Entité Impact généré
Date de Incident Description
déclaration l’incident clôture d'origine Description Manque
survenance déclaré des actions
Réf de (Clos/ (si incident de de l'incident Impact à Perte Gain
de l'incident par Image correctives
l'incident Ouvert) clos l'incident gagner

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2- Le Tableau de quantification et de suivi des pertes et provisions au titre
du risque opérationnel (Cumul annuel)
Catégorie Fraude Montant en
Description de l'incident Direction Comptabilisation Montant XAF Observations
Règlementaire (Oui/Non) EURO
Consultation des cpte 46310099010
ERREUR DE CAISSE 5 744 125 8 757
et 463100991020
Manquants de caisse Non Perte 6 349 802 9 680
Excedents de caisse Non Gain 692 687 1 056
Manquant de caisse issue de la BEAC Non Perte 21 510 33
Excedent de caisse issue de la BEAC 2 500 4
Billets non échangeables Non Perte 46 000 70
Billets faux 22 000 34
VOLS ET DETOURNEMENTS DE FONDS - -
Vol et détournement de fonds initiés par un
- -
collaborateur de la banque
Vol et détournement de fonds initiés par des
- -
personnes externe à la banque
AMENDES ET PENALITES 208 980 319
Pénalité/ Taxe sur Véhicule 2012 - -
Amende Fiscal/ Report de document - -
Pertes et Amende / IS - -
Provisions Penalité cheque de banque Non Perte 208 980 319
comptablement consultation des cpte 67120099100
enregistrées REMBOURSEMENTS DIVERS 95 837 945 146 104
et 67110099000
découlant des Remboursement retraits frauduleux / Cartes 13 320 000 20 306
incidents de
Remboursement retraits douteux / Cartes - -
risque
opérationnel Remboursement / reclamations clients 1 152 111 1 756
Extourne/ Frais Commission/tenu de compte 1 439 666 2 195
Extourne/ Frais d'agios Non Perte 80 084 168 122 088
COUVERTURES S DIVERSES SOLDS
3 685 377 5 618
DEBITEURS
Nivellement solde/ cptes DAP et autres comptes
Perte 1 740 3
internes Créditeurs consultation des cptes 6711009900
Nivellement solde/ cptes DAP et autres comptes et 67120099100
55 284 84
internes débiteurs
Régul/ Nivel/ Couverture solde/ Cpte débiteurs
Perte 3 628 353 5 531
clients
Nivellement solde comptes débiteurs du personnels Perte - -
AUTRES PERTES EXCEPTIONNELLES 43 498 737 66 313 Consultation des cptes
Perte liees aux personnels Perte 43 428 961 66 207 67120099100
Regularisation compte Perte 69 776 106 et 67120099999
MOINS VALUE/CESSION D'IMMOBILISATION/
45 000 000 68 602
LITIGE EN COURS
TOTAL 193 975 164 295 713
dont fraude 19 320 000 29 453

Trainis Congo.
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Recommandation : Le pilotage du risque opérationnel et notamment le

suivi (ou l’enregistrement) des pertes et provisions doivent être
effectués au quotidien, sinon systématiquement, afin de générer les
situations mensuelles et, in fine, le récapitulatif annuel des pertes
découlant des incidents du risque opérationnel.
Par ailleurs, les différentes pertes et provisions doivent être remontées à

la comptabilité pour enregistrement. Le Risk Manager s’assurera de la
cohérence entre les pertes et provisions suivies en extracomptable avec
celles enregistrées comptablement (rapprochement de la balance
générale avec le fichier de suivi en extracomptable).
Remarque : Chaque incident de risque opérationnel identifié doit être

rattaché à la classe bâloise correspondante dans le tableau de calcul des
pertes et provisions à enregistrer comptablement.

Trainis Congo.
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VII- Les outils de gestion et de pilotage du risque opérationnel
3- La cartographie des risques opérationnels
La cartographie des risques opérationnels permet d’identifier et de recenser les

principaux risques internes et externes, pouvant avoir un impact sur l’atteinte des
objectifs fixés. Elle permet aussi d’évaluer les risques via la prise en compte de leur
probabilité d’occurrence et de leur gravité potentielle, ainsi que de
l’environnement et des mesures de maîtrise existantes (DMR). C’est un outil qui
permet de visualiser l’exposition aux risques, de déterminer les contours du profil des
risques et d’identifier les zones à risques insuffisamment couvertes par le dispositif
de maîtrise. La cartographie des risques permet aussi de comparer et de
hiérarchiser les risques les uns par rapport aux autres.

Trainis Congo.
47
Toutefois, s’il existe des méthodes, force est de reconnaître que l’identification des
risques reste aussi affaire de bon sens, faisant appel à l’observation des faits avérés
mais aussi à l’imagination réaliste de faits potentiels (la détection de ces derniers,
naturellement entachée de subjectivité, est toujours sujet de débats, … « vous dites
ça, mais qu’est-ce qui vous prouve que cela va arriver »… parfois rien!), faisant aussi
appel à un gros zest d’expérience (et là encore le cadre de référence de
l’identificateur sera perçu comme suspect). En réalité, même organisé autour d’un
registre précis, la recherche des risques s’apparente à une recherche des
dysfonctionnements qui pourraient perturber peu ou prou l’entreprise ;
dysfonctionnement qui pourraient empêcher l’entreprise d’atteindre ses objectifs,
définition même du risque.
Il convient de réaffirmer que les risques sont si nombreux et surtout de natures si

différentes, qu’il est illusoire de penser qu’une seule et unique personne peut à
elle seule avoir la compétence suffisante pour les identifier tous.

