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Rationalité apparente
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Choix de l’unité d’analyse (1)
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Le choix de l’unité d’analyse (2)
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Deux approches complémentaires (1)
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La segmentation stratégique (2)
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La segmentation stratégique (3)
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Deux approches complémentaires (2)
Diagnostic interne
Vise à définir les capacités et les aptitudes stratégiques de l’entreprise
Les forces : le savoir-faire de l’entreprise, son métier, ses compétences, les atouts sur lesquels
elle va s’appuyer pour définir ses orientations stratégiques
Les faiblesses : des caractéristiques sur lesquelles elle ne peut pas compter pour définir
ses stratégies
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Deux approches complémentaires (3)
Diagnostic externe
Déceler dans la situation actuelle et dans les évolutions des environnements de l’entreprise, les
perspectives susceptibles de lui être favorables et défavorables
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Deux approches complémentaires (2)
Diagnostic externe
Déceler dans la situation actuelle et dans les évolutions des environnements de l’entreprise, les
prespectives susceptibles de lui être favorables et défavorables
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Les orientations stratégiques
Combinaison des résultats de l’analyse interne et externe
Analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Déduire les orientations stratégiques que l’entreprise peut envisager, et parmi lesquels ses dirigeants
pourront puiser en fonction de leurs objectifs
Stratégie économique
peut-être considérée comme la rencontre entre les qualifications de la firme et les opportunités
issues de son positionnement sur l’environnement produit/marché
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Matrice SWOT
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Ex : SWOT Danone et propositions stratégiques
Diagnostic Interne
Propositions stratégiques
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Les deux approches sont liées
Le diagnostic externe ne saurait être mené sans tenir compte de l’entreprise et
de ses activités
Ce qui compte c’est la situation relative (part de marché relative), qui renseigne sur la
véritable position concurrentielle.
PMR = Part de marché de l’entreprise / Moyenne des parts de marché des principaux
concurrents
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Les outils du diagnostic
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DIAGNOSTIC EXTERNE
Auteur - Date - 20
1. Analyse externe
Auteur - Date - 21 21
Exemple d’analyse SPECTRED
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Auteur - Date - 23
- Le SPECTRED ne doit pas déboucher sur une simple check list : il faut essayer
de hiérarchiser les éléments importants (voire penser des scenarios)
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ANALYSE DU SECTEUR
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La demande
Idem études de marché marketing
Se forger une opinion des perspectives du marché (opportunités
et risques)
-caractéristiques actuelles de la demande : acheteurs,
consommateurs, prescripteurs, besoin, budget, lieu d’achat…
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Diagnostic de l’offre
-Economie du secteur: barrières à l’entrée, barrières à la sortie, rôle des pouvoirs publics,
degré de concentration et d’intégration des entreprises, organisation de la filière et
répartition de la valeur ajoutée
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Offre: Capacité du secteur sous-capacitaire/sur-capacitaire
Sur-capacité:
Offre>Demande,
capacité de production excédentaire,
guerre des prix
baisse de rentabilité du secteur
Rachat de concurrents (croissance externe) pour
réduire l’offre
ne pas investir en capacité
Offre: structure de coûts du secteur
Localisation?
C1
C2
Volume 1 Volume 2
Valeur ajoutée
C1
C2
expérience
Volume Volume
cumulé 1 cumulé 2
Barrières à l’entrée
obstacles pour le nouvel entrant,
protections pour les acteurs du secteur
Economies d’échelle
Expérience
Différenciation des produits, des services
Besoins de capitaux (investissements matériels ou immatériels)
Technologie (R&D, brevets)
Coûts de transfert
Accès au circuit de distribution
Avantages spécifiques (localisation)
Pouvoirs publics (normes, droits de douane,…)
Coûts de transfert
Financiers
Pénalités liées à la rupture anticipée de contrat (maintenance, assurance).
Perte de ristournes progressives de fin d’année (distribution).
Frais de restitution de matériel de présentation ou de stockage au fournisseur (énergie).
