MANAGEMENT STRATEGIQUE

Plan du cours

Chapitre 1: les fondements de la stratégie.

Chapitre 2: la démarche stratégique

Chapitre 3 : les modèles de la stratégie

Chapitre 4: la mise en œuvre stratégique

CHAPITRE 1: LES FONDEMENTS DE LA STRATEGIE

Du point de vue ETYMOLOGIQUE Le mot stratégie est d origine grecque(Strategos) composé

de deux termes:

Stratos : qui signifie armé

Agos : qui veut dire conduits.

Littéralement La stratégie signifie comment conduire une armée?

Dans un environnement économique dynamique et forcement concurrentiel la plupart des

entreprise confronté a la mondialisation du marché sont conduites a définir et mettre en
œuvre des stratégie multiple pour faire face aux évaluation variation des marché .

En effet la stratégie est un cheminement logique qui permet a toute organisation d allouer
son ressources pour pouvoir réaliser son objectif.

La stratégie militaire.

-Définition

La stratégie a été introduite dans Le domaine des organisations vers l’année 1960 et avant
cette date elle était seulement une préoccupation militaire.

La stratégie est pour un Etat, l'art de concevoir l'utilisation et la mise en œuvre de ses
ressources et de sa puissance militaire pour réalisé des objectifs qu’il s’est fixé.

On Peut aussi définir la stratégie militaire comme l'art de coordonner l'action des forces
militaires, politiques et morales impliquées dans la conduite d'une guerre ou dans la défense
d'une nation.

De ces définition on Peut déduire que la stratégie chez les militaires :

- c'est l'art de soumettre son adversaire.

- L'art d'imposer sa volonté a l'ennemi

- Le niveau Le plus élevé est la conduite d'un conflit

-L'art d'atteindre les buts politiques par l'emploi des moyens militaires ou simplement la
menace d'y faire recours

On retrouve d'ailleurs tout Le champ lexical de la guerre dans Le monde des entreprises:
Conquérir /attaquer un nouveau marché ; écraser/battre les concurrent, stratégie de prix
offensive ...

La formule de la stratégie militaire.

Le général ANDRÉ BEAURE a résumer la problématique de la stratégie militaire dans la

formule suivante:

S=OxMxHxTx...........+epsilon ,où :

S: stratégie O:environnement M:moyens H:Homme T:temp E:epsilon : Laisser une part à la

chance

Cette formule de la stratégie signifie que la stratégie est le résultat de l'application des
moyens des hommes et du temps sur l'environnement.

l'usage de cette formule par les stratégie militaires dépend directement de leurs contextes
socioculturels :

Par exemple

- les Américains privilégient les moyens .

- les Japonais privilégient Le temps

- Les Européens privilégie les Hommes.

Les principes de la stratégie militaire

- Ne pas combattre quant on n’est pas menacé

- Ne pas combattre pour réagir à la provocation

- Ne pas combattre quand c'est contraire au intérêt du pays

- La victoire sans bataille, c'est mieux

- Pratiquer l'espionnage ou l'intelligence économique

- La déstabilisation et la désinformation de l’adversaire.

De ce qui procède on Peut déduire aussi que la stratégie militaire exprime la volonté de lutte
contre l'adversaire il en fait de faire la guerre qui s'identifie à un jeu à Somme nulle, c'est à
dire que la perte de l'un des antagoniste est un gain pour l'autre
 Correspondance entre stratégie militaire et stratégie d'entreprise (structures)

Stratégie militaire Stratégie d’entreprise

- Souverain - Actionnaire
- General - Dirigeant
- Officier - Cadres
- Soldat - Salariés
- Nation - Entreprises
- L’autre : adversaire - Concurrents ou autres
- La victoire - Survie, performance, compétitivité

Correspondance entre stratégie militaire et stratégie d'entreprise (thèmes)

Stratégie militaire Stratégie d'entreprise

- Economie et concentration des
moyens
- Rapidité et souplesse du militaire
-Disponibilité des moyens et de
pour saisir des opportunités mission
- Lutter, combattre et convaincre
l'adversaire
- Allocation optimale des ressources
- Flexibilité et agilité des structures
- Disposer de liquidités et de réserves pour
les opportunités et acquérir les ressources et
compétences
- Défendre une part de marché et conquérir
nouveaux marchés

2— section / La stratégie : rôle, définititon et nature 

Le rôle de la stratégie :

La fixation d'une stratégie présente trois principaux objectifs :

>■ S'adapter à l'environnement : la stratégie est une nécessité pour faire face aux
changements de l'environnement. Elle constitue une cadre à l'action pour faire
converger(iza7a) les actions vers un même but.

>■ Améliorer la performance : la performance est la conciliation(mosala7a) entre l'efficacité

et l'efficience.

Elle consiste à atteindre les objectifs en optimisant l'allocation(tawzi3) des ressources.

La stratégie garantie à l'entreprise l'amélioration de sa performance mais aussi le

renforcement de sa compétitivité, on distingue deux types de compétitivité :

-La compétitivité coût : réalisée grâce à l'optimisation de l'allocation des ressources afin de
réduire les coûts de production (effet d'expérience, effet d'apprentissage, économie
d'échelle...)

