La stratégie

Les entreprises éprouvent de plus en plus de difficultés à

maîtriser leur environnement. L'économie se mondialise et la
concurrence s'exacerbe au niveau international. C'est la raison pour
laquelle les entreprises modernes cherchent à anticiper et,
quelquefois à influencer leur environnement. Pour cela, elles doivent
définir et appliquer des stratégies.

La réflexion stratégique consistera à déterminer clairement des

objectifs et à formuler les stratégies à mettre en œuvre.

™Que recouvre exactement la notion de stratégie ?

™ Que recouvrent exactement les notions de politique,

stratégie et tactique de l'entreprise ?

™ Quelles sont les modélisations couramment utilisées

concernant la

détermination des objectifs et la formulation stratégique ?

1 ENCG -Settat
La stratégie

Chapitre I : La notion de stratégie

A -- Politique, Stratégie, Tactique.

La diversité des orientations prises par les entreprises

(implantations à l'étranger, ouverture d'une filiale, concentrations,
fusions) est couramment évoquée dans la presse quotidienne ou
hebdomadaire. Tous ces mouvements sont l'expression des
politiques et des stratégies des firmes.

POLITIQUE :

Ce terme désigne les orientations globales, les objectifs

généraux pris par les entreprises au regard de l'environnement dans
lequel elles évoluent :.

• La concurrence est-elle féroce ?

• Quelles sont les intérêts de la firme ?

• Quelles sont les capitaux nécessaires pour financer le

développement, les investissements, etc.... ?

STRATEGIE :

La stratégie sert à matérialiser les orientations de politique

générale prises par l'entreprise. Au niveau stratégique, les objectifs
doivent être définis clairement avant de procéder à la formulation
indispensable des moyens matériels et humains à mettre en œuvre.
Les notions de formulation stratégique de détermination des
objectifs seront développées dans le deuxième paragraphe.

TACTIQUE :

Il s'agit ici de la mise en œuvre, au jour le jour, des choix

stratégiques. Les décisions tactiques correspondent en quelque
sorte aux décisions de gestion courantes prises par l'entreprise.

2 ENCG -Settat
 La stratégie

POLITIQUE
collaborateur = OBJECTIFS
-- assurer GENERAUX
la maintenance du matériel -- traiter
STRATEGIE = DECISION SUR LES BUTS ET LES MOYENS A EMPLOYER
les problèmes quotidiens -- surveiller la qualité du système
TACTIQUE = GESTION DES MOYENS ET OFFRE DE MOYENS PERMETTANT
d'information. AUX STRATEGES DE DECIDER

B. pour la petite histoire…

La stratégie a des origines militaires. De Sun Tzu à nos jours,

sur plus de deux millénaires, les principes de la stratégie militaire
ont été élaborés progressivement. Foch fut un des grands
pédagogues de la guerre. Il lui appartint de formuler les trois grands
principes de la guerre : Concentration des forces, Economie des
moyens et Mobilité. Au nom du principe de concentration des forces,
on doit choisir d'attaquer le point faible de l'adversaire en mobilisant
des forces telles que la victoire soit assurée. Il faut être meilleur que
les adversaires sur un terrain limité plutôt que médiocre partout. Ce
principe s'oppose à celui de la dispersion des ressources sur de
multiples fronts. Le second principe est le principe d'économie des
moyens. On ne doit exposer dans l'action que les ressources
nécessaires et suffisantes pour atteindre les objectifs fixés. Cela
suppose que l'action se déroule dans un contexte de ressources
limitées et coûteuses. Le principe de mobilité a pour but de
préserver la liberté d'action, c'est-à-dire le choix du lieu, du moment
et de l'opportunité de combattre. Inversement, limiter la mobilité
d'action de son adversaire consiste à le priver de telles possibilités
de choix de telle sorte que ses actions soient parfaitement
prévisibles et qu'une riposte appropriée puisse leur être opposée.
Ces principes s'appliquent au combat comme à son évitement, c'est-
à-dire à la dissuasion. Cette dernière est efficace lorsque la menace

3 ENCG -Settat
La stratégie
est concentrée sur des cibles vitales pour l'ennemi et que la mobilité
des forces de dissuasion est garantie.

La stratégie militaire est un art de l'action et de la dissuasion.

La stratégie d'entreprise a été formalisée comme domaine de
pensée et d'action au cours des années 60. Plusieurs modèles bien
connus (modèle de Harvard) s'inspirent largement de la stratégie
militaire. L'action est inspirée par la poursuite d'intérêts supérieurs
baptisés « objectifs stratégiques » mais que les militaires
qualifieraient de politiques. Les décisions stratégiques portent sur le
choix de domaines d'activités et sur la nature et l'intensité de cet
engagement. En langage militaire, on dirait qu'il s'agit du choix de
l'adversaire et des alliés, du lieu et du moment du combat, de la
nature et de l'importance des moyens à engager. Le processus
d'analyse stratégique consiste à identifier, évaluer et comparer ses
forces et faiblesses par rapport à celles des adversaires ; à analyser
les évolutions probables de l'environnement pour y déceler des
conditions propices ou défavorables à l'action. On compte et on
ausculte ses divisions, on espionne l'adversaire, et on attend que les
vents, les augures ou le terrain soient propices à l'assaut. La victoire
devrait récompenser celui qui maîtrise le mieux la mise en
application des trois principes de la guerre énoncés1plus1haut.

Ansoff propose des frontières au management stratégique en

distinguant les décisions stratégiques des décisions opérationnelles.
Il divise l'espace total des décisions managériales en 3 sous-
espaces : La Stratégie, L'administration et Les Opérations. Il
considère les décisions stratégiques comme des décisions
essentiellement externes, « traitant des relations de la firme avec
son environnement », et spécifiquement de la sélection des produits
que la firme entend proposer et des marchés auxquels elle veut
4 ENCG -Settat
La stratégie
vendre. La stratégie est donc un choix de positionnement produit-
marché.

Bien qu'issus de l'Ecole de Harvard, les consultants du BCG

se firent adeptes de la stratégie militaire la moins élaborée : celle du
rouleau compresseur. Pour gagner, il faut être plus gros, plus
puissant que les adversaires. On ne mesure pas le rapport des forces
en termes de nombre de divisions sur un terrain déterminé mais de
manière très voisine en part de marché relative. La nature des
décisions stratégiques ne change pas. Ce sont les segments (SBU)
ou domaines d'activités qui sont stratégiques ainsi que la palette des
moyens utilisés pour entrer, se maintenir ou se retirer de ceux-ci. On
peut ainsi parler de stratégie de positionnement sur le marché et par
rapport à des concurrents.
Dans un contexte de compétition, comme à la guerre, et sur un
champ de bataille appelé marché, l'entreprise la plus performante
dans un segment donné est celle dont la taille est dominante par
rapport à ses concurrents.
Michael Porter affine ces analyses en introduisant d'autres
logiques de domination et d'autres relations dominant-dominé. Il
considère que la compétition n'est pas limitée aux entreprises qui
sont présentes dans les mêmes segments stratégiques. Celle-ci est
amplifiée par les menaces que font peser l'entrée de nouvelles
firmes ou l'apparition de produits de substitution issus d'autres
industries. La capacité des firmes à partager les résultats de leurs
actions avec leurs partenaires, fournisseurs et clients, dépend de
leur pouvoir de négociation vis-à-vis de ces derniers.
Bien que la taille relative soit de nature à « neutraliser les
forces de la concurrence » et à asseoir la domination du plus grand
sur l'ensemble des dominés cités ci-dessus, la logique de
5 ENCG -Settat
La stratégie
différenciation peut également assurer la domination d'une firme sur
un marché par le caractère unique de son offre.
La confrontation est ici évitée, le marché est divisé en entités
aussi distinctes et autonomes que possible de telle sorte que chaque
entreprise dispose de son propre terrain où elle fixe ses propres
règles du jeu.

Ces développements pragmatiques de la stratégie

d'entreprise trouvent leurs sources théoriques dans la théorie micro-
économique de Bain. Les performances économiques d'une
entreprise sont déterminées par les structures de l'industrie à
laquelle elle appartient. Les barrières à l'entrée des concurrents
potentiels, le nombre et la taille des entreprises composant
l'industrie, le degré de différenciation des produits offerts sur le
marché et l'élasticité de la demande à l'industrie sont les principaux
facteurs structurels qui affectent la rentabilité des entreprises.
La stratégie d'entreprise consiste donc, soit à entrer et se
maintenir dans des industries présentant une combinaison de
facteurs structurels favorables, soit à quitter les activités où ces
facteurs seraient défavorables, soit à modifier certains de ces
facteurs pour bénéficier, seul ou conjointement avec tout ou partie
des firmes de l'industrie, de meilleures conditions de rentabilité.
Ainsi, au cours d'une histoire très brève, la stratégie d'entreprise a-t-
elle connu de profondes évolutions de définition et de cadre
théorique. En s'inspirant des stratégies militaires et des principes de
la guerre, la stratégie d'entreprise fût d'abord définie comme l'art de
combattre sur le champ de la concurrence.
Elle visait à obtenir un avantage sur un ou des concurrents par
des manœuvres stratégiques : confrontation, partage, dissuasion ou
évitement du combat. Il s'agissait de stratégies de positionnement :
choix du terrain, des adversaires et des alliés, et du calendrier, d'une
part, et de stratégies d'allocation de ressources : nature et
6 ENCG -Settat
La stratégie
importance des ressources allouées aux manœuvres stratégiques
d'autre part.
Depuis quelques années, la conception dominante de la
stratégie concerne l'acquisition et la maîtrise de ressources et
compétences permettant à la firme de se différencier de ses
concurrents, de déployer ses activités, d'innover ou de disposer
d'une flexibilité suffisante pour s'adapter aux évolutions de
l'environnement ou aux stratégies des concurrents.

Lorsqu'une entreprise s'est constituée une rente grâce à un

positionnement intelligent, l'action conjointe des concurrents et celle
du régulateur public tendent à réduire l'importance et la pérennité
de la rente ainsi obtenue. Aucun positionnement n'est viable à long
terme, la stabilité des performances de la firme résulte donc des
mouvements stratégiques d'un positionnement à un autre.

Ce sont les ressources possédées, ou plus généralement

mobilisables par la firme qui permettent de se mouvoir ainsi. Ce sont
donc ces ressources qui sont à l'origine des performances stables
des firmes.

C. Les Différents Types de Stratégie :

La première typologie se base sur les comportements

stratégiques et la seconde sur les domaines stratégiques.

1 -- Typologie Stratégique Comportementale :

On distingue ici les stratégies de type OFFENSIVES et les

stratégies de type DEFENSIVES.

-- Théoriquement la stratégie Défensive consiste à s'adapter

aux circonstances ou à imiter les comportements d'une entreprise

7 ENCG -Settat
La stratégie
dominante sur un marché. La stratégie défensive a donc pour but de
permettre à l'entreprise de rester concurrentielle. L'attitude est
avantageuse en terme de coûts (peu de frais de recherche-
développement) mais présente l'inconvénient de placer l'entreprise
en position inférieure. Cette stratégie est fréquemment adoptée par
les PME qui ne disposent pas d'économies d'échelle suffisantes pour
concurrencer les grandes entreprises.

Les stratégies Offensives, au contraire, ont pour but la croissance de

l'entreprise et le développement de ses parts de marché pour atteindre, si
possible, une situation voisine de celle de monopole.

Æ La stratégie peut-être offensive en terme de produits (lancement

de nouveaux produits, création de nouvelle gamme, etc.).

Æ La stratégie peut également être offensive en terme de marchés

(par exemple, stratégie commerciale de pénétration des marchés
étrangers).

Æ La stratégie peut, enfin être offensive en terme de prix

(diminution des marges commerciales par exemple) ou de protection
du savoir-faire (dépôt de brevets).

2 -- Classification Par Domaine Stratégique :

--Les stratégies portant sur le produit :

On évoque ici les stratégies de spécialisation et les stratégies

de diversification.

La stratégie de spécialisation est généralement liée à la

maîtrise d'une technologie. L'entreprise approfondit son savoir-faire
dans un domaine connu mais prend le risque d'être plus vulnérable
aux évolutions environnementales. Par exemple, les constructeurs

8 ENCG -Settat
La stratégie
de machine-outils électromécaniques ont été très rapidement
dépassés par la robotique industrielle.

La stratégie de diversification, quant à elle, consiste à élargir

ces activités dans des domaines totalement différents (exp. Vivendi,
ONA, etc.). L'entreprise peut ainsi mieux répartir ses risques et
maîtriser des domaines totalement différents. Cette attitude est
totalement positive pour assurer la pérennité de l'entreprise mais est
très coûteuse en termes d'apprentissage des techniques de
production et des techniques commerciales de pénétration des
marchés.

--Les stratégies portant principalement sur les marchés :

La stratégie de pénétration consiste pour l'entreprise à

s'efforcer d'occuper une position dominante sur un marché.
L'entreprise analysera les éléments de son plan de marketing (prix,
produit, communication, distribution) et les adaptera en fonction des
objectifs qu'elle a déterminé.

La stratégie d'écrémage consiste à cibler une clientèle précise.

Elle s'accompagne généralement d'une stratégie d'hyper
spécialisation sur un produit ou un service déterminé. C'est le cas,
par exemple, des hôtels de luxe

qui ne s'intéressent qu'à une clientèle fortunée donc

relativement indifférente aux prix mais dont les exigences en
matière de services sont élevées.

* On peut également évoquer :

Les stratégies du personnel (recrutement, formation,

promotion, salaires).

9 ENCG -Settat
La stratégie
Les stratégies de production (mise en place de techniques de
production en flux tendus par exemple).

Les stratégies financières (négociation des emprunts, appel à

l'épargne publique).

II -- La détermination des objectifs et la formulation stratégique.

A -- La Détermination des Objectifs.

Le modèle de MINTZBERG.

Mintzberg a construit une modélisation de formation des

objectifs :

L'entreprise doit tenir compte d'influences EXTERNES et

d'influence INTERNES.

--Les influences Externes proviennent d'après Mintzberg de 4

types d'acteurs :

1 - les propriétaires.

2 - Les associés ( clients, concurrents, fournisseurs).

3 - Les syndicats.

4 - Le public (état, associations de consommateurs).

Les acteurs externes vont exercer sur l'organisation une

influence d'autant plus forte qu'ils forment un groupe unique. Cette
influence peut prendre la forme de normes sociales par exemple
(règles que la société diffuse par les médias, la famille, le système
éducatif). Cette influence peut également se révéler sous la forme
de campagnes de pression (mouvement de

consommateurs, mouvements écologistes). Il peut également

exister des coalitions formelles au sein des conseils d'administration

10 ENCG -Settat
La stratégie
et cela pourra influencer le devenir de l'entreprise (nomination de tel
ou tel P. D. G., décisions d'absorption ou de fusion).

-- Quant aux influences Internes, Mintzberg les classe en 5

groupes :

1 - Les coordinateurs au sommet ( direction générale, membre

du conseil d'administration).

2 - L'encadrement (cadres chargés de la mise en oeuvre des

décisions prises au sommet).

3 - Les services fonctionnels techniques (il s'agit des services

de planification et de contrôle).

4 - Les services fonctionnels auxiliaires (services juridiques,

services de maintenance, etc..).

5 - Les services opérationnels (personnel attaché aux missions

de production ou de vente).

A l'intérieur de l'organisation les moyens d'influence sont

également très nombreux. Les dirigeants ont un pouvoir de contrôle,
de sanctions, de récompense. Certains comportements «
corporatistes » peuvent aboutir à la constitution de groupes
informels dont le pouvoir de fait sur les processus de décision est
loin d'être négligeable. Par exemple les commerciaux pousseront les
produits à forte marge au détriment d'un bon équilibre de la charge
de production. Par ailleurs, les ambitions personnelles peuvent
prendre le pas sur l'intérêt général de l'entreprise. Chaque
organisation a également sa propre culture.

En bref, et d'après Mintzberg, la formulation des objectifs sera

en fait conditionnée par un jeu subtil entre les coalitions internes et
externes de l'entreprise.

11 ENCG -Settat
La stratégie
B -- La Formulation Stratégique :

L'élaboration d'une modélisation concernant les bases du

raisonnement stratégique n'est pas chose aisée. L'école de Harvard
nous propose une démarche classique décomposée en trois phases :

F Réflexion F Formulation F
Action

-- La phase de Réflexion se caractérise par un diagnostic de la

situation de l'entreprise aussi bien sur le plan interne que sur le plan
externe. Généralement l'entreprise fera réaliser un « audit
stratégique ». Le rôle de cet « audit » consistera à mettre en
évidence les grandes tendances environnementales et à faire
ressortir les opportunités et les menaces. Il s'agit en quelque sorte
d'anticiper l'impact éventuel de ces grandes tendances.

Cette phase de réflexion est également l'occasion pour

l'entreprise de faire un bilan de ses faiblesses de et de ces atouts.

Par exemple, une entreprise peut disposer d'un bon outil de

production et d'un réseau commercial satisfaisant mais souffrir d'une
mauvaise image de marque ou d'une assise financière insuffisante.

-- La phase de Formulation stratégique à proprement parler

représente le résultat de la confrontation entre les contraintes, les
menaces, et les possibilités environnementales. Les dirigeants
identifient alors les options stratégiques, les sélectionnent et
déterminent les priorités. Il pourra s'agir par exemple d'une stratégie
d'internationalisation impliquant la nécessité d'innover et de
s'adapter aux besoins locaux.

