STRATEGIQUE D’ENTREPRISE

Plan du cours

Chapitre 1. La stratégie d’entreprise : définition et enjeux

Chapitre 2. Les étapes de la démarche stratégique
Chapitre 3. La planification stratégique
CHAPITRE I : LA STRATEGIE D’ENTREPRISE :
DEFINITION ET ENJEUX

1. Définition de la stratégie
La notion de « stratégie » généralement associée à Sun Tzu, l’auteur de l’art de la guerre (4ème siècle
avant J.-C). Elle fait référence à l’armée, et au général qui dispose ses troupes sur le champ de bataille.
Plus précisément, le verbe grec STRATEGO signifie planifier la destruction ou la défaite de l’ennemie
par un usage efficace des ressources.

Appliquée à l’économie, elle évoque un état de guerre entre les combattants que sont les entreprises sur
un terrain représenté par le marché. La guerre contre (les concurrents) et le leadership (du dirigeant)
doivent conduire l’armée organisée (l’entreprise) à la victoire (la performance économique) tout en
préservant au maximum la vie des soldats (les salariés).

L’usage du mot stratégie s’est développé après la 2ème guerre mondiale parallèlement à l’émergence d’un
environnement plus concurrentielle et instable1. Le général, dont l’objectif est de vaincre l’ennemie en
temps de guerre et remporter la victoire, dispose ses troupes sur le champ de bataille, mets en place des
stratégies d’attaque et galvanise ses hommes. Tout comme l’armée, l’entreprise vise un objectif qui est
aussi de vaincre (dominer) ses concurrents, et son premier responsable (à l’image du général qui dispose
ses troupes sur le champ de bataille) cherche à mettre en avant ses forces, son avantage concurrentiel
sur son marché en cherchant à tirer le meilleur parti des ressources disponibles (matérielles, humaines,
financières et le plus rare le temps) afin de pouvoir améliorer son positionnement.

La stratégie d’une entreprise peut se définir à partir de ses composantes :

1. Les objectifs : La stratégie engage l’entreprise à long terme. Elle induit une prise de décision
quasi irréversible et de portée importante puisque son devenir est mis en jeu.

1
La notion de stratégie puise ses ressources dans l’art militaire. Le général, dont l’objectif est de vaincre l’ennemie en temps
de guerre et remporter la victoire, dispose ses troupes sur le champ de bataille, mets en place des stratégies d’attaque et
galvanise ses hommes. Tout comme l’armée, l’entreprise vise un objectif qui est aussi de vaincre (dominer) ses concurrents,
et son premier responsable (à l’image du général qui dispose ses troupes sur le champ de bataille) cherche à mettre en avant
ses forces, son avantage concurrentiel sur son marché en cherchant à tirer le meilleur parti des ressources disponibles
(matérielles, humaines, financières et le plus rare le temps) afin de pouvoir améliorer son positionnement. 2 Si l’on supprimait
de cette définition l’objectif de création de valeur pour les actionnaires, elle resterait valable pour les organisations comme
les ONG, les hôpitaux, les services publics, etc. Ces organisations ont une stratégie, mais elles ne servent pas les intérêts
d’Actionnaires classiques.

2
 2. Les moyens : Ce sont les mesures nécessaires à prendre dans des domaines aussi variés que la
finance, la technologie, les ressources humaines, l’organisation etc. pour garantir la réalisation
des objectifs.

3. L’environnement : En fonction de l’état de celui-ci (stable, instable, certain, incertain, turbulent),

les moyens à dégager peuvent être différents.

Il s’agit pour l’entreprise de choisir ses activités et à allouer ses ressources de manière à atteindre un
niveau de performance durablement supérieur à celui de ses concurrents dans ces activités, dans le but
de créer de la valeur pour ses actionnaires2.

Si l’on part de l’idée que le rôle de la stratégie se conçoit mieux lorsque celle-ci est clairement formulée
et partagée, les orientations stratégiques doivent être clairement formulées et faire l’objet d’un consensus
parmi les dirigeants. En effet, une stratégie claire précise les objectifs à atteindre, oriente les activités et
délimite le champ d’action de l’entreprise. Elle renseigne sur les intentions des dirigeants, mais
également sur leur sensibilité aux facteurs susceptibles de modifier l’évolution de leur entreprise
(occasions et menaces). Par ailleurs, une stratégie partagée facilite la mobilisation des efforts.
2. Politique générale et stratégie concurrentielle

Le Strategor souligne qu’élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans
lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à atteindre un niveau de
performance durablement supérieur à celui de ses concurrents dans ces activités.

Michel Marchesnay ajoute que la stratégie est l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les
actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens
pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les
performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts.

Ces définitions identifient deux niveaux de stratégie :

- La corporate strategy (ou politique générale), qui détermine les domaines d’activités de
l’entreprise. Elle conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur, ou à se retirer de tel ou tel
autre, afin de se constituer un portefeuille d’activités équilibré (faut-il entrer dans d’autres secteurs
ou faut-il céder certaines activités qui contribuent moins à la création de valeur).

