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Cours de :

Mangement stratégique
Suite II
Dr. Mohamed Jallal EL ADNANI

Année universitaire 2019-2020


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IV- Le diagnostic stratégique
 Le diagnostic stratégique repose sur deux approches
complémentaires ou deux dimensions :

 Diagnostic interne de l’entreprise : vise le potentiel
stratégique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le
savoir- faire, le métier et les compétences. L’entreprise n’a
pas que des forces, elle compte également des faiblesses,
des caractéristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter
pour assoire sa stratégie.

 Diagnostic externe de l’environnement : l’entreprise est


considéré comme un système ouvert sur son
environnement.

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1- Méthodes de Diagnostic Externe

 La méthode SWOT
 Analyse de l’environnement global « PESTEL »
 Analyse de l’offre et la demande par activité
stratégique
 Analyse de la concurrence « les 5 forces de PORTER »
 Diagnostic des facteurs clé du succès.

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1-1-La méthode SWOT
 Une force est une ressource ou une activité qu’une
organisation fait particulièrement bien, mieux que ses
concurrents. C’est une caractéristique qui donne à
l’entreprise une capacité spéciale.
 Il peut s’agir d’une habileté particulière, d’une expertise,
d’une ressource dont l’entreprise dispose de manière
exclusive, ou d’une réputation que l’entreprise a bâtie au
cours des années.
 Il est bien évident qu’une force peut être tangible, comme la
disponibilité de fonds, ou intangible, comme le nom, la
réputation, le savoir-faire technologique ou managérial,
notamment la capacité à innover et à se présenter rapidement
dans le marché avec des produits nouveaux.
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Les forces internes
 Ressources financières abondantes
potentielles
 Une compétence-clé distinctive
 Reconnu comme le leader du marché
 Économies d’échelle
 Technologie protégée
 Processus breveté
 Coûts plus faibles
 Bonne image sur le marché
 Talent managérial supérieur
 Meilleures compétences marketing
 Qualité de produit exceptionnelle
 Partenariat avec d’autres firmes
 Bonne compétence en distribution
 Travailleurs motivés

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 Par exemple, lorsqu’on parle de la société Alcan, on fait
référence à ses capacités en matière d’identification des
sources de matières premières, de relations avec les
gouvernements ainsi que de production et de
commercialisation, une combinaison de capacités difficile
à imiter. (Cela constitue d’ailleurs une barrière pour tout
nouvel entrant).
 La société 3M s’est beaucoup démarquée en
institutionnalisant l’innovation et en faisant la source
d’avantages réels sur tous ses concurrents.
 Sony, quant à elle, a fait de sa capacité de création de
produits « une barrière infranchissable » pour la plupart
de ses concurrents.

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 Une faiblesse est un manque de ressources ou une
performance dans des activités cruciales qui est
inférieure à celle de la concurrence, ce qui rend
l’entreprise vulnérable par rapport à ses concurrents.
 Il est important d’être conscient de ses faiblesses pour
orienter les choix stratégiques et éviter des chemins
stratégiques dans lesquels l’entreprise serait moins forte
que ses concurrents.
 Pour cerner les forces et les faiblesses de l’organisation,
on peut faire faire une analyse diagnostique par des
personnes externes, dont la mission est d’examiner de
manière critique ou comparative les pratiques de
l’organisation.

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Les faiblesses internes potentielles
 Manque de direction stratégique
 Faibles dépenses en R & D
 Ligne de produits très étroite
 Distribution limitée
 Coûts plus élevés
 Produits démodés
 Problèmes de fonctionnement interne
 Faible image sur le marché
 Peu de compétences marketing
 Compétences managériales limitées
 Personnel sous-qualifié

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Les opportunités
 Les opportunités et menaces sont à chercher
principalement dans le contexte du marché, qu’il soit
politique, économique, social, technologique, écologique
et légal (PESTEL) ainsi que dans le fonctionnement du
marché lui-même (structure de la demande et de l’offre,
concurrence, clientèle, distributeurs, fournisseurs).

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Opportunités externes potentielles (exemples)
 Croissance de marché rapide
 Satisfaction des firmes concurrentes
 Besoins et goûts des clients changeants
 Ouverture aux marchés étrangers
 Problèmes chez un rival
 Découverte d’une nouvelle utilisation du produit
 Boom économique
 Dérégulation de marché
 Nouvelle technologie
 Changements démographiques
 Autres firmes cherchant des alliances
 Fort changement de marque
 Chute des ventes d’un substitut
 Nouvelle méthode de distribution

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Les menace externes potentielles
 Entrée de concurrents étrangers
 Introduction de nouveaux substituts
 Déclin du cycle de vie du produit-marché
 Changement des besoins et goûts des clients
 Nouvelle stratégie adoptée par un rival
 Régulation des marchés croissante
 Récession
 Nouvelle technologie
 Changements démographiques
 Barrières au commerce extérieures
 Faibles performances des firmes alliées
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1-2-L’Environnement Global
l’Analyse PESTEL
 Politique :
 Lois et règlements ;
 Participation du gouvernement dans l’industrie ;
 Participation du gouvernement dans la libre entreprise ;
 Régime politique en place et ses choix ;
 Stabilité des régimes ;
 Accords internationaux.