Dépôt de garantie (secteur bancaire) ou coût du paiement comptant.
Organisationnels
Adaptation aux procédures du nouveau fournisseur.
Adaptation des logiciels (échange de données informatisées).
Relationnels
Délais de connaissance des interlocuteurs.
Délais de création d’un climat de confiance.
Barrières à la sortie
Actifs spécialisés
Coûts fixes de sortie (indemnités, remise en état, …)
Interrelations stratégiques
Obstacles affectifs (secteur à entreprises familiales)
Restrictions des pouvoirs publics, parties prenantes
Concentration/atomisation
Groupes stratégiques
Ensemble des entreprises qui ont des comportements
stratégiques similaires (et qui sont donc en concurrence
entre elles)
Sortir d’une vision uniforme du marché et comprendre pourquoi
les entreprises d’une même industrie (secteur) peuvent avoir
des performances différentes…
Exemple de l’automobile :
Ferrari
Versus Dacia
… même industrie, mais pas les mêmes marchés/clients…
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Diagnostic du groupe stratégique
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Exemple de l’automobile (Xerfi, duthoit, 2015)
Auteur - Date - 40 40
Collecte de l’information sur les concurrents (1)
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Collecte de l’information sur les concurrents (2)
Benchmarking
Consiste à comparer et à évaluer les modalités selon lesquelles sont accomplis les
tâches ou les services dans chaque unité par rapport aux concurrents mondiaux les
plus redoutables ou à d’autres entreprises de secteurs différents.
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Intensité concurrentielle
Raisonnement stratégique à partir de décisions de compétitivité pour aller vers
des décisions opérationnelles
Si les firmes recherchent une position concurrentielle forte et tenable, alors elles
améliorent leur efficacité opérationnelle (et non l’inverse !)
Critique
Approche trop structuraliste, et imprécision opérationnelle
Alternative
Courant des ressources et des compétences : analyse à partir du comportement
opérationnel 43
Les forces de la concurrence
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Tableau de synthèse de l’analyse de l’intensité concurrentielle
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Auteur - Date - 46
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MODELE ECOSYSTEME D’AFFAIRES (ESA)
En rupture avec l’approche sectorielle (notamment celle de Porter), ce
modèle intègre la diversité des acteurs et la complexité de leurs liens.
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Définition de l’écosystème d’affaires
« L’écosystème d’affaires représente « la communauté économique supportée
par une base d’organisations et d’individus en interaction, les organismes
composant le modèle d’affaires. Cette communauté économique offre des
produits et services de valeur aux clients, qui sont eux-mêmes membres de
l’écosystème. Les membres incluent les fournisseurs, producteurs, concurrents
et autres parties intéressées. Leurs capacités et rôles coévoluent à travers le
temps, et ont tendance à s’aligner avec les directions choisies par une ou
plusieurs entreprises centrales. Les entreprises exerçant le rôle de leader
peuvent changer à travers le temps mais la fonction de leader dans
l’écosystème est valorisée dans la communauté car elle permet à ses membres
d’avancer selon des visions communes, d’aligner les investissements et de
bénéficier de supports mutuels » Moore J.F., The Death of Competition : Leadership
and Strategy in the Age of Businesse Ecosystems, Harper Business, 1996. 48
ESA : Trois niveaux d’interactions
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Représentation de l’écosystème d’affaires
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Marc Diviné Copyright
Le modèle de filière, Voisin du modèle ESA
exemple en logiciel
Concurrents
Revendeur Intégrateur E
Société Consultant
D assemble
F
Sous-traite
vend
influence
informe
Acheteur donne des leads
final autorise
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alliance
FACTEURS CLES DE SUCCES (FCS)
Un FCS dépend de l’environnement,
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Identification des facteurs clés de succès
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DIAGNOSTIC INTERNE
Auteur - Date - 55
2. Analyse interne
Diagnostiquer les forces et faiblesses de l’entreprise
La chaîne de valeur
Mode d’évaluation
Audit classique dans l’absolu (résultat sous la forme d’un profil de
compétence)
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Fonctions et processus à analyser
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Modes d’évaluation des fonctions et des processus
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Méthodes synthétique complétant le diagnostic par fonction
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La chaîne de valeur
Instrument d’analyse des sources de l’avantage concurrentiel d’une
entreprise ou d’un DAS (PORTER)
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Valeur créée et marge
Dans un métier, une entreprise se donne pour objectifs d’apporter à ses clients une valeur
supérieure aux coûts qu’elle supporte.