-- La phase D'action se caractérise par la mise en oeuvre des

options retenues et par le contrôle de l'atteinte des objectifs.

12 ENCG -Settat
La stratégie
R.THIETARD dans son ouvrage : « la stratégie d'entreprise »
préconise que « La seule prise en compte de la dimension
économique ne suffit plus dans le contexte de l'entreprise
aujourd'hui. La demande formulée par les hommes au sein de la
firme dans le but d'une plus grande information ou d'une
participation accrue à la prise de décision, les pressions exercées par
les groupes de toutes sortes (écologistes, consommateurs,
syndicats...), l'influence grandissante de l'état et de la
réglementation, le jeu personnel des membres de l'entreprise, font
qu'il n'est plus possible aujourd'hui de raisonner en atmosphère
stérile. ».

« La dimension politique recouvre tout ce qui touche l'influence

des hommes, des groupes d'individus dans leur recherche d'un
pouvoir sur la destinée de l'entreprise. Elle prend en compte
l'homme en tant qu'acteur influent et de cette influence ressortiront
des possibilités ou des risques pour la firme (luttes de pouvoir par
exemple)

Chapitre I: Buts/Objectifs ; Mission /Vision

I- Qu’est ce qu’une mission et une vision
d’entreprise ?

Combien de fois par jours utilisons nous des termes comme la

mission ou la vision ? Des termes tellement fréquents, mais que
nous nous posons jamais la question sur ce qu’ils pourraient bien
signifier. Des termes qui, dans l’état de nos discussions
quotidiennes, décrivent ce que chacun de nous essaie de faire,
comment envisage-il de le faire, et où escompte-on aller.
13 ENCG -Settat
La stratégie
Bien évidemment, ces termes sont très courants dans notre
discussion de tous les jours, et pas seulement la notre, car ce sont
deux piliers majeurs sur lesquels se fonde toute organisation. Sans
un accord sur ces principes de base une entreprise n'est pas
vraiment viable. C’est pour cela qu’il conviendrait de s’arrêter un
petit moment pour tenter d’en donner une définition, quoique brève,
afin de contribuer à une certaine clarification de l’usage de ces
termes dans l’entreprise.

En effet, on peut s’accorder à leur attribuer les définitions

suivantes :

• La mission est la raison d'être de l'entreprise. Les intentions

originelles du ou des fondateurs de l'entreprise doivent être
réexaminées et "rafraîchies" régulièrement afin de conserver son
dynamisme à l'entreprise.

• La vision est ce qui nous fait aller de l'avant même dans les
situations les plus difficiles. La vision d'une entreprise est l'un des
facteurs de motivation les plus efficients.

La définition de la mission et de la vision de l'entreprise fait

partie du processus de planification stratégique. Sur cette définition
se basera la stratégie de l'entreprise.

Comme l'environnement de l'entreprise évolue la définition

devra être revue et adaptée régulièrement.

Généralement, les étapes suivantes sont à respecter pour

définir la mission et la vision de son entreprise , cette démarche
n’est pas la seule, mais elle permet de garantir un ordre , et une
méthodologie bien claire à ce processus de détermination. Il s’agit
entre autres des étapes suivantes :

La définition de la mission :

14 ENCG -Settat
La stratégie
1. Considérer d'abord la mission comme le but général de
l'entreprise.

2. Prendre en considération les produits, les services, les

marchés, les valeurs, l'image de l'entreprise.

3. Tenir compte des changements qui peuvent être rendus

nécessaires par de nouvelles stratégies.

4. s’assurer que la mission est rédigée de telle façon que

tous les collaborateurs de l’organisation puissent en déduire un
certain ordre des priorités.

5. enfin, la rédaction de la mission doit être assez détaillée

pour que le positionnement de l’entreprise soit clairement visible.

La définition de la vision

1. A l'origine la vision était une description de l'état que

l'entreprise devait atteindre à la fin du plan stratégique, c'est à dire
une image très attractive qui servait de guide à l'entreprise.

2. Aujourd'hui la vision est devenue surtout un outil de

motivation.

3. Eviter les phrases idéalistes voire utopistes.

En fait, Peter Drucker observait déjà en 1973 que "la plus

importante raison de frustration et d'échecs dans les entreprises
provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de
l'entreprise, de sa mission ". Cette réflexion est toujours d'actualité
et beaucoup trop d'entreprises négligent le pouvoir et la portée
d'une mission d'entreprise bien formulée.

15 ENCG -Settat
La stratégie
Alors , qu’est ce qu’une mission d’entreprise ? Une définition
possible de la mission d'entreprise est "la définition de sa raison
d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement
d'atteindre". L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou
un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu
vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le
changement quotidien.

En contraste avec une mission, une "vision" sert à décrire un

état futur désiré. Son énoncé doit donc être précis et ayant une
validité déterminée dans le temps. La vision peut-être amenée à être
changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et
internes alors que la mission, elle, reste identique.

Dans la littérature de management, on peut distinguer entre

deux écoles de pensées. La première considère la mission
d'entreprise comme un outil lié à la stratégie, mais à un niveau
supérieur. Pour cette école, la mission doit avant tout définir le
métier et le marché dans lequel l'entreprise cherche à se profiler.
Cette définition du contexte commercial de l'entreprise est une
"empreinte" qui sert à définir la stratégie d'entreprise.

Pour cette école, la mission doit donc avant tout répondre à la

question: quel est notre métier et quels sont nos marchés? Cette
école de pensée a vu la naissance à la suite du fameux article de
Levitt en 1960 qui argumentait qu'une grande source d'échecs était
due à une "myopie marketing", autrement dit, une définition trop
restreinte du marché.

Pour encore mieux élucider la chose, prenons l’exemple d’une

entreprise qui considère que son métier est la "construction" et elle
se limite, en conséquence, à effectuer le gros œuvre et la
16 ENCG -Settat
La stratégie
maçonnerie d'une maison. Cette entreprise risque de perdre son
marché au profit d'un concurrent qui se définit comme étant dans le
métier "d'offrir aux clients les meilleures solutions de logement" et
qui, fidèle à sa mission, proposerait de gérer l'ensemble du projet de
construction pour les propriétaires.

En contraste, la deuxième école de pensée considère que le but

premier de la mission est d'être un "ciment culturel" pour permettre
à l'organisation d'agir en tant qu'unité collective. Pour cette école, la
mission doit définir les normes et valeurs qui sont à la base de la
manière dont les employés se comportent, collaborent entre eux, et
comment ils poursuivent les buts de l'organisation. Cette forme de
mission est en sorte une philosophie d'entreprise qui aide les
employés à percevoir et interpréter des événements de la même
manière et de parler un "langage commun". Par rapport à la mission
"stratégique", cette dernière forme de mission tentera donc de
capturer des éléments émotionnels de l'organisation.

Les éléments de la mission

Il n'y a pas d'énoncé de mission juste ou faux, mais plutôt des

énoncés qui ont un effet de mobilisation, d'inspiration ou qui laissent
indifférents. En principe, une mission devrait intégrer des éléments
de réponse aux questions fondamentales suivantes:

• Pourquoi l'entreprise existe-t-elle (la raison d'être)?

• Quelles sont les valeurs auxquelles les employés s'identifient?

• Quels sont les comportements et les standards qui renforcent

les valeurs de l'entreprise?

17 ENCG -Settat
La stratégie
Quelles sont les compétences distinctives ainsi que la position
compétitive de l'entreprise ?

Compte tenu des gains possibles pour l'ensemble de

l'entreprise, il vaut la peine de mettre sur pied un exercice de
définition de la mission car les heures dédiées à cette tâche seront
bien investies et sur de nombreuses années. Un tel exercice, qui ne
manquera pas d'ouvrir des discussions importantes et
fondamentales (marchés, activités d'avenir, ressources nécessaires
etc.), peut être plus bénéfique et efficace en présence d'un parti
tiers qui puisse guider les discussions et proposer des modèles pour
approfondir les réflexions.

II- Qu'est ce que les buts?

L’idée de stratégie est indissociable des notions d’intention et

de plan, mais les stratégies réellement poursuivies par les
entreprises ne correspondent jamais exactement aux projets
initiaux. Parfois, elles en diffèrent même profondément.

Cet écart du au changement des préférences individuelles ou à

la transformation des intentions des dirigeants par les acteurs qui
sont chargés d’en assurer la mise en œuvre, évoquent ce qu’on
appelle les problèmes organisationnels. Le terme problème fait
allusion à une entrave par rapport à une intention ou des buts
poursuivis. Ces buts organisationnels assurent une certaine
cohérence derrière les décisions et les actions des membres de
l’organisation.
Est-ce au stratège qu’il revient de définir les buts de
l’entreprise ou cette tâche incombe-t-elle à une autre instance ? Est-
il même légitime de parler du ou des buts de l’entreprise ? Et
comment sont organisées les buts ?
18 ENCG -Settat
La stratégie
Voilà quelques questions auxquelles nous essayerons de
donner un début de réponse.

1- la définition des buts :

Le but est une fin ultime qu’il est en général impossible de
réaliser complètement ; il en va ainsi par exemple de la
maximisation du profit. Le but a comme vocation de définir
l’orientation générale, les missions de l’entreprise. La notion de but
doit être distinguée de celle d’objectif. L’objectif est un jalon dans la
réalisation d’un but.

2- la diversité des buts :

Pendant de nombreuses années, les théoriciens de la firme ont
privilégié la maximisation du profit en tant que but assigné à
l’entreprise. Plus préoccupés que leurs devanciers par le réalisme de
leurs propositions, des auteurs comme Baumol (1959) avancèrent
l’idée que de nombreuses firmes maximisaient les ventes sous une
contrainte de profit, c'est-à-dire qu’elles mettaient l’accent sur la
croissance aussi longtemps que le profit était suffisant.

Puis il fallut aussi admettre que certains dirigeants

privilégiaient le maintien de leur indépendance, au risque de
compromettre croissance et rentabilité, tandis que l’analyse
financière conduisit à considérer qu’il ne pouvait être question
d’envisager un taux de rentabilité sans considérer le risque associé à
ce niveau de performance.
Les buts se multipliaient, mais ils devaient aussi être
considérés conjointement. Un problème délicat se profilait : celui
d’un arbitrage satisfaisant entre des exigences contradictoires.
L’idée de « maximisation » était du même coup écartée.
19 ENCG -Settat
La stratégie

3- L’organisation des buts :

L’organisation des buts diffère selon le cadre où ils sont
institués. Dans le cas des PME, le dirigeant est capable d’imposer ses
buts formels aux membres de l’organisation en ayant recours à
l’autorité : tant que cette autorité est efficace, les membres
poursuivent les buts indiqués. L’adhésion à ces buts leur permet de
promouvoir leurs propres intérêts et d’atteindre ainsi leurs propres
objectifs.
Dans les organisations culturelles, l’idéologie dans laquelle ses
membres se reconnaissent et s’identifient fait apparaître également
des buts clairs. En l’absence d’une autorité ou d’une idéologie
puissante dans l’entreprise, des buts personnels partagés peuvent
apparaître et deviennent des buts organisationnels. Il existe ainsi un
consensus tacite entre les détenteurs d’influence interne à
l’entreprise pour viser un but personnel connu.
Dans la plus part des cas, les membres d’une entreprise
trouvent leur intérêt à partager des buts qui ne s’identifient pas
forcément aux leurs. Les membres profitent de l’existence de
l’entreprise et indépendamment de la mission de l’entreprise, ils se
rassemblent autour de ce qu’on appelle « les buts du système ».

Ceci suppose au préalable la survie de ce système et un certain

niveau d’efficience des membres. En réalité, ces différents buts
coexistent dans chaque entreprise. Aucun humain ne peut se
concentrer sur un seul but sans tenir compte des autres.
Dans un contexte déterminé, l’entreprise peut ou doit choisir
un but, et tous les autres apparaîtront dès lors comme des
contraintes. La survie de l’entreprise est la contrainte ultime ; elle
contribuera dans certains cas au changement des buts

20 ENCG -Settat
La stratégie
organisationnels lorsque l’entreprise a des difficultés à s’adapter à
l’évolution de son environnement subjectif.

III- Qu'est ce que les objectifs?

Selon H. I. Ansoff, la mise en place d’une stratégie passe avant

tout par la fixation d’un système d’objectifs, puis l’élaboration d’un
diagnostic. La détermination des objectifs s’avère ainsi l’un des
piliers fondamentaux dans le processus de création stratégique.

1- La définition des objectifs :

Les objectifs sont les buts concrets à atteindre à moyen terme,

dans le cadre de la politique globale de l’entreprise, ce sont des
normes économiques.
La définition des objectifs comporte une référence au but
poursuivi, un indicateur de résultat, une cible, c'est-à-dire un niveau
de performance minimum, et un horizon temporel.

2- Classification des objectifs :

Ansoff a classifié les objectifs en fonction de trois aspects à

savoir les niveaux de décision, l’horizon temporel, et les priorités de
l’entreprise. Ainsi, à chaque type de décision correspondent des
objectifs particuliers.

2.1- Classification selon le niveau de décision :

21 ENCG -Settat
La stratégie

 Les décisions stratégiques : qui consistent à

choisir essentiellement les produits et les marchés
générateurs de succès ;
 Les décisions administratives : qui permettent à
l’entreprise de définir ses structures et d’acquérir ses
ressources ;
 Les décisions opérationnelles : qui permettent
d’obtenir de l’exploitation courante la performance
maximum.

2.2- hiérarchisation selon l’horizon temporel :

 Les décisions tactiques (court terme) : qui assurent le

fonctionnement quotidien de l’entreprise et consiste à mettre en
œuvre les choix stratégiques. On parle aussi de décisions ou
d’objectifs opérationnels.
 Les décisions stratégiques (moyen terme) : qui définissent
les moyens et opèrent les choix en vue de réaliser les objectifs dans
le cadre de la politique générale de l’entreprise.
 Les décisions politiques (long terme) : qui permettent la
définition des finalités et objectifs de l’entreprise. Elles instituent le
cadre structurel de la firme dans le sens de la sécurité, du
développement et de la réalisation du profit. La prise en compte de
l’incertitude et de l’environnement est particulièrement importante à
ce niveau.

2.3- hiérarchisation par priorité :

Selon Ansoff, l’objectif prioritaire est d’optimiser le profit à long

terme par rapport aux capitaux investis, alors que pour J. de Rosnay
22 ENCG -Settat
La stratégie
il faut maximiser le profit à court terme ou à long terme. Pour
d’autres, l’objectif prioritaire est la croissance.
En fait, la fixation de l’objectif prioritaire de l’entreprise dépend
de sa situation économique, de son environnement et des
motivations des dirigeants selon qu’elles soient orientées vers la
croissance et la pérennité ou plutôt vers la maximisation du profit et
la préservation du patrimoine.
Cependant, le profit reste un objectif principal pour toutes les
entreprises, car sa réalisation conditionne celle des autres objectifs.
Seule la réalisation d’un certain profit fournira les moyens financiers
d’atteindre les autres objectifs.

3- La détermination d’un système d’objectifs :

La fixation d’un système d’objectifs appelle d’abord la

distinction de deux types d’objectifs : les objectifs « économiques »
et les objectifs « non économiques.
• Les objectifs économiques :
L’entreprise cherche à obtenir la plus grande rentabilité des
capitaux investis. C’est l’objectif économique par excellence.
L’objectif de rentabilité est un objectif majeur.
Pour atteindre des objectifs de rentabilité, l’entreprise peut être
amenée à se fixer des sous-objectifs qui contribuent à la réalisation
de l’objectif principal (objectif de réduction des risques puisque les
projets les plus rentables sont aussi souvent les plus risqués, objectif
de prix et de coût, de flexibilité, de qualité).

Les objectifs de croissance en terme de ventes (en quantité ou

en valeur), de part de marché ou de valeur ajoutée sont parfois liés à
la recherche de la taille optimale et peuvent aboutir à la réalisation
d’économies d’échelle ou d’effets de synergie.
23 ENCG -Settat
La stratégie
• Les objectifs non économiques :
Ces objectifs incluent la sécurité, la réalisation des aspirations
des dirigeants (se maintenir au poste à responsabilité, recherche de
pouvoir et de prestige qui se fait parfois au détriment de la
rentabilité).
Enfin, les finalités sociales et sociétales de l’entreprise conduisent
les dirigeants à définir des objectifs en terme de :
•Création d’emplois ;
• Satisfaction des consommateurs, du personnel ;
• Protection de l’environnement ;
• Réalisation du bien collectif.

Ensuite, il est important de souligner les facteurs qui influent

sur le processus de fixation d’objectifs tels que la mission de
l’entreprise, son univers concurrentiel, les acteurs qui y interagissent
cherchant à orienter les objectifs de la firme en fonction des siens
propres.
Certains auteurs comme Ansoff ont considéré que la logique de
fixation des objectifs est une démarche rationnelle, d’autres, comme
Cyert et March ou H. Simon, pensent qu’il découle d’un équilibre
devant se réaliser entre les attentes contradictoires des principales
parties prenantes, qu’elles fassent partie de l’organisation ou non.
Mintzberg, quant à lui semble concilier les deux positions en
affirmant que les objectifs de l’entreprise sont formulées après que
les acteurs internes et externes ont essayé de faire valoir leurs
points de vue respectifs afin d’orienter les objectifs communs.