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 Économique :
 Croissance du pays et croissance mondiale ;
 Conditions générales (Inflation, récession,…) ;
 Taux de chômage ;
 Politique monétaire (réévaluation, évaluation,…) ;
 Politique fiscale ;
 Contrôles gouvernementaux ;
 Approvisionnement énergétique ;
 Approvisionnement en matière première ;
 Nature de l’industrie (oligopole, monopole, historique,
statistique) ;
 Type d’industrie (PME, dominante…) ;
 Conditions du marché ;
 État de concurrence directe et indirecte.

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 Social et Démographique
 Tendances démographiques ;
 Tensions entre les forces (Minorité contre majorité) ;
 Cultures :
 Code d’éthique ;
 Valeurs, aspirations, croyance ;
 Groupe de pression ;
 Aspirations nationales ;
 Croyances et histoire.
 Groupe de protection des consommateurs.

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 Technologique :
 Degré de technologie actuelle ;
 Méthode de production actuelle dans l’industrie
 Licences et brevets ;
 Recherche et développement : industrie, gouvernement.
Écologique :
 Environnement physique (eau, air, sol) ;
 Infrastructure de transport ;
 Source d’approvisionnement ;
 Conséquences écologiques.
Légal et juridique :
- Loi et règlements en vigueur
- Législation du travail, droit commercial …
- Obligation aux impôts,
- SMIG…

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1-3-Offre & Demande par activité
stratégique de l’entreprise
 Croissance du marché :
 Degré de stabilité et de maturité des produits et des
services ;
 Taille ou croissance du segment ;
 Nature et caractéristique de la demande ;
 Influence de la réglementation ; des désirs des clients ; de
la technologie et des produits substituts ;
 Sensibilité aux prix ;
 Capacité de payer des clients ;
 Fidélité de l’acheteur.

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 Capacité de l’industrie:
 Temps et coût d’expansion ;
 Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.
 Structure des coûts :
 Le coût de la main d’œuvre (De production, De supervision, De
soutien, Du personnel de bureau )
 Existence d’économie d’échelle ; de courbe d’expérience.
 Économie du secteur
 Barrières à l’entrée et à la sortie ;
 Degré de concentration ; et de la technologie utilisée
 Densité de la main d’œuvre ;
 Réseau de distribution : Régional ; Provincial ; National.
 Maturité de la concurrence ; et force compétitive

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1-4-Analyse de la concurrence
Les cinq forces de M. PORTER
Menace d’entrants
potentiels

Rivalité
Position de la force Position de la force
Du
des fournisseurs des clients
Secteur

Menace d’arrivée
des produits substituts
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 Rivalité du secteur :
 Taille & forces ;
 Importance des coûts fixes ;
 Nature des produits ;
 Nature discrète des investissements.
 Menace de concurrents ou entrants potentiels :
 Existence de barrière à l’entrée ;
 Risque de mesures de représailles.
 Menace de produits de substitution.
 Fonction des produits de substitutions ;
 Usage des produits de substitution.
 Position de la force des clients.
 Degré de concentration ;
 Importance des achats par rapport aux coûts totaux ;
 Coût de passage d’un fournisseur à un autre;
 Menace d’intégration verticale en amont.

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 Position de la force des fournisseurs :
 Degré de concentration ;
 Différenciation des produits ;
 Menace d’intégration verticale en aval ;
 Importance de l’industrie en tant que client.

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2-Méthode du Diagnostic interne

Consiste à déterminer quelles sont les activités fortes


qui sont les principales sources de valeur ajoutée et qui
contribue le plus à obtenir une domination par les
coûts ou une différenciation durable.
Un bon diagnostic exige une hiérarchisation
des facteurs et donc un classement par ordre
d’importance des activités ou des sous-activités
sources de valeur.

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 Le DI a pour but de connaître le forces et les faiblesses
des quatre ressources fondamentales de l’entreprise :
 Ressources humaines
 Ressources Techniques
 Ressources commerciales
 Ressources financières
 Le but est de fournir les éléments pour expliquer les
raisons de performances ou de contre performance de
l’entreprise face à la concurrence.

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2-1- Les ressources financières de
l’entreprise
 L’objet de l’analyse financière est double:
 Mettre en évidence les écarts de performance favorables
et défavorables et fournir des pistes d’explication de ces
écarts
 Évaluer la capacité de l’entreprise à financer son
développement et à satisfaire les exigences de ses
différents apporteurs de capitaux
 Les outils de bases de cette analyse sont : le bilan
financier, les comptes de résultat et les tableaux de
flux.