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4- L’analyse des scenarios
L’analyse des scénarios permet une approche globale de la gestion des risques en
prenant en compte des risques pour lesquels il existe peu d’histoire, notamment les
risques peu probables dont les impacts potentiels sont élevés. Le but de l’analyse des
risques est de permettre d’identifier l’arbre de défaillance et la chaîne causale,
comprenant notamment les faiblesses et les facteurs de risques.
5- Les indicateurs de risques (KRI)
Les indicateurs de risques ont pour objectifs d’alerter le management de l’entreprise, aux
différents niveaux de l’organisation, sur les évolutions porteuses de risques, grâce à
une évaluation régulière des améliorations ou des détériorations du profil de
risques et de l’environnement de prévention et de contrôle.
Pour être optimal, des seuils d’alerte doivent être déterminés et un suivi régulier doit
permettre d’anticiper des évolutions porteuses de risques opérationnels et donc de
réagir de manière adéquate. En effet, il faut être préparé à agir lorsque ces seuils sont
dépassés grâce à la mise en place des plans d’actions.
Le suivi des indicateurs de risques permet une gestion proactive et prospective des
risques opérationnels et également de relever les signaux faibles, parfois
annonciateurs d’un évènement majeur ou simplement d’une dégradation du dispositif.
Trainis Congo.
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6- La Base des clients non souhaités
Un client non souhaité, est un client disposant ou non d’un compte ouvert au sein d’une
banque, mais avec lequel la banque ne souhaite plus ou pas être en relation pour de
nombreuses raisons, dont particulièrement des cas de fraude.
7- La base des réclamations
Un suivi devra être effectué sur le traitement des réclamations, afin d’identifier les
incidents de risque opérationnel, ainsi que les solutions apportées.
Modèle d’un Tableau de suivi des réclamations clients
N° Référence Date de Nom du Numéro de Adresse Type ou Anomalie Date Date de Observation
d’ordre de la réception ou client Téléphone mail du nature de la déclarée d’envoi clôture de la ou
réclamation d’ouverture concerné du client client réclamation (Description Solution de la réclamation Difficultés
(Année, de la (A définir de l’incident) Canal apportée réponse rencontrées
mois, jour- réclamation dans un au client
N° d’ordre) Menu
déroulant)
1
2
3
4
5

Trainis Congo.
50
8- Le Contrôle Interne
Le « Contrôle Interne » est un « Dispositif », mis en place par le Conseil

d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des quatre (4) objectifs suivants :
❑ la fiabilité et intégrité des informations financières et comptables ;
❑ l’efficacité et efficience des opérations ;
❑ le respect des lois, règlements, procédures et contrats ;
❑ la protection du patrimoine.
En effet, le contrôle interne est une activité que tout le monde doit exercer, en vue de
s’assurer de la maîtrise des risques découlant des activités quotidiennes réalisées
dans une organisation, c’est-à-dire de s’assurer, que les procédures et processus sont
maîtrisés, dans l’option d’amélioration qualité.
Le « Contrôle interne » fait référence à un principe général d’organisation et de gestion

des entreprises. Il est défini comme suit par l’Ordre des Experts-Comptables comme :
« l’ensemble des politiques et procédures (contrôles internes) mises en œuvre
par la direction d’une entité en vue d’assurer, dans la mesure du possible, la
gestion rigoureuse et efficace de ses activités ».

Trainis Congo.
51
L’environnement, de plus en plus complexe et mouvant, dans lequel évoluent les banques
nécessite de mettre en place des systèmes de Contrôle Interne, en vue d’analyser, de mesurer et
de maîtriser les risques inhérents aux différentes activités de la banque, en complémentarité du
dispositif prudentiel de la commission bancaire. C’est dans cette perspective, que la COBAC
(Commission Bancaire en Afrique Centrale) a mis en place une réglementation visant à
réorganiser et à renforcer le Contrôle Interne dans les établissements de crédit de la sous-
région, notamment le Règlement COBAC R-2001/07 modifié par le Règlement COBAC R-
2016/04. Le Contrôle interne bancaire répond donc à une exigence réglementaire et est composé
du « Contrôle Permanent » et du « Contrôle Périodique ».
• Le « Contrôle Permanent » représente les contrôles réalisés par les opérationnels

(collaborateurs), sous la supervision de leurs responsables hiérarchiques, mais aussi les
vérifications ou contrôles réalisé(e)s par des fonctions dédiées de contrôle permanent.
• Le « Contrôle Périodique » représente l’ensemble des test réalisés par l’Audit Interne, en vue
de s’assurer de la fiabilité et de la pertinence des contrôles permanents, afin de recommander des
mesures d’amélioration continue du dispositif de Contrôle Interne. En effet, l’Audit interne est une
fonction qui a pour finalité d’évaluer le niveau du contrôle interne d’une organisation, c’est-à-dire
sa capacité à atteindre ses objectifs et donc de maîtriser les risques inhérents à son activité.
Le champ d’action de l’Audit Interne porte sur toutes les activités d’une organisation ; d’où la
nécessité d’établir, sur la base d’une cartographie des risques, un plan pluriannuel des missions
d’Audit interne (3 à 5 ans). Les contrôles réalisés ont pour objectifs d’identifier les
dysfonctionnements ou faiblesses du Contrôle Interne, afin d’émettre les recommandations
destinées à corriger les anomalies détectées et à éviter leur reproduction.

