Le cadre stratégique de l’entreprise 1ère année ECS

Thème 1 : La stratégie de l’entreprise

Introduction :
Contrairement au management opérationnel qui s’intéresse à la gestion de l’entreprise au quotidien (Opérations
de production et de commercialisation, recrutement d’un nouveau vendeur…), le management stratégique est un
processus qui consiste à examiner l’environnements présent et futur de l’organisation, à formuler les objectifs de
l'organisation à mettre en œuvre et à contrôler des décisions axées sur la réalisation de ces objectifs (Garry D.
Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell).
Aujourd’hui, le management stratégique est tributaire de l’influence de différents phénomènes culturels, socio-
économiques, politiques… Ainsi, plusieurs phénomènes pèsent sur les décisions du manager, il s’agit de :
 La mondialisation, qui a ouvert les frontières économiques entre le monde entier a fait que la concurrence
ne se joue plus à l’échelle nationale mais plutôt à l’échelle internationale ;
 L’accélération du rythme des productions technologiques qui a obligé tous les managers à être toujours
attentifs par rapport aux nouveautés proposés sur le marché (Exemple de Kodak et de Nokia) ;
 Encouragement de l’entrepreneuriat et surtout des start-ups innovantes qui peuvent bouleverser le
marché à tout moment (Airbnb), et menacer donc la survie de l’entreprise.
La stratégie concerne les questions clés pour le futur d’une organisation. Si on admet que la stratégie concerne
l'orientation à long terme d'une organisation, l'orientation à long terme d'Amazon consiste ainsi à passer de la
distribution de livres aux services en ligne. Celle de Disney part des dessins animés pour s’installer dans toute
une gamme de divertissements. Cette section examine les implications pratiques de cette définition de la stratégie,
distingue plusieurs niveaux de stratégie et explique comment résumer la stratégie d'une entreprise par la vision
qu'elle affiche.

I. Origine et définitions de la stratégie :

1. Origine de la stratégie

Le terme de stratégie est généralement associé à Sun Tzu (ou Sun Zi), auteur de L’Art de la guerre dès le IV e
siècle avant J.-C. Le mot vient du grec Strategos qui désigne le général, chef de l’armée, de stratos, « armée en
ordre de bataille », et ageîn, « conduire ». Ce mot évoque donc la guerre (contre les concurrents) et le leadership
(du dirigeant) qui doit conduire une armée bien organisée (l’entreprise) à la victoire (la performance
économique) tout en préservant au maximum la vie des soldats (les salariés). Pour filer la métaphore, on pourrait
ajouter que cette guerre est menée pour le compte de la nation (les actionnaires) qu’il convient de protéger et
d’enrichir.
Toutefois, l’analogie s’arrête là. Depuis les années 1950-1960, la stratégie d’entreprise a développé ses propres
approches et méthodes, bien différentes de la stratégie militaire : elle recouvre les choix fondamentaux
d’allocation des ressources que font les entreprises pour atteindre leurs objectifs et viser la pérennité.

2. Définitions

 D’origine militaire, la stratégie est l’art de conduire une armée pour remporter la victoire, ce qui impose
de tenir compte des actions adverses.
La stratégie d’entreprise est apparue pour déterminer les objectifs de développement (60), puis elle a intégré la
concurrence (70) et les parties prenantes (80).

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 Pour Alfred CHANDLER, « La stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long
terme d’une entreprise, l’adoption de moyens d’action et d’allocations de ressources nécessaires pour
atteindre ces objectifs ».
Magretta (2012, p. 20) affirme que « Sans concurrence, on n’aurait pas besoin de stratégie. La concurrence
est cet incessant combat que doit livrer toute entreprise pour trouver et maintenir son avantage sur un
marché ». Dans ce sens une définition intégrant cette nouvelle donnée a été élaboré par M Porter dès les
années 70 : "the unique and integrated plan that a company develops to create a sustainable competitive
advantage by leveraging its resources and capabilities."
 Pour Michael Porter : La stratégie correspond aux moyens mis en place par l’entreprise afin d’atteindre
les objectifs stratégiques pour se créer un positionnement favorable.