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2-2- Les ressources techniques de
l’entreprise
 Cette phase évalue les actifs physiques de la
production, de vente et de distribution et
d’approvisionnement.
 Les ressources de production : les sources d’information pour
cette phase sont les documents de comptabilité analytique ,
des tableaux de bord relatifs à la fonction.
 Les ressources de vente et de distribution : les ressources les
plus importantes dont dispose cette fonction sont le
portefeuille de clients et l’image de marque de l’entreprise
auprès de la clientèle.

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 Analyse des ressources d’approvisionnement : les
ressources allouées aux achats doivent être examinées
d’autant plus attentivement que le poste achat est
important. Il s’agit d’analyser:
 Les postes d’achat et leur évolution
 La répartition des achats par nature
 Les moyens et l’efficacité de la logistique à l’entrée
 L’image de l’entreprise auprès des fournisseurs
 L’étude du portefeuille de fournisseurs

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2-3 – Les ressources humaines de
l’entreprise
 Évaluation quantitative des moyens :
 Évolution des effectifs au cours des 5 dérnières années par
catégories et par fonction
 Analyse de la structure des effectifs par âge et par ancienneté
 Ratios d’analyse des ressources humaines
 Évaluation des compétences : trois types de compétences à évaluer:
 Les compétences individuelles
 Les compétences collectives
 Le savoir faire managérial
 Dans ce cadre on évalue :
 Les compétences de base
 Les compétences différentiatrices

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2-4- LA CHAINE DE VALEUR
(M.Porter)

 L’analyse de la chaine de valeur constitue le cœur de la


phase de diagnostic interne de l’entreprise. Cette
méthodologie décompose l’organisation en maillons (ou
fonctions) relatifs à deux types d’activités:
 Les activités principales directement créatrices de valeur
 Les activités de soutien permettant le bon fonctionnement
des activités principales.
Et ce afin d’identifier les forces et les faiblesses de l’organisation.
Ce modèle vise à établir un diagnostic des compétences et des
capacités organisationnelles présentes au sein des différences
fonctions de l’entreprise afin de mieux comprendre le
comportement des coûts de la firme et d’identifier les facteurs
de différentiation.
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LA CHAINE DE VALEUR
(M.Porter)
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME ACTIVITE
DE
SOUTIEN
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

APPROVISIONNEMENT

Logistiqu PRODUC Logistiqu Commer- Services


e des -TION e des cialisatio
FOURNIS CLIENTS n et
SEURS (AVAL) vente
(AMONT)
ACTIVITE
PRINCIPALE

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Toute entreprise peut être décrite comme un ensemble
d’activités qui sont exercées pour concevoir, produire,
commercialiser, distribuer et soutenir ses produits. Comme
le montre la figure en haut, ces activités peuvent être
regroupées en deux grandes catégories :
-les activités primaires et
-les activités de soutien.
Une chaîne de valeurs est construite pour une entreprise
particulière en tenant compte de l’importance et de la
séparabilité de chaque activité mais aussi de la capacité de
chaque activité à être une source de différenciation pour
l’entreprise.
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À titre d’illustration, des sources potentielles de différenciation pour
les activités de base pourraient être :
– approvisionnements : la qualité et fiabilité des composants et
matières premières ;
– opérations : bref temps de fabrication, faible taux de rebut,
conformité aux spécifications, capacité de produire selon les
spécifications des clients, etc. ;
– entreposage et distribution : livraison rapide et en temps voulu,
système de prise de commandes efficace, stocks suffisants pour
rencontrer une commande exceptionnelle, etc. ;
– ventes et marketing : forte intensité et créativité publicitaire, qualité
et intensité de la force de vente, durée du crédit accordé aux
acheteurs, etc. ;
– service clients : assistance à la mise en oeuvre, formation étendue
des clients, réparations rapides et fiables, etc.

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De même, pour les activités de soutien, les sources potentielles de
différenciation seraient les suivantes :
– ressources humaines : formation poussée du personnel,
engagement et disponibilité vis-à-vis des clients, stabilité de la
main-d’oeuvre, etc. ;
– recherche et développement : caractéristiques uniques du
produit, rapidité de développement de nouveaux produits,
fiabilité de la conception de produits, etc. ;
– infrastructure : réputation de l’entreprise, sensibilité aux
besoins des clients, etc.

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•Pour Porter, les avantages concurrentiels les plus
importants découlent de la différenciation et de la
capacité d’avoir des coûts peu élevés.
• L’examen de la chaîne de valeur permet de mieux
comprendre comment chacune des activités joue sur la
différenciation et sur les coûts.
• On parle alors de détermination des moteurs de la
différenciation ou des coûts.
•Porter suggère que c’est dans l’agencement des activités
que l’entreprise trouve des façons originales, parfois
difficiles à copier, de se démarquer de la concurrence et
de construire des avantages concurrentiels décisifs.
• C’est ce qui devient la compétence distinctive de
l’organisation.
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