Chapitre III: Le diagnostic stratégique

24 ENCG -Settat
La stratégie
L'entreprise est un système ouvert qui survit et se développe
dans un environnement en constante évolution, porteur de menaces
et d'opportunités.

Le diagnostic stratégique consiste à porter une analyse de la

situation de l'entreprise dans son environnement, il essai de mesurer
la force des concurrents et la position de l'entreprise par rapport à
ceux-ci.

On constate donc que le diagnostic stratégique constitue une

étape déterminante dans le processus stratégique car il permet de
positionner l'entreprise et ses concurrents sur un marché donné,
chose qui facilite l'éclaircissement des choix stratégiques pouvant
être adoptés par l'organisation.

Ce diagnostic doit être effectué en deux étapes essentielles qui

sont: le diagnostic interne et le diagnostic externe.

I- Le diagnostic externe:

Il est clair que l'environnement de l'entreprise présente des

contraintes et des menaces puisque les transformations de
l'environnements sont susceptibles de remettre en cause les
positions stratégiques et la position concurrentielle de l'entreprise,
chose qui influence en grande partie les choix stratégiques de
l'entreprise , mais l'environnement offre également des opportunités
de développement qui peuvent faciliter la réalisation des objectifs de
l'entreprise qui doivent donc savoir détecter et saisir ces
opportunités.

25 ENCG -Settat
La stratégie
On constate alors que l'évolution de l'environnement explique
souvent la stratégie , ainsi le diagnostic externe doit concerner
l'ensemble des éléments qui influencent l'entreprise ou sur lesquels
elle peut agir.

Par conséquent une démarche de diagnostic externe consiste

donc à analyser les variables-clés caractérisant le micro (régionale
ou nationale) et le macro (internationale) environnement de
l'entreprise, dans la mesure où cette analyse permettra à
l'entreprise de bien évaluer l'impact des principales composantes de
l'environnement sur ses choix stratégiques.

Pour arriver à atteindre les buts précités il existe un ensemble

de modèles que l'entreprise peut suivre pour réaliser un diagnostic
des plus performants.

1- La matrice BCG:

La matrice BCG (Boston Consulting Group) se concentre sur

deux séries de critères :

- L'attrait du marché : qui est mesuré par le taux de croissance du

marché indiquant le taux d'augmentation des ventes globales sur
le marché. Plus le potentiel de croissance d'un marché est élevé,
plus l'entreprise a de chances de réaliser des économies d'échelle
et de trouver sa place.

Taux de croissance du marché = marché en année (n) - marché en année (n-1)

marché en année (n-1)

- La position de l'entreprise sur le marché : est mesurée par sa

part de marché relative pour chacune de ses activités par rapport
au principal concurrent, la part de marché relative est le ratio
entre les ventes de l'entreprise et les ventes du principal
concurrent
26 ENCG -Settat
La stratégie
.

Part de marché relative = Part de marché de l'entreprise

Part de marché du leader du marché

Dans cette analyse du portefeuille produit, chaque produit du

portefeuille de l'entreprise est représenté graphiquement par un
cercle sur la matrice, la surface du cercle étant proportionnelle au
volume des ventes du produit.

La position du cercle dans la matrice est déterminée par

l'abscisse et l'ordonnée du centre du cercle, l'abscisse correspond à
la part de marché relative et l'ordonnée correspond au taux de
croissance du secteur d'activité. Grâce à la matrice, il est possible
d'avoir une vue d'ensemble des produits et des activités de
l'entreprise par rapport aux critères retenus .

Selon sa position dans la matrice, le produit peut appartenir à

l'une des catégories suivantes auxquelles correspondent une ou
plusieurs options stratégiques :

™un produit étoile ou vedette (fort taux de croissance et part de

marché élevée) est un produit prometteur pour l'entreprise. Un tel
produit contribue à sa rentabilité et génère des bénéfices.
L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le développer
en y investissant afin de maintenir sa position de leader.

™ un produit dilemme (fort taux de croissance et part de

marché faible) est souvent peu commercialement rentable et ne
génère pas de bénéfices à moins que l'entreprise décide d'y investir
pour maintenir voire accroître ses parts de marché (ils deviennent

27 ENCG -Settat
 La stratégie
alors des vedettes potentielles). L'entreprise a donc le choix entre
investir dans ce produit ou l'abandonner .

™ les vaches à lait sont des produits en phase de maturité qui

génèrent des profits intéressants et des liquidités mais qui doivent
être remplacés dans un avenir plus ou moins proche. Il faut donc les
rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activités
(notamment les vedettes et les dilemmes).

™ les poids morts qui ne génèrent que de faibles bénéfices sur

un marché déclinant et très concurrentiel doivent souvent être
abandonnés ou être maintenus sans investissement (lorsqu'ils
peuvent encore contribuer à la couverture des frais fixes).

L'assortiment de produits est donc à développer pour les

produits étoiles et les produits dilemmes !

Cette matrice est intéressante car :

- elle est simple d'utilisation

- elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise

sur le marché

- elle constitue un outil d'aide à la décision , en fonction du

diagnostic propre de l'entreprise.

Elevée

Croissance du Stars (Vedettes) Wild cat (Dilemme)

marché
Cow (Vaches à lait ) Dog (Poids morts )
Faible
Elevée Faible

28marché
Part de ENCG -Settat
La stratégie

2- La matrice Mc Kinsey:

Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice

à neuf cellules dont les deux dimensions : attrait du marché
et position

concurrentielle , sont constituées de critères composites :

- L'attrait du marché par rapport aux différents produits de

l'entreprise : il est mesuré par un indicateur composite fondé sur une
liste de critères propres à chaque entreprise (taille et taux de
croissance du marché, fluctuations saisonnières, intensité de la
concurrence, barrières tarifaires et non tarifaires, contrôle des prix,
stabilité économique et politique, climat social, accessibilité du
marché, bureaucratie, inflation, ...). Chacun de ces critères est
évalué sur une échelle de notation (du type de l'échelle de Likert qui
attribue une note de 1 à 5) et ensuite pondéré en fonction de son
importance respective. L'indicateur global de l'attrait du marché
pour chaque produit correspond à la somme pondérée des cotes de
l'ensemble de ces critères

- La position concurrentielle de l'entreprise sur ce marché pour ses

différents produits est également appréciée par un indicateur
composite mesuré, par exemple, à partir de la part de marché de
l'entreprise, l'importance de ses ressources financières,
technologiques et humaines, le niveau et les garanties de qualité,
l'originalité du produit, l'image et la réputation du produit,
l'adaptation du produit aux besoins locaux, le niveau de service
offert, ... Chacun de ces critères est évalué sur une échelle de
notation (échelle de Likert) et ensuite pondéré en fonction de son
29 ENCG -Settat
La stratégie
importance respective. L'indicateur global de la position
concurrentielle de l'entreprise pour chaque produit correspond à la
moyenne pondérée des cotes de l'ensemble de ces critères.

Cette matrice permet de mettre en lumière l'adaptation des

produits d'une entreprise à un marché donné et l'avantage qu'ils
représentent par rapport à ce pays .

Sur base des résultats obtenus pour ces deux critères

composites, les produits de l'entreprise sont positionnés dans l'une
des 9 cellules de la matrice auxquelles correspondent différentes
options stratégiques et d'investissement.

Les activités actuelles de l'entreprise sont représentées par des

cercles de surface proportionnelle à leur chiffre d'affaires.

Les types de produits possibles sont les suivants:

™ Produits stratégiques dont l'attrait est important car

l'entreprise occupe une position dominante dans un marché en
expansion pour ces produits. L'entreprise doit concentrer ses efforts
et investir (en capital humain, en adaptations du produit, en
publicité, ...) dans ces produits pour favoriser la croissance et
accroître encore ses compétences distinctives

™ Produits tactiques qui sont moyennement attrayants, les

parts de marché pour ces produits sont difficiles à maintenir dans un
marché fort concurrencé où l'entreprise occupe néanmoins une
bonne position. Pour ces produits, l'entreprise doit adopter une
stratégie de statu quo. Elle doit surveiller leur évolution et maintenir
les produits tant qu'ils sont rentables et qu'ils génèrent des
30 ENCG -Settat
 La stratégie
liquidités. Dans cette position, le choix stratégique est assez difficile
car le marché pour ce produit semble très attractif mais l'entreprise
ne dispose pas de la force concurrentielle nécessaire pour l'aborder -
peut-être parce qu'elle n'a pas le bon produit. L'entreprise peut soit
désinvestir si la croissance n'est pas durable ou renforcer sa position
sur ces marchés en remédiant à ses faiblesses et en se spécialisant
sur ses forces, pour autant, notamment, que ses ressources
financières le lui permettent.

™ Produits "perdants" qui sont les moins attractifs car la part

de marché de l'entreprise sur ce marché en faible croissance est
également faible. L'entreprise doit réduire les investissements et les
coûts fixes et se concentrer sur la récolte des profits à court terme
jusqu'à ce qu'elle abandonne certaines activités. Une exception à
l'abandon peut se produire lorsque plusieurs de ces marchés
génèrent en combinaison un volume suffisant pour l'activité export.

Forte Moyenn
e Faible

Forte Développer Investissement

Sélection
l'investissement sélectif
L'atractivité Moyenn
du Investissement Se retirer
e Sélection
marché sélectif sélectivement

Se retirer
Sélection Désinvestir
sélectivement
Faible

Position concurrentielle

3- La matrice ADL (Arthur D. Little):

ADL structure son tableau d’analyse stratégique à partir de 2

variables :

- Le degré de maturité de l’activité

31 ENCG -Settat
La stratégie
- La position concurrentielle de l’entreprise sur le domaine d’activité

Ce modèle retient 4 choix stratégiques possibles :

™ Le développement naturel : l’entreprise est en position

dominante et poursuit son développement.

™ Le développement sélectif : elle privilégie l’activité sur

laquelle elle se trouve en position favorable.

™ La reconversion : elle change d’activité en utilisant au

maximum les synergies de compétences de son métier d’origine.

™ L’abandon : elle doit changer de métier si elle veut survivre.

4- L'analyse concurrentielle de Porter:

Cette approche met en évidence les forces concurrentielles, au

sein d’un secteur, que chaque entreprise doit analyser.

La stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel en

agissant sur les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel. La
concurrence se transforme sous l’influence de 5 facteurs :

- Intensité de la concurrence du secteur

- Pouvoir de négociation des fournisseurs

- Pouvoir de négociation des clients

- Entrants potentiels

- Menace de substituts (produits de remplacement)

A travers cette analyse, il est possible de déterminer les entreprises

qui, dans un secteur donné, utilisent des moyens d’actions
identiques, et qui constituent ainsi un groupe stratégique. En
32 ENCG -Settat
La stratégie
positionnant ces entreprises, il est possible de construire la « carte
du secteur ».

En fonction de cette carte, l’entreprise peut effecteur un choix

de stratégie :

- Demeurer dans son groupe stratégique et améliorer sa

compétitivité

- Changer de groupe

- Se retirer du secteur et se développer sur un autre

II- Le diagnostic interne:

Il consiste à identifier les facteurs internes de compétitivité par

une évaluation du potentiel (forces et faiblesses) et des moyens
d'action (ressources) de l'entreprise , permettant ainsi de
positionner l'entreprise dans son univers concurrentiel et ce en
mobilisant des outils et modèles d'analyse stratégiques.

Ce diagnostic se caractérise par 5 principaux axes qui sont:

1-La détermination des avantages compétitifs de

l'entreprise:

L'entreprise doit commencer par identifier ses avantages

compétitifs ou concurrentiels, ses derniers consistent en un
ensemble de compétences distinctives pouvant contribuer à
l'amélioration de la position de l'entreprise dans son secteur
d'activité. Ces avantages sont souvent liés à la dimension et aux
ressources de l'entreprise , ils peuvent être de nature technologique,
gestionnaire ou organisationnelle.

33 ENCG -Settat
La stratégie
2-L'analyse des finalités et de la vocation de
l'entreprise:

la détermination et l'analyse de la vocation de l'entreprise

consiste en une étude, aussi bien du métier que de la mission de
l'entreprise, tout en sachant que le métier c 'est le savoir faire
reconnu par les marchés et la concurrence c'est à dire l'ensemble
des compétences communes aux segments stratégiques de
l'entreprise donnant à cette dernière un avantage compétitif, ainsi
qu'en une vérification de l'existence ou pas d'une compatibilité entre
les différentes missions de l'entreprise et la conformité de ces
missions à l'image de l'entreprise.

3-L'étude du passé récent de l'entreprise:

Et ce en évaluant les événements qui ont marqué l'entreprise

durant son passé proche (3 à 5 ans) , et qui peuvent avoir une
influence sur les décisions ou la position de l'entreprise dans son
environnement.

4-Le diagnostic fonctionnel:

Cette étape consiste en une analyse de l'entreprise à tous les

niveaux fonctionnels ( production, commercial, financier, ressources
humaines…) en termes de forces et de faiblesses, chose qui permet
de dégager les forces et faiblesses générales de l'entreprise.

™ Au niveau de la production:

L'analyse portera sur:

- Le patrimoine technologique de l'entreprise: ensemble de ses

savoirs et de ses savoir-faire : l'entreprise doit maîtriser les
technologies clés du métier, intégrer les technologies de
pointe et surveiller les technologies émergentes.
34 ENCG -Settat
La stratégie
- Le type de production : en série, en ateliers, continue, à la
commande…

- Le système de gestion de production ( SGP, SGPAO): MRP,

flux tendus, SMED, KANBAN…

- Le contrôle de qualité : statistique, qualité totale…

- L'intensité capitalistique Capitale / Travail.

- Le système de gestion de stock.

™ Au niveau commercial :

Cette analyse s'intéresse aux éléments suivants:

- Analyser la part de marché de l'entreprise: notion de marché

potentiel et de marché théorique. Stratégie commerciale de
conquête de part de marché: au détriment de la concurrence
ou à l'attention des non-consommateurs relatifs.

- Analyser le lien entre effort de croissance et position sur le

marché .

- Positionner les produits et les activités de l'entreprise ( Cycle

de vie des produits, matrice BCG…)

- Analyser le portefeuille d'activités : c'est un ensemble

d'activités complémentaires garantissant la rentabilité et la
pérennité de l'entreprise.

™ Au niveau de financier :

35 ENCG -Settat
La stratégie
Il est possible, à ce niveau de se focaliser sur deux principaux
aspects:

Analyser le bilan et le compte de résultats

Choisir et calculer quelques ratios pertinents:

- Structure financière : compare plusieurs poste de bilan.

Exemple:

R1= capitaux propres ou R2= dettes de financement

Passif capitaux permanents

- Financement des immobilisations, équilibre financier global.

- Indépendance financière, capacité de remboursement.

- Autofinancement des investissements.

- Solvabilité.

- Activité : taux de croissance du chiffre d'affaire, taux de

valeurs ajoutée.

Exemple :
R1 = Résultats d'exploitation x 360j
Chiffre d'affaire HT

- Productivité de travail, obsolescence des investissements.

- Gestion : rotation de stocks, de créances, de dettes

fournisseurs.

Exemple :
R1 = Stocks moyen de marchandises x 360j
Achats revendus de marchandises

R2 = En-cours fournisseurs x 360j

Achats TTC
36 ENCG -Settat
La stratégie

- Rentabilité commerciale, économique et financière.

- Données boursières.

™ Au niveau ressources humaines:

Cette étape consiste en l'analyse des éléments suivants:

- La gestion prévisionnelle des ressources humaines (plan de

carrière, recrutement, formation….)

- Le climat social de l'entreprise.

- La pyramide des âges.

- Le style de commandement.

- L'exercice de pouvoir de décision.

5-Le diagnostic organisationnel:

Il s'effectue en étudiant les points suivants:

- L'organisation formelle (organigramme)

- L'organisation informelle ( communication, circulation de

l'information…) de l'entreprise.

- Déterminer si l'organisation actuelle de l'entreprise est

source de performances ou de dysfonctionnement.

- Les liens entre structures et stratégie.

6-Le diagnostic stratégique :

ici, il s'agit de qualifier la stratégie de l'entreprise :

- Suiveuse (passéiste), meneuse (volontariste).

- Stratégie de domination par les coûts, de différentiation, de

concentration sur un segment particulier.

37 ENCG -Settat
La stratégie

Parmi les modèles suivis pour la réalisation du diagnostic interne,

on cite :

 Le modèle de contingence: de HIGOR ANSOFF qui permet à

l'entreprise de concevoir une stratégie compatible avec sa vocation
et sa croissance.

Ce modèle se base sur l'analyse des facteurs de contingence

qui sont: la taille, l’âge, le système technique, l'environnement.

H.Ansoff propose la démarche suivante :

- Identification de la mission de l'entreprise.

- Recherche d’un lien commun existant entre ses différents

couples produits-marchés.

- Identification des vecteurs de croissance (ensembles de

couples produits-marchés vers lesquels l'entreprise souhaite
s’orienter).

- Recherche d’avantages compétitifs et de synergie.

 Le modèle L.C.A.G : (Learned, Christensen, Andrews, Guth) ou

modèle de Harvard (1965). Ce modèle propose une démarche de
diagnostic (SWOT: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) et
de formulation de stratégies après intégration des systèmes de
valeurs et des objectifs de l’entreprise.