La recherche de synergie et la cohérence d’ensemble des activités doit être privilégiée.

La corporate strategy est donc centrée sur la gestion d’un portefeuille d’activités de l’entreprise,
c’est-à-dire l’ensemble des métiers, activités ou business réunis sous une même gouvernance.

3
- La business strategy (ou stratégie concurrentielle) est mise en œuvre dans chacun des domaines
d’activité. Elle définit les manœuvres que l’entreprise doit accomplir afin de se positionner
favorablement face à ses concurrents dans un secteur donné. Les modes de production et les
dynamiques du marché sont en effet bien différents, en fonction du type d’activité considéré. La
business strategy détermine donc les facteurs clés de succès de chacune des activités afin d’améliorer
le positionnement de l’entreprise sur chacun de ses marchés et de construire un avantage
concurrentiel propre à pérenniser la présence de l’entreprise dans ces activités, grâce aux ressources
et compétences qui lui sont spécifiques.

Pour les entreprises mono-activité, la corporate et la business strategy se confondent. En revanche, dans
les entreprises diversifiées, on doit définir autant de business stratégies qu’il y a d’activités différentes.

2. Les processus décisionnels

On a coutume, à la suite notamment des travaux du chercheur canadien Henri Mintzberg, d’opposer «
processus réactifs et proactifs » d’une part, « processus émergeants et délibérés » d’autre part. Les
processus réactifs résultent d’une réponse à un stimuli (un fait nouveau dans l’environnement). Les
processus proactifs ont pour objet de créer ce fait nouveau, notamment par l’innovation, par une attitude
plus agressive que défensive ;

Les processus délibérés résultent d’un plan, d’une intention, d’une vision clairement affirmée pour une
certaine durée. Les processus émergents (« incrémental ») résultent d’une adaptation progressive face
aux stimuli ou aux conditions changeantes de l’environnement (le changement pouvant être déclenché
par l’entreprise elle-même).

On ne peut dire a priori quel est le meilleur processus – même si, pendant longtemps, la littérature du
management privilégiait le processus proactif et délibéré, c’est-à-dire planifié. En fait, beaucoup de
facteurs interviennent dans le processus de décision :

- La nature de la décision : l’achat d’une machine sera plutôt de type proactif-délibéré, le lancement
d’une commande importante spontané de type réactif émergent ;

- Le profil de l’entrepreneur et de ses aspirations : l’entrepreneur qui recherche la croissance n’aura

pas la même attitude que celui qui recherche la pérennité, voire la survie de son affaire ;

- La nature de l’organisation : les structures formalisées et hiérarchisées (mécanistes) seront mieux

adaptées aux décisions proactives-délibérées, les structures plus adhocratiques (ou organiques) aux
décisions réactives-émergentes.

4
Au total, on peut faire apparaître plusieurs types stratégies :
Tableau 1. Les types de stratégies

Réactif Proactif
Délibéré Stratégie passive Stratégie planifiée

Émergent Stratégie défensive Stratégie offensive

Dans un contexte de concurrence comme nous le connaissons de nos jours, les stratégies offensives et
défensives sont les plus observées.

Le mot « défensif » renvoie à la défense vigoureuse, au maintien et à la protection des positions acquises,
par opposition au mot « offensif » qui lui suppose l’attaque, l’agressivité, la combativité pour la conquête
de parts de marchés, l’acquisition de nouveaux clients et même l’élimination de toutes formes de
concurrences.

La stratégie défensive est suiveuse et consiste à s’adapter aux circonstances du moment, à imiter les
comportements d’une entreprise dominante sur un marché2 ou à réagir contre toute action offensive des
concurrents. L’objectif est de permettre à l’entreprise de protéger sa position concurrentielle ; ce qu’elle
peut faire à travers un développement horizontal (élargissement de la gamme des produits ou des
services), une intégration en amont dans la chaîne des fournisseurs afin de se procurer des inputs à des
coûts compétitifs, ou une intégration en aval afin d’empêcher les concurrents de lui arracher des parts
de marchés.

En revanche, la stratégie offensive est meneuse, elle crée et gère le changement en anticipant sur les
évolutions par l’innovation et une attitude volontariste. L’objectif est d’accroître sa part de marché en
pénétrant dans des marchés neufs ou en arrachant des parts à la concurrence. Cette stratégie peut se
traduire par l’amélioration des produits et services existants pour les aligner sur les produits leaders ou
par une guerre des prix3 (baisse des prix).

2
L’imitation est avantageuse en termes de coûts (par exemple en matière de recherche-développement) mais présente
l’inconvénient de placer l’entreprise en permanence dans une position d’infériorité. L’imitation est souvent le fait des PME,
qui généralement ne disposent pas de suffisamment de ressources pour concurrencer les grandes entreprises.
3
Pour Porter, l’objectif de la stratégie consiste à identifier une position optimale dans l’industrie à partir de laquelle une
firme peut se défendre contre les forces de la concurrence ou les influencer en sa faveur. Pour lui, une stratégie efficace
comporte des actions offensives ou défensives qui visent à mettre la firme dans une situation tenable à l’égard des différentes
forces concurrentielles. Les manœuvres offensives sont destinées à améliorer la position de la firme, les manœuvres
défensives ont pour objectif de dissuader les concurrents d’entreprendre des actions indésirables.