Plus l’écart est important plus la marge qui la rémunère est grande
Replacer sa propre chaîne de valeur par rapport à celle de ses founissuers et de ses
clients, pour voir quelle différenciation elle apporte,
Comprendre le comportement des coûts des diverses activités pour repérer celles qui
créent le plus de valeur
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Utilisation de la chaîne de valeur
Comparer la chaîne de valeur de l’entreprise à celle du secteur, ou à celle des principaux
concurrents
Détection des activités sur lesquelles l’entreprise possède un avantage concurrentiel, car
disposant d’une compétence distinctive.
externaliser les activités pour lesquels elle ne dispose pas de cet avantage compétitif
Se spécialiser dans les activités clés
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Les ressources et les compétences
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Diagnostic des ressources et des compétences
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Quatre types de ressources
Les ressources immatérielles : l’image, la réputation de l’entreprise, la clientèle, les brevets…
Les ressources humaines : elles doivent être analysées qualitativement (effectifs, pyramide des
âges, etc.) mais aussi en termes qualitatifs (flexibilité, possibilité de redéploiement, adaptation des
compétences individuelles et collectives aux marchés et aux stratégies).
Les ressources financières : sources de financement de court terme et de long terme (banques,
fournisseurs, actionnaires, pouvoirs publics, etc.)
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Deux critères d’évaluation des ressources
La valeur pour le marché : capacité de la ressource à créer une différence pour les clients
Ex : Localisation exceptionnelle du point de vente constitue une ressource physique qui procure
un avantage concurrentiel
Une ressource sera considérée comme stratégique quand elle est source de valeur,
rare, peu imitable, peu substituable et donc génératrice d’un avantage concurrentiel
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Les compétences
Les compétences désignent des capacités à déployer des ressources pour atteindre un
objectif.
Les compétences résultent d’un apprentissage collectif ; elles dépendent des capacités
de l’entreprise à développer un apprentissage organisationnel interne.
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Quatre catégories de compétences
Compétences d’ordre général en management : capacité à gérer correctement les
processus de finalisation, d’organisation, de contrôle et d’information.
Compétences spécifiques aux fonctions et aux métiers de l’entreprise : elles sont dites
fonctionnelles infra-fonction ou intra – service.
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Compétences de base vs distinctives
Compétences distinctives : possèdent un caractère stratégique.
Compétences de base : il est essentiel de les maîtriser mais il serait vain de vouloir
assoir le développent stratégique sur elles.
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Compétence fondamentale
Une compétence fondamentale se traduit toujours par un facteur clé de succès (vision
externe)
Une compétence est fondamentale si elle représente une valeur, « un plus » aux yeux
des clients de l’entreprise ; sa maîtrise est non contestée et durable.
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Les cinq phases du diagnostic des ressources et
compétences
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Diagnostic des ressources et compétences dans une
perspective de secteur
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Outil d’analyse du potentiel de création d’avantage
compétitif : Les quatre questions de la méthode VRIO
V Valeur Les ressources et les compétences permettent-elles à la firme d’exploité une
opportunité ou de neutraliser une menace ? Si la réponse est positive,, elles sont
génératrices de valeur.