En effet l'analyse SWOT a pour objectif de confronter l'entreprise à son

environnement concurrentiel en évaluant le degré d'adaptation des ressources et des
compétences de l'entreprise aux différentes contraintes que lui impose l'environnement.

Strengths (forces) Weaknesses

38 ENCG -Settat
La stratégie
(faiblesses)
Réduire les
Utiliser les forces
faiblesses pour
Opportunities pour prendre
pouvoir prendre
(opportunités) avantage des
avantage des
opportunités
opportunités

Utiliser les forces

Réduire les
Threats pour réduire et
faiblesses et éviter
(menaces) éliminer les
les menaces
menaces

Le modèle des 7 S : expliquer la performance de l'entreprise

à partir de l’interaction entre sept variables : Style, Staff, Systems,
strategy, Structure, Skills, Superordinate goals.

Chapitre IV : le cycle de vie

Le concept de cycle de vie, emprunté au domaine du marketing,

met en relation l’évolution des ventes ou de la demande dans un
secteur avec le temps. Le cycle de vie ne fait qu’appliquer aux
domaines de la stratégie de l’entreprise, le concept d vieillissement,
en distinguant les diverses phases qui vont de la naissance à la
mort. On distingue généralement quatre phases, le lancement
(également désigné comme phase d’émergence ou d’introduction),
la croissance, la maturité, le déclin.

Présentation du cycle de vie :

Les phases peuvent se distinguer séquentiellement par les taux

de croissance des ventes :

™moins de 10% dans la phase de lancement.

™ supérieur à 10% dans la phase de croissance.
™ à nouveau inférieur à 10% en phase de maturité.
39 ENCG -Settat
La stratégie
™ négative en phase de déclin.

Les quatre phases du cycle de vie

Ventes

Temps
Lancement Croissance Maturité Déclin

Dans la phase de lancement, le produit étant nouveau, encore

mal distribué, la demande démarre lentement, dans la phase de
croissance, le marché s’élargit du fait de la familiarisation des
consommateurs avec le produit, de la communication et de la
distribution améliorée, le marché arrive ensuite à saturation, la
concurrence est forte du fait de l’arrivée de concurrents et les
ventes stagnent : enfin, le marché se lasse du produit, qui semble
vieilli, des innovations apparaissent et le produit décline.

L’indentification des phases :

Les indicateurs significatifs de la gestion varient en fonction de
la phase du cycle dans laquelle se trouve l’activité. Même si les
situations varient d’une activité à l’autre, il est possible d’indiquer
les grandes tendances suivantes .
Indicateurs et phases du cycle de vie.

Lancement. Croissance. Maturité. Déclin.

Croissance du Forte, Exceptionnell Faible. Négative.
marché. tendance à e.
l’accélératio
n.
Part de Faible. Forte. Forte. Faible.
marché.
Résultat. Négatif ou Positif en Elevé, en Faible.
nul. croissance. stabilisation
.
Coût de Elevé. En Faible. En hausse.
revient diminution.
40 ENCG -Settat
La stratégie
unitaire.
Prix de vente. Elevé. En En En hausse.
diminution. diminution.
Marge Négative. Positive. Positive. En
unitaire. diminution.
Liquidités. Fort besoin. Equilibre. Excédent. Equilibre.
Endettement. Elevé. Moyen. Nul. Nul.

Mettant en relation les ventes avec le temps, le concept de

cycle de vie n’explique rien d’autre que le phénomène
d’apprentissage (lancement), d’engouement (croissance), de
lassitude (maturité), et de vieillissement (déclin). Son pouvoir
explicatif est donc limité.

On notera par ailleurs que le cycle de vie des secteurs et le

cycle de vie des technologies sont liés car, d’une part le cycle de vie
du secteur est conditionné par le cycle de vie que connaissent les
technologies et d’une autre part les choix des technologies de
l’entreprise sont influencés par la phase dans laquelle se trouve le
secteur sur lequel elle intervient.

C’est parce qu’une technologie se banalise qu’un secteur se

met à décliner (remplacé par une autre activité reposant sur une
technologie nouvelle). C’est parce que le secteur de la sidérurgie est
une période de déclin que les entreprises ne font pas porter sur lui
d’importants programmes de recherche.

Ainsi, une technologie déterminée connaît un cycle de vie qui

lui-même commande et est commandé par le cycle de vie du secteur
.

Les périodes de lancement et de croissance d’une activité sont

caractérisées, entre autres, par une relative incertitude
technologique. Le choix pour l’entreprise est soit d’essayer d’être
parmi les premiers entrants sur le secteur si elle estime qu’elle
pourra y acquérir une place forte et durable (en image, en courbe
d’expérience, en puissance de marché), soit d’attendre pour imiter,
si elle juge que les bastions levés par les innovations seront fragiles
et aisés à conquérir à moindre coût. Lors des phases de maturité et
de déclin, lorsque les principales innovations du produit ont vu le
jour, que les marchés sont stabilisés, que les technologies requises
sont normées (sauf pour ce qui est des innovations de procédé), les
firmes jouent la carte de la gestion astucieuse de la fin de cycle en
tentant de préserver les marges et, si c’est possible, en ouvrant de
micro-niches susceptibles de retarder la fin du cycle.
41 ENCG -Settat
La stratégie

D’une activité à l’autre, la durée des phases va différer .

L e cycle de vie de l’activité.

Ventes de
L’industrie Lancement Croissance Maturité Déclin

Biotechnologie,
robotique,
services Automobil
financiers e,
restauratio Acier, constructions
n, bière navales…

Temps

De plus, rien n’indique que les produits passent

nécessairement par les quatre phases. En pratique, les formes de
cycle de vie sont très nombreuses .

L’utilité du cycle de vie :

En pratique, à quoi sert donc le concept de cycle de vie ? Trois

arguments méritent d’être avancés.

1- L’adaptation des décisions :

Le cycle de vie permet tout d’abord aux responsables

d’adapter leurs actions stratégiques en fonction des phases . En
effet, selon la phase du cycle de vie dans laquelle ils se trouvent, les
actions stratégiques et opérationnelles différeront.

Cycle de vie et actions stratégiques et opérationnelles :

42 ENCG -Settat
La stratégie
Lancement Croissance Maturité Déclin
Stratégie type Expansion par Développement Rentabilisation retrait
création du
marché
Fonction clé R&D puis production Marketing et Contrôle de
Marketing distribution gestion
Recherche & Mise au point Démarrage du Développement Arrêt des
développement du Produit De variantes recherches
produit suivant
Marketing Publicité, Distribution très Différenciation
Distribution
Promotion, large, vendeurs concurrentielle,
sélective,
Vendeurs à la salariés, promotion, augmentation
Commission. communication de amélioration de
des prix, arrêt
marque. service. des promotions
Production Mise au point Internationalisation Réduction desSous-traitance,
des méthodes, de la production, coûts, délocalisation,
sous-traitance en grandes séries, procédures desuivi des stocks,
investissements routine, petites
liquidation des
standardisés. séries. équipements
Logistique externalisme internalisée Suivi des stocks
Réduction des
de produits finis
stocks de
produits finis
Contrôle Définition des Recherche de Analyse de la Analyse des
standards de productivité valeur coûts cachés et
calcul des décision d’arrêt
coûts.
Personnel Formation de Recrutement, Cercles de Transfert ou
l’encadrement heures productivité et départ
supérieur supplémentaires, de qualité.
formation des
personnels de
production.

2-L’action sur le cycle de vie :

Ensuite, et ce n’est pas le moindre des paradoxes, la

connaissance du cycle de vie permet de contrarier le déroulement
du cycle de vie. En effet, quel responsable d’activité ne souhaite pas
l’éternité pour les domaines dont il a la charge ? Leurs actions vont
donc viser à :

 Raccourcir la phase d’introduction (A) ;

 Accélérer et prolonger le processus de croissance (B) ;

 Allonger le plus possible la phase de maturité ©, ou relancer

le produit en lui donnant une deuxième jeunesse (I) ;

43 ENCG -Settat
La stratégie

 Retarder et ralentir le déclin (E).

Actions visant à contrarier le cycle de vie « normal »

D
B
Ventes
C

Cycle de vie « normal »

Temps

3-La synchronisation des lancements :

Le cycle de vie conduit enfin à coordonner les développements

des différentes activités et à passer d’une gestion de domaine à une
gestion de portefeuille d’activités. Pendant la phase de croissance
de produit 1, la recherche et la mise au point du produit 2 seront
effectuées. Le produit 2 sera en croissance dans la phase de
maturité du produit 1 et se trouvera en maturité lorsque le produit 1
entamera son déclin .

Le cycle ou les cycles de vie ?

Lorsque le concept de cycle de vie est utilisé , il convient , pour

éviter les confusions , de bien préciser à quoi l’on fait référence. En
effet, en matière stratégique comme en marketing, le concept de
cycle de vie peut s’appliquer :

à un produit ;
à une gamme de produits ;
à l’entreprise ;
au marché ;
à un domaine d’activité stratégique ;
à une technologie ;
à une formule de distribution ;
44 ENCG -Settat
La stratégie
à une enseigne …etc.

Le problème peut être compliqué si l’on introduit la distinction

entre ventes et demandes.

En stratégie , le niveau de raisonnement à retenir est, celui du

domaine d’activité stratégique , c'est-à-dire que l’on doit privilégier
la demande se rapportant à un couple produit-marché . Le concept
de cycle de vie, en dépit de son caractère déterministe et
simplificateur , doit être connu du manager, ne serait-ce que pour
tenter de le contrarier à son profit.

Chapitre V : Les matrices de domaines

L’ensemble des domaines constitue le portefeuille de domaine

de l’entreprise , lequel peut être considéré comme une présentation
synthétique des résultats du diagnostic où l’on aura privilégié la
« part de marché », en la confrontant à un facteur externe qui est la
« croissance de la demande ».

On doit au Boston Consulting Group une visualisation

désormais classique de ce portefeuille de domaines.

La matrice BCG, la plus ancienne et la plus simple à élaborer,

considère que le principal objectif de la stratégie est de permettre
une allocation de toutes les ressources dont dispose l’entreprise
45 ENCG -Settat
La stratégie
entre ses différents segments stratégiques pour acquérir une
meilleur position concurrentielle globale.

Le phénomène de la courbe d’expérience est l’un des

fondements essentiels de l’analyse BCG, qui permet la construction
de la matrice :

La courbe d’expérience
Le BCG a démontré que la position concurrentielle d’une
entreprise, dans un domaine d’activité donné, peut s’exprimer par le
rapport existant entre son volume de production, dans ce domaine
d’activité, et celui de l’entreprise située en position Leader. Si
l’entreprise considérée est elle-même leader , entre son volume de
production et celui de l’entreprise qui vient en 2éme position, c'est-
à-dire l’entreprise suiveur immédiat.

Le BCG a particulièrement étudié les liaisons existant dans les

industries entre les coûts de production et les volumes.

Parmi bien d’autres exemples , il donne celui de l’évolution

dans le temps des coûts de production des circuits imprimés , qui est
représenté ci-dessous :

La courbe d’expérience des livraisons mondiales

De circuit imprimé

Prix de
revient 1966
1967
(US $)  1968
 (Elasticité = -0,7)
 1969
10,00  1972
 1973
1970  

1971 
1,00
1974
46 ENCG -Settat
La stratégie

0,10
100 1000 10000 Volume cumulé

Lorsque les données sont introduites en valeurs

logarithmiques, la courbe d’évolution des coûts devient une droite
dont la pente traduit l’élasticité du phénomène . Le BCG a constaté
que ,, lorsque les volumes doublent, le coût de la valeur ajoutée, par
unité produite, s’abaisse dans des proportions constantes : selon les
cas des abaissements de 10% , 15%, 20%... voire dans certains cas
30% pour chaque doublement des quantité produites .

Les causes de l’expérience :

Au-delà du constat empirique d’une relation décroissante entre

les coût unitaires et l’expérience, il convient de s’interroger sur son
origine. Trois phénomènes entre lesquels la distinction n’est pas
toujours aisée explique la baisse des coûts : l’effet d’apprentissage
proprement dit, l’effet des économies d’échelle, l’effet de
l’innovation.

1-L’effet de l’apprentissage :

Lié au temps, il se réduit par des économies engendrées par

l’amélioration du savoir-faire de l’entreprise. Cet effet
d’apprentissage peut prendre plusieurs formes :

 par la répétition et l’amélioration de l’expertise individuelle

des salariés du fait de l’expérience acquise au fil de la production
accumulée .
 par l’amélioration des procédés de fabrication et des
processus de traitement administratif, des circuits de circulation de
l’information, à mesure que les problèmes apparaissent et qu’une
solution leur est apportée.

 par la simplification des produits, les aspects superflus ou

coûteux étant progressivement supprimés ou standardisés.

2- L’effet des économies d’échelle, ou effet de volume.

47 ENCG -Settat
La stratégie
Il correspond à la réduction des coûts unitaires observés
lorsque le coût de l’investissement augmente moins que
proportionnellement à ses capacités. Ainsi, en matière industrielle, le
coût d’un équipement ne croît pas proportionnellement à ses
capacités et le coût par unité produite diminue donc. Ceci est vérifié
de la même façon dans les domaines administratifs et commerciaux.
Les effets d’échelle se subdivisent n deux grandes catégories :

 l’étalement des charges fixes sur des quantités produites plus

importante.

 la diminution des frais variables unitaires du fait d’un recours

à de meilleurs procédés permis par la taille des installations.

On sait que dans l’industrie, il existe des effets d’échelle ,

parfois importants : les investissements à engager pour mettre en
place des unités de produire. Les investissements I 1 relatifs à un
volume de fabrication Q1 se situent par rapport aux investissements
I 0 Correspondant à un volume de production Q 0 , de la façon
suivante :

( )
∞
I1 Q1
=
I0 Q0
∞ étant le facteur d’échelle (∞ < 1).

Le coefficient ∞ est appelé, en économie industrielle, le

« facteur d’échelle », généralement , il oscille entre 0,6 et 0,8 , selon
le type de fabrication considéré .

3- L’effet de l’innovation ou du progrès technique.

Celui-ci résulte de la recherche et peut permettre de produire

à des coûts moindres. Lorsque l’innovation est importante, il faut
considérer que l’entreprise va, en fait, changer la courbe
d’expérience, la relation entre la production cumulée et les coûts
étant bouleversée.

Selon la nature de l’effet de l’expérience, les suggestions

stratégiques seront différentes. On pourrait formuler les conseils
suivants : accumulez de la production, si l’effet d’apprentissage est

48 ENCG -Settat
La stratégie
dominant, accumulez de la capacité de production, si l’effet
d’économie d’échelle l’emporte, investissez en recherche, si l’effet
d’innovation est premier.

Les conséquence stratégiques de l’expérience :

Les implications stratégiques de la droite d’expérience résident

dans la création d’un avantage concurrentiel en termes de coût au
bénéfice de l’entreprise qui possède de la production cumulée la
plus forte, c’est-à-dire en pratique celle qui a la plus forte part de
marché. Cet avantage joue dans un domaine d’activité ou les firmes
en concurrence utilisent les mêmes technologies de production. Les
préconisations tirées de la courbe d’expérience sont les suivantes :

l’entreprise qui a la production cumulé la plus élevée possède

les coûts unitaires les plus faibles.

l’entreprise qui souhaite se développer doit descendre la

courbe d’expérience plus rapidement que ses concurrents et
acquérir ainsi un avantage-coût déterminant.

l’acquisition de cet atout concurrentiel en termes de coût doit

se faire dès le lancement de l’activité lorsque les effets d’expérience
sont plus fortes.

l’acquisition de l’expérience implique une augmentation de la

part de marché relative qui reposera sur une politique de prix
agressive elle-même anticipant souvent la baisse des coûts.

C’est cette dernière situation qu’illustre la figure qui suit ,

l’entreprise pratique le prix P1 qui correspond à un niveau
d’expérience anticipé E1 auquel elle produit au coût C1 qui lui
confère la marge P1- C1 .

Elle peut d’ailleurs, lorsqu’elle a atteint le niveau d’expérience

E2 maintenir le niveau P1 plutôt que de baisser. Cela lui permet e
réaliser de confortables marges mais présente l’inconvénient de
rendre le secteur attractif pour les concurrents potentiels. Si la
concurrence est menaçante (niveau E2), elle pourra baisser ses prix.
C’est ce que le BCG appelle « pratiquer une ombrelle de prix ».

Prix
Expérience et politique de prix .

49 ENCG -Settat
 La stratégie

P1

C1

P2
Prix

Coûts

E1 E2 Expérience

Expérience et positions concurrentielles.

Prix
A
Prix du
CA Marché
Perte A

CB Bénéfice B
B Bénéfice C
CC

C
Coûts

EA EB EC Expérience

On comprend bien que les situations stratégiques des

entreprises seront fondamentalement différentes selon leur position
sur la droite d’expérience présentée dans la figure ci-dessous
Prenons le cas de trois entreprises concurrentes A,B,C, utilisant la
même technologie de production et situées à des niveaux
d’expérience différents. Nous supposons qu’un prix de marché
s’impose aux trois firmes.