3. Caractéristiques d’une stratégie

La stratégie est caractérisée, en principe, par trois éléments :
 La stratégie engage l'entreprise sur le long terme parce que les décisions qu’elle induit sont difficilement
réversibles, mais aussi parce qu’elle traduit la finalité de l’entreprise (aller s’implanter dans un autre
pays…) ;
 Elle engage des fonds financiers conséquents ;
 La stratégie d’entreprise concerne l’entreprise dans son ensemble (impacte toutes les fonctions de
l’entreprise).
4. Notions voisines

Stratégie :
Une stratégie est la définition d’orientations claires et réalistes d’un ensemble d’actions pour atteindre à
moyen et long terme un but face à des adversaires désignés.
Politique :
Une politique est un ensemble de décisions et de règles de conduite, adoptées à l’avance et pour une période
de temps donnée, en vue d’atteindre des objectifs qui s’inscrivent au sein d’une stratégie à moyen et long terme.
Plan :
On appelle plan une liste d’actions précises à mener, assorties de leurs dates, de leurs coûts, et de la
description des moyens qu’elles exigent. Souvent, on y trouve également la désignation des responsables des
actions identifiées.
Tactique :
La tactique est l'ensemble des actions concrètes et précises mises en place pour mettre en œuvre la stratégie
d'une entreprise. Elle correspond aux moyens opérationnels choisis pour atteindre les objectifs fixés dans la
stratégie. Il est important de noter que la tactique est une partie intégrante de la stratégie et qu'elle doit être alignée
avec celle-ci pour être efficace. La tactique doit être constamment adaptée et ajustée en fonction des changements
de l'environnement de l'entreprise et des résultats obtenus. Contrairement à la tactique dont l’enjeu est local et
limité dans le temps (gagner une bataille), la stratégie a un objectif global et à long terme (gagner la guerre).
Sources : Lendrevie, Lévy, Baynast , Mercator-12e édition

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5. Les fondements de la stratégie

La vision de l’entreprise :
« Une vision sans action reste un doux rêve, mais l’action sans vision est un cauchemar »
La vision d'une entreprise est sa raison d'être, son objectif à long terme et la direction qu'elle souhaite prendre.
Elle peut être décrite comme l'image idéale de l'entreprise, de ce qu'elle souhaite devenir et de ce qu'elle veut
accomplir. La vision d'une entreprise est généralement exprimée sous la forme d'une phrase ou d'une phrase-
clé qui reflète ses valeurs et ses aspirations. Elle peut être utilisée pour guider les décisions stratégiques de
l'entreprise et pour motiver les employés à travailler ensemble pour atteindre ses objectifs.
Exemple • la vision du WWF (world wildlife fund)
« Arrêter la dégradation de l’environnement dans le monde et construire un avenir où les êtres humains pourront
vivre en harmonie avec la nature. »
L’exemple ci-dessous vous montre que la vision a le pouvoir de changer la perspective de l’entreprise.
Exemple • l’évolution de la vision de Microsoft)
« Un ordinateur sur chaque bureau et dans chaque maison fonctionnera avec le logiciel Microsoft », constituait
la vision de l’entreprise il y a quinze ans. Aujourd’hui, elle s’est transformée en « créer des expériences qui
combinent la magie des logiciels avec la force des services Internet à travers un monde de supports et de
périphériques ». L’évolution de la vision illustre un changement de la stratégie de Microsoft en quelques années
étant donné l’évolution de l’industrie informatique.
Le métier de l’entreprise :
Le métier de l'entreprise désigne l'activité principale pour laquelle elle a été créée et dans laquelle elle exerce
ses compétences et son savoir-faire. Par exemple, le métier d'une entreprise de fabrication de voitures sera la
production et la vente de voitures, tandis que le métier d'une entreprise de services informatiques sera de fournir
des services de conseil et de développement informatique aux clients. Le métier de l'entreprise est souvent
déterminé par sa raison d'être, c'est-à-dire la mission qu'elle s'est fixée et les besoins qu'elle vise à satisfaire sur
le marché.
La mission de l’entreprise :
La mission de l'entreprise est un énoncé qui définit sa raison d'être et son objectif principal. Elle exprime la
raison pour laquelle l'entreprise existe et ce qu'elle cherche à accomplir sur le long terme. La mission de
l'entreprise peut être formulée de différentes manières, mais elle doit être claire et concise et refléter les valeurs
et les convictions de l'entreprise. Elle sert de guide pour l'ensemble de l'entreprise et peut être utilisée pour
orienter les décisions stratégiques et les actions quotidiennes. La mission de l'entreprise est généralement
diffusée auprès des employés, des clients et des parties prenantes pour leur expliquer l'objectif de l'entreprise
et la manière dont elle s'y prend pour y parvenir.
Les valeurs de l’entreprise :
« Le sage forge sa personnalité en étant profond dans tous ses actes." Yi-King
En même temps que la mission, le métier et la vision, les valeurs partagées et diffusées au sein de l’entreprise
ont également un rôle considérable dans la démarche de réflexion stratégique. Les valeurs sont des repères, des
principes fondamentaux, qui donnent du sens au fonctionnement de l’entreprise, qui guident ses normes ainsi
que les comportements de chacun des hommes et des femmes qui la composent. Les valeurs ne nécessitent pas
de justifications extérieures. Elles sont immuables dans le temps et n’évoluent pas au gré des circonstances.