R Rareté Combien de firmes en compétition possèdent-elles déjà les ressources et les
compétences de valeur ? Si la réponse est très peu, elles sont constitutives
d’avantage compétitif
I Imitabilité Est-ce que les firmes qui ne possèdent pas ces ressources et compétences
subissent un désavantage de coût en cherchant à les obtenir ou à les développer
? Si la réponse est oui, la possession de ces ressources et compétences
(V+R+I), génératrices de valeurs et rares est source d’un vanatage compétitif
défendable. Si la réponse est négative, les ressources et compétences (V + R)
ne fournissent qu’un avantage compétitif temporaire.
O Organisation Est-ce que la firme est organisée pour tirer pleinement partie du potentiel
compétitif des ressources et des compétences ? Si la réponse st positive, les
ressources et les compétences (V+R+I+O) génératrices de valeur, rares, peu
imitables, constituent des compétences distinctives durables
79pour l’entreprise.
Les TIC, ressources stratégiques
Effet conjugué de :
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Cinq niveaux d’impact des TIC
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SYNTHESE DU DIAGNOSTIC
STRATEGIQUE
Analyse SWOT
Diagnostic interne
A Fo1 + O2 PS1 B
Opportunités O1
principales O2
C D Fa2 + M1 PS2
Menaces M1
principales M2
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Matrice générique de portefeuilles d’activités (2)
Elle positionne les DAS en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : la part de marché relative et le taux
de croissance du secteur.
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Matrice du Boston Consulting Group (BCG)
- la véritable position concurrentielle de l’entreprise (par rapport à tous les concurrents, aux principaux concurrents,
ou au concurrent principal),
- la structure des coûts du DAS et sur les liquidités qu’il dégage.
Par exemple, le leader est celui qui réalise les marges unitaires les plus importantes du secteur ;
ses coûts sont plus faibles (effets liés aux économies d’échelle et aux effets d’expérience) ; on assimile PDM et
volume cumulé de production.
Les coûts de l’entreprise ayant la position concurrentielle la moins bonne sont très supérieurs au coût du leader
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La quatre grandes catégories du BCG (2)
Les vaches à lait : DAS où la croissance est réduite, les besoins de financement sont limités ; La
position de leader fait de ces activités des sources importantes de liquidités.
Les vedettes : DAS créant des ressources finacières importantes qui permettent de financer les
besoins engendrés par la croissance du marché. Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en
liquidités. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille d’activités. Elles sont appelées à devenir
des vaches à lait. Elles contribuent à la croissance et s’autofinancent.
Les poids morts : DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su en terme de part de marché, se
caractérisent par une double absence de besoins et de dégagement de liquidités. N’apportent ni
croissance ni marge.
Les dilemnes : DAS à forts taux de croissance, mais pour lesquels l’entreprise n’a pas encore su
acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ils sont demandeurs de ressources pour assurer
leurs développement ; ils contribuent à la croissance et nécessitent des liquidités.
Dilemne = soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir
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Commentaires sur le BCG
Critique du BCG
Manipulation de la matrice en changeant le marché de référence
Réduction des questions stratégiques à deux dimensions (quantitatives)
Ignorance des situations où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la qualité
(service, innovation technologique)
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Matrice McKinsey : Définition
Outil d’analyse multicritère, repose sur la représentation des DAS par rapport à
deux dimensions :
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Matrice McKinsey : Démarche
-Evaluation de chaque DAS par rapport aux critères sur une échelle de 1 à 5 (attrait du
marché ou force compétitive)
- Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS
- Localisation de chaque DAS sur la grille Mckinsey, la surface des cercles est
proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé, la part de marché du DAS peut être
visualisée
- Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS sur la matrice
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Matrice McKinsey : Exemple (1)
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Matrice McKinsey : Exemple (2)
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Matrice McKinsey : Exemple (3)
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Matrice McKinsey : Interprétation (1)
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Matrice McKinsey : Interprétation (2)
Avantages
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Avantages et limites des matrices
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CONCLUSION (1)
Le stratège s’appuie sur des produits /marchés (orientations passées et présentes), et des
portefeuilles de compétences (seules vrais racines dans lesquelles il pourra puiser les réussites de
demain).
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CONCLUSION (3)
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