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 CHAPITRE II. LES ETAPES DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE
Depuis une trentaine d’années, le domaine de la stratégie s’est enrichi de nombreux modèles, méthodes
et concepts. L’ensemble de ces approches peut être structuré dans une démarche cohérente comprenant
cinq grandes étapes :

- la segmentation stratégique ;

- l’analyse concurrentielle ;

- la construction de l’avantage compétitif ;

- les voies et modes de différenciation stratégique ;

- le management d’un portefeuille diversifié d’activités.

1. La segmentation stratégique

Un segment stratégique se définit comme un ensemble d’activités homogènes, d’une part en termes de
type d’offre et de type de demande, et d’autre part en termes de Facteurs Clés de Succès 4 (FCS). La
segmentation stratégique est la première étape de la démarche du diagnostic stratégique. Elle vise à
identifier, au sein de l’activité globale de l’entreprise, qui se présente la plupart du temps comme un
ensemble confus de produits, de marchés et de technologies, les ensembles pertinents, homogènes du
point de vue de la formulation de la stratégie, et donc de l’allocation des ressources à partir desquelles
on pourra construire la réflexion stratégique.

La démarche de la segmentation stratégique (qui s’applique de manière indifférenciée à un secteur

d’activités ou à une entreprise) passe par la construction d’une matrice de segmentation croisant deux
dimensions : l’une relative à l’offre et l’autre relative à la demande.

Les ensembles identifiés sont appelés Domaines d’Activités Stratégiques (DAS). Par exemple, à Orange,
on peut citer comme DAS la téléphonie mobile, la téléphonie fixe avec fil, la téléphonie fixe sans fil,
l’Internet avec fil, l’Internet sans fil, et peut-être prochainement le pack Téléphone fixe + Internet + TV.

4
Les FCS sont des compétences, des actifs, des ressources qui permettent à l’entreprise de réaliser l’activité mieux que ses
concurrents.
6
2. L’analyse stratégique

Pour chacun des domaines d’activité ainsi définis, il convient :

- d’en analyser les caractéristiques intrinsèques : croissance, potentiel de développement, taux moyen
de rentabilité, valeur, attrait… ;

- de déterminer quelles sont les principales forces en présence : rivalité entre concurrents, pression
des fournisseurs ou des clients, menace de nouveaux entrants dans le domaine ou de produits de
substitution, intervention de l’État… ;

- et d’identifier ainsi les ressorts de la concurrence.

Parmi les modèles d’analyse stratégique, modèle LCAG et modèle PESTEL sont les plus utilisés.

2.1. Le modèle LCAG

Les premiers modèles d’analyse stratégique sont venus des USA, dans les années soixante. La plus
célèbre demeure celui de la Harvard Business School : le LCAG. Il a été pour la première fois proposé
dans un ouvrage devenu classique signé des Professeurs Learned, Christensen, Andrews et Guth
(LCAG). Le modèle confronte l’entreprise à son environnement concurrentiel en évaluant la plus ou
moins grande adaptation des compétences et ressources propres de l’entreprise aux contraintes que lui
impose cet environnement. Cette confrontation entre analyse interne (de l’entreprise) et analyse externe
(de l’environnement concurrentiel) est représentée comme indiqué dans la figure ci-dessous.

Figure 2. Le modèle LCAG

Analyse externe Analyse interne

Forces / Faiblesses
Opportunités / Menaces

Choix stratégiques

Politiques concurrentielles
(Production, Marketing,
R&D, Finance, RH)

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Centré sur l’évaluation des forces (strengths) et faiblesses (weaknesses) de l’entreprise d’une part, sur
l’identification des opportunités (opportunities) et menaces (threats) présentes dans l’environnement
d’autre part, ce modèle est également connu sous l’acronyme SWOT.

Outre l’identification et l’évaluation des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces, l’analyse SWOT
devra permettre de répondre aux questions suivantes :

Forces : Comment ces forces sont-elles utilisées, canalisées par l’entreprise ?

Faiblesses : Quelles actions ont déjà été entreprises pour corrigées ces faiblesses ?

Opportunités : Comment l’entreprise saisit-elles ces opportunités ?

Menaces : Que fait-elle pour limiter, contourner les menaces ?

Les développements ultérieurs de la réflexion sur la stratégie sont venus se greffer sur le modèle SWOT
pour proposer une formalisation plus poussée des méthodes d’analyse externe et interne ainsi que des
liens entre les conclusions tirées de ces analyses et l’éventail des choix stratégiques possibles.

Le modèle LCAG est avant tout adapté à l’analyse des stratégies concurrentielles (business strategies),
telles que nous l’avons défini précédemment.