Trainis Congo.
52

Trainis Congo.
53
Cartographie des contrôles clés à réaliser en banque

Trainis Congo.
Cas pratique N°1: 54
Sélection de la stratégie de contrôle qui permettra de mieux maîtriser le risque
Dans le cadre d’une mission d’audit, vous avez élaboré la matrice des risques et des
contrôles ci-jointe du dispositif d’accueil client de votre organisation (voir page
suivante). Parallèlement, vous avez recueilli auprès des responsables la liste suivante
des plans d’action qu’ils désirent mettre en œuvre pour améliorer cet accueil :
a) Suivi psychologique des agents agressés
b) Enquête auprès des clients sur les horaires d’ouverture des locaux d’accueil
c) Dispositif d’alarme
d) Développement de nouveaux modes de contact avec la clientèle (plateformes
téléphonique, internet)
e) Procédures dégradées de fonctionnement
f) Définir un profil de poste « agent d’accueil »
g) Agents de sécurité à l’entrée des locaux d’accueil
h) Enquêtes auprès des agents d’accueil sur leurs conditions de travail
i) Analyse des réclamations des clients
j) Négociations collectives en vue d’une adaptation des conventions.
TAF : Positionner dans la matrice chaque plan d’action en fonction du risque qu’il
couvre (un plan d’action ne couvre qu’un seul risque) et de la nature du contrôle
qu’il représente (détectif, préventif, correctif). Indiquer les numéros des risques
les mieux maîtrises et les moins maîtrisés.
Trainis Congo.
55
Cas pratique N°1 (suite) :
Risques Risques Risques Contrôles Contrôles Contrôles

(Manifestations (causes) (impacts) Détectifs Préventifs Correctifs
Panne des Sous- Dégradation de

1 terminaux dimensionnement du l’image de marque
réseau
Agents d’accueil Recrutement inadapté Dégradation de
2 peu aimables l’image de marque
Agression des Manque de protection Dommages

3 agents d’accueil des personnes corporels et
psychologiques
Locaux d’accueil Vétusté des Non respect de la
4 inadaptés immeubles où se confidentialité des
situent les locaux propos échangés
d’accueil
Inadéquation Conventions
5 des plages collectives du travail Mécontentements
horaires inadaptées au métier clients
d’ouverture de l’accueil

Trainis Congo.
56
Corrigé du cas pratique N°1 :
Risques Risques Risques Contrôles Contrôles Contrôles

(Manifestations) (causes) (impacts) Détectifs Préventifs Correctifs
Panne des Sous- Dégradation de e. Procédures

1 terminaux dimensionnement l’image de marque dégradées de
du réseau fonctionnement
Agents d’accueil Recrutement Dégradation de i. Analyse des f. Définir un
2 peu aimables inadapté l’image de marque réclamations profil de poste
« Agent
d’accueil »
Agression des Manque de Dommages g. Agents de a. Suivi
3 agents d’accueil protection des corporels et c. Dispositifs sécurité à psychologique des
personnes psychologiques d’alarme l’entrée des agents agressés
locaux d’accueil
Locaux d’accueil Vétusté des Non respect de la h. Enquêtes auprès
4 inadaptés immeubles où se confidentialité des des agents d’accueil
situent les locaux propos échangés sur leurs conditions
d’accueil de travail
Inadéquation des Conventions J. Négociations d. Développement
5 plages horaires collectives du Mécontentements b. Enquête auprès collectives en de nouveaux
d’ouverture travail inadaptées clients des clients sur les vue d’une modes de contact
au métier de horaires d’ouverture adaptation des avec la clientèle :
l’accueil des locaux d’accueil conventions plates-formes
téléphoniques,
internet.
Risques les mieux maîtrisés : n° 3 et 5

Risques les moins maîtrisés : n°1 et 4
Trainis Congo.
57
Cas pratique N°2 : Etude et évaluation du Contrôle interne
Travail à Faire : Indiquer les points de contrôles clés du processus Achats &
Approvisionnements, ci-dessous établit, en fonction des risques identifiés :
Demande d’achat ou Service

Expression d’approvisionnement demandeur
des besoins (DA)
Sélection Facture proforma, Service achats et

approvisionnements
fournisseurs Fichier fournisseurs
Bon de commande (BC), Service achats et

Commande Fichiers Fournisseurs approvisionnements
Bon de livraison (BL), Prescripteur

Réception Bon de commande (BC), et/ou Magasinier
Facture
Facture
Comptabilisation Bon de livraison (BL) Comptabilité
Bon de commande (BC)
Chèque,
Règlement Trésorerie
Facture

Trainis Congo.
Corrigé du cas pratique : Evaluation du Contrôle interne 58
3- Commande
(service achats- 4- Réception
Approvisionnement) (Prescripteur)
2- Sélection du
Fournisseur 5- Comptabilisation
(Comité Achats) Identification des points de contrôle (PC)
de la facture du F/S
(service comptabilité)
1- Expression
du besoin 6- Règlement de
(service demandeur) la facture
(Trésorerie)
Processus (procédure) Achats - Approvisionnements

Trainis Congo.
59
Cas pratique N°3 : Suivi des engagements
La société X souhaite se développer à l’international. En particulier, elle vise deux sociétés cotées :
une en Finlande et l’autre au Portugal. Les deux sociétés sont relativement semblables.
Toutefois, la société X estime qu’il est trop tôt pour se lancer publiquement dans une campagne
d’acquisitions et elle estime que révéler immédiatement ses intentions aurait pour conséquences de
faire augmenter les cours de façon sensible, ce qui conduirait la société X à payer plus cher son
acquisition. De même, l’annonce d’une OPA sur l’une des deux aurait pour conséquence une
hausse des cours de l’autre. En outre, les financements ne sont pas encore en place.
Aussi, en attendant le moment le plus propice pour lancer l’opération, elle décide de « collecter »
sur le marché un certain nombre de titres en se fixant un cours maximum. Cependant, puisqu’elle
ne peut se lancer en direct, elle décide d’utiliser une banque comme intermédiaire, la banque BSD.
Le contrat de portage avec la banque précise les conditions dans lesquelles la banque doit acheter
les titres et stipule que la société devra racheter les actions lors de son OPA ou au plus tard dans
les 18 mois au prix duquel, la banque les aura payés, plus une commission de portage.
Compte tenu du caractère extrêmement confidentiel de cette opération, le Président de la société X

est le seul à en connaître tous les éléments. Ce contrat de portage est conservé au coffre.
Travail à effectuer : En sous-groupe (pendant environ 20 minutes), préparer une présentation

(5 minutes) devant le groupe sur :
1) Cette situation est-elle satisfaisante du point de vue du contrôle interne?
2) Quelles actions correctrices devraient être mises en place?