-La compétitivité hors coût : lorsqu'une entreprise ne peut pas se positionner durablement
sur une concurrence par les prix, elle cherche à se différencier des ses concurrents en
mettant en avant des technologies ou des compétences qu'elle maîtrise.

>■Se développer : la stratégie est moyen cohérent qui permet d'accompagner la croissance
des organisations dans la mesure où elle offre de nouvelle opportunités et assure des
mécanismes pour anticiper et maîtriser les risques.

Les définitions de la stratégie

Chandler définit la stratégie comme « la détermination des buts et des objectifs â long terme
d'une entreprise et l'adaptation des moyens d'actions et d'allocations des ressources
nécessaires pour atteindre ces objectifs ».

Cette définition apporte deux idées : d'une part, elle insiste sur les deux étapes de la
démarche stratégique à savoir la fixation des objectifs et la mise œuvre, et d'autre part, elle
précise que la cette démarche est une vision qui porte sur long terme

Pour THIETART (2005), qui met l'accent sur l'aspect décisionnel de la notion, considère la
stratégie comme l'ensemble des décisions et actions relatives aux choix des moyens et à
l'articulation des ressources en vue d'atteindre un but.

En effet la stratégie est un processus qui comporte trois phases:

• L'observation: s'informer sur l'environnement et ses ressources (diagnostic).

• La décision: les informations recueilles sont traitées pour effectuer un choix en fonction
d'un objectif à atteindre (choix stratégique).

• L'action: il s'agit de mettre en œuvre la décision choisie.

Autres définition :

<< Ensemble des décisions qui visent à orienter de façon déterminante et pour le LT les
activités et structures de l'organisation, pour objectifs la réponse aux attentes des parties
prenantes, l'obtention d'un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients>>.

Elaborer la stratégie, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend
être présente et allouer des ressources qui engagent l'entreprise dans le LT.

Dans chacun de ces domaines d'activité, il s'agira de définir un positionnement à même de

permettre la constitution d'un avantage sur ses concurrents.

Les objectifs stratégiques:

Définition:

On entend par objectif strategique l'affirmation spécifique d'un résultat attendu qui oriente
sur une action ou un projet donnés la politique de l'entreprise et qu'il est possible de mesurer
ou d'observer sur un période déterminée (échéance).

Caractéristiques:

Les objectifs stratégiques:

- Doiven être tendree vers un résultat.

- Doivent être clairs et réalistes.

- Doivent être cohérents avec les enjeux et les valeurs des dirigeants.

- Doivent pouvoir être décomposés en sous objectifs

- Son peu nombreux.

- Visent le LT.

En d'autres termes les objectifs stratégiques doivent être SMART:

S: spécifiques

M: mesurables

A: atteignables

R: réalistes

T: temporels

Les niveaux d'objectifs:

- Les objectifs stratégiques: engage l'organisation sur le LT et sont susceptibles d'influencer

durablement la performance.

- Les objectifs tactiques: concernent l'encadrement et visent des effets sur le moyen terme
(relèvent des divisions ou départements).

- Les objectifs opérationnels: concernent le court terme et permettent l'application des

grandes orientations stratégiques (relèvent des directions opérationnelles).

Les décisions stratégiques:

Les catégories de décisions: Igor ANSOFF distingue trois catégories de décisions:

- La décision stratégique: concerne les relations de l'entreprise avec son environnement et

porte essentiellement sur les choix des produits et marchés afin d'obtenir une adaptation de
l'entreprise à son milieu.

- La décision tactique ou administrative: est relative à la gestion des ressources: acquisition,

organisation, et développement des ressources.

- Décision opérationnelle: porte sur l'exploitation courante de l'entreprise est vise à rendre le
processus de transformation des ressources le plus efficace possible.

Catégorie de Décision stratégique Décision tactique Décision

décision Opérationnelle
Horizon temporel LT traite des MT traite de la CT traite de la
Problèmes Gestion des flux Gestion des
Fondamentaux Activités
Fréquence et degré Faible situation Moyen routine Elevé décisions
De répétitivité Complexes Organisationnelles Nombreux et
De répétitivité Complexes Organisationnelles
Répétitives
Degré d'incertitude Très élevé Moyen Faible
Et prise de risque
Degré de réversibilité Faible Moyen Élevé
Impact Global: concerne Partiel: concerne Local: concerne
Toute l'entreprise Une division ou une Un service
Fonction
Niveau de décision Top management Encadrement Bas de la hiérarchie
intermédiaire

Les caractéristiques des décisions stratégiques:

Par rapport aux décisions courantes, les décisions stratégiques présentent certaines
particularités. Nous présentons ci-après les principales caractéristiques associes à une prise
de décision stratégique.

- Les décisions stratégiques concernent les orientations à LT d'une organisation.

- Les décisions stratégiques concernent le périmètre d'activité d'une organisation:

Une organisation doit elle se concentrer sur un domaine d'activité on doit elle en avoir
plusieurs? Le problème du périmètre est fondamental dans les décisions stratégiques, car il
est lié à la manière dont les managers conçoivent les frontières de leur organisation, sa
nature et son propos.

Les décisions stratégiques ont généralement pour but l'obtention d'un avantage
concurrentiel.