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Exemple : L’Oréal, le culte de la beauté

La mission : « La beauté pour tous »
Les six valeurs centrales qui lui permettent de poursuivre cette mission
C’est une sorte de code génétique de l’entreprise, elles n’ont jamais été modifiées depuis plus d’un siècle !
1. La passion pour ce que la cosmétique apporte aux femmes et aux hommes, à savoir le bien-être,
la confiance en soi et l’ouverture aux autres.
2. L’innovation, valeur fondatrice de l’entreprise puisque le créateur de L’Oréal était initialement
un chercheur.
3. Le goût d’entreprendre, toujours stimulé et érigé en mode de fonctionnement managérial.
4. L’ouverture d’esprit, traduite notamment par le fait d’écouter leurs consommateurs.
5. La quête de l’excellence, valeur qui imprègne tous les métiers de L’Oréal et qui se traduit par
une manière d’être et une recherche permanente de la perfection.
Chez L’Oréal, on entend souvent : « Nous partageons tous cette volonté de nous dépasser pour
offrir le meilleur à nos clients ».
6. La responsabilité. Cette valeur centrale pour l’entreprise repose sur des principes éthiques
comme l’intégrité, le respect, le courage et la transparence
Cet exemple illustre la possible coexistence de plusieurs systèmes de valeurs au sein d’une même entreprise. Ainsi,
nous retrouvons au sein du groupe L’Oréal, des valeurs liées à l’efficacité organisationnelle (création de valeurs,
professionnalisme, excellence, etc.) Mais également des valeurs liées à la qualité relationnelle (le respect, la
confiance, l’esprit d’équipe, etc.) ainsi que des valeurs liées à l’identité de l’entreprise (l’éthique, la responsabilité,
la citoyenneté, etc.)
Le groupe L’Oréal constitue un cas particulier en ce sens qu’il va très loin dans l’affichage de ses valeurs au point
d’avoir mis au centre de son slogan le verbe « valoir » conjugué au présent et successivement à la première personne
du singulier, à la première et à la seconde personne du pluriel : « parce que je le vaux bien », « parce que nous le
valons bien », « parce que vous le valez bien »

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II. Types de stratégies

1. Selon le niveau d’intervention :

La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans une organisation :

 Le premier niveau, celui de la stratégie d'entreprise -ou Corporate strategy-, concerne le dessein et le
périmètre de l'organisation dans sa globalité, et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes
activités. Cela inclut les choix de couverture géographique, de diversité de l'offre de produits et services,
et la manière dont les ressources sont allouées entre les activités.