Trainis Congo.
60
Corrigé du cas pratique N°3 : Suivi des engagements
Problèmes :
❑ Une seule personne a connaissance d’un projet majeur de l’entreprise
❑ Cette personne a-t-elle le droit d’engager la société sur de telles opérations ?
❑ Cette personne a-t-elle les compétences juridiques pour négocier des contrats aussi complexes
(contrat de portage) ?
Risques :
❑ Que se passe-t-il en cas d’indisponibilité de cette personne (décès, empêchements)?
❑ Comment se protéger contre l’indélicatesse de cette personne (fraude) ?
❑ Quels sont les risques financiers pour l’entreprise, en cas de détournement de marché ou de non-
débouclage de l’opération ?
❑ Comment cette situation est-elle compatible avec le bonne information de la société sur cette
situation, sur son évolution ?
Recommandations :
❑ Fixer et faire connaître le montant maximum d’engagement que le président peut prendre au nom
de la société.
❑ Mettre en place une structure permettant de s’assurer de la Conseil d’Administration est informé de
tout engagement pris par la société.
❑ S’assurer qu’au moins une deuxième personne est susceptible de prendre le relais de façon
opérationnelle en cas d’empêchement du Président.

Trainis Congo.
61
Cas pratique N°4 : Détournement de fonds
Une société de 600 Millions d’Euros de CA environ, œuvrant dans le domaine de la publicité et filiale d’un
grand groupe international, a une équipe comptable et financière composée de 11 membres, dont un
directeur financier accaparé par son Reporting, cinq personnes travaillant à plein temps sur le suivi des
travaux en cours, un chef comptable et quatre employés comptables.
Le principal fournisseur fait partie du même groupe (fournisseur interco). Ce compte enregistre des
transactions importantes et son solde mensuel est en moyenne d’1 million d’Euros. Ce fournisseur est
réglé par traite.
La procédure d’établissement de et d’envoi des traites est la suivante :

▪ Le Chef comptable établit chaque traite à la main, mais emploie pour cela un stylo à encre effaçable.
▪ Il joint à chaque traite les factures correspondantes (une traite = plusieurs factures du même
fournisseur interco) pour signature par le directeur financier. Il est à noter que les factures ne sont pas
« annulées » une fois payées (absence de la mention « payé », absence de poinçonnage, etc.).
▪ Une fois signées, les traites reviennent au chef comptable avec les factures pour envoi par lui et
passation des écritures correspondantes.
Certaines traites ne sont en fait pas envoyées ; le chef comptable efface le bénéficiaire et le remplace par
son propre nom, puis il passe l’écriture comptable suivante :
Débit : Fournisseur interco 70 (Somme effectivement envoyée)
Débit : TVA déductible 30 (somme détournée), sachant que la société est imposable à la TVA sur
les encaissements.
Crédit : Banque : 100
Au lieu de :
Débit : Fournisseur interco : 100
Crédit : Banque : 100

Trainis Congo.
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Cas pratique N°4 : Détournement de fonds
Afin que le fournisseur ne réclame pas le montant détourné, le chef comptable représente au
paiement les mêmes factures et procède de la même façon pour d’autres factures jointes.
Pour que le détournement ne soit pas découvert en interne, le chef comptable s’arrange pour que
les écritures passées au débit du compte TVA déductible viennent compenser la TVA collectée, de
sorte que la société n’a que peu de TVA à payer.
Ainsi, la trésorerie, élément important du Reporting, est correcte; c’est le fisc qui est pénalisé.
Plusieurs millions ont pu ainsi être détournés.
Travail demandé : En sous-groupe (20 minutes) préparer une présentation (5 minutes)

devant le groupe au complet faisant ressortir :
❑ Les faiblesses de contrôle interne qui ont permis au personnel de frauder ;
❑ Les actions qui pouvaient permettre de détecter la fraude ;
❑ Celles qu’il faut prendre après la découverte.

Trainis Congo.
63
Corrigé du cas pratique N°4 : Détournement de fonds
Feuille de révélation et d’analyse de problème

FRAP N° : 1
Référence papier de travail :
Problème : Management su service financier non-efficient dû à l’absence de ressource et une
préoccupation du DAF sur les Reporting. Conséquence prévisible sur des défauts de
contrôles.
Constat n°1 : DAF accaparé par son Reporting
Causes :
❑ Exigence du siège
❑ Absence de ressources pour le Reporting
❑ Non-planification du Reporting
Conséquences :
❑ Pas de contrôles des opérations
❑ Absence du Management des équipes
Recommandations :
❑ Recrutement d’une ressource pour le Reporting
❑ Mise en place d’une planification formalisée du Reporting.
Établi par : Approuvé par :

Trainis Congo.
64

FRAP N° : 2
Problème :
Constat n°2 : Utilisation d’un stylo à encre effaçable pour établissement de chaque traite
Causes :
❑ Meilleur moyen pour la correction des erreurs.
NB : La cause est parfois difficile à trouver à priori et est parfois identifiée à postériori.
Conséquences :
❑ Source de fraude
Recommandations :
❑ Utiliser des stylos à encre indélébile pour l’établissement des traites et autres documents.

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65

FRAP N° : 3
Problème :
Constat n°3 : Pas d’annulation des factures après paiement
Causes :
❑
Conséquences :
Recommandations :

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66

FRAP N° : 4
Problème :
Constat n°4 : Non-séparation des tâches chez le chef comptable
Causes :
❑
Conséquences :
Recommandations :

Trainis Congo.
67

FRAP N° : 5
Problème :
Constat n°5 : Non-envoie de certaines traites
Causes :
❑
Conséquences :
Recommandations :

Trainis Congo.
68

FRAP N° : 6
Problème :
Constat n°6 : Non-justification des comptes TVA et interco (inter compagnie)
Causes :
❑
Conséquences :
Recommandations :

Trainis Congo.
69
VIII- Elaboration de la cartographie des risques
La cartographie des risques est un outil de gestion des risques qui permet
d’indiquer de façon claire et précise l’ensemble des risques d’une
organisation. Il s’agit donc d’un inventaire des risques qui permet d’atteindre
les trois objectifs suivants :
1) inventorier, évaluer et classer les risques de l’organisation ;
2) informer les responsables afin que chacun soit en mesure d’y adapter le
management de ses activités ;
3) permettre à la Direction Générale, et avec l’assistance du Risk Manager
(Gestionnaire de risque), d’élaborer une politique de risque qui va
s’imposer à tous :
▪ aux responsables opérationnels dans la mise en place de leur
système de contrôle interne
▪ aux auditeurs internes pour élaborer leur Plan d’Audit, c’est-à-
dire fixer les priorités.