La pérennité de l'avantage concurrentiel repose sur deux conditions fondamentales. Tout

d'abord, il s'agit de créer un surcroit de valeur pour les clients, c.à.d. leur proposer une offre
pour laquelle ils seront disposés à payer un prix supérieur aux coûts (voir la notion de chaîne
de valeur). Deuxièmement, ce système de création de valeur – ou modèle économique – doit
être difficilement imitable par les concurrents, sans quoi il ne savait procurer un avantage
durable, donc stratégique.

La stratégie implique nécessairement une allocation de ressources: ressources financières,

humains, physiques, technologiques, commerciales ou relationnelles. Afin de déployer une
stratégie. Il convient d'allouer la combinaison de ressources la plus pertinente aux activités
les plus prometteuses.

La stratégie d'une organisation est influencée non seulement par les forces de son
environnement et par sa capacité stratégique mais également par les attentes des acteurs
susceptibles d'exercer un pouvoir sur elle.

Dans une certaine mesure, la stratégie peut être considérée comme le reflet des attitudes et
des croyances de ceux qui ont le plus d'influence sur l'organisation.

Les décisions stratégiques répondent en général à des situations complexes et incertaines,

où la prise de risque est élevée. Il est un effet très rare que les décisions stratégiques
reproduisent des démarches déjà testées ou expérimentées.

Les décisions stratégiques s'appuient rarement sur des éléments connus et familiers.
L'entreprise est souvent condamnée à se projeter dans le futur, sans avoir une maîtrise totale
de la situation.

Les décisions stratégiques peuvent également impliquer des changements organisationnels

et culturels, or, non seulement il est problématique de décider et de planifier de tels
changements, mais il est encore plus difficile de les mettre en œuvre, surtout si l'organisation
à été accoutumée à fonctionner selon des routines qui ne sont plus en phase avec la
stratégie souhaitée.

Les niveaux de la stratégie:

La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans une organisation, et il est possible d'identifier
trois niveaux de stratégies organisationnelles.

Niveau corporate -stratégie de l'entreprise

Niveau business -strategie par domaine

d'activité
-Stratégie opérationnelle

● La stratégie corporate:
La stratégie d'entreprise concerne le dessin et le périmètre de
l'organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur
à ses différentes activités. Cela inclut les choix de couverture
géographique, de diversité de l'offre de produits et services et la manière
dont les ressources sont allouées entre les activités.

Généralement, la stratégie d'entreprise prend en compte les attentes des

propriétaires, c.à.d. les actionnaires, l'Etat ou les marchés boursiers.

Parmi les stratégies, on cite:

1- La spécialisation: consiste à concentrer tous les efforts sur un seul
métier ou une activité unique ou un DAS, cas de Boeing dans
l'aéronautique et Renault dans l'automobile.

2- L'intégration verticale: consiste pour l'entreprise à prendre des

positions en amont ou en aval de son métier, en intégrant des métiers
réalisés auparavant par des fournisseurs ou distributeurs. Cette politique
s'oppose à l'externalisation qui consiste au contraire à confier
durablement à une autre société des activités qu'elle réalisait auparavant
elle-même.

L'intégration verticale peut s'effectuer dons trois principales directions:

*En amont: afin de contrôler les sources d'approvisionnement (matières

premières).

*En aval: afin de contrôler les débouchés commerciaux (produits finis,

réseaux de distribution).

*En amont et en aval: afin d'avoir une maîtrise des opérations sur
l'ensemble de la filière.

3- La diversification: consiste pour une entreprise à compléter son métier

actuel par de nouveaux métiers ayant des caractéristiques techniques et
commerciales différentes, et exigeant des compétences nouvelles.

Il existe 3 types de diversification: 

*La diversification concentrique ou de proximité: l'objet est de bénéficier

des effets de synergie qui permet la complémentarité entre métiers. Il
s'agit d'élargir le métier de base de l'entreprise à des métiers très
proches ou à des métiers connexes ayant les liens techniques,
commerciaux avec le métier d'origine (concentrique).

*la diversification totale de type industriel: intégration des métiers

totalement nouveaux: produits nouveaux sur un marché non familier.

*La diversification conglomètrale: le choix des métiers se fait seulement

par rapport à des critères financiers.

4- La strategie d'internalisation: est un processus temporel et dynamique

qui vise pour une entreprise à s'introduire sur des territoires
culturellement économiques et juridiquement différents de ceux de son
marché national.

Ce processus d'internationalisation comporte plusieurs phases: l'export,

la création de filiale à l'étranger, des jointes-ventrues, IDE…

La strategie business:

Strategies par domaine d'activité, qui consistent à identifier les facteurs

clés de succès sur un marché particulier.

Cela revient généralement à définir comment un avantage peut être

obtenu par rapport aux concurrents et quels nouveaux marches peuvent
être identifies ou construits. Ces différentes orientations doivent
répondre aux attentes du marché tout en remplissant les objectifs
généraux de l'organisation, comme la rentabilité à long terme ou la
croissance des parts de marché. Alors que la strategie d'entreprise
implique des choix qui engagent l'organisation dans sa globalité, ces
décisions sont pertinentes au niveau d'un domaine d'activité stratégique.
Un domaine d'activité stratégique (DAS) – ou strategic bisiness unit
(SBU) – est une sous partie de l'organisation à laquelle il est possible
d'allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui
correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.