La situation et les alternatives stratégiques des trois

concurrents peuvent être résumées par la figure suivante
50 ENCG -Settat
La stratégie

Position sur la courbe d’expérience et alternatives stratégiques :

Entreprise A Entreprise B Entreprise C

*L’entreprise A se situe à un
niveau élevé de la courbe
d’expérience où ses coûts
unitaires sont supérieurs au
prix du marché. Si elle vend
au prix de marché, elle
réalise des pertes sur chaque
unité vendue. Cette position
n’est pas durable.
*Descendre la courbe
d’expérience, mais avec
quel moyen ?
*Innover technologiquement
et changer de droite des
coûts .
*Segmenter le marché en se
différenciant (par le service,
par exemple) et faire
accepter aux clients un prix
supérieur. Cela revient à être
gros sur un petit marché
plutôt que rester petit sur un
gros marché.
*Quitter le secteur avant
qu’il ne soit trop tard en
négociant son retrait avec
d’autres entreprises du
secteur (B ?).
*L’entreprise B a acquis une
expérience suffisante pour avoir
un niveau de coût inférieur au
prix de marché. Elle est rentable,
mais dans une situation de
suiveur.
*Accumuler de l’expérience,
gagner des parts de marché, pour
se rapprocher du leader et avoir
une situation concurrentielle
comparable :
-par croissance interne en
développant une politique
commerciale agressive.
-par croissance externe en
rachetant une entreprise déjà
implantée dans le secteur (A ?).
*Innover technologiquement et
changer de droite des coûts.
*L’entreprise C possède
l’expérience la plus importante
du secteur, ce qui lui confère un
indéniable avantage-coût.
Non seulement elle gagne plus
que ses concurrents sur chaque
unité vendue, mais en plus elle
détient, les parts de marché les
plus élevées.
*L’entreprise c A le plus de
liberté stratégique compte tenu
de sa position dominante. Deux
alternatives en matière de prix, et
une obligation de veille :
-politique de prix élevés qui
engendre des marges très
importantes et qui ne gêne pas
les concurrents. Les liquidités
ainsi dégagées peuvent être
réinvesties dans d’autres
activités.
-politique de prix agressifs,
consistant à éliminer
progressivement les concurrents
les moins performants, quitte à
les augmenter ensuite, une fois le
marché assaini.
*Mettre en place une veille
technologique de façon à ne pas
perdre l’avantage concurrentiel.

Les conséquences du phénomène de la « courbe

d’expérience » qui agrège tous ces éléments sont très importantes :
pour les entreprises en concurrence, dans un domaine donné, on
constate , que l’avantage concurrentiel d’une entreprise est d’autant
plus important que celle-ci se trouve bien placée sur la courbe
d’expérience. Pour obtenir la position concurrentielle la plus forte,
les entreprises cherchent à avoir les volumes de production les plus
élevés possibles, donc la part de marché la palus importante. La
lutte qui se livrent les entreprises voulant dominer un marché par les
51 ENCG -Settat
La stratégie
prix les entraîne à aligner leurs prix sur les coûts de production des
concurrents les plus compétitifs.

Coût unitaire
C
Prix P

B Prix P’

Volume de production
QC QB QA cumulé

Si le prix de marché est amené au niveau P, la firme C qui a un

volume de production faible (QC) va se trouver éliminée du marché,
la firme B pourra subsister, mais ses profits seront très inférieurs à
ceux de A. Si A abaisse ses prix et fait passer le prix de marché de P
à P’, B va à son tour se trouver éliminée du marché. La firme A tient
donc dans ses mains une possibilité d’éliminer ses concurrents en
réduisant momentanément ses marges, elle peut le faire si elle
dispose, de par ses investissements antérieurs, de capacités de
production suffisantes.

En termes stratégiques, on voit donc qu’une entreprise, dans

un domaine où les effets de volume sont importants, doit :

chercher à s’assurer une part de marché dominante.

veiller, en permanence, à ce que l’effet volume se traduise

bien par une évolution favorable de ses prix de revient (si tel n’est
pas le cas, cela dénote une gestion déficiente).

L’acquisition de positions dominantes fondées sur les effets de

volume procure un avantage concurrentiel extrêmement important
aux entreprises qui savent tirer parti des volumes pour abaisser
leurs coûts de production.

52 ENCG -Settat
La stratégie
Les positions acquises de cette manière dissuadent d’autres
entreprises de s’engager à leur tour dans cette activité, car l’effet
d’expérience constitue une barrière d’entrée extrêmement difficile à
franchir pour tout nouvel entrant.

Les limites du concept d’expérience :

D’une portée évidemment capitale, il faut cependant noter que

la relation entre coûts unitaires et expérience n’est pas universelle.
Son intérêt est réduit ou inexistant lorsque :

la valeur ajoutée dans le produit est réduite.

le produit se trouve en phase de maturité ou de déclin.

l’innovation technologique est très rapide et rend de facto

tout avantage d’expérience fugace, ou bien encore, l’innovation,
qu’elle soit de procédé ou de produit, périme l’ancienne formule tout
en faisant subir aux coûts une hausse structurelle importante.

un concurrent bénéficie d’avantages sans rapport avec son

expérience en raison par exemple d’approvisionnements à des
conditions préférentielles ou de brevets lui permettant de produire
moins cher.

les consommateurs sont peu sensibles aux prix et que

l’élasticité-prix est faible.

le secteur est sensible à divers éléments de différenciation

(service, qualité, etc.) autres que le prix.

la croissance de la taille de l’entreprise résultant de

l’accumulation d’expérience engendre des surcoûts organisationnels
et ne rigidité inadaptée à un environnement dynamique.

les pouvoirs publics modifient les structures de coût

(subventions, taux d’intérêts) ou les règles de la concurrence
(normes et règlements).

les expériences peuvent être partagées entre plusieurs

entreprises par le biais d’alliances ou de partenariats.
le marché sur lequel l’entreprise possède une forte
expérience disparaît.

53 ENCG -Settat
 La stratégie
Tant du côté de l’innovation technique que du côté des
changements de goûts des clients se trouvent les principaux
obstacles à une stratégie tentant de reposer durablement sur les
effets d’expérience. Pourrait-on avancer que l’effet d’expérience
trouve sa propre limite là ou il devrait engranger le maximum
d’efficacité – dans le long terme ?

Construction de la matrice BCG :

Part relative de marché
30%
Forte Faible
 ?
Forte
Croissance de Dilemmes
la demande
15% Vedettes
$ Ø
Faible
Vaches à lait Poids morts
0%
10 2 1 0,1

Si l’on peut discuter de la valeur du modèle en tant qu’aide à la

résolution spécifique d’un problème de stratégie, on ne peut pas nier
se signification conceptuelle et sa contribution à la compréhension
du mécanisme de l’entreprise . C’est à cet aspect de la question que
nous allons nous attacher dans un premier temps.

Le schéma prend donc en compte deux paramètres privilégiés :

la part relative de marché et la croissance de la demande.

La part relative de marché doit s’entendre par référence à

l’espace concurrentiel que l’entreprise s’est donné pour un domaine
particulier. Espace mondial ou national pour une grande entreprise,
espace local à déterminer , pour une PME , étant entendu que dans
un même portefeuille peuvent cohabiter des espaces de référence
différents.

Cette part relative de marché peut être forte ou faible, ce qui

implique une éventuelle appréciation qualitative de sa valeur.

J. P Sallenave suggère de retenir comme mesure de cette part

relative de marché « le ratio des ventes de l’entreprise sur un
domaine par rapport aux ventes du concurrent leader sur le même
domaine ». Le résultat de ce rapport est alors reporté sur une
échelle logarithmique . La perpendiculaire au milieu de l’abscisse qui
54 ENCG -Settat
La stratégie
sépare les parts relatives de marchés en « fortes » et « faibles »
correspond à la graduation 1 de l’échelle et indique que l’entreprise
a la même part de marché que le leader.

Le point 0,5 situé à droite de cette valeur, indique que

l’entreprise a un marché égal à 50% de celui du leader. Le point 2,
situé à gauche de cette valeur 1, indique que l’entreprise occupe
une position de leader et a deux fois la part relative de marché de
son principal concurrent.

Ce type d’approche a le mérite de fournir une base objective à

la représentation du portefeuille de domaine, mais sa construction
s’avère difficile dès lors que l’on travaillera sur des PME. Dans ce cas
, en général, une définition qualitative de la part relative de marché
sera retenue.

Formule :

La part de marché relative = Part de marché de l’entreprise

Part de marché du leader sur ce marché

La croissance de la demande , deuxième repère de la matrice,

est mesuré par référence à la croissance moyenne de cette
demande sur le marché industriel ou commercial où opère
l’entreprise.

Si cette croissance moyenne est de 15%, cette valeur servira à

séparer en deux parties l’ordonnée pour caractériser les situations
de croissance « forte » ou « faible » de la demande . L’identification
de l’ordonnée est donc simple.
Les formules :

Taux de croissance du marché = Marché année (n) – Marché année (n-1)

Marché en année (n-1)

P
Taux moyen de croissance annuelle = Année (n) -1
55 ENCG -Settat
La stratégie

Année (n - p)

Les quatre cases mises en évidence illustrent quatre situations

caractéristiques d’un domaine :

 Les dilemmes :

Ce sont des domaines nouveaux pour l’entreprise . ils offrent

de fortes potentialités de croissance mais présentent aussi des
risques dans la mesure où la firme a une position concurrentielle
défavorable sur ces terrains. Ils sont consommateurs de ressources ,
et de ce fait, leur contribution au bénéfice est négative.

 Les vedettes :

Ce sont des domaines de croissance qui ont réussi à se hisser

en position de leader sur leur marché. Au cours de cette étape, ils
vont éponger les pertes de la période de lancement avant de
générer des ressources cumulés positives . Globalement , la
contribution moyenne au profit est donc faible ou nulle tandis que la
contribution à la croissance demeure forte.

 Les vaches à lait :

Ce sont des domaines leaders sur le marché , mais qui ne

bénéficient plus d’une demande en forte croissance. Les
investissements essentiels étant amortis, leur contribution au profit
est forte, tandis que leur participation à la croissance de l’entreprise
s’est affaiblie. Leur rôle est essentiel puisqu‘ils ont mission de rendre
possible le développement de nouveaux dilemmes.

 Les poids morts :

Ce sont des domaines en déclin . S’ils réclament des

investissements de soutien il est probable que leur contribution au
profit deviendra nulle. Dans le même temps, leur participation à la
croissance deviendra négligeable.

Toutefois en se abordant le problème des stratégies à conduire

face aux secteurs en déclin , M . Porter met très justement l’accent
sur l’ambiguïté de cette phase. Rien ne prouve en effet que le déclin

56 ENCG -Settat
 La stratégie
puisse être rentable. S’il en est ainsi , le qualificatif de « poids mort »
doit être considéré avec prudence.

Cette analogie nous donne un aperçu bref sur la notion de

cycle de vie des domaines. Cette situation n’a rien d’étonnant
puisque l’un des paramètres de référence est justement la
croissance de la demande qui est elle-même la mesure de
caractéristique du cycle. Il en résulte que chaque domaine est censé
parcourir les quatre cases successives de la matrice.

Part relative de marché

Forte Faible
 ?
Forte
Croissance de 1
la demande
2
$ Ø
Faible
3 4

Ce parcours qui traduit un impératif commercial a aussi ,

parallèlement, une composante financière à prendre en
considération.

™La dynamique du portefeuille des domaines :

On peut aborder cette question à deux niveaux essentiels.
D’une pat, il faut s’interroger sur les possibilités d’équilibre à long
terme du portefeuille de domaines d’une firme, tel qu’il existe
aujourd’hui. D’autre part, on doit chercher une méthode pour
explorer les domaines nouveaux que la firme pourrait aborder.

A un moment quelconque , une entreprise doit disposer d’un

portefeuille de domaines qui lui assure un renouvellement équilibré
de ceux-ci , au sens financier du terme. La présentation que nous
venons de faire de ce portefeuille de domaines permet de visualiser
cet équilibre :

57 ENCG -Settat
 La stratégie
Part relative de marché
20%
Forte Faible
 ?
Forte
Croissance de
la demande 10%
$ Ø
Faible
0%
10 1 0,1

On constate qu’il existe un nombre suffisant de domaines

riches ($) pour assurer le financement des domaines nouveaux ( ?).
On note encore , ce

qui est tout aussi important , que des domaines vedettes (*)
sont prêts à prendre la relève des domaines riches vieillissants et
que les domaines « poids morts » sont peu nombreux. On remarque
que les différents cercles, représentatifs de domaines , présentent
des aires inégales : Ces surfaces sont généralement utilisées pour
mesurer les chiffres d’affaires propres de chaque domaine.

Ce schéma traduit en fait une situation de bon sens . Il est

cependant l’occasion de rappeler que l’un des biens les plus rares
pour l’entreprise<est le « temps ». Ce qui justifie cet équilibre , tout
en le rendant difficile à atteindre, c’est le fait que le passage d’un
domaine du statut de « dilemme » à celui de « vache à lait »
consomme du temps et que ce temps ne peut être que difficilement
acheté par l’entreprise.

™ Toute cette réflexion sur les portefeuilles de domaines

équilibrés est extrêmement importante. On peut dire qu’elle touche
au cœur de la préoccupation stratégique. Ce qui est sous-jacent ici,
c’est toute la question de la mortalité des jeunes entreprises
(anémie) , ou encore celle du vieillissement des firmes (obésité).

58 ENCG -Settat
La stratégie
Chapitre VI : Le PIMS

Le PIMS (Profit Impact Of Market Strategy) est un programme

d’études crée à l’initiative de la General Electric en collaboration
avec Harvard Business School afin d’étudier les relations entre les
performances observées dans les domaines d’activité stratégique et
les stratégies suivies par les entreprises. Depuis 1972, plus de 450
entreprises ont alimenté la base de données du PIMS qui porte sur
environ 3000 domaines d’activité stratégique différents. Les
entreprises adhérentes au Strategic Planning Institute (SPI) qui gère
le PIMS appartiennent à de très nombreux secteurs et sont de taille
et de nationalité variées.

Pour chaque domaine d’activité stratégique, les entreprises

fournissent au PIMS des certaines informations sur :

les conditions de marché du domaine d’activité stratégique :

circuits de distribution, nombre de clients, taux de croissance.

la position concurrentielle : part de marché et qualité relative,

prix et coûts relatifs, degré d’intégration verticale comparé aux
concurrents, etc.

la mesure de la performance en termes de rentabilité et plus

précisément de retour sur investissement (ROI).

L’unité d’analyse du PIMS est le domaine d’activité stratégique

et non l’entreprise sans sa globalité.

Le PIMS fournit à ses adhérents des résultats confidentiels les

situant dans leurs secteurs par rapport aux performances moyennes
ainsi que des analyses de sensibilité indiquant les variations de
performance qui devraient résulter d’un changement de stratégie.

Des très nombreuses analyses statistiques du PIMS, on peut

retenir les résultats suivants :

1- Le taux de croissance réel du marché :

Il a un impact positif sur la rentabilité. Ainsi, comme le montre

la figure 3.17, la relation est particulièrement marquée aux
extrêmes. Quand le taux de croissance est supérieur à 10% , la
rentabilité est de 4% supérieure à ce qui est

59 ENCG -Settat
La stratégie

observé quand le taux de croissance est inférieur à -5%. Ceci

confirme l’intérêt qu’il y a à choisir des domaines d’activité
stratégique où les taux de croissance sont forts.

2- Sur le long terme, le facteur le plus important affectant la

performance d’un domaine d’activité stratégique est la qualité
relative des produits ou des services.

Ce résultat du PIMS, trop rarement cité, st d’une grande

importance. Il justifie les stratégies reposant sur des politiques de
qualité.

Taux de croissance réel du marché et rentabilité (%)

%
ROI

30

20

10

0
-5 0 5 10 %

Qualité relative et rentabilité.

%
ROI

40

30

20

10

0 %
20 40 60 80
Inférieure Supérieure
Qualité relative

60 ENCG -Settat
La stratégie

La relation entre qualité et rentabilité peut être expliquée par :

 la fidélité plus grande des clients.

 les achats répétés.

 la moindre vulnérabilité des produits et services de qualité

aux guerres des prix.

3- Les parts de marché et la rentabilité :

Qui sont positivement et fortement corrélés. Cette relation,
souvent mise en avant comme résultat essentiel du PIMS, présentée
dans le tableau suivant .
Part de marché et rentabilité.
ROI
%
40

30

20

10

0
10 20 30 40 50 %
Part de marché

Il apparaît ainsi qu’à une part de marché croissante correspond

une rentabilité grandissante de l’entreprise. Ce résultat est un
évident plaidoyer pour les stratégies de conquête de parts de
marché et pour les stratégies de développement qui permettent
d’asseoir un leadership.

Plusieurs facteurs permettent de comprendre ces résultats :

les économies d’échelle.

les effets d’expérience.

l’aversion des consommateurs pour le risque.

61 ENCG -Settat
La stratégie
le pouvoir de négociation.

4- L’intensité des investissements (Investissement/ chiffre

d’affaires) réduit la rentabilité.

Les activités qui ont un taux d’investissement élevé sont moins

rentables que les activités peu capitalistiques (voir figure ci-dessous)
Cette relation suggère de choisir les secteurs où l’investissement
requis est faible.
Intensité des investissements et rentabilité.
ROI %

40

30

20

10

0
0 20 40 60 80 100 %

Investissements/ Ventes

Les sources de cette relation sont diverses :

Les secteurs capitalistiques se caractérisent par des seuils d

rentabilité élevés, difficiles à atteindre surtout en période de crise. Il
s’y livre des guerres commerciales meurtrières en termes de marge.