L’analyse des stratégies de groupe (corporate strategies) a été formalisée plus tardivement et de façon
très largement indépendante par des cabinets de conseil en stratégie (BCG, McKinsey, etc.)

2.2. Le modèle PESTEL ou comment analyser le macro-environnement

La capacité de l’entreprise à s’adapter à son environnement est un facteur fondamental de réussite.

Analyser l’environnement et ses évolutions est donc une question centrale en stratégie d’entreprise. Or
l’environnement, entendu au sens large, recouvre de très nombreuses dimensions difficiles à analyser.

Ce travail est pourtant nécessaire puisque l’environnement est une source d’influences, de pression ou
de contraintes qui ont un impact sur la stratégie et la performance de l’entreprise.

On peut distinguer une analyse large du macro-environnement, qui va s’efforcer de ne néglige aucune
dimension. Un autre niveau d’analyse consiste à se focaliser sur l’environnement concurrentiel plus
direct de l’entreprise.

En pratique, les responsables d’entreprise ont souvent tendance à se concentrer sur l’environnement
concurrentiel immédiat, c’est-à-dire à analyser les concurrents, les clients et d’autres acteurs en
interaction directe avec l’entreprise. C’est compréhensible car ces facteurs sont ceux qui affectent le plus
directement la rentabilité de l’industrie et donc de l’entreprise. Mais il importe de ne pas négliger
d’autres facteurs, puisque la stratégie d’une entreprise est aussi soumise à de nombreuses influences :
l’Etat, les évolutions technologiques, culturelles, sociales, les rapports de force entre les nations ou les

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groupes de pression. Une telle multiplicité de facteurs nécessite une analyse structurée de
l’environnement.

Le modèle PESTEL identifie ainsi six forces principales : Politique, Economique, Social,
Technologique, Environnemental, Légal.

Le tableau suivant présente une liste (non exhaustive) de critères que l’on peut utiliser pour analyser le
macro-environnement selon les catégories du modèle PESTEL.

Tableau 2. Items du modèle PESTEL

POLITIQUE ÉCONOMIQUE
- Risque politique - Cycles économiques
- Changement et stabilité politique - Taux d’intérêt
- (Dé) régulation - Taux d’inflation
- Lois et politiques fiscales - Taux de change et convertibilité monétaire
- Règlementations anti-trust - Politiques économiques, fiscale et budgétaire
- Commerce extérieur et politique - Taux de chômage
import/export - Niveau de vie, pouvoir d’achat et propension
- Politique monétaire à la consommation
- Protection sociale
SOCIAL TECHNOLOGIQUE
- Démographie - Dépenses de l’Etat en R&D
- Lois sociales - Dépenses de l’industrie en R&D
- Niveau d’éducation - Politique de propriété intellectuelle et de
- Image et attitudes vis-à-vis du travail - protection des brevets
Styles de vie et consumérisme - - Intensité et création technologiques
Sensibilité et intérêt pour l’éthique - Pôles de compétence
- Minorités, parités et égalité des chances

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ENVIRONNEMENTAL LÉGAL
- Sensibilité et forces écologiques - Lois sur les monopoles
- Politiques en direction de la pollution - Lois sur la protection de l’environnement
- Gestion des déchets et recyclage - Encadrement législatif sur les OGM, les
- Politique d’économie d’énergie essais cliniques et le clonage
- Responsabilité sociale - Droit du travail
- Législation sur la santé
- Normes comptables et règlementation
financière
- Loi sur la responsabilité des dirigeants

A partir de cette liste générique de critères, la démarche consistera choisir les items qui sont les plus
pertinents en fonction du contexte et ensuite à attribuer pour chaque item une note de 1 (faible) à 5 (fort)
pour estimer la force de l’impact sur la stratégie de l’entreprise.

Cette sélection et l’évaluation peuvent être effectuées par des groupes de travail interne ou externes, des
panels de consommateurs ou des groupes d’experts.

3. La construction de l’avantage concurrentiel

Pour chacun des domaines d’activité considérés, et compte tenu des résultats de l’analyse
concurrentielle, une stratégie appropriée permettant à l’entreprise de se créer un avantage compétitif
durable est mise en œuvre. La construction par l’entreprise d’un avantage concurrentiel doit bien entendu
s’appuyer sur l’éventail des ressources et compétences spécifiques dont elle dispose. Ces compétences
distinctives pourront, selon les cas, être davantage cohérentes avec la mise en œuvre de l’une des «
stratégies génériques » suivantes :

- la stratégie de domination par les coûts par laquelle l’entreprise cherche à s’assurer un avantage
au niveau de ses coûts sur l’ensemble de ses concurrents. Des volumes de production importants étant
souvent à l’origine de coûts faibles, les stratégies de coût sont souvent assimilées à des « stratégies de
volumes » (économies d’échelle).