Parmi les strategies business, en cite:

1. La strategie de coût: consiste à atteindre de façon durable, un coût

unitaire inferieur à celui des concurrents pour un même niveau de
qualité. Elle se caractérise par recherche d'un volume d'activité
important, des investissements notamment dans le domaine de la
production de masse et enfin par l'obligation de cibler large. La
réalisation des coûts bas exige de réaliser: les économies d'échelle,
l'effet de taille, l'effet d'apprentissage et l'amélioration et la
spécialisation des produits et process.

2. La strategie de différenciation: l'objet de cette strategie et de

distinguer des concurrents en proposant des produits différents de
qualité supérieure, il s'agit par conséquent de fidéliser le client, en lui
donnant le sentiment que le produit qui lui est offert a quelque chose
d'unique. On distingue:

- la différenciation vers le haut: rapport qualité / prix élevé.

-la différenciation vers le bas: rapport qualité / prix faible. 

3. La strategie de concentration: la strategie de focalisation consiste à

développer un avantage concurrentiel sur un segment limité, voir unique
de manière à se créer une niche sur le marché ou l'entreprise ne subit
pas l'attaque frontale d'acteurs généralistes.

-La strategie opérationnelle:

Un 3eme niveau de strategie se situe à la base de l'organisation.

C'est là que sont élaborées les strategies opérationnelles qui déterminent

comment les différents composantes de l'organisation (ressources,
processus, savoir-faire des individus) déploiement effectivement les
strategies définies au niveau global et au niveau des DAS. En fait, dans
la plupart des entreprises, le succès des strategies concurrentielles
dépend très largement des comportements adoptés et des décisions
prises au niveau opérationnel. La cohérence entre les décisions
opérationnelles et la strategie constitue donc un point déterminant. Par
exemple, en marketing dans le cadre du plan de marchéage, on cite la
strategie de produit, la strategie de prix, la strategie de distribution et la
strategie de communication.

Les composantes de la stratégie:

• La stratégie délibère et la stratégie émergente:

La stratégie prend forme progressivement dans un flux continu d'actions.

Certaines de ces actions sont planifiées et délibères et vont dans le sens
des actions futures prévues par les dirigeants, on parle de stratégie
planifiée.

D'autres répondent à des événements non prévus auxquels les

entreprises réagissent, elles proviennent suite à des changements
provenant de l'environnement et dont la prévision n'est pas possible, on
parle de stratégie émergente.

• La stratégie déduite et la stratégie construite:

La stratégie déduite de l'environnement: consiste à élaborer la stratégie

en identifiant les opportunités résultant des forces externes qui
s'exercent l'organisation et en adaptant les ressources dont elle dispose
de manière à en tirer avantage.

La stratégie construite à partir des ressources et compétences: consiste

à s'appuyer sur les ressources et les compétences de l'organisation afin
de développer un avantage concurrentiel qui permet d'exploiter de
nouvelles opportunités.

CHAPITRE 2: LA DEMARCHE STRATEGIQUE

Concepts Question Réponse

Finalité /mission Pourquoi l'entreprise La raison d'être de
existe -t-elle? l'organisation
DAS Où l'entreprise se Diagnostic interne et
situe-t-elle dans externe
l'environnement ?
Métier et FCS que sait faire Stratégie internet
l'entreprise ?
Type de stratégie Que peut faire Stratégie de groupe et
l'entreprise ? stratégie
concurrentielle
Planification Comment va faire Allocation des
l'entreprise ? ressources plan
budget mise évolue
Suivi et actions Les objectifs que t-ils Pilotage stratégique et
correction été atteindre contrôle de gestion
La démarche stratégique : les principales étapes

Pour présenter de manière ordonnée les différents outils et concepts

stratégique on peut faire l'hypothèse que l'eboration de la stratégie
d'entreprise s'articule en 5 étapes :

● Premier étape : la segmentations stratégique (identification des

différents DAS sur lequel est présente d'entreprise )

Identification au sien de l'activité global de l'entreprise pertinent du point

de vue​ de la formation de la stratégie et donc de l'allocation des
ressources à partir des quels est fondée de réflexion stratégique.

•La segmentation stratégique que et le découpage des activités de

l'entreprise en un certain nombre de sous-ensemble d'activité homogène
dans le but de réaliser un diagnostique et d'effectuer des choix
stratégiques

•un demain d'activité stratégique (DAS) est un sous ensemble d'activité

dont les facteurs clés de succès (FCS) sont similaires et qui partagent
des ressources et de savoir faire identique. C'est un ensemble homogène
d'activité qui nécessitent une réponse stratégique spécifique.