Trainis Congo.
70
Les méthodes d’élaboration de la cartographie des risques sont multiples,
allant du plus élémentaire au plus complexes. Elaborer une cartographie des
risques se décline par les étapes suivantes :
1ère étape : Recensement dans toutes les activités de l’organisation les

principaux processus devant faire l’objet d’une évaluation. La liste sera
plus ou moins détaillée selon l’objectif poursuivi. Le bon sens commande que
chaque rubrique soit dimensionnée de sorte qu’elle fasse éventuellement
l’objet d’une mission d’audit.
2ème étape : identification des risques

Cette étape consiste à élaborer un registre des risques, c’est-à-dire à
inventorier les principaux risques susceptibles d’affecter les différentes
activités de l’organisation ou du processus concerné. On liste toutes les
natures de risques susceptibles d’être rencontrées dans l’organisation. Cette
liste sera plus ou moins détaillée selon que l’on souhaite dresser une
cartographie plus ou moins sommaire. Il est bien entendu que toutes les
activités n’auront pas forcément les mêmes risques.

Trainis Congo.
71
3ème étape : Évaluation ou cotation des risques
C’est la cotation de chaque risque identifié, tel qu’il existerait avant la mise en place
des solutions permettant de le réduire (risque brut ou risque inhérent au domaine
d’activité). C’est la détermination, en toute objectivité, de la criticité du risque
(valeur du risque), notamment :
▪ de la fréquence (ou probabilité) de survenance du risque ou d’exposition au risque;
▪ l’impact (gravité du dommage) en cas de survenance du risque. L’impact peut
être de plusieurs natures : financier, perte d’image, environnemental, humain
4ème étape : Evaluation des solutions existantes pour réduire le risque brut et
détermination du risque net : Evaluation des Dispositifs de Maîtrise des
Risques (DMR)
Pour chaque risque identifié, il convient de s’assurer de l’« EXISTENCE » ou « NON-

EXISTENCE » d’un dispositif (dispositif de contrôle interne) permettant de le
maîtriser, mais aussi d’évaluer son efficacité, c’est-à-dire s’il permet de réduire
l’impact et/ou la fréquence de survenance du risque. Cette évaluation du dispositif de
maîtrise des risques (DMR) permettra, par la suite, de qualifier le risque
correspondant, selon qu’il soit important, moyen ou faible. C’est le risque net ou
risque résiduel ou risque du contrôle interne, c’est-à-dire le risque tel qu’il existe
après la mise en place des moyens de contrôle.
Trainis Congo.
72
VIII- Elaboration de la cartographie des risques :
Du risque brut au risque net

Trainis Congo.
73
Du risque brut au risque net
Risque Description/ Exemple
Juridique
Instabilité légale et réglementaire Changement fréquent, durcissement, lourdeur administrative, bureaucratique,

multiplication des déclaration
Défaut de conformité réglementaire
Litiges Défaut dans l’identification des litiges, Manque d’anticipation sur les litiges, gestion
défaillante des litiges, pas de suivi des litiges
Défaut dans les accords
Défaut du cadre légal
Informatique
Défaut dans la sécurité d’accès Accès non sécurisés aux données, aux applications, aux salles serveurs : Mauvaise
gestion des habilitations, contournements des règles trop contraignantes.
Risque lié à la gestion des changements Risque dans l’identification des besoins, les évolutions, les tests, la mise en
production.
Exploitation informatique défaillante Sauvegardes, traitements automatiques, interfaces
Défaut de performance informatique Obsolescence, inadéquation aux besoins, indisponibilité, non-traçabilité

Trainis Congo.
74
la clé de cotation des risques
Il est nécessaire d’établir préalablement une clé de cotation du risque,
permettant de déterminer sa criticité, en fonction de la fréquence (ou
probabilité) de survenance du risque ou d’exposition au risque, de l’impact
(gravité du dommage) en cas de survenance du risque et du dispositif
existant pour la maîtrise du risque.
Les différentes cotations des risques doivent être validées par la

direction générale et présentées aux responsables opérationnels
concernés.
La détermination du risque net permet d’établir la répartition suivante (par

exemple) : Risque faible, risque moyen, risque grave, risque très grave

Trainis Congo.
VIII- Elaboration de la Cartographie des risques : 75
Exemple d’une clé de cotation du risque (référentiel de fréquence et de gravité)
L’élaboration préalable de référentiels de fréquence et de gravité est indispensable.

Les échelles de cotation ci-après sont données à titre indicatif. Elle peuvent être
adaptées aux spécificités de l’entreprise (taille, activité, etc.)
Gravité du dommage Echelle Commentaire
Faible 1 Sans arrêt de travail
Moyen 2 Avec arrêt de travail
Grave 3 Inaptitude
Très grave 4 Mortel
Fréquence d’exposition Echelle Commentaire

Faible 1 1 fois par an
Moyen 2 1 fois par mois
Fréquente 3 1 fois par semaine
Très fréquente 4 Tous les jours
Important : Les différentes cotations des risques doivent être validées avec
les responsables opérationnels concernés.
Trainis Congo.
Exemple d’une clé de cotation de la fréquence du risque (référentiel de fréquence)
Echelle Fréquence d’exposition Commentaire
6 Très fréquent Peut survenir plusieurs fois par mois.
5 Fréquent Peut survenir plusieurs fois par an.
4 Occasionnel Peut survenir une fois tous les 2 ans.
3 Rare Peut survenir une fois tous les 5 à 10 ans.
2 Exceptionnel Est déjà survenu de manière exceptionnelle dans

le Groupe ou dans l’industrie.
1 Non avéré Evènement possible mais n'est jamais survenu.
Attention: Pour les risques diffus (ex. : perte de compétence), indiquer un niveau 6.