- la stratégie de différentiation par laquelle l’entreprise cherche à produire une offre spécifique
lui permettant de se démarquer de ses concurrents et d’éviter une concurrence uniquement fondée sur
les coûts et les prix. La différenciation peut porter sur l’innovation, la qualité du produit, l’emballage,
l’image de marque, la publicité, le SAV, la qualité du réseau de distribution etc. politique de promotion
et de distribution, etc. afin de rendre le produit plus attrayant et le consommateur moins sensible à la
variable prix.

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- la stratégie de spécialisation (ou de focalisation) qui se fonde sur le choix d’une cible étroite.
La segmentation peut se fonder sur différents critères : la localisation, le type de clientèle (aisée ou
présentant des caractéristiques particulières), le positionnement dans la gamme des produits… L’intérêt
de cette stratégie est de permettre à l’entreprise de concentrer ses moyens et donc d’accroître son
efficacité par rapport au nombre restreint de clients. La spécialisation devient un gage de spécialité.
L’entreprise spécialisée connait mieux son métier et peut ainsi focaliser toute son énergie et son attention
sur l’amélioration constante de son activité. L’entreprise cherche à se faire reconnaitre par ses clients
comme le spécialiste incontesté dans son domaine. Ce type de stratégie est privilégié par les PME,
lesquelles ne peuvent s’attaquer à la totalité d’un secteur faute de moyens suffisants. On parlera dans ce
cas précis de stratégie de « niche » ou de « créneau ». L’hyperspécialisation dans des créneaux étroits
limite les conflits concurrentiels et assure parfois à l’entreprise une situation de quasi-monopole, même
à l’échelle mondiale.

Pour Porter, l’entreprise doit opérer un choix parmi les trois options stratégiques et surtout éviter
l’enlisement dans la voie médiane. Il souligne par exemple que l’entreprise peut difficilement concilier
simultanément l’objectif de minimisation des coûts en recherchant des productions en grande série pour
profiter d’économie d’échelle et l’objectif de différentiation qui va nécessairement engendrer des coûts
supplémentaires (publicité, SAV…).

4. Les voies et modes de développement stratégique

Pour accélérer sa croissance, accroître son potentiel de développement, réduire ses risques, utiliser des
ressources disponibles, etc. une entreprise pourra chercher à entrer dans de nouveaux domaines
d’activités.

Les modalités de croissance sont de trois types :

- La croissance interne : il s’agit de la création ex nihilo de nouvelles capacités productives ou

commerciales de l’entreprise. La croissance interne résulte d’un développement autonome et
progressif par l’accumulation de ressources propres. L’entreprise contrôle ainsi le rythme de sa
croissance ainsi que la nature des investissements de manière à ne pas trop modifier l’organisation
déjà existante. La croissance interne est en somme une croissance sur-mesure. En revanche, elle
demeure une modalité très conservatrice car l’entreprise a tendance à développer les domaines
qu’elle connait le mieux ; ce qui fait que lorsque se produisent des ruptures liées à l’apparition de
nouveaux procédés de production ou quand apparaissent de brusques évolutions, la croissance
interne peut s’avérer trop lente et pas assez innovante. Une des solutions serait alors de procéder par
croissance externe.

- La croissance externe (par fusions ou acquisitions): il s’agit de l’acquisition de capacités

productives ou commerciales déjà existantes. Lorsqu’une entreprise rachète, par croissance externe,
11
 un de ses concurrents, elle accroit sa part de marché tout en réduisant la concurrence. La croissance
externe permet une accélération de la croissance de l’entreprise, dans la mesure où l’unité achetée
est déjà opérationnelle. De plus, elle facilite l’acquisition de compétences nouvelles pour la firme.
Elle implique toutefois des réorganisations qui peuvent parfois s’avérer compliquées. Enfin, la
croissance externe nécessite des capitaux importants, ce qui en fait une des modalités préférées des
grandes entreprises tandis que les PME privilégient généralement la croissance interne.

- La croissance contractuelle : elle repose sur la coopération entre deux ou plusieurs entités qui
demeurent indépendantes sur le plan juridique, même si elles se lient économiquement. Les formes
de ces coopérations sont diverses : sous-traitance, alliance stratégique, licence, franchise (le
franchiseur fournit au franchisé son savoir-faire, l’usage de sa marque et parfois une assistance, en
échange de contreparties proportionnelles au chiffre d’affaires réalisé). Les directions de la
croissance sont également de trois sortes :

- La croissance horizontale : l’entreprise investit dans son domaine d’activité. C’est la direction la
plus fréquente. Les raisons en sont multiples. Il s’agit de la direction qui suscite le moins de
changements perturbateurs pour l’entreprise. La principale limite de cette direction est déterminée
par le degré de concentration du secteur.

- La croissance verticale (ou intégration) : il s’agit d’une extension de l’entreprise tout au long de la
filière (ou chaine) de production. On parle d’ « intégration amont » lorsque l’entreprise veut contrôler
un stade productif antérieur à celui qu’elle assure déjà (approvisionnement). A l’inverse, on parle d’
« intégration aval » lorsque l’entreprise cherche à contrôler un stade productif postérieur au stade
qu’elle occupe (distribution).