Distinction entre segmentations stratégique et segmentations

marketing :

Segmentations marketing Segmentations stratégique

Concerne un secteur d'activité de
l'entreprise
Divisé les acheteurs selon leur
besuon habitudes ou
comportement d'achats
Permet l'adoption de produits aux
consommateurs de sélection les
cibles privilégiées de defini le
marketing-mix
Provoque des changements à CMT
Concerne les activités de
l'entreprise considère dans son
ensemble
Divisé les activités selon la
technologie les marchés les
concurrents
Permet de révéler les opportunités
de création ou d'acquisition de
nouvelles activités mais aussi les
nécessité de développement ou
d'abonder l'activités .
Provoque le changement à LMT
• les outils de cette première étape sont:

segmentations stratégique et groupes stratégique

● Deuxième étape : le diagnostic stratégique d'un DAS ( compréhension

des déterminants de la concurrence repérage de FCS évaluation des
compétences de l'entreprise )

• une fois le cardre d'analyse est défini chacun des DAS de l'entreprise
doit faire l'objet d'une d'analyse concurrentielle qui permet de
comprendre les forces qui structurent son environnement et les
compétences et ressources qu'elle capable de mobiliser .

• le diagnostic stratégique caractérise la situation de l'entreprise et son

environnement. il s'effectue à la fois au niveau interne et au niveau
externe de l'entreprise.

• l'objectif du diagnostic externe est d'analyse l'activité actuelle mais

aussi potentielle d'unsecteur.il s'agit de détermine les opportunités (cad
les chances saisir) et les menaces ( les risques aux quels il convient de
faire face ) de comprendre les enjeux aux quels sont confronté les
entreprises .

•De nombreux outils permettant de réaliser le diagnostic stratégique

externe :

- l'analyse de PESTEL : politique économique social technologique

environnement légal

- l'analyse de la demande

- l'analyse de l'offre

- l'intensité concurrentiel ou modèle des 5 forces

• la diagnostic interne : permet de mettre à jour les forces et les

faiblesses de l'entreprise qui seront prises en compte pour l'élaboration
stratégique.
• De nombreux outils permettant de réaliser le diagnostic stratégie
interne :

- la chaîne de valeur

- l'analyse fonctionnelle et de processus

- l'approche ressources et des compétences

•la synthèse de diagnostic est réalisé grâce :

- l'analyse SWOT

- méthode matricielle ( BCG ......)

● troisième étape : choix d'un stratégie générique

Pour l'entreprise ses chaque domaine d'activité identifier lorsque chaque

DAS a fait l'objet d'une analyse concurrentielle il convient de lui affecter
une stratégie. Il existe globalement 3 type généraux de stratégie
appellées stratégies d'entreprise ou stratégie générique

• les stratégies possible pour un DAS sont :

les strategies de coût ,de differenciation et de focation ou de retrait

● Quatrième étape​ : le management d’un portefeuille diversifie

d’activite :une fois qu’une strategie à été specifie pour chaque DAS ,reste à
allouer les ressources necessaire Or ,il n’est pas pertinent d’effectuer cette
allocation d’une facon automatique ,mieux vont favoriser les DAS les plus
prometteurs et eventuellement néglige les autres ,,

Pour effectuer cette selection ,il existe differente méthodes apples

matrice d’allouer de ressources ( BCG ,ADLITTLE,MCKINGEY,,,,été)

Cinquème Etape : le choix d’une voioe de developpement strategie de

l’E/se ,au niveau de son métie ,peut se developper de differente manière
,dans ce douanie il est possible d’identifier les pricipale voies de developpe
suivants

• La specialisation
• La diversification
• L’integration verticale
 • L’internationalisation

la mise en œuvre stratégique

la démarche stratégique est un processus compose principalement de 3
grande phase

-la formation stratégique : segmentation diagnostique

-le choix stratégique : stratégique des développements et concurrentiel

-la mise en œuvre

Plusieurs stratégique de croissance sont à la disposition de l’es /s pour

assurer le déploiement sa démarche stratégie parmi ces modalité de
croissance on cite :

1- les stratégies de croissance interne

2-les stratégique de croissance externe

3-les stratégiques de croissance conjointe

1>la stratégie de croissance interne

La croissance interne s’obtient par le développement des capacités

propres de production de l’e/se, la croissance in interne est très souvent
autofinancement

Avantage Limites

-développement progressif de -processus l’enivrement

l’E/se
-maitrisé du développement
-Utilisation des ressources
financière propres
-culture d’es/s consolidées
-problèmes de financement
-si croissance forte
-ressources humaine et
organisationnel

2>la stratégie de croissance externe

La croissance externe se réalise par des transferts l’actifs existants

d’une E/se vers un e autres.

D’un point vu juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper

des patrimoines. Dans la fusion de deux sociétés, il Ya transmission du
patrimoine à la société nouvelle, la fusion-absorbée société par l’apporte
a pour conséquence ce faire disparaitre la société absorbe, l’apporte
partiel d’actifs se caractérise société nouvelle au déjà existante

Avantages Limites

-opération rapide -différents culturelles entre les

-acquisition rapides la part de
marche supplémentaire
-accès rapide à des technologies
-effets de synergie
-diversification
-par d’augmentation de l’offre
globale
es/se regroupe
-non complémentarité
-problèmes de financement
-couts sociaux en cas de la
restructuration avec de
licenciement

3>la stratégie de croissance conjointe au stratégie relationnelle

Une stratégie est dite relationnelle lorsqu’elle se fonde non pas sur la loi
de la concurrence mais sur de relations privilégiées que l’es /e établit
avec certaine partenaire de son évènement