Trainis Congo.
Exemple d’une clé de cotation de l’impact du risque (référentiel de gravité)
Echelle Impact Financier (1) ou Médiatique Humain ou Environnement

ou
Pollution ayant des
6 Désastreux > 600 MXAF Reportages dans Média conséquences massives et
internationaux - Réseaux Nombreux décès durables sur de vastes
sociaux très négatifs - écosystèmes à fort intérêt
Utilisation par politiques, écologique.
ONG, mobilisation négative
Entre 450 Pollution de grande ampleur sur
5 Catastrophique MXAF et 600 Plusieurs décès des écosystèmes d’intérêt
MXAF écologique reconnu
Entre 300 Reportages dans Média Décès unique ou Pollution ayant des
4 Très sérieux MXAF et 450 nationaux - Réseaux blessures avec arrêt conséquences notables sur
MXAF sociaux très négatifs et incapacités l’environnement
Entre 150 Brèves dans Média Blessure unique Pollution de faible étendue ayant
3 Sérieux MXAF et 300 nationaux - Réseaux avec arrêt, sans des conséquences limitées sur
MXAF sociaux négatifs incapacité l’environnement
permanente
Entre 50MXAF Média locaux – Information Accident déclaré Pollution très localisée avec un
2 Modéré et 150 MXAF factuelle sur les réseaux sans arrêt impact minime sur
sociaux locaux l’environnement
Dépassement temporaire
1 Mineur < 50 MXAF Pas de réaction Premiers soins déversement accidentel inférieur
au seuil de Reporting Groupe
(1) Proposition d’échelle à estimer et valider avec la Direction de l'entité avant la tenue des ateliers
❑ Plusieurs catégories d’impact peuvent être identifiées
❑ L’évaluation doit porter sur la catégorie pour laquelle l’impact potentiel est le plus élevé
❑ La catégorie retenue doit être la même pour tous les votants
❑ L’impact potentiel ne prend pas en compte le degré de maîtrise
❑ Pour les événements qui surviennent plusieurs fois par an, évaluer l’impact annuel (et non par événement)
Trainis Congo.
Détermination de la criticité du risque

Trainis Congo.
Exemple d’une clé de cotation de la maîtrise du risque
(référentiel de maîtrise du risque)
Echelle Maîtrise Commentaire
Supervision globale et régulière du dispositif (indicateurs de suivi et

6 Excellente de contrôle…), activités de contrôle largement automatisées;
ajustement rapide lorsque les conditions évoluent.
5 Très bonne Eléments de maîtrise formalisés, pertinents, appliqués et
régulièrement testés
Eléments de maîtrise formalisés, pertinents, appliqués et
4 Bonne régulièrement testés mais à compléter
3 Moyenne Eléments de maîtrise formalisés et pertinents mais non testés
2 Insuffisante Eléments de maîtrise non-systématiques à la discrétion des

personnes concernées
1 Inexistante Absence d'éléments de maîtrise
L’évaluation tient compte uniquement du degré de maîtrise actuel. Les plans

d’actions non déployés ou à venir ne doivent pas être pris en compte.

Trainis Congo.
80
VIII- Elaboration de la cartographie des risques : présentation
La présentation la plus courante de la cartographie des risques est réalisée

selon deux axes :
▪ En horizontal, l’impact ou la gravité en cas de survenance du risque ;
▪ En vertical, la fréquence de survenance ou d’exposition au risque
Il est important d’utiliser des codes couleurs pour indiquer en noir ou en rouge
ce qui est vraiment dangereux et en vert ou en orange ce qui l’est moins.
On peut numéroter les risques pour ne pas surcharger le tableau et indiquer les
numéros dans une légende en dessous. On peut également ajouter des
flèches pour voir si grâce aux moyens de contrôle, le risque a été réduit.
On peut aussi présenter la cartographie des risques comme suit :

▪ En horizontal, le niveau de maîtrise du risque;
▪ En vertical, la criticité du risque, notamment le croisement de la
fréquence de survenance et de l’impact du risque

Trainis Congo.
81
présentation schématique de la gravité (impact) et de la fréquence

Trainis Congo.
82
présentation schématique de la criticité et de la maîtrise

Trainis Congo.
83
Cas pratique N°5 : Cartographie des risques
TAF: Interprétez la cartographie des risques ci-dessous

Trainis Congo.
84
Pourquoi élaborer une cartographie des risques.
L’élaborer de la cartographie des risques n’est pas une fin en soi, car permet de faire un état des lieux
pour mettre en place des outils correctifs et de se poser les bonnes questions au bon moment. A ce
titre, la cartographie des risques est un outil incontournable dans la gestion des risques de l’entreprise.
Elle peut non seulement être demandé par les dirigeants mais aussi les actionnaires et certaines
parties prenantes (banquiers, salariés…). La cartographie des risques peut aussi être le déclencheur
pour la réalisation d’un plan de continuité d’activité (PCA).
Le plan de continuité d’activité : une réponse face au risque
Un plan de continuité d’activité (PCA) est document expliquant la procédure que l’entreprise doit
élaborer et mettre en place en cas de survenance d’un risque qui l’empêcherait de pouvoir continuer
son activité. Les risques les plus courants sont aujourd’hui une panne du système informatique. On parle
donc surtout de plans de continuité d’activité dans ce domaine. La mise en du Plan de continuité d’activité
est réglementaire et donc obligatoire dans le secteur bancaire.
Exemple de risque et de solution : cas du risque d’incendie.
La fréquence de survenance du risque d’incendie varie selon l’activité de l’entreprise et sera plus élevée
dans les entreprises industrielles qui utilisent des substances inflammables que dans les entreprises de
services, mais l’impact est toujours le même : pertes importantes. Les solutions à mettre en place par
l’entreprise pour réduire ce risque doivent avoir un impact sur la probabilité de survenance (comme la
vérification de l’électricité) ainsi que sur la réduction des effets en cas de survenance du risque (présence
d’extincteurs dans l’entreprise, simulation d’incendie, détection d’incendie…). Toutefois, la solution qui peut
aussi être mise en place (principalement ou de façon complémentaire) est d’assurer l’entreprise. Elle
permet de reporter le risque financier sur un tiers.