Le haut niveau des investissements réalisés constitue une

barrière à la sortie qui prolonge dans le secteur la présence de
firmes peu rentables.

Le comportement des managers peut être à l’origine de ce

résultat dans la mesure où ces derniers n’intègrent pas dans la
fixation des objectifs de profit, des niveaux de rentabilité plus élevés
tenant compte d’une politique plus forte d’investissement.

62 ENCG -Settat
La stratégie
En outre, les secteurs en phase de lancement requièrent en
général de forts investissements et sont peu rentables, la rentabilité
des investissements étant différé dans le temps.

La base de données du PIMS fournit de nombreux résultats qui

éclairent les stratégies et les performances des entreprises. Il est
possible de tirer des principaux résultats quelques grades
implications stratégiques , ce qui est représenté dans les figures
suivantes. Ils convient cependant de les interpréter avec prudence
dans la mesure où, d’une part, les résultats moyens cachent des
situations fort différentes, et d’autres part, le PIMS est silencieux sur
les processus de mise en œuvre des stratégies et sur leur dimension
organisationnelle.

63 ENCG -Settat
La stratégie

Le PIMS : résultats et implications stratégiques.

Résultats Implications
Stratégiques

Rentabilité

Choisir des DAS ayant les plus

Forts taux de croissance

Taux de croissance du marché

Rentabilité

Investir à long terme dans la

Qualité des produits et services

Qualité relative

Rentabilité

Privilégier les postions de

Leader

Part de marché

Rentabilité

Choisir des DAS où l’intensité

Des investissements est réduite

64 ENCG -Settat
La stratégie
Intensité des investissements

Chapitre VII : La matrices des grandes stratégies

Au niveau d’un domaine d’activité stratégique , les critères de

choix stratégiques peuvent être appréhendés dans le contexte
général des stratégies génériques, c'est-à-dire des approches
(réduction de prix, différenciation, focalisation) qui permettent
d’établir un avantage concurrentiel .

En 1982, Michael Porter a démontré l’importance et le rôle

des stratégique concurrentielles . Les managers ont pu y trouver le
vocabulaire et les concepts nécessaires à la compréhension de
l’avantage concurrentiel . Le postulat de départ est qu’une
organisation établit un avantage concurrentiel en proposant à ses
clients ce qu’ils demandent ou ce dont ils ont besoin , de manière
plus efficace et / ou efficiente que ses concurrents , et selon une
approche difficilement imitables par ces derniers.

Très schématiquement , il existe pour cela deux grandes

options. Soit on propose une offre similaire à celle des concurrents
mais à un prix inférieur, soit on propose une offre différente , qu’elle
soit supérieure mais éventuellement plus coûteuse ou inférieure ,
mai moins chère. Le choix d’une stratégie générique revient donc à
se positionner à la fois en termes de prix et de valeur. Les
différentes trajectoires stratégiques résultant de ce choix sont
présentées dans le schéma ci après :

1-Epuration Risque de se limiter à un segment

spécifique.
2- Prix Risque de guerre des prix et da faibles
marges : nécessité d’avoir les coûts les
plus bas.
3- Hybride Stratégie de prix évoluant vers la
différenciation.
4- Sophistication sans Surcroît de valeur perçue par le client
surprix permettant de conquérir des parts de
marché.
5-Sophistication avec Surcroît de la valeur perçue par le client
surprix permettant de pratiquer un surprix.
6- Surcroît de prix / valeur Marge supérieure si les concurrents ne
65 ENCG -Settat
La stratégie
standard suivent pas : risque de perte de
marché.
7- Surcroît de prix ,baisse Possible uniquement en situation de
de valeur monopole .
8- Baisse de valeurs / prix Pertes de parts de marché.
standards

L’horloge stratégique de Bowman

Elevée

Sophistication sans surprix 4

Sophistication
avec surprix
Hybride 5
3

Valeur
perçue Offre
Prix Des 6
2 concurrent
s

7
Epuration
1 8

Faible

Faible Prix Elevée

1- La stratégie de prix ( Trajectoire 2) :

La trajectoire 2 sur l’horloge , la stratégie de prix , consiste à

proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des
offres concurrentes , mais à un prix inférieur. Sous l’influence de
Porter ,on rencontre dans de nombreux ouvrages , la dénomination
« Stratégie des coûts ». Il serait plus adéquat de parler de stratégie
de prix , car du point de vue de la création de la valeur pour les
clients , c’est bien la réduction des prix –et non des coûts- qui
importe.
66 ENCG -Settat
La stratégie

Si la position des coûts de l’organisation joue un rôle essentiel,

c’est uniquement en tant que moyen permettant d’assurer le
succès de la stratégie de prix et non en tant que source intrinsèque
d’avantage concurrentiel.

Dans l’idéal , la stratégie de prix consiste à conserver des tarifs

toujours inférieurs à ceux de la concurrence en s’appuyant sur une
efficience inimitable . Cette « domination par les coûts » permet
de sortir vainqueur d’une éventuelle guerre des prix . Si une telle
domination est très difficile à établir , il existe plusieurs approches
permettant d’obtenir un avantage concurrentiel grâce à une
stratégie de prix.

 On peut tenter de conquérir une part de marché supérieure

à celle des concurrents , afin de jouer sur les avantages de coûts
dégagés par les économies d’échelle, le pouvoir de négociation et
l’effet d’expérience . On parle de alors de « stratégie de volume »,
le succès passant nécessairement par la croissance et la conquête
de parts de marché. Cependant les avantages d’une part de
marché relative élevée ne sont pas toujours évidents. Il est
particulièrement réducteur de supposer une corrélation directe
entre part de marché et l’avantage concurrentiel. Si à un instant
particulier la part de marché est une bonne mesure de la capacité
stratégique , elle a très peu de valeur prédictive. Les firmes
dominantes ne sont pas nécessairement les plus rentables , et elles
peuvent rapidement perdre leurs parts de marché au profit de
concurrents plus petits , mais plus dynamiques. De plus, si la
notion de domination par les coûts être retenue, elle ne peut être
positive que pour une seule firme, celle qui présente déjà les coûts
les plus faibles. Dans sa forme pure , elle conduit par itérations
successives à des situations de monopole , la baisse des coûts
autorisant une baisse de prix, qui à leur tours- par l’effet de volume
et d’expérience- permettent de réduire les coûts. La simple
observation de la réalité économique permet de réfuter cette
boucle de rétroaction pas trop théorique.

 Porter définit le concurrent qui pratique la domination par les

coûts comme « producteur dont les coûts sont les plus faible….un
producteur à bas coûts doit trouver et exploiter toutes les sources
d’avantage de coût » . Les avantages de coûts sont donc obtenus
grâce à des compétences organisationnelles spécifiques qui
permettent d’améliorer l’efficience tout au long de la chaîne de
valeur . L’avantage de coût peut résider dans ce qui est
67 ENCG -Settat
La stratégie
effectivement produit, mais il est alors possible que la valeur créée
par le client soit inférieure à celle que l’on peut trouver chez les
concurrents. Dans ce cas là , la stratégie de prix évolue vers une
stratégie « d’épuration » .

Comme le remarque Porter : « les producteurs à bas coûts

posent généralement une offre standardisée et sans
spécificités….Ces entreprises sont capables de performances
supérieures à la moyenne si elles peuvent maintenir leurs prix au
niveau de ceux de la concurrence » . Cela correspond à une
stratégie qui se situe quelque part entre la trajectoire 1 et 2.

 Une organisation peut également réduire ses coûts en se

concentrant sur les aspects de sa chaîne de valeur qui sont
effectivement valorisés par les clients et en sous-traitant toutes les
fonctions qui peuvent être assurées de manière plus efficiente par
les spécialistes externes. Cette approche n’est pas non plus
exempte de risques. Tout d’abord, les concurrents peuvent faire
exactement la même chose , ce qui réduit à néant l’avantage ainsi
obtenu. Par ailleurs c’est plus problématique, l’organisation peut
être tentée d’externaliser des activités qu’elle n’a pas été capable
d’identifier comme des sources potentielles de création de valeur,
ce qui lui ferme d’éventuelles opportunités de différenciation.

 L’avantage de coût peut également être atteint par la

manière dont un produit est fabriqué , par exemple lorsqu’une
entreprise est capable de produire des matières premières à
moindre coûts , lorsqu’elle bénéficie d’économies d’échelle ou de
procédés innovants, lorsque sa gestion se montre particulièrement
efficiente, lorsqu’elle est localisée dans une région où le coût du
travail est faible , ou encore lorsque son système de distribution
s’avère économique. Cependant même si ces divers éléments
constituent des avantages potentiels , toute stratégie uniquement
fondée sur des coûts est exposée au risque de voir les concurrents
pratiquer des économies similaires. Il est d’ailleurs généralement
très difficile d’obtenir des informations précises sur les coûts
supportés par les concurrents.

 Une stratégie de prix permet d’obtenir un avantage

concurrentiel lorsque la sensibilité des clients aux prix est
importante et l’entreprise possède un avantage coût inimitable par
ses concurrents. On peut évoquer ici le succès des entreprises qui
fabriquent des produits vendus sous les marques de distributeurs
dans les supermarchés et les hypermarchés. Elles sont capables de
maintenir des prix au plus bas car elles n’ont pas à supporter les
frais de structure et de marketing des grandes marques.
68 ENCG -Settat
La stratégie
Cependant, elles peuvent conserver cet avantage si elles se
maintiennent sur un produit ou un segment de marché spécifique.

La différenciation : Sophistiquée ou épuration ?

Prix
Elevés

Différenciation vers le
Profit haut
Coût
Sophistiquée

Prix des concurrents

Prix
Et Profits des concurrents
Coûts

Coûts des
concurrents
Prix
Profit Différenciation vers
le bas
Epuration

Faibles Coût

Il est important de souligner clairement la différence entre le

coût et le prix, et donc entre la domination par les coûts et la
69 ENCG -Settat
 La stratégie
réduction des prix. L’avantage concurrentiel est obtenu par la
réponse aux besoins des clients. Or, ce n’est as parce qu’une
entreprise obtient les coûts les plus faibles qu’elle pratique
nécessairement des prix inférieurs à ceux de ses concurrents. Elle
peut préférer conserver des marges élevées pour investir dans la
recherche développement ou dans le marketing. Ce qui importe ,
c’est la manière dont les managers décident de l’utiliser. Dans tous
les cas , le client n’a pas conscience –et ne s’intéresse
probablement pas- aux coûts supportés par l’entreprise , amis bien
aux prix qu’elle applique.

 Résumé :
On pourra aussi résumer la présentation de la courbe de prix
sur le long terme et la présenter comme il suit :
Phase1 Phase2 Phase3 Phase4
Coûts et prix

Prix

Coûts

Temps

En phase initiale (phase1), les entreprises anticipent sur les

abaissements de coûts et lancent le produit à un certain prix « prix
de lancement ».

Puis, en phase de développement des ventes (phase 2), les

volumes s’accroissent rapidement , et les prix puisqu’il s’agit de

70 ENCG -Settat
La stratégie
marchés en plein développement , sont très favorables : ils
permettent de dégager de bonnes marges.

Vient ensuite la phase de maturité du marché (phase 3),

marquée par une très vive concurrence et un très fort laminage des
marques. De ce fait , les entreprises luttent en baissant leurs prix.

Enfin , arrive la phase de déclin du marché (phase 4), phase où

un certain nombre de concurrents se retirent . La firme qui a pu se
maintenir tire alors avantage de sa position de quasi-monopole :
elle va relever progressivement ses prix en profitant de l’absence
de la concurrence.

2- Les stratégies de différenciation (Trajectoires1, 4 et 5) :

La seconde option consiste à jouer non pas sur des prix , mais
sur un différentiel perçue par les clients. On parle alors de
« stratégie de différenciation ». Comme le montre le schéma
précédent, il existe deux grands types de différenciation , selon que
l’on décide de réduire (trajectoire1) ou d’accroître (trajectoire 4) la
valeur perçue par rapport aux offres concurrentes. Dans le premier
cas, la diminution de valeur permet de réduire les coûts (le produit
ou service étant plus simple, il est moins coûteux à produire), mais
impose une baisse de prix afin que l’offre reste attractive pour le
client. Dans le second cas , en revanche, le surcroît de valeur
entraîne généralement des coûts supplémentaires , qui doivent être
compensés par une augmentation des prix ou par des volumes plus
importants. Cependant, pour que l’une ou l’autre de ces
différenciations soit profitable à l’entreprise, il est nécessaire soit de
réduire par le coût le prix , soit d’augmenter plus le prix que le coût .
Le profit dégagé est ainsi supérieur à celui des concurrents.

La trajectoire 1 peut sembler peu attirante, mais certaines

organisations connaissent pourtant un grand succès grâce à elle. Il
s’agit de la « différenciation cers le bas » ou « stratégie
d’épuration », qui consiste à proposer pour un prix réduit une offre
dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents. Cette
stratégie s’adresse en priorité aux clients dont le principal critère
d’achat est le prix . Aussi elle n’est viable que lorsqu’il existe
suffisamment de clients qui , même s’ils reconnaissent que la
qualité du produit ou du service est limitée- voire médiocre- ne

71 ENCG -Settat
La stratégie
peuvent pas ou ne souhaitent pas s’orienter vers une offre de plus
grande valeur.

Plus ou moins consciemment, l’épuration n’est pas considérée

comme une stratégie « noble », en particulier par les ingénieurs , qui
préfèrent généralement perfectionner leurs produits plutôt que de
simplifier à l’extrême, ou par les financiers , qui sont plus rassurés
par une marge unitaire élevée que par la promesse de volumes
importants. L’épuration peut également s’avérer pertinente dans
une industrie où de gros concurrents établis proposent une offre trop
élaborée pour la plupart des clients.

A l’inverse, la différenciation vers le haut – ou « stratégie de

sophistication » consiste à proposer un produit ou service dont les
caractéristiques sont jugées supérieures à celles des offres
concurrentes et valorisées comme telles par la clientèle.

En utilisant ce surcroît de valeur, on peut soit –trajectoire 4-

augmenter la part de marché (et ainsi réduire les coûts en jouant sur
un éventuel effet d’expérience) , soit –trajectoire 5- accroître les
marges en pratiquant des prix supérieurs. Dans les deux cas, le
profit est supérieur à celui obtenu par les concurrents. La
sophistication peut suivre plusieurs voies :

™On peut introduire des améliorations uniques dans le produit ,

grâce à des efforts de R&D et de conception en s’appuyant sur la
capacité d’innovation de l’organisation . C’est généralement sur
cette base que s’affrontent les entreprises industrielle. Ces
raffinements techniques leur permettent de justifier un surprix ou
de convaincre plus de clients. Cependant, ce type de différenciation
n’est généralement pas durable , car tôt ou tard tous les concurrents
sont capables de rattraper leur retard technologique.

™ La sophistication peut également s’appuyer sur un

marketing capable de démontrer que le produit ou service répond
mieux aux besoins des clients que ceux des concurrents : il s’agit
alors de construire une marque puissante , qui à elle seule constitue
une part significative de la valeur de l’offre.

™ Enfin la sophistication peut reposer sur des compétences

fondamentales de l’organisation. Si ces compétences sont
effectivement spécifiques et génératrices de valeur, les concurrents
peuvent éprouver de grandes difficultés à les limiter. L’identification

72 ENCG -Settat
La stratégie
des compétences fondamentales permettant d’établir une stratégie
de différenciation constitue cependant un problème complexe.

La stratégie de sophistication présente aussi plusieurs écueils :

 Si la différenciation est excessive , le différentiel de valeur et

le surprix sont trop importants par rapport à l’offre concurrente, et la
clientèle est limitée aux acheteurs les plus fortunés. On évolue alors
vers une stratégie de « focalisation ».

 Afin de légitimer le surprix , la sophistication doit être perçue

par la clientèle , et donc reposer sur des qualités intrinsèques
indiscutables et sur une image de marque valorisante .

Il n’est pas toujours facile d’évaluer avec précision les

surcoûts entraînés par une sophistication. De plus, certains surcroîts
risquent de na pas créer un surcroît de valeur immédiatement
perceptible par le client.

Le succès d’une stratégie de différenciation, , qu’il s’agisse

d’une épuration ou de sophistication , dépend d’une série de
facteur :

 Il est nécessaire de s’assurer que l’organisation a clairement

identifiée qui sont ses clients , ce qui n’est pas toujours trivial.

 Les managers peuvent dangereusement se méprendre sur

ce que les clients ou les autres parties prenantes valorisent
effectivement dans l’offre de l’organisation.

 Il est tout aussi important d’identifier qui sont les

concurrents, et donc quel est le marché visé.

L’identification des concurrents est également problématique

lorsque les marchés se globalisent .

 Il convient également de déterminer dans quelle mesure la

différenciation peut être imitée par les concurrents.

 Il est également peu pertinent de faire reposer une stratégie

de différenciation sur des bases statiques.

3- La stratégie hybride (trajectoire3) :

73 ENCG -Settat
La stratégie
Elle consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et
une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Il ne s’agit
pas seulement de comprimer les coûts tout en cherchant à se
différencier. Après tout , les managers devraient toujours limiter les
coûts au minimum par rapport aux stratégies suivies.