L’impartition << gagne de l’extérieur >>

L’impartition peut se définir comme une politique de coopération entre

plusieurs partenaires disposant de potentiel complémentaire et désireux
de concrétiser une synergie latente réalisée sous formes de mise en
commun de leur compétence propre

Modalités : la sous-traitance, franchise, la concession, la cession de

licence

Avantages Limites

-synergie économique technique -dépendance économique

commercial et financière -vol <<troue de secret>>
-flexible d’information
-moindre complexité
opérationnelle
 d’information

-facilite les opérations à

l’international

-Protection nationale : l’Etat fait bénéficier la ou les e/se national de

mesure qui les protègent sur leur marche domestique par rapport à la
concurrence extérieur : ces mesures peuvent-être discrets ou plus ou
moins déguisées spécifique à une branche ou à un produit ou très
générales

-Entente : deux e/se concurrents contient un accord portant sur leurs

stratégie de marche, cet accord supprime la concurrence entre elles ,ou
la règlement il est généralement tenue secret mais peut parfois être et
approuvé par les pouvoirs publics

-alliance stratégie : l’accord entre deux e/se concurrentes est élargie à

d’autres domaines que la seuls stratégie de marche, par exemple à la
stratégie technologique <les partenaires décident de développer un
nouveau produit ou processus conjointement et de l’exploitation de
façon coordonnes des aspects financière peuvent être également inclus
dans l’accorde.

CHAPITRE 3: LES MODELES DE LA STRATEGIE

Ce modèle est le plus souvent qualifié de modèle de l'acteur unique ou

monorationnel de la prise de la décision comme tous les modèles de
base de la HARFAD .

la décision dans ce cadre et assimilé au raisonnement d'un acteur unique

individuel ou collectif (réel ou fictif) dont la conduite et rationnel en ce
sens qu'elle cherche à maximiser la réalisation de certains fins on utilise
les moyens dont il dispose le traitement de politique générale publique
en 1965 par le professeurs de Harvard Learned, Christensen, Andrews,
Guth constitue le point de départ conceptuel de la démarche stratégique.
l'environnement comme élément essentiel de diagnostic stratégique et
distingue au niveau de processus stratégique entre la formation et la
mise en or œuvre.Ce processus se ramène à :

• formuler les buts généraux de l'entreprise

• identifier les problèmes majeurs

• proposer des solutions alternatives

• évaluer les différents solution et actions possibles

• choisir une solution possible

• la mettre en œuvre. le modèle se résume dans une séquence d'étape de

l'analyse stratégique qui représente comme suit :

L'analyse externe : son objectif de réparer les facteurs clés de succès

pour cela il faut au préalable déterminer des opportunités et le menaces
liées à l'environnement de l'organisation une opportunité est un élément
externe qui peut favoriser le succès de la stratégie de l'organisation c'est
une source de développement qu'il est important de détecter et de saisir
une menace est un élément externe qui peut un environnement perçu
comme hostile le repérage des menaces est essentiel.

L'analyse externe : son objectif est de réparer la capacité stratégique de

l'organisation c'est-à-dire ce qu'elle sait faire ce qu'il peut faire pour
surpasser ses concurrents la capacité stratégique dans l'organisation
dépend de ses forces et de ses faiblesses

une force est un élément du mode de fonctionnement de l'organisation

sur lequel elle peut s'appuyer pour construire son avantage concurrentiel

une faiblesse est un élément de mode de fonctionnement de

l'organisation qui la met en difficulté face à ses concurrents .

l'évolution de la capacité de la stratégie se fait dans une perspective

dynamique ou de progression des comparaisons sont faits :

-entre l'association actuelle et la situation passer

-entre ses différents établissements de l'organisation pour s'aligner vers

le haut

-avec les entreprises concurrentes

les possibilités de l'action émergents de la confrontation de ces deux

analyses attractivité de l'environnement et capacité de l'entreprise
chaque manœuvre stratégique sera analysée en terme avantages et des
inconvénients de risque et de résultat attendu et de compatibilité avec
les stratégies en cours .

la formulation de la stratégie permet de choisir la stratégie qui s'adapte

est le mieux avec le contexte interne et externe ainsi que les moyens
d'action qui constitueront le déploiement de la stratégie .

les apports de modèle :

•le modèle LCAG accorde une grande importance à la phrase de

diagnostic dans le processus de la formulation de la stratégie car
l'analyse des opportunités menaces force et faiblesse permet à
l'entreprise de mieux utiliser ses ressources et ses compétences pour
saisir les opportunité de l'environnement​.

• ce modèle est simple il fournit un cadre général pour l'analyse

stratégique.

• il intègre les valeurs des dirigeants et de l'environnement dans la

démarche stratégique

• il analyse la démarche stratégique en deux faces formulation et mise

en œuvre​.