Trainis Congo.
85
Cas pratique N°6 : Elaboration d’une Cartographie des risques :
Au cours de la phase de planification d’une mission d’audit et après avoir procédé à

l’analyse des risques du domaine audité, vous obtenez les informations suivantes
(registre des risques ) :
Risques Probabilités Impacts
1 Insatisfaction des employés en matière de rémunération
Possible Sur le profit de 3 à 10%
2 Impression des employés de n’avoir aucune reconnaissance Rare Sur le profit de 1 à 3%
3 Déséquilibre entre la vie professionnelle et la vie privée des

employés Probable Sur le profit de 3 à 10%
4 Déséquilibres de la pyramide des âges des employés Rare Sur le profit de 3 à 10%
5 Marché du travail déséquilibré rendant le recrutement du

personnel difficile Rare Sur le profit de 3 à 10%
6 Insatisfaction du personnel vis-à-vis de l’évaluation de leur
performance Possible Sur le profit de 3 à 10%
7 Communication inefficace entre le personnel et le management Possible Sur le profit de 3 à 10%
8 Insécurité des conditions de travail Rare Sur le profit de 10 à 25%.

Amende et interruption d’activité
9 Evolution de carrière décevante pour les employés Possible Sur le profit de 3 à 10%
10 Manque de diversité des tâches Possible Sur le profit de 3 à 10%

Trainis Congo.
86
Cas pratique n°6 : Suite
Vous convenez avec le responsable opérationnel du domaine audité de la
pondération suivante (référentiel de fréquence et de gravité ) :
1 2 3 4
Probabilité
Rare Peu probable Possible Probable
Impact 1 2 3 4
Impact : sur le
résultat De 1 à 3% De 3 à 10% De 10 à 25% > À 25%
Impact : Non Absence Amende mais Amende et Interruption
respect de la d’amende et pas interruption importante et
réglementation absence d’interruption d’activité prolongée
d’interruption d’activité d’activité
d’activité
TAF : A partir de ces informations, élaborez la cartographie des risques

du domaine audité et sélectionnez les risques dont le niveau fera l’objet
d’une évaluation (contrôle) au cours de la phase de réalisation de votre
mission d’audit.
Trainis Congo.
87
Corrigé du cas pratique N°6 : Elaboration de la
Cartographie des risques
Poids total
Risques Probabilités a Impacts b du risque
=axb
1 Insatisfaction des employés en matière Sur le profit de 3 à 10%
de rémunération Possible 3 2 6
2 Impression des employés de n’avoir Rare Sur le profit de 1 à 3%
aucune reconnaissance 1 1 1
3 Déséquilibre entre la vie professionnelle
et la vie privée des employés Probable 4 Sur le profit de 3 à 10% 2 8
4 Déséquilibres de la pyramide des âges Rare Sur le profit de 3 à 10%
des employés 1 2 2
5 Marché du travail déséquilibré rendant
le recrutement du personnel difficile Rare 1 Sur le profit de 3 à 10% 2 2
6 Insatisfaction du personnel vis-à-vis de
l’évaluation de leur performance Possible 3 Sur le profit de 3 à 10% 2 6
7 Communication inefficace entre le Possible Sur le profit de 3 à 10%
personnel et le management 3 2 6
8 Insécurité des conditions de travail Rare Sur le profit de 10 à 25%.
1 Amende et interruption 3 3
d’activité
9 Evolution de carrière décevante pour Possible Sur le profit de 3 à 10%
les employés 3 2 6
10 Manque de diversité des tâches Possible 3 Sur le profit de 3 à 10% 2 6

Trainis Congo.
88
Corrigé du cas pratique N°6 : Elaboration de la
Cartographie des risques
Les risques dont le niveau fera l’objet d’une évaluation au cours de la

phase de réalisation de la mission d’audit sont situés dans les zones
roses et rouges de la cartographie.
A noter : une pondération différente de celle proposée dans le corrigé pourra être acceptée :
du fait qu’il est associé aux deux (2) natures d’impact (« sur le profit de 10 à 25% » et « Amende
et interruption d’activité »).
Trainis Congo.
89
VIII- Dispositif de prévention et détection des cas de fraude :
Lutte contre la fraude
1 – Définition de la Fraude
La fraude peut être définie comme des « irrégularités et actes illégaux

commis avec l’intention de tromper, en vue d’en tirer un avantage
personnel ou au profit d’une organisation ». C’est une tromperie
délibérée commise en infraction à la loi ou au règlement.
2 – Catégorie de fraude
▪ Fraude interne (initiée par un employé pour son profit personnel au

détriment de l’entreprise).
▪ Fraude externe (initiée par une personne externe à l’entité en complicité
ou non avec un employé).
3 – Impact de la Fraude dans le secteur bancaire

▪ Perte de confiance
▪ Risque d’image
▪ Pertes financières
▪ Retrait d’agrément.
Trainis Congo.
90
Etapes Travail à faire Entité responsable Justificatifs
1. Identification des différents risques de

fraude susceptible d’affecter le patrimoine
de l’entité (Vol en coffre, corruption,
entente frauduleuse, manipulation Tous les employés, sous • Alertes infos
Prévention illicite des comptes, pots de vin, la supervision du Contrôle • Memos
malveillance, etc.). Permanent • « clients non
2. Sensibilisation régulière du personnel sur souhaités ».
les différents risques de fraude et les
différentes pratiques frauduleuses.
3. assurer de la surveillance continue à effet
dissuasif (réalisation des contrôles
permanents)
1. Traitement quotidien des requêtes • Contrôle Permanent • Reporting des

informatiques ou réalisation des • Contrôle Agence contrôles
Détection contrôles visant la détection des cas de • Contrôle Comptable réalisés par
fraude. • Conformité chaque entité
2. Réalisation des enquêtes, en cas de

présomption de fraude.