On appelle donc STRATÉGIE GLOBALE (diversification, spécialisation...) les choix stratégiques concernant
l’ensemble de l’entreprise et portant sur la gestion de son portefeuille d’activités.

 Le deuxième niveau est celui de la stratégie par domaine d'activité, qui consiste à identifier comment
les activités incluses dans la stratégie d'entreprise doivent se comporter sur leurs propres marchés. Cela
concerne généralement les questions de positionnement et la réponse aux actions des concurrents. C'est la
raison pour laquelle la stratégie par domaine d'activité est également appelée stratégie concurrentielle.

Un domaine d'activité stratégique (DAS) - ou strategic business unit (SBU) - est une sous-partie de l'organisation
à laquelle il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante, et qui correspond à une
combinaison spécifique de facteurs clés de succès.

Les domaines d’activité

stratégique de Samsung

C’est ce qui définit le périmètre

Stratégie globale d’activité de l’entreprise (spécialisation
Type de stratégie 1 ou diversification)

Stratégie par DAS C’est la stratégie de lutte de l’entreprise

dans un DAS bien défini (avantage coût
ou hors coûts)

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2. Selon le processus d’élaboration de la stratégie :

Mintzberg opère une distinction entre stratégie délibérée et stratégie émergente. La stratégie délibérée est celle
qui résulte de plans stratégiques intentionnellement conçus par la direction générale, par les managers. Il s'agit
d'un processus rationnel et volontaire d'élaboration et de déploiement de la stratégie. Mais force est de constater
que ces stratégies délibérées ne sont pas toujours appliquées, en raison, par exemple de l'évolution de
l'environnement qui remet en cause les grandes orientations ou parce que les parties prenantes n'adhèrent pas au
plan stratégique.
De nombreuses recherches ont montré que les stratégies réalisées dans les entreprises sont le plus souvent
émergentes. Une stratégie émergente résulte des routines, processus et activités quotidiennes de l'entreprise.
D'après cette approche, chaque décision opérationnelle contribue aux orientations à long terme de l'entreprise,
c'est-à-dire à sa stratégie.
Délibérée Lorsqu’elle est construite et planifiée

Type de stratégie 2

Emergente Lorsqu’elle est consécutive à des

événements non prévus auxquels
l’entreprise doit réagir.

NB: Si la stratégie est définit comme ce qui permet à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Ces derniers désignent,
à leurs tours, un ensemble de buts chiffrés et datés qui doivent s’accomoder avec les finalités de l’entreprise.
Eléments Signification Exemple
C’est la raison d’être de l’entreprise et la -Finalité économique : ex : réalisation du profit
vocation ultime. -Finalité sociale : offrir aux employés de bonnes
On distingue alors entre : conditions de travail
Finalité
-Finalité économique ; -Finalité sociétale : respect de l’environnement
-Finalité sociale ; écologique
-Finalité sociétale.
C’est l’expression concrète de la finalité -être le leader sur le marché ;
But de manière qualitative -Elargir son réseau de fournisseurs (nationaux et
internationaux) pour bénéficier des meilleurs prix.
C’est un but chiffré et daté (expression -Huawei veut devenir le leader sur le marché d’ici 2 ans
Objectif quantitative d’un but) -Le groupe Addoha à l’ambition de détenir 25% de part
de marché de plus d’ici la fin de l’année en cours.
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II-La démarche stratégique

La démarche stratégique est le processus par lequel une entreprise passe en vue d’élaborer ses stratégies. Cette
démarche a connu une évolution dans le temps, en passant d’une démarche linéaire et classique à une démarche
rationnelle et dynamique.

1-Une démarche linéaire

Dans les premières analyses classiques, le processus stratégique était simple vu le contexte de l’époque.

Objectifs Déploiment Contrôle

2-Une démarche rationnelle

Depuis 1965, la démarche stratégique a changé et s’est enrichie.