Les limites de modèle :

le modèle n'est pas adapté à un environnement caractérisé pour par une

situation d'information imparfaite.

la notion d'environnement et assimilé à celle de marché concurrentiel

alors que les autres composantes de l'environnement son négligée.

il s'inscrit dans le cadre des approche globale ou exhaustive dans il

nécessite des coûts et du temps pour sélectionner et exploiter
l'information .

il n'intègre pas la dimension sociale et les problèmes de mise en œuvre

de la stratégie .

difficulté de l'accès aux sources d'information sur l'environnement à fin

de se comparer aux concurrents

difficulté d'assurer le croisement des données recueillies vu de faire une

synthèse permettant la confrontation des avantages aux inconvénients
des opportunités et menaces et des forces aux faiblesses, afin de
recenser et évaluer les possibilités d'action et faire apparaître les
comportements stratégique possibles .

Le modèle SWOT :

pour se montrer cette difficulté le modèle connu sur le nom de SWOT ou

TOWS <<"Strengths", "Weaknesses", "Opportunities " and "threats">>
considérer comme un prolongement naturel de modèle de LCAG propose
une matrice synthétique apparaître au début des années 1970
permettant de croissance des différents conclusion de diagnostic. le
regroupement des facteurs stratégies permettant d'identifier les
opportunités et les menaces et les forces et les faiblesses se fait sur la
base d'un croissance d'une double imposition interne /externe et
bon/mauvais dans le cadre du tableau suivant :
Le croisement des quatre composantes de la matrice permet de déduire
quatre choix stratégiques:

- Stratégie (2) MAXI-MAXI: cette stratégie va utiliser les forces de

l'entreprise pour saisir les opportunités externes. Autrement dit, les
capacités et les compétences de l'entreprise lui permettent de profiter
des événements favorables de l'environnement.

- Stratégie (1) MINI-MAXI: cette stratégie à pour but de limiter les

faiblesses internes de l'entreprise en profitant de certains opportunités
externes.

Stratégie (4) MAXI-MINI: cette stratégie va utiliser les forces de

l'entreprise pour réduire les menaces externes.

- Stratégie (2) MINI-MINI: c'est une stratégie défensive visant à réduire ou

diminuer les faiblesses internes et à éviter en même temps les menaces.
Les apports de modèle

-le modèle d'une portée universelle et s'appuie sur une logique

souscaptible à n'importe quel type de situation et d'organisation

- la matrice SWOT constitue une nouvelle apprends en matière de la

synthèse de diagnostic stratégique .

Les limites de modèle

- c'est une analyse statique et nécessite un travail de mise à jour

- il église le système de valeurs des dirigeants

- la matrice SWOT permet de déterminer des options stratégiques mais il

n'a pas mis l'accent sur la mise en œuvre de ces droits

Le modèle de M Porter :

M PORTER est un économiste industriel de formation et chercheur à la

HARVARD BUSINESS SCHOOL. L'originalité de sa contribution résulte de
fait qu'il a enrichit l'approche stratégique d'un certain nombre d'éléments
hérités de l'économie industrielle :

- L'accent est mis par PORTER sur l'analyse de méso-environnement, de

contexte sectoriel de l'entreprise.

- L'importance accordée à la description et à l'analyse des

comportements réels des acteurs contrairement à l'approche normative
de la microéconomie. Il décrit le jeu concurrentiel et des déterminants
des comportements concurrentiels.

- Développement d'une approche contingente de l'analyse stratégique (le

choix stratégique dépend du contexte concurrentiel).

Le modèle de PORTER propose une démarche stratégique composée par

:

* Un diagnostic externe : le modèle des 5 forces (+1)

* Un diagnostic interne : le modèle de la chaine des valeurs

* Les stratégies génériques.

Le modèle des 5 forces (+1)

La stratégie selon PORTER consiste à garantir à l'entreprise une position

concurrentielle durablement défendable.

PORTER observe que les approches classiques de la stratégie

s'intéressent seulement aux relations d'affrontements entre concurrents
directs et considère quand à lui qu'il faut tenir compte de l'ensemble des
forces concurrentielles du secteur.

Pour cela l'auteur propose un modèle élargi de la concurrence qui prend

en considération 6 forces concurrentielles afin d'évaluer l'intensité avec
laquelle s'exerce la concurrence au niveau de l'industrie et de proposer
selon le contexte concurrentiel une stratégie générique (de coût, de
différenciation ou de concentration).

• La rivalité entre concurrents existants

Cette force est d'autant plus puissante que :

- Les concurrents sont nombreux et de taille comparable

- La croissance du secteur est faible

- Les coûts fixes sont élevés

- Les barrières à la sortie sont élevées

- Absence de différentiation des produits

• La menace de nouveaux entrants potentiels :

Est déterminée par la taille des barrières à l'entrée dans l'industrie.

Les barrières à l'entrée :

- Economie d'échelle

- La différenciation des produits

- Les besoins de capitaux

- L'accès aux canaux de distribution

- Les désavantages de coût indépendant de la taille

• La menace des produits de substitution

La menace que représente cette force est d'autant plus grande que :

- Les coûts de transfert supportés par les clients sont faibles

- La propension des clients à acheter des produits de remplacement

- Les rapports prix / performance est similaire

- Les innovations technologiques

• Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Correspond à leur capacité à influencer l'industrie, en termes de prix et

de qualité des produits ou services qu'ils fournissent.