Trainis Congo.
91
Etapes Travail à faire Entité Justificatifs
responsable
1. Accumulation de tous les éléments prouvant la
fraude (preuve de la fraude) : confirmation ou
infirmation de la fraude
2. Identification de la défaillance ou du
manquement du Contrôle interne • Contrôle • Rapports définitifs
3. Qualification de la fraude détectée (interne ou Permanent des enquêtes
Enquête externe) • Contrôle réalisées.
4. Calcul de l’impact de la fraude sur les états Agence
financiers (Norme ISA 240)
5. Réalisation des investigations
supplémentaires en vue de savoir si la fraude
détectée cache ou peut entraîner une autre.
6. Rédaction du rapport définitif (respectant la
norme ISA 240) et formulation d’une opinion
sur la possibilité ou non que cette fraude se
reproduise.
1. Prise de décision finale (sanctions, recours
aux assurances, etc.) par la Direction • Comptes rendus
Générale après réception du rapport définitif. des Comités de
Suite aux 2. Mise à jour, par le Contrôle Permanent, du • Direction Directions
enquêtes « Chrono/registre Fraude » et de la base des Générale • Chrono fraude
« Clients non souhaités ». Sensibilisation à • Contrôle • Actualisation des
l’endroit du personnel. Permanent requêtes sur la
3. Mise en place (si possible) des contrôles fraude
supplémentaires (amélioration du dispositif
lutte contre la fraude).
Trainis Congo.
92
Cartographie des contrôles sur la prévention et la détection des cas de fraude

Trainis Congo.
93
Cartographie des contrôles sur la prévention et la détection des cas de fraude

Trainis Congo.
94
Conclusion
Dans le contexte économique actuel de volatilité exacerbée, la prise en compte
des risques prend place au cœur de la conduite des entreprises. Dans la
mesure où les dispositifs de gestion des risques sauront éviter de freiner le
développement, la maîtrise des risques apparaît non pas seulement
comme un facteur de coûts mais aussi comme une source potentielle de
création de valeur sur le long terme.
Les risques opérationnels, dont la maîtrise n'est pas réservée à certains

services mais relève de tous dans l'entreprise, constituent ainsi un vecteur
essentiel d'appropriation de la culture des risques.
Le contrôle n’a d’intérêt que si l’entreprise est capable d’en tirer des
conséquences. Par exemple, en favorisant les changements demandés par
les opérationnels ou en générant une valeur ajoutée à même de favoriser
l’appropriation du dispositif par les opérationnels.

Trainis Congo.
95
FIN
MERCI DE VOTRE ATTENTION !!!

Trainis Congo.

Gestion Du Risque Opérationnel Inhérent Aux Activités Bancaires Juillet 2020

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Séminaire de Formation

Gestion du risque opérationnel

Par : Stève Aubin Destin GANZI

TOTAL Classification: Restricted Distribution

Ici les Banques Centrales interviennent généralement en raison du risque

Au sens large, le risque de crédit tiendra compte de la dégradation de la situation

Les recommandations ou directives issues du Comité de Bâle constituent le cadre

6- Le risque de marché : On met généralement dans le risque de marché, le

La gestion du risque de marché est incorporée dans la gestion Actif-Passif

TOTAL Classification: Restricted Distribution

8- Le risque de responsabilité : Le concept de responsabilité intègre à la fois ceux

9- Le risque de perte d’exploitation : Comme toute entreprise, la banque vise une

TOTAL Classification: Restricted Distribution

Le risque de non-conformité peut être défini comme : « le risque de sanction

Le responsable de la conformité a également un rôle d’information, de formation et de

TOTAL Classification: Restricted Distribution

D’après la définition bâloise, le risque opérationnel est le risque de perte résultant de

Les risques de réputation ou de stratégie sont hors la définition Bâle 2 du risque

TOTAL Classification: Restricted Distribution

TOTAL Classification: Restricted Distribution

Dans le cadre de ce séminaire, une attention particulière sera portée le

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Les risques opérationnels sont constitués des risques endogènes et exogènes.

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▪ Association Risque opérationnel /risque de marché

TOTAL Classification: Restricted Distribution

Quel appétit peut-on avoir pour le risque opérationnel ?

En revanche, peut-on avoir un appétit pour le risque opérationnel?

La réponse dépend de la stratégie de l’entreprise définie au plus haut niveau du

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Au niveau international : Les dispositions de Bâle

Fonds propres réglementaires

Limite du ratio Cooke:

La grande limite de ratio Cooke (Bâle 1), et donc des règlementations

TOTAL Classification: Restricted Distribution

Les recommandations de Bâle 2 s’appuient sur trois piliers (terme employé

Fonds propres réglementaires

Soit : Fonds propres > 8% des risques de crédits + marché + opérationnel

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En s'inspirant étroitement des principes édictés par le Comité de

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<= 15% par <= 5% par

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Ressources >= 50% Les ressources à plus de 5 ans

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Le COSO1 a symboliquement représenté les composantes de contrôle interne d’une

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Référentiel international de gestion des risques

En effet, l’identification et l’évaluation des risques sont affirmées comme le

Objectifs de la gestion des risques

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TOTAL Classification: Restricted Distribution

1ère étape : Identification des risques

2ème étape : Evaluation des risques

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Eviter le risque, en renonçant la réalisation de l’activité génératrice du risque ou

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