- La croissance conglomérale (ou diversification) : il s’agit d’un investissement dans un domaine

d’activité nouveau, soit en termes de clients, soit en termes de produits, soit en termes de technologie,
soit les trois simultanément

5. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités

Dès lors qu’une entreprise s’est diversifiée et est donc présente sur plusieurs domaines d’activités
différentes, se pose le problème du management intégré de l’ensemble de ces activités. Les « modèles
de portefeuilles d’activités » ont pour finalité de formaliser et de faciliter une telle gestion globale d’un
ensemble diversifié d’activités. Pour cela, ils concentrent l’analyse sur deux dimensions principales afin
de déterminer si la somme des activités de l’entreprise constitue un ensemble équilibré et cohérent :

- la valeur des domaines d’activités,

- la position concurrentielle de l’entreprise sur chacun de ces domaines.

12
Si l’ensemble n’est pas équilibré, ces modèles font apparaître la nécessité de faire évoluer la composition
du portefeuille et conduisent à formuler une véritable « stratégie de portefeuille d’activités ». On citera
à ce sujet la fameuse matrice stratégique du Boston Consulting Group (BCG) :

Figure 3. La matrice stratégique du BCG

+ Rentabilité -
Ressources financières

+
Vedettes Dilemmes
-
- Rentabilité forte Rentabilité faible
-
- Besoins financiers forts Besoins financiers forts Besoins
financiers

➢ Flux de fonds = 0 ➢ Flux de fonds très -

Vaches à lait
Poids morts
Rentabilité élevée -
- - Rentabilité faible
Besoins financiers faibles
- - Besoins financiers faibles

➢ Flux de fonds très + ➢ Flux de fonds = 0

- les vaches à lait sont des activités à faible croissance, mûrs ou en déclin, qui exigent peu
d’investissements nouveaux. Elles sont très rentables dans la mesure où l’entreprise occupe une position
dominante. Elle dégage un flux financier important qui devra être investi intelligemment ;

- les poids morts sont des activités à faible potentiel de développement. Peu consommateurs de
capitaux, ils ne dégagent pas non plus de flux financier stable. Leur rentabilité est faible, nulle, voire
négative, l’entreprise étant mal située sur la courbe d’expérience par rapport à son concurrent principal.
Ces activités présentent donc peu d’intérêt et sont à terme un danger pour l’entreprise ;

- les dilemmes sont des activités peu rentables, à croissance élevée, qui exigent des
investissements importants pour suivre la progression du marché, surtout si l’entreprise veut améliorer
une position médiocre. Ce sont des activités qui sont déficitaires en termes de flux financier et pour
lesquelles l’entreprise doit acquérir rapidement une bonne position concurrentielle afin que ces activités
ne deviennent pas ses poids morts de demain.

13
- les vedettes sont également en croissance rapide. Mais l’entreprise étant dominante et ayant les
meilleurs coûts et la meilleure rentabilité, elles réussissent à s’autofinancer. Cet équilibre financier est
cependant précaire, la croissance et la jeunesse de l’activité ne mettant pas l’entreprise à l’abri de
modifications brutales des parts de marchés.

Les prescriptions stratégiques découlent logiquement de l’analyse qui vient d’être faite :

- Rentabiliser les vaches à lait : Arrivée en situation d’oligopole stable dans ces activités mûres,
l’entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour dégager le flux financier le plus important
possible et le réinvestir dans des activités prometteuses ;

- Abandonner ou maintenir les poids morts : Si l’activité est encore bénéficiaire, l’entreprise
peut la conserver à condition de ne procéder à aucun investissement et la transformer en activités
génératrices de liquidités. Dans le cas inverse, mieux vaut l’abandonner en la vendant ou la laissant
mourir. Dans cette dernière hypothèse, il faut se désengager en pratiquant de façon sélective des prix
assurant une bonne rentabilité ;

- Maintenir la position dominante pour les vedettes en attendant que l’activité vieillissant, cette
vedette deviennent une vache à lait ;

- Doubler la mise, resegmenter ou abandonner pour les dilemmes en fonction de critères tels
que la taille future du marché, l’importance des investissements à réaliser, la synergie avec d’autres
activités, le poids relatif au sein de l’entreprise, l’existence ou non de niches, les compétences propres
de l’entreprise et sa capacité financière.

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CHAPITRE III. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE
Toute organisation qui se veut fonctionnelle et qui a le souci d’avoir des résultats issus de ses activités
et de rendre compte de l’utilisation des moyens mis à sa disposition, recourt à un bon système de
management en général et à la planification stratégique en particulier qui est une des fonctions du
management.

Ceci amène les managers et tous ceux qui sont impliqués dans le fonctionnement de l’organisation à
s’intéresser de plus en plus à la planification stratégique.

1. La notion de planification stratégique

Planifier, c’est organiser rationnellement les moyens disponibles en vue d’atteindre les résultats précis
dans une période de temps déterminée.