On peut estimer que si l’on crée un surcroît de valeur pour le

client , il n’est pas nécessaire de baisser les prix. On pourrait très
bien les maintenir au niveau des offres concurrentes, voir les
augmenter , comme dans le cas d’une stratégie de sophistication.
Cependant la stratégie hybride peut s’avérer préférable dans les
situations suivantes :

Lorsqu’on peut produire et écouler des volumes très

supérieurs à ceux de la concurrence , les marges peuvent rester
élevées grâce à l’effet d’expérience.

Lorsqu’il est possible d’identifier clairement les compétences

fondamentales sur lesquelles la différenciation est établie , on peut
réduire fortement les coûts des autres fonctions.

Lorsqu’il existe un segment de marché qui présente des

besoins spécifiques mais qui privilégie des prix bas.

Lorsqu’il est nécessaire de pénétrer sur un marché où des

concurrents sont déjà établis.

Il est important de souligner que du fait de la pression

concurrentielle et du progrès technologique , toute stratégie tend à
évoluer dans le sens de la stratégie hybride, c’est à dire vers un
accroissement de la valeur pour une réduction du prix. La stratégie
hybride, comme toutes les autres , doit donc être en perpétuelle
amélioration, faute de se voir rejointe puis dépassée par la
concurrence.

4- Les stratégies vouées à l’échec (trajectoires 6,7 et 8) :

Les stratégies des trajectoires 6, 7 et 8 mènent généralement à

l’échec. La trajectoire 6 consiste à augmenter le prix sans accroître
la valeur perçue par les clients. Il s’agit d’une stratégie que des
organisations en situation de monopole peuvent tenter de suivre.

74 ENCG -Settat
La stratégie
Cependant, à moins que ces organisations ne soient protégées
par la législation ou par des barrières à l’entrée infranchissable , la
concurrence finira toujours par éroder leurs privilèges.

La trajectoire 7 est encore plus désastreuse, puisqu’elle

implique une réduction de la valeur du produit ou du service,
accompagnée d’une augmentation de prix. Même une entreprise
farouchement protégée par la force publique et jouissant d’une
situation de monopole sur une offre indispensable à la population
(santé, énergie….) ne peut durablement subsister avec un tel
positionnement, en tout cas dans une démocratie.

La trajectoire 8 , qui correspond à une réduction de valeur pour

un prix comparable à celui de la concurrence, est également
dangereuse, bien qu’elle puisse sembler séduisante pour certaines
organisations. Les concurrents risquent d’en profiter pour accroître
substantiellement leur part de marché.

Porter affirme qu’il existe une autre trajectoire d’échec, qui

consiste à ne pas clairement choisir « une stratégie générique » .
Selon lui, bien des organisations restent « coincées au milieu » de
plusieurs trajectoires possibles, faute de s’investir pleinement sur
l’une d’entre elles.

5-Les stratégies de focalisation :

L’horloge stratégique de Bowman est un modèle qui présente

les différentes stratégies génériques en fonction de l’écart qu’il est
possible de créer entre la valeur et le prix. Bien entendu, il ne s’agit
pas de nier que la structure des coûts d’une organisation est cruciale
pour sa pérennité, mais l’efficience est ici considérée comme un
moyen permettant de développer des stratégies génériques , et non
comme une source d’avantage concurrentiel en soi.

Pour autant, l’horloge de Bowman ne résume pas l’ensemble

des stratégies possibles. En effet dans toutes les trajectoires vues ,
l’objectif de l’organisation consiste bien à concurrencer l’offre de
référence, et à attirer-en cas de succès- l’ensemble de la clientèle en
lui proposant une combinaison de valeur et de prix qui
correspondent mieux à ses attentes, éventuellement au niveau
mondial. Or , il existe une option beaucoup moins ambitieuse mais
tout aussi envisageable , « la stratégie de focalisation » ou
75 ENCG -Settat
La stratégie
« stratégie de niche » qui consiste à refuser la confrontation directe ,
pour se limiter à un segment de marché très spécifique, sur lequel
on peut espérer être protégé des assauts de la concurrence. Il s’agit
alors de proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut
attirer qu’une frange de clientèle.

La focalisation peut tout d’abord consister e un prolongement

extrême de sophistication (trajectoire5) et d’épuration (trajectoire
1). On peut ainsi se focaliser sur une clientèle particulièrement
aisée, en lui proposant un écart de valeur et de prix considérable par
rapport à l’offre de référence , ou au contraire s’adresser aux moins
fortunés , qui n’ont pas des moyens suffisants pour acquérir les
produits de la concurrence.

Il y a en effet deux grands types de focalisations possibles ;

Michael Porter les a baptisés :

 Les stratégies de type Cost-Focus :

Une focalisation de type Cost-Focus consiste à trouver la
possibilité , en se concentrant sur un segment de clientèle
particulier, de proposer une offre à un prix inférieur à celui des
firmes qui, dans une stratégie de domination par les coûts,
embrassent tous les segments du domaine d’activité. C’est le cas
des fabricants généralement simples où les coûts de transport
annihilent rapidement les avantages pouvant être tirés de stratégies
de volume.

 Les stratégies de type différenciation-focus :

Dans ce second type de focalisation, une entreprise va

chercher à développer une offre différenciée tout spécialement
adaptée au segment visé. En s’attachant à bien connaître les
besoins particuliers d’une cible déterminée de clientèle, on trouve
souvent la possibilité de proposer une offre très spécifique, mieux
adaptée aux besoins du segment choisi que celle des firmes qui
s’intéressent à tous les segments du marché à la fois.

La stratégie de focalisation peut également s’appuyer sur une

différenciation qualitative , qui consiste à se spécialiser sur une
76 ENCG -Settat
La stratégie
clientèle dont les besoins sont particuliers. Mais plusieurs facteurs
sont à prendre en considération si l’on opte pour une stratégie de
focalisation , et qui sont :

Les actifs permettant de répondre aux besoins de la clientèle

ou de la cible retenue doivent être spécifiques .

Il est essentiel de bien identifier quel segment de clientèle est

visé par la focalisation , de mesurer sa taille, son évolution, et de
bien comprendre ses besoins. Il est possible de s’adresser
simultanément à plusieurs segments , mais cela nécessite la
construction de plusieurs offres adaptées , voir de compétences
dédiées.

Une niche judicieusement choisie est protégée des

concurrents qui s’affrontent sur le marché général, mais elle peut
très bien être convoitée par plusieurs entreprises de petite taille- ou
par des divisions spécialisées d’organisations plus vastes.

La plus part de nouvelles entreprises débutent par une

stratégie de focalisation, qui leur permet, avec des moyens limités ,
de pas subir les assauts des concurrents établis. Cependant , au but
de quelque temps , il devient souvent nécessaire d’abandonner la
focalisation , qui n’offre pas assez de perspectives de croissance.

Les avantages de la focalisation doivent être très

régulièrement vérifiés , car la situation concurrentielle peut
changer. Les différences entre segments peuvent s’éroder et de
nouveaux concurrents peuvent faire irruption. A l’inverse, l’évolution
des besoins peut pousser à une re segmentation et à la création de
nouvelles niches.

5- La gestion des stratégies génériques :

Les différents points abordés ci-dessus montrent que le choix

d’une stratégie générique constitue un véritable défi pour les
managers. Pour réellement construire les fondements d’un avantage
concurrentiel durable, il est nécessaire de suivre les
recommandations suivantes :

 Identifier clairement qui sont les clients (ou les usager) qui
constituent la cible de la stratégie choisie.

77 ENCG -Settat
La stratégie
Identifier clairement les besoins des clients et les sources de
création de valeur, pour chacun des segments de marché.

Recueillir suffisamment d’informations sur les compétences

et les structures de coûts des concurrents , afin de suivre l’évolution
de leur avantage concurrentiel.

Une fois ces informations obtenues , déterminer quelle

stratégie générique est la plus cohérente pour l’organisation, en
fonction de ses buts et de ses aspirations.

Mettre en œuvre une stratégie retenue de telle manière que

les besoins des clients soient satisfaits par une série de pratiques
distinctes de celles des concurrents et enchâssées dans les
compétences de l’organisation.

S’assurer que les orientations stratégiques et les modalités

de redéploiement sont en phase avec la stratégie générique retenue.

Chapitre VIII : Les matrices de développement

La matrice de domaine propose une photographie de
l’entreprise à un moment donné de son développement. Elle a un
contenu dynamique si l’on prend en compte le temps nécessaire
pour un éventuel rééquilibrage du portefeuille de domaines. Par
contre, elle ne propose aucun moyen lorsqu’il s’agit d’effectuer des
choix de domaines nouveaux pour assurer la croissance. Cette
mission est impartie des missions de développement.

On a pris l’habitude de distinguer deux catégories de matrices

de développement : les matrices dites « descriptives » et les
matrices « directionnelles ».

Les premières font assez largement abstraction de

l’environnement dans lequel se pose le problème de développement.

78 ENCG -Settat
La stratégie
Elles imaginent les options possibles par référence aux forces et aux
faiblesses de l’entreprise, en privilégiant des choix qui maximisent
les effets de synergie. Le Vecteur de croissance décrit par I. Ansoff
en est l’exemple le plus connu.

Les secondes s’efforcent de d’intégrer l’environnement d’une

façon généralement limitée. C’est le cas de la matrice Shell chimical
co utilisée par cette compagnie en 1975.

1- Le vecteur de croissance :

On peut considérer que le point de départ du vecteur de

croissance n’est autres que la matrice des domaines de l’entreprise.
C’est cette matrice qui a été retracée de façon hachurée dans
l’illustration du vecteur de croissance.

Les axes retenus sont , comme dans la matrice de domaines,

les produits et les marchés avec, comme distinction supplémentaire,
le fait que ceux-ci puissent être les produits-marchés actuels de la
firme ou des produits marchés nouveaux.

En perspective , cela ouvre quatre grandes directions de

développement dans l’entreprise :

- Elle peut porter son action sur ses couples produits-

marchés actuels ce qui débouche sur une stratégie de
pénétration ;

- Elle peut aborder des produits nouveaux , ce qui

correspond à une stratégie de développement de
produits ;

- Elle peut aborder des marchés nouveaux, ce qui

correspond à une stratégie de développement de
marchés ;

- Elle peut enfin aborder simultanément des produits et

des marchés nouveaux ce qui , pour Ansoff , correspond
à une stratégie de diversification.

Produits/ services/ technologies

Actuels Nouveaux

Actuels
Développement
79 ENCG -Settat
Clients
La stratégie
Pénétration De produits

Nouveaux
Développement de Diversification
marchés

Le groupe de réflexion stratégique qui aura à travailler sur

cette matrice, le fera, bien entendu, en fonction des forces et
faiblesses de l’organisation. Ainsi devrait apparaître clairement la
pertinence des grands choix qui seront effectués. Il s’agit de tirer le
meilleur partie des effets de synergie pouvant exister entre les
activités anciennes et nouvelles pour obtenir la croissance la plus
favorable en ne perdant pas de vue que, plus on s’éloigne de l’option
de pénétration des marchés et plus cette synergie diminue au
profit , il est vrai d’une plus grande flexibilité.

Il reste enfin que parmi les quatre options stratégiques que

suggère le vecteur de croissance , toutes ne présentent pas le même
degré de risque pour l’entreprise.

Dans la diversification, telle que la définie Ansoff , la firme est

conduite à renoncer à deux points d’ancrage les plus importants qui
sont ses produits habituels et sa maîtrise de la clientèle.

En pratique , cette renonciation, peut cependant être limitée ,

ce qui ramène à distinguer différents niveaux de diversification :

 La diversification horizontale : qui implique une

relative proximité de clientèle.

 L’intégration verticale , au sens où elle est entendu

ici , oriente la firme vers des produit dont elle est elle-
même utilisatrice.

 La diversification concentrique : qui représente

souvent une variante de diversification horizontale
surtout lorsqu’elle s’adresse à une clientèle de « type
similaire ».

 La diversification conglomérale devient alors

l’hypothèse extrême dans laquelle l’entreprise se
sépare totalement de ses points d’ancrage.
80 ENCG -Settat
La stratégie

Au terme de cette analyse , on peut probablement affirmer que

le vecteur de croissance est un outil simple , à partir duquel un
groupe de travail imaginatif pourra explorer les opportunités de
développement d’une organisation.

On a reproché à cette démarche d’indiquer des voies possibles

sans faire référence à leurs caractéristiques. C’est à ce type de
critiques que les matrices directionnelles tentent de répondre.

2- Les matrices directionnelles :

L’une des premières fut probablement développée par la
société « Général Electrics » au début des années 70.

Par la suite de nombreuses matrices furent proposées se

différenciant les unes des autres par le nombre de cases retenues,
c’est à dure, par leur ambition d’une plus ou moins grande précision.

Nous allons rappeler ici l’exemple de la matrice « Shell »

international chimical Co. mise en œuvre à partir de 1975.

™La matrice Shell :

Perspectives des domaines
81 ENCG -Settat
 La stratégie
Négatives Moyennes Bonnes
Liquidation Quitte ou
Négative immédiate Liquidation double
1 2 3
Position Innovation de
concurrentie Moyenne Liquidation Repositionnement marché
lle 4 5 6
de la firme
Maximiser la Innovation de
Bonne rentabilité à court produit Expansion
terme
7 8 9

Cette matrice retient donc trois hypothèses relatives à l’avenir

du domaine envisagé. On remarque que ce premier paramètre de
référence est directement lié au cycle de vie du produit. Elle utilise
ensuite trois hypothèses de concurrence en tant que paramètre
externe privilégié. Il en résulte une matrice à 9 cases dont le
contenu est simple. On peut commenter quelques situations en
affectant un numéro à chaque case pour simplifier l’exposé.

Les cases 1 et 9 n’appellent pas de remarques particulières

faute de choix possibles . Les cases symétriques 2 et 4 (liquidation)
sont du même type . La case 5 traduit l’entreprise « moyenne » sur
un domaine. Il lui faut donc émerger de la masse concurrentielle , se
distinguer. Pour cela, une action de repositionnement doit être
envisagée.

Elle peut espérer y parvenir au moyen d’une segmentation

(case 6) ou d’une différenciation (case 8).La case 3 (quitte ou
double) traduit la position d’une firme qui n’a pas réussie à atteindre
une position concurrentielle satisfaisante sur un marché porteur. Si
elle en a les moyens , il lui faut renforcer son investissement pour se
porter au niveau de la concurrence . Sinon, elle ne peut qu’envisager
l’ abandon du domaine. La case 7 (maximisation de la rentabilité à
court terme) concerne une entreprise qui occupe une position forte
sur un marché de déclin . Si la concurrence le lui permet , elle aura
intérêt à le traiter comme une « vache à lait » pour en tirer profit
immédiat maximum.

La case 6 (innovation de marché) , concerne une entreprise qui

a un produit porteur tout en ne disposant que d’une position

82 ENCG -Settat
 La stratégie
concurrentielle moyenne. Sa faiblesse relative est donc du côté de la
demande. Y remédier peut amener à reconsidérer la demande afin
d’y déceler une « niche », ou encore un segment , où elle pourra
améliorer cette position concurrentielle. C’est donc une procédure
de segmentation qui s’impose à elle.

La case 8 (différenciation) illustre , à l’inverse, une entreprise

leader sur un marché avec un produit dont les perspectives ne sont
que moyennes . Sa faiblesse relative porte donc, cette fois-ci, sur le
produit qu’elle devra tenter de faire évoluer par une procédure de
différenciation.

Au début des années 80, le Boston Consulting Group proposera

une matrice représentative des grandes options concurrentielles
offertes à l’entreprise , que l’on peut considérer comme une
véritable matrice directionnelle :

Nature de l’avantage concurrentiel.

Faible Elevé
Sources
Nombreuses
Fragmenté Spécialisation
De

différenciation
Rares Impasse Volume

Les systèmes fragmentés autorisent la présence de nombreux

concurrents qui vont coexister sur des micro-segments où les
grandes entreprises ne retireront que de maigres avantage de leur
taille (le restauration traditionnelle). Dans les systèmes dits
« spécialisés », la taille peut redevenir un atout en autorisant
l’exploitation d’un avantage concurrentiel significatif mais la
coexistence demeure possible (le restauration rapide).

L’impasse offre peu d’opportunités de différenciation et même

la taille n’y apporte pas de réel avantage. En période de récession ,
elle débouche sur les affrontements concurrentiels très durs.
Certains auteurs estiment cependant que cette situation peut être
contournée notamment par une formulation des facteurs de
différenciation. Le volume , généralement associé à une forte

83 ENCG -Settat
La stratégie
spécialisation, réintroduit les effets de taille caractéristiques de
l’analyse du BCG

Parce qu’elles ont synthétiques , ces matrices représentent

une image séduisante de la situation stratégique d’une firme et de
ses perspectives. Pour la même raison, elles risquent fort de trop
simplifier la réalité et ne doivent donc être considérées que comme
un outil d’assistance à la réflexion qui fournira des indications
tendancielles.

™ La matrice McKinsey :
Présentation du modèle :

Atouts relatifs de l’entreprise

sur chaque segment.

Attraits Tester prudemment Croître sélectivement. Lutte à outrance.

les opportunités.
relatifs Sélectionner les Concentrer tous les
segments Positon opportuniste. domaines où les atouts efforts sur le maintien
stratégiques supérieurs peuvent être d’atouts élevés.
Tester les perspectives conservés. Maintenir la structure
84 ENCG -Settat
Elevés
La stratégie
de croissance. des marges si
Poursuivre Concentrer les nécessaires en
prudemment ou se investissements dans investissant.
retirer, si croissance ces domaines.
soutenue pas assurée.