Leur pouvoir de négociation est d'autant plus grand que :

- Les coûts de changement de fournisseur sont élevé ou prohibitif

- Il n'existe pas de produits de substitution

- L'industrie des fournisseurs est concentrée

- Ils représentent une part importante des achats de l'entreprise

 Il existe une menace d'intégration verticale vers l'avale de la part des

fournisseurs
• Le pouvoir de négociation des clients

Représente leur capacité à négocier le prix, le niveau de qualité, les

services associés.

Un groupe de clients est d'autant plus puissant que :

- Ils sont concentrés ou achètent des quantités importantes

- Les clients ont un faible revenu

- Les produits qu'ils achètent sont standardisés

 Il existe une menace d'intégration vers l'amont (les clients ou

distributeurs peuvent produire eux-

mêmes l'offre)

• Les pouvoirs publics : L'Etat

L'Etat participe au paysage concurrentiel de l'entreprise à travers : les

réglementations (Impôts et taxes, normes...), sa participation au
financement d'un projet (subvention), les accords qu'il signe avec des
partenaires internationaux…

Le modèle de la chaîne de valeur

M PORTER propose un autre outil stratégique, qui permet d’identifier les

sources de l’avantage concurrentiel, à savoir la chaîne de valeur
constituée de l’ensemble des activités déterminant la capacité d’une
organisation à obtenir cet avantage concurrentiel. Elle permet de
décomposer l’activité de l’entreprise en une séquence d’activités
principales et de soutien.
Les activités de base :

Les activités de base sont les activités qui agissent directement sur la
valeur ajoutée au produit ou au service final. Elles permettent de créer
physiquement un produit ou de réaliser un service, de le marqueter, de le
vendre, de le délivrer au client final et d’en assurer le service après-vente:
k activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de
manutention interne.

• La production : transformation des matières et sous-ensemble en

produits finis.

• La logique externe : activités de livraison des biens et services au

client.

• La commercialisation (marketing) et la vente : moyens et méthodes

utilisées pour faire connaitre l’offre de l’entreprise, la faire apprécier et
déboucher l’achat.

• Les services : activités associées à l’offre principale (formation,

maintenance…).

Activités de soutien :

Les activités de soutien sont les activités qui contribuent indirectement à

ajouter de la valeur au produit ou au service final. Elles permettent de
rendre possible les activités de base, d’en gérer la coordination et
d’assurer un bon fonctionnement global pour améliorer l’efficacité de
l’entreprise.

• Les approvisionnements : activités liées aux achats de matières, de

marchandises, de fournitures diverses, mais également de moyens de
productions.

• Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes

d’information que la R&D, la gestion des connaissances…

• La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de

recrutement, rémunération, motivation, formation, gestion de carrière…

• L’infrastructure de la firme ; direction générale et autres fonctions

communément appelées « support », telles la comptabilité, le juridique…

Cette chaîne appréhende l’entreprise comme un ensemble d’activités

créant de la valeur pour le client. Ces activités contribuent à la marge
totale de l’entreprise lorsque la valeur qu’elles apporté est supérieur aux
coûts qu’elles exigent.

Si une activité permet de dégager plus de marge, elle représente une

force et l’entreprise a intérêt à y consacrer ses efforts pour bâtir son
avantage concurrentiel.

Une activité ne dégageant que peu de marge constitue une faiblesse.

En effet, une activité non stratégique ne dégageant que peu de marge a

tout intérêt à être externaliser. Cela permet à l’entreprise de se
concentrer sur son savoir-faire et de bénéficier des compétences de
l’entreprise partenaire, l’externalisation ne devrait jamais porter sur des
activités stratégiques car cela induit des risques dépendance

Les intérêts de la chaine de valeur :

• Permet d’identifier les sources de l’avantage concurrentiel en termes de

forces et faiblesses.

• Permet de faire des comparaisons dans le temps (C V Année N et celle

de l’année N-1 )
• Permet de comparer la C V de l’entreprise avec celle d’un concurrent ou
d’un partenaire.

• Représente outil de réflexion stratégique permettant d’élaborer de

nouveaux modes de création de la valeur.

• Assure une coordination plus efficaces aves les partenaires amont et

aval pour construire un avantage concurrentiel.

Les stratégies génériques :

Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, l’entreprise doit procéder

aux choix d’une stratégie générique afin de mettre en œuvre l’avantage
concurrentiel obtenu, ces stratégies sont (stratégies business :( voir
cours) : stratégies de coût, de différenciation et de concentration).

Les limites du modèle :

• Il est fondé sur une rhétorique de l’affrontement (forces, pouvoirs,

etc.…), qui se focalise plus sur les menaces que sur les opportunités et
ne laisse que peu de place aux stratégies de collaboration ;

• Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s’adapter aux

conditions de l’environnement, ce qui exclut les approches fondées sur
les ressources et compétences qui privilégient une vision endogène de
succès ;

• Un outil non systémique du fait qu’il est conçu pour analyser une même
activité et ne tient pas compte des synergies et des indépendances du
portefeuille d’activité des grandes entreprises ;

• L’approche de PORTER privilégie les dimensions économiques et

technique de la décision stratégique audétruit des dimensions
psychosociologiques ou managériales qui assurent une implication
totale des membres qui la Mettent en œuvre.