La planification est une démarche qui nous permet de tenir explicitement compte des incidences
futures de nos décisions d’aujourd’hui en vue d’un objectif à atteindre sur un horizon temps donné.
Il s’agit d’un processus qui consiste à déterminer des objectifs précis et à mettre en œuvre les moyens.

Dans la définition de la planification, on retrouve toujours deux notions essentielles : prévoir et fixer
des objectifs. Les deux notions sont indissociables pour qu’une planification soit utile. Le meilleur
des plans d’action qui ne repose pas sur une prévision claire de l’avenir est extrêmement dangereux,
puisqu’il peut conduire l’organisation à faire fausse route par rapport à l’évolution de l’environnement
et des besoins ou attentes des parties prenantes.

La planification stratégique est l’orientation et la définition à long terme de politiques, d’activités

et du développement d’une organisation. Ceci implique la capacité de prévoir et de se préparer à des
changements structurels ou à des adaptations dans le cadre d’une période relativement longue.

Ainsi défini, la planification stratégique est une démarche, un processus de réflexion continue et
dynamique qui consiste à :

- fixer un nombre limité de priorités partant de la mission de l'organe et de sa situation actuelle dans la
société d'aujourd'hui et de demain ;

- déterminer des objectifs précis mesurables, appropriés à partir des priorités de l'ensemble ;

- déterminer des indicateurs ;

- élaborer un plan d’action ;
- évaluer les résultats.
Il s’agit d’un processus de réflexion continue, dynamique avec des décisions à prendre, à appliquer
(donc un respect des engagements) avec des conséquences à court, moyen et long terme. C'est un

15
ajustement institutionnel comprenant un programme et des plans d'actions (mensuel, trimestriel,
semestriel ou annuel). C'est le choix d'options de stratégies basées sur des diagnostics, des bilans ou
mieux sur l'analyse institutionnelle (d'une structure, d'une institution).

La planification stratégique suppose de connaître la mission et le présent ; de se projeter dans l’avenir ;

d’établir des priorités ; de déterminer des objectifs.

La mission porte sur le mandat, la raison d'être de l'organisation, ses rôles et responsabilités.
Pourquoi on s'est constitué ? Pourquoi on tient à exister ? Qu’est ce qu'on veut en existant ? La mission
permet de déterminer les buts et fixer les objectifs. Elle est sous-tendue par des valeurs socio
culturelles et des croyances/convictions.

La vision est une anticipation du futur de l’organisation. Il s’agit de souhaits, de rêves, de projection.

Les priorités sont les actes les plus importants, urgents et utiles à entreprendre, ainsi que les besoins
les plus urgents à satisfaire. Ces besoins qui sont le plus souvent multiples doivent être sélectionnés
et classés. Les priorités permettent de justifier la mission et partant des objectifs des institutions et
des stratégies pour y parvenir.

La planification stratégique doit permettre de :

(i) anticiper les changements dans le milieu de l’organisation;

(ii) mettre en évidence les menaces et les opportunités qui existent autour de l’organisation;
(iii) formuler des stratégies pour profiter des opportunités et échapper aux menaces identifiées;
(iv) clarifier les moyens dont l’organisation peut se doter et déterminer les actions qu’elle pourrait
entreprendre ainsi que l’impact de ces dernières sur elle-même ;

Tout en n’étant pas limitée, la liste ci-après récapitule les principaux principes de la planification
stratégique :

- elle consiste à affecter des ressources limitées pour satisfaire les besoins (souvent illimités et en
compétition) ;

- elle demeure la responsabilité de la direction (du management).

- elle exige une approche du haut vers le bas sur des intrants issus du bas ;

- elle nécessite l’implication de l’ensemble des parties prenantes, puisque leur participation est
essentielle à la planification ;

- la planification est une partie intégrante de la gestion, du management.

Notons que la planification stratégique n’est pas un remède à tous les maux. Elle a des limites que nous
pouvons énumérer quelques-unes :
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- elle n’élimine pas le risque ;

- elle n’assure pas le succès à coup sûr ;

- elle ne modifie pas l’environnement ;

- elle n’élimine pas le besoin d’une direction énergique et innovatrice ;

- elle ne remplace pas l’esprit d’entreprise et d’initiative.

2. Les outils de la planification stratégique

Il existe plusieurs outils pour réaliser la planification stratégique parmi lesquels on peut citer :

2.1 La programmation dynamique

Elle permet de résoudre des problèmes caractérisés par des décisions interdépendantes et
séquentielles. L’analyse s’effectue par la décomposition du système global en un certain nombre de
sous-problèmes. Elle débute par l’étude des problèmes qui se situent chronologiquement à la racine.
On procède par la suite à un retour vers l’arrière, jusqu’à l’analyse des sous-problèmes qui sont
chronologiquement les premiers.

2.2 La méthode ZOPP5 ou Planification des Interventions Par Objectif (pipo)

Mise au point par la GIZ (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit en français Société
allemande pour la coopération internationale), la méthode PIPO est un cadre de réflexion qui est
caractérisé par l’approche participative, la planification par étapes successives, la visualisation continue,
l’enregistrement par écrit sur carte et un travail d’équipe. Elle permet d’harmonise les attentes et
opinions différentes des participants. Sa qualité dépend de l’équipe de planification.