Croître de façon Se développer Conserver

limitée ou se retirer. sélectivement. l’avantage.

Rechercher les Concentrer les Développer la

possibilités de investissements et se capacité à contrer la
Moyens développement à faible développer dans les concurrence. Eviter
risque. seuls segments à bonne les investissements à
rentabilités, à risques grande échelle.
En cas s’insuccès se relativement faibles. Améliorer la
retirer. rentabilité par des
gains de productivité.

Minimiser les pertes. Moissonner Moissonner

intensivement. sélectivement.
Eviter les pertes en
évitant d’investir, Rechercher les Réduire le niveau de
réduisant les coûts mutations des coûts risque au minimum
fixes. Si les pertes sont véritables. dans plusieurs
inévitables : se retirer. segments.
Faibles Maximiser la Sauvegarder la
rentabilité par analyse rentabilité, même au
de la valeur. prix d’une perte de
part de marché.

La matrice Attraits Atouts que nous présentons est celle qui a

été proposée par K. Ohmae, ancien directeur au Japon de McKinsey,
dans son ouvrage « le Génie du stratège ». Elle est plus élaborée
que le modèle historique de ce cabinet, leader mondial du conseil en
stratégie.
La différence avec la matrice BCG tient essentiellement aux
facteurs retenus pour déterminer d’une part la position
concurrentielle de l’entreprise sur chacun de ses segments
stratégiques et d’autre part l’attractivité des marchés
correspondants. Plutôt que de choisir un indicateur unique et objectif
comme le BCG (part de marché et taux de croissance).
McKinsey a préféré utiliser une approche multicritère et très
largement subjective. Chacun des axes est obtenu par l’agrégation
85 ENCG -Settat
La stratégie
de plusieurs indicateurs, dont le choix et le poids respectif sont
définis par l’analyste.
Ainsi, la position concurrentielle qui procure les atouts de
l’entreprise est déterminée par des facteurs tels que :
• La part de marché da, le segment stratégique.
• Le coût de revient des produits.
• Le potentiel R&D de l’entreprise.
• La capacité d’achats.
• La couverture géographique.
• L’image de l’entreprise.
• La capacité de production.
• Etc.

Le chiffrage du positionnement se fait en pratique en deux

étapes : on choisit un « poids » pour chacun des indicateurs (de 0 à
1, la somme de tous les poids devant faire 1), puis on attribue une
note à chaque activité (par exemple de 1 à 10) pour chacun des
indicateurs.

L’atout de l’activité est alors obtenu par la somme des

multiplications des poids par les notes ( note sur le critère 1
multipliée par le poids du critère 1, plus note sur le critère 2
multipliée par le poids du critère 2, etc.)

De la même manière, l’attrait du marché se détermine par le

score sur les facteurs suivants :

• taux de croissance.
• parts de marché des entreprises dominantes.
• la stabilité technologique.
• les nivaux d’approvisionnements.
• etc.

Comme précédemment, pour chacun des marchés, il s’agit de

faire une somme pondérée des notes obtenues sur chacun des
critères.

Intérêt du modèle :

La matrice McKinsey permet de déterminer une stratégie pour

chacune des segments stratégiques, par simple lecture de la cellule
concernée par le croisement des valeurs Attraits-Atouts. Il s’agit
donc d’un modèle qui reste simple, sans tomber dans le piège de la
matrice BCG mono factorielle.
86 ENCG -Settat
La stratégie

En plus, étant donné que l’utilisateur peut décider d’incorporer

les critères de son choix et de leur attribuer des coefficients à sa
guise, ce modèle est extrêmement adaptable.

Par le double jeu des critères et des pondérations, la matrice

McKinsey peut être modifié en fonction de l’entreprise de
biotechnologies, les compétences de recherche et développement
pourront être mises en avant dans les atouts. De même, pour une
entreprise de luxe, l’image de marque pourra être accentuée.

Cette remarquable souplesse du modèle fait qu’il est difficile

de parler de la matrice McKinsey. Il s’agit plutôt d’une démarche
générale d’évaluation du portefeuille d’activité, que l’on peut
modifier en fonction de la situation à analyser.

Les consultants de McKinsey sont ailleurs toujours surpris qu’on

leur parle de cette matrice comme d’un modèle exemplaire pour
eux, ce n’est q’un outil comme les autres, qui doit se plier aux
impératifs de la mission en cours.

Limites du modèle :
La contrepartie de la souplesse du modèle est sa subjectivité.
Alors qu’à partir des mêmes données sur une entreprise et ses
marchés deux analystes obtiendront des matrice BCG identiques, ils
risquent de construire des matrice McKinsey différentes. Par le jeu
des critères retenus, des pondérations et des notes, des écarts assez
conséquent peuvent apparaître.

En fait, les modèles BCG et McKinsey sont assez fortement

opposés. Le premier est objectif mais réservé à un cas particulier
(stratégies de volume fondées sur l’effet d’expérience), alors que le
second est subjectif ai transposable à de multiples situations
stratégiques.

On constate ici une loi générales des outils et méthodes : il faut

toujours arbitrer entre la précision et la souplesse. Une clef de 12
est plus précise qu’une clef à molette pour un écrou de 12, mais elle
devient inutile face à un écrou de 10. La matrice BCG est la clef de
12 de l’allocation des ressources, et la matrice McKinsey sa clef à
molette.

De plus, comme c’est l’utilisateur qui définit les critères

d’attraits du marché, il peut être tenté – consciemment ou non – de
retenir et de surévaluer des facteurs pour lesquels son entreprise est
87 ENCG -Settat
 La stratégie
particulièrement performante, et à l’inverse de négliger ou de sous-
estimer ses faiblesses. Ce risque d’interdépendance entre les attraits
et les atouts fausse bien entendu la portée du modèle.

Ainsi, plutôt qu’une représentation fidèle de la situation du

portefeuille d’activités de l’entreprise, la matrice McKinsey risque de
n’être que le reflet partiel des perceptions du stratège. L’exploitation
de cette matrice doit donc être prudent

™ La matrice ADL :
Présentation du modèle :

Le cabinet Arthur D. Little (ADL) a proposé une matrice fondée

sur la maturité du secteur et la position concurrentielle de
l’entreprise.

Risque sectoriel.
Maturité de
l’activité / Position
88 ENCG -Settat
concurrentielle
La stratégie

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Forte rentabilité. Forte rentabilité. Forte Forte

Risque fort. Risque moyen. rentabilité. rentabilité.
Dominante Risque faible. Risque faible.

forte Développement Fort excédent

Fort besoin
d’investissement. naturel. de liquidités.

Fort besoin Développement

Favorable sélectif.
d’investissement.

Faibles
Faible Réorientation. besoins de
Défavorable
rentabilité. liquidités.

Marginale Fort déficit de Faible rentabilité. Faible Abandon.

liquidités. rentabilité.

La position concurrentielle est un indicateur composite qui

agrége les forces et les faiblesses des différentes fonctions de
l’entreprise :

• production : capacité de production, flexibilité, compétences

technologiques degré d’intégration, protection de
l’environnement, etc.
• commerciale ; par de marché, prix de vente, réseau de
distribution, etc.
• financière : structure, indépendance, rentabilité, etc.
• organisation : souplesse.

En fonction des ressources et compétences détenues pour

chacune des fonctions, la position concurrentielle de l’entreprise
sera estimée dominante, forte, favorable, défavorable ou
marginale, il s’agit là d’une estimation purement qualitative : aucun
critère chiffré ne définit précisément le passage d’une catégorie à
l’autre.
89 ENCG -Settat
La stratégie
La maturité du secteur est déterminée à partir d’une série de
variables telles que le taux de croissance du secteur, la largeur de la
gamme des produits, la fidélité de la clientèle, la nature de la
distribution, la stabilité des parts de marché, moins il est risqué
(technologie connue, clients fidèles, parts de marché établies, peu
de risques de nouveaux entrants), mais moins son potentiel de
développement est élevé .
Là encore, le fait de situer une activité dans une étape de
maturité plutôt que dans une autre s’appuie sur le jugement de
l’analyste, et non sur des limites quantitatives prédéfinies.

Comme la matrice McKinsey, le modèle ADL fait donc appel à

des évaluations subjectives. Cependant, comme la matrice BCG, les
critères à évaluer sont fixés à l’avance et non choisis par
l’utilisateur.

Intérêt du modèle :
Ce modèle est un bon instrument lorsqu’il s’agit évaluer la
compétitivité d’une entreprise, avec toutefois des critères qualitatifs,
tant pour la position concurrentielle que pour la maturité.

La position d’une activité en termes de maturité est un critère

plus riche que la part de marché relative du BCG, et bien plus
exogène que les critères « à la carte » du modèle McKinsey.

De même, la notion de position concurrentielle, telle que

définie par ADL, agrège de multiples informations sur les forces et
faiblesses de l’entreprise, ce qui permet d’utiliser le modèle tout
aussi bien en cas de stratégie de coût qu’en cas de stratégies de
différentiation ou de focalisation.

Limites du modèle :
Le modèle ADL affine le modèle BCG, sans aller jusqu’à
l’extrême volatilité de la matrice McKinsey. Cependant sa principale
faille réside dans la notion de maturité de l’activité et ses quatre
phrase précisément délimitées. En effet, ce concept n’a pas valeur
d’universalité, et il es à manier avec précautions :

F une activité mature ou déclinante peut être relancée sur un

même marché ou transposée à d’autres marchés à l’international.

90 ENCG -Settat
La stratégie
F réciproquement, une activité nouvelle peut voir sa
dynamique de croissance foudroyée par une innovation inattendue.

En outre, il est toujours impossible de prévoir combien de

temps une activité va se maintenir dans une phase du cycle de
maturité avant de passe à la phase suivante. D’ailleurs, cette
évolution est généralement le résultat des stratégies déployés par
les entreprises présentes sur le marché, d’où un problème
d’autoréférence, également présent dans les autres modèles : la
position des activités sur la matrice est sensée indiquer quelles
stratégies il convient de suivre, mais ces positions sont-elles mêmes
la conséquence des stratégies précédemment suivies.

Ainsi, en appuyant des décisions sur les matrices d’allocations

de ressources, on risque de se contenter de renforcer ses choix
stratégiques passés, sans se donner la liberté d’en introduire de
nouveaux. Ce défaut logique, parmi d’autres, a largement contribué
à la perte de crédibilité des modèles matriciels, qui après avoir joué
un rôle prééminent dans les années 70, ont désormais un caractère
essentiellement historique. Leur démarche par trop simplificatrice,
séduisante à première vue, a finit par avouer ses limites. L’analyse
stratégique ne saurait se limiter à la construction de quelques
schémas synthétiques.

Chapitre IX : La matrice dimensionnelle

91 ENCG -Settat
La stratégie
Il est évident que l’analyse stratégique s’est transformée avec
le temps et que cette évolution historique offre au dirigeant
stratège de nombreuses options pour l’organisation de sa
démarche . A. Ch. Martinet montre, par exemple, que cette
analyse , initialement technico-économique, s’est complétée par
l’intégration progressive de deux dimensions supplémentaires : la
prise en compte de la firme comme organisation sociale et la
reconnaissance de celle-ci en tant que système politique. Sans
remettre en question ces élargissements tout à fait essentiels , un
recentrage de la réflexion est essentiel sur le modèle de décision.

Deux facteurs paraissent alors déterminants si l’on se réfère

aux développements qui précédent : C’est d’une part la nature des
buts sur lesquels s’appui le processus stratégique et, d’une autre
part, le type de ressources affectées à la réalisation des buts.

La matrice proposée résulte de deux échelles. L’ordonnée

symbolise les buts de référence selon qu’ils sont définis à court
terme, de l’ordre de deux à trois ans, ou à long terme,
correspondant ainsi à l’idée d’ambition stratégique. L’abscisse
distingue les types de ressources affectées qui peuvent être
dominés par l’état actuel de l’organisation ou déterminés par le
potentiel de développement.

La case 1 de la matrice traduit la vision la plus restrictive du

processus stratégique. Celle-ci reste alors proche d’une démarche de
pilotage dans laquelle les objectifs et les ressources font l’objet
d’ajustements périodiques notamment que le fait des modifications
de l’environnement.

La case 2 représente une perspective plus ambitieuse mais

aussi plus aléatoire dans la mesure où les ressources affectées
s’inscrivent dans une démarche de stricte continuité. L’entreprise y
perdra certains avantages , plus particulièrement , les effets de
recentrage des moyens.
L’ambition stratégique risque fort d’être condamnée par une
évolution non satisfaisante des ressources et par le poids des
contraintes d’environnement.
La case 3 illustre une approche plus dynamique au plan des
ressources mais aussi un risque de déphasage à terme dans la
mesure où la projection de ces ressources nécessaires est faite à un
horizon de deux ou trois ans. C’est pour cela qu’on utilise le terme
de « cohérence statique » pour la qualifier.

92 ENCG -Settat
 La stratégie
A la différence de ce qui se passe dans la case 1, il y a non
concordance entre la volonté de modification des moyens et les buts
ou objectifs généraux fixés à court terme.

La case 4 réalise l’ajustement logique entre l’ambition

stratégique et les ressources qui doivent être privilégiés pour
l’atteindre.

Planification centrée
sur les buts

Forte Ambition / Cohérence

Intuition Dynamique
Ambition 2 3
stratégique

Faible Cohérence
Pilotage Statique
Objectifs 1 4
généraux
Faible Faible Planification centrée
Ressources Ressources sur les ressources
actuelles potentielles

Il convient de signaler qu’il n’y a pas nécessairement

incompatibilité entre ces situations et que le véritable danger
résiderait, au contraire, dans une approche monolithique de la
stratégie . Si les hypothèses 2 et 3 doivent être exclues parce
qu’elles induisent des déséquilibres, les situations 1 et 4 sont
complémentaires .

93 ENCG -Settat
La stratégie

Cette méthode consiste à appréhender l’entreprise dans son

ensemble : on va donc lister d’abord les points forts et les points
faibles de l’entreprise, dans le cadre d’un « diagnostic interne » ,
puis on va repérer dans l’environnement (ce qui fait l’objet d’un
« diagnostic externe ») les menaces et les opportunités auxquelles
l’entreprise doit faire face , ou qui sont à saisir.

Le schéma général de cette approche selon des auteurs

comme W . Hofer, et D. E Schendel est le suivant :

Opportunités Points forts et

Et risques de Points faibles
L’environnemen De
t l’organisation

Stratégies
Economiques
possibles

Préférences des Préférences

Acteurs du Du groupe
Contrôle dirigeant
Externe
Processus de
Décision
stratégique

Stratégie
arrêtée

94 ENCG -Settat
La stratégie

Cette méthode est , en fait , celle qui avait été proposée avant
même que n’apparaissent les matrices d’analyse stratégique : elle
date donc de la période du « Long Range Planning » , c'est-à-dire au
début de l’analyse stratégique de l’entreprise. Elle a été
perfectionnée , par la suite, lorsque le concepts de domaine
d’activité stratégique a été développé : on l’a applique alors à
l’étude des décisions à prendre en matière de Business Strategy,
c'est-à-dire , au niveau des différents domaines d’activité
stratégiques exploités par l’entreprise.

Cette méthode est aussi connue sous le nom de la matrice

TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses , Strengthes).

L’interprétation de l’ensemble des éléments que procurent les

diagnostics interne et externe se trouvent mieux maîtrisés en
recourrant à la matrice qui a été proposée en 1982 par H. Weihrich ,
professeur à l’université de San Francisco.

Cette matrice rapproche deux à deux les éléments du

diagnostic : elle permet de suggérer les grandes orientations à
prendre.

Facteurs internes

Forces à considérer : Faiblesses :

-F - f’
- -
- -

Opportunités
-O
- FO fo
-

Menaces :
-M FM fM
-
-

95 ENCG -Settat
La stratégie

Les lignes générales du développement sont indiquées par les

couples « Forces-Opportunités ». on doit bâtir l’avenir de l’entreprise
à partir, bien sûr , de points forts existants, en saisissant les
opportunités qui se présentent dans l’environnement : c’est la case
F0. La première ligne horizontale correspond aux actions à caractère
offensif . Les orientations à prendre dans la case FO sont claires :
c’est en priorité dans ce sens que l’entreprise doit s’orienter .

La case fO , elle, met en évidence un certain nombre

d‘interrogations : on est face à des opportunités , mais on a pas
toujours ici les capacités de les saisir . Cela pose donc une question :
Que faut-il faire ?

La seconde ligne horizontale de la matrice est celle des actions

à caractère défensif : La case FM indique les menaces auxquelles il
faut faire face et rappelle les atouts dont dispose l’entreprise pour
lutter. Quand à la case fM, elle met en évidence les situations les
plus préoccupantes : il faut là se retirer ou chercher des alliances…..

96 ENCG -Settat
La stratégie

Parce qu’elles ont synthétiques

, ces matrices représentent une
image séduisante de la situation
stratégique d’une firme et de ses
perspectives.

Pour la même raison, elles

risquent fort de trop simplifier la
réalité et ne doivent donc être
considérées que comme un outil
d’assistance à la réflexion qui
fournira des indications
tendancielles.

97 ENCG -Settat
La stratégie

98 ENCG -Settat