MANAGEMENT STRATEGIQUE

Master 1 Comptabilité Contrôle Audit Stéphane C. FRANCISCO

Promotion 2022 – 2023 franciscostephane@gmail.com
LA DEMARCHE STRATEGIQUE
Evolution de la notion de démarche stratégique (1)
Années 1920 aux USA : Influence du contrôle budgétaire
Méthodes de prévision sur un an, emboîtées et coordonnées
Prend en compte le découpage des responsabilités

Années 1950 à l’Université de Havard : Nouvelle discipline, Corporate policy (politique générale)
Prévisions sur 2 à 10 ans
Harmonise la politique générale et les stratégies produits/marchés (business strategy)

Limite : n’est pas un réel outil de planification (le futur n’est pas assimilable à du passé prolongé)

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Evolution de la notion de démarche stratégique (2)
Années 1960 : Havard Business School
Politique générale fondée sur une analyse fine des capacités de la firme et des ressources de
l’environnement

L’esprit de la planification change ; elle prend en compte :

les ruptures qui brisent les tendances,
les aptitudes des dirigeants, de leurs expériences, de leurs valeurs

Volonté de formaliser et de rendre méthodique les analyses  élaboration de modèles

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Principes du modèle LCAG
Auteurs : Learned, Christensen, Andrews et Guth

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 Modèle LCAG
Analyse Analyse
externe interne

Opportunités Forces
menaces Et faiblesses

Choix stratégiques

Politiques fonctionnelles :

• Production
• Marketing
• R&D
• Finance
• Ressources humaines
Modèle LCAG
Evolution de la notion de démarche stratégique (3)
Planification stratégique
Années 1970 : sous l’impulsion d’I. ANSOFF
Notion issue d’une évolution des modèles des Buisiness Schools des années 1960 (SWOT)
Nouvel outil d’analyse concurrentielle (PORTER)
Basée sur le principe de causalité (si la firme réalise l’action X alors le résultat sera Y)

Représente un modèle de formalisation des plans d’action

Vise une exhaustivité des étapes et des objectifs nécessaires pour atteindre les
résultats estimés à partir de la stratégie

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 Planification stratégique
Le principe repose sur une approche systémique

Décisions
Objectifs stratégiques d’administration Actions opérationnelles Mesure des résultats

Plans
Analyse des écarts
Programmes
Budgets

La planification couvre trois champs de réflexion : les décisions stratégiques, administratives, et opérationnelles

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 Planification stratégique (Strategic corporate planning)
Définition
Processus, déroulement méthodique qui consiste à formuler les objectifs visés, choisir les
moyens appropriés pour y parvenir.

Ne va pas de soi
Cadres submergés par les problèmes du quotidien, decisions urgentes à prendre, routine  pas
de temps dégagé pour la réflexion

La pression du présent : (horizon du manager ramené à la période sur laquelle il sera possible de
mesurer sa performance) : Moment décisif du changement de cap

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 Planification stratégique n’est pas …
Elle n’est pas la prévision : En plus de la prévision elle integre la volonté de
l’entreprise d’agir sur le futur

Elle ne conduit pas à decider pour le futur : elle permet de prendre des décisions
aujourd’hui en fonction de leurs consequences à venir

Elle n’élimine pas le risque (qui est inhérent au management)

Elle n’a pas pour but prioritaire l’élaboration d’un plan : le résultat de l’action (le plan)
est infiniment moins important que l’action elle-même (la planification).
Le plan sera revu si les données changent ; c’est l’état d’esprit qui compte
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Planification stratégique est …
Instrument d’action

Instrument de motivation (circulation d’informations entre les acteurs, dynamique pour la

réussite collective)

Instrument de cohérence (ajustement entre les personnes, entre les divisions, entre les
échéances)

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Evolution de la notion de démarche stratégique (4)
Critiques de la planification stratégique
Fin des années 1970
Démarche planificatrice jugée coûteuse, excessivement procédurière
Autres pièges : Trop de plans toujours changeants, une réflexion centrée sur les coûts, cadres
stratégiques auto-réferentiels

Renaissance de la simplicité manageriale

Basée sur des principes simples : mobiliser les RH, écouter les clients, être réactifs
Prend en compte la culture de l’entreprise, son mode de direction
Cependant la planification stratégique continue

Impact de la crise de 2008 sur le management : Popularité de la notion de VISION

Auteur - Date - 13

La démarche stratégique
1 - QUI SOMMES-NOUS ?… NOTRE MISSION

2 - OU SOMMES-NOUS ?… LA SITUATION ACTUELLE

3 - OU ALLONS-NOUS ?… LE FUTUR ENVISAGEABLE

4 - OU POURRIONS-NOUS ALLER ?… LES DESTINATIONS POSSIBLES

5 - OU VOULONS-NOUS ALLER ?… LES OBJECTIFS

6 - COMMENT POURRIONS-NOUS Y ALLER ?… LES VOIES POSSIBLES

7 - COMMENT IRONS-NOUS ?… LA STRATEGIE

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 Vision

En projetant une représentation commune de l’avenir

souhaité de l’entreprise, permet de diffuser
simplement un message cohérent sur ses finalités.

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Vision
Intègre différents concepts du management :
métier de l’entreprise, objectifs et
moyens, culture, valeurs, etc)

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Des finalités différentes

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 Vocation et métier

Vocation
Rôle que les dirigeants entendent faire jouer à l’entreprise
pour répondre aux besoins de l’environnement, et à ses
aspirations
Métier
Se fonde sur le savoir-faire technologique, commercial,
administratif,
Découle d’une culture d’entreprise
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 Buts et objectifs

Les buts
Préférences qui soutendent l’action, généralement latents,
deviennent explicites lorqu’une crise surgit
Les objectifs
Sous-ensembles des buts, fixés par les dirigeants
Exemple
But : Profit maximum  Objectifs de rentabilité
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 Fixation des objectifs (1)
Approche normative

Contenu défini par des variables bien identifiées (Chiffres d’affaires, part de marché, marges,
niveau de coût)

Définir un horizon de temps (3 à 5 ans)

Désigner les hommes chargés de leur réalisation

Analyser les relations entre les différents objectifs (complémentarité, concurrence, indifférence)

Doivent être :
réalistes
actuels (liés à la situation présente)
acceptés par les hommes en charge de les réaliser
écrits pour préparer le contrôle
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 Fixation des objectifs (2)
Approche descriptive

Pour les représentants de cette orientation, les objectifs ne sont pas le produit d’un processus
rationnel

Les différents parties prenantes ont des valeurs, des intérêts qui leur sont propres, et qu’ils
souhaitent réaliser dans l’entreprise

Conflits entre sous-objectifs des groupes et les objectifs de la firme

Marchandages entre coalitions et individus

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Les parties prenantes

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Modèles de gouvernance

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Démarche stratégique

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Contrôle stratégique

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