2.3 La méthode PPBS (Planning, Programming, Budgeting, System)

L’objectif de cette approche est de distribuer efficacement les ressources et d’en assurer une bonne
utilisation afin d’obtenir les résultats escomptés. De façon concrète, le PPBS comprend sept éléments :

- le futur : prévision de ce qui sera la réalité de demain ;

- les objectifs : l’ensemble des résultats futurs à atteindre ;

- les alternatives : les meilleures stratégies pour atteindre les objectifs ;

- les allocations de ressources : les besoins en ressources humaines, techniques et financières ;

- le contrôle : la vérification de l’atteinte des objectifs ;

- la participation : l’implication de toutes les parties prenantes au processus ;

5
(mot allemand Ziel-OrientierteProjekt-Planung)
17
- l’interdépendance : l’interaction de tous les éléments dans un système cohérent et intégré.

3. La formulation de la stratégie

L’élaboration du plan stratégique peut suivre 7 étapes :

- la réalisation de l’état des lieux ;

- la définition de la mission de l’organisation ;

- la fixation des objectifs ;

- la définition du problème ;

- la formulation des stratégies alternatives ;

- l’élaboration des activités pour chacune des stratégies

- l’élaboration du plan d’action

3.1. La réalisation de l’état des lieux

Elle permet d’avoir une prise de conscience des caractéristiques propres à l’organisation et donc de
trouver des réponses aux questions suivantes :

- où sommes-nous actuellement ?

- dans quels domaines (types de service) œuvrons nous réellement ?

- jusqu’à quel point notre ou nos produits ou services satisfont-ils la demande ?

- quelles sont les exigences et priorités des décideurs, des agents et autres parties prenantes ?

- qu’arrivera-t-il à l’environnement de notre organisation dans les prochaines années ?

- quels sont les facteurs majeurs sur lesquelles doivent reposer notre stratégie ? (forces, faiblesses,
opportunités, menaces).

3.2. Définition de la mission de l’organisation

La mission, c’est la raison d’être de l’institution, le pourquoi de son existence. Il faut que cette mission
soit cohérente avec l’environnement. Aussi faut-il que la mission corresponde au but de
l’organisation, à savoir ce qu’elle propose comme bien ou service.

La mission évolue, se modifie avec le temps au gré des décisions de l’organisation et des champs
d’activités qu’elle exploite.

18
3.3. La fixation de l’objectif de l’organisation

La prise de conscience des caractéristiques propres de l’organisation ainsi que de la détermination de sa

mission donnent tous les éléments nécessaires pour la fixation de l’objectif.

Fixer un objectif, c’est déterminer où l’organisation veut aller en termes de but, d’attentes.

Un objectif est un résultat final désiré qui sert de guide à l’action, dans des conditions d’incertitudes
lorsque l’avenir est fortement influencé par des facteurs hors du contrôle de la direction.

3.4. La définition du problème

- Il s’agit de tous les éléments qui empêchent ou pourraient empêcher la réalisation de ce qui est désiré.

3.5. L’élaboration des stratégies alternatives

A la lumière des contraintes, opportunités, menaces, forces et faiblesses et en tenant compte de la

mission de l’organisation, de l’objectif et du problème défini, on peut maintenant élaborer les
stratégies et procéder à des choix parmi elles.

La planification stratégique implique donc un choix, et tout choix implique une prise de décision. La
décision est donc inhérente au processus de planification.

3.6. L’élaboration des activités pour chacune des stratégies

Cette étape du processus consiste à élaborer des activités (tactiques). Ainsi, à partir de l’objectif principal
et des stratégies alternatives définies, on établit les sous objectifs.

Les sous objectifs sont des objectifs précis pour chacune des alternatives. Ils s’adressent à des services
ou divisions ou département en termes quantitatifs. C’est la réussite de chacun de ses objectifs qui
permettra à l’organisation de réaliser son objectif principal.

Il faudra ensuite définir les zones de performance qui sont des endroits stratégiques au sein de
l’organisation où le non atteint des objectifs ou l’inefficacité/inefficience peut mettre en péril
l’atteinte des objectifs. Ce sont des endroits où il est impératif d’obtenir des résultats si on veut
atteindre l’objectif.

Enfin on doit définir les postes de travail, les profils des occupants des postes, définir les activités,
définir les critères d’évaluation, les indicateurs qui nous permettront de mesurer les résultats atteints,
les progrès réalisés.

3.7. Le plan d’action

Le plan d’action est essentiellement annuel. Il est la traduction des objectifs/sous objectifs en activités
et programmes précis pour chacun des services/département de l’organisation.

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Ces programmes précis se matérialisent par des budgets où les normes et les critères d’évaluation sont
établis.

Le plan d’action comprend concrètement les objectifs annuels, les activités, les résultats clés attendus,
les indicateurs objectivement mesurables et leurs sources et le budget annuel.

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