Diagnostic externe : Acceptabilité

Diagnostic interne : Pouvoir (capacité)
Devenir le leader sur le marché
Définition de la stratégie globale
Définition de la stratégie de domaine
Prospection de nouveaux clients
Chercher des fournisseurs
Optimisation des coûts
partenaires

 La démarche stratégique est prospective (connaître le passé et construire le futur : abandon d’activités,
nouvelles activités, développement …) et complexe (diversité de paramètres variables : savoir-faire,
technologies, concurrence, environnement, …).
Elle doit fournir une réponse aux questions :
- Que sait faire l’organisation (compétences, atouts, ressources …) ?
- Que veut faire l’organisation (valeurs, finalités, buts, objectifs) ?
- Que peut faire l’organisation (menaces, obligations, règles, opportunités) ?
 Le diagnostic stratégique : consiste à faire le bilan de la situation de l'entreprise au sein de son
environnement et à en déduire des implications sur l'évolution souhaitable de sa stratégie et de son
positionnement concurrentiel ;
 Définition des objectifs : Il s’agit de fixer les objectifs à long-terme et de choisir les stratégies à adopter
au niveau global mais également au niveau de chaque domaine d’activité stratégique (DAS).
 Mise en place des plans d’actions : Il s’agit de mobiliser les ressources (financières, matérielles et
humaines) afin de mettre en œuvre les stratégies adoptées.
 Contrôle stratégique : Il peut arriver en effet y avoir des écarts entre les résultats obtenus et les objectifs
fixés L’analyse de ces écarts permet d'adapter ou de remettre en cause les orientations initiales.

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Le modèle L.C.A.G (Learned, Christensen, Andrews et Guth)

Le modèle de démarche stratégique de E. LEARNED, C. CHRISTENSEN, R. ANDREWS et W. GUTH est basé

sur l'idée que les entreprises doivent être en mesure de répondre aux changements de l'environnement externe et
de s'adapter à ces changements afin de réussir sur le long terme.
Selon ce modèle, la démarche stratégique consiste en plusieurs étapes :
1. Identifier les forces et les faiblesses de l'entreprise ainsi que les opportunités et les menaces de
l'environnement externe.
2. Déterminer l'objectif stratégique de l'entreprise et les objectifs opérationnels qui y mènent.
3. Choisir une stratégie qui permettra à l'entreprise de réaliser ses objectifs.
4. S'assurer que les objectifs stratégiques déterminés sont en adéquations avec les valeurs de l'environnement
et celles des dirigeants
5. Mettre en œuvre la stratégie choisie en développant un plan d'action détaillé.
6. Surveiller et évaluer les résultats obtenus et apporter les ajustements nécessaires pour s’assurer que la
stratégie est efficace.
Le modèle de démarche stratégique de E. LEARNED, C. CHRISTENSEN, R. ANDREWS et W. GUTH met
l'accent sur l'importance de l'analyse de l'environnement externe et de l’identification des forces et des faiblesses
de l'entreprise avant de déterminer une stratégie. Il suggère également que la mise en œuvre de la stratégie et
l'évaluation des résultats sont des éléments clés de la réussite à long terme de l'entreprise.

Le diagnostic stratégique externe conduit à déterminer les facteurs clés de succès (FCS), également appelés
facteurs clés de réussite (FCR).
On peut définir les facteurs clés de succès (FCS) comme « les caractéristiques stratégiques, technologiques ou
organisationnelles indispensables à une entreprise pour atteindre la performance au sein d'un secteur ou
d'une filière donnés ». Les entreprises doivent viser une adaptation entre leurs ressources (diagnostic interne) et
les FCS. Les FCS sont les éléments stratégiques qu'une entreprise doit maîtriser afin de réussir sur un marché.

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III. Les stratégies globales

1. La stratégie de spécialisation
a. Définition

La stratégie de spécialisation consiste à concentrer ses investissements sur une activité préexistante et à fonder le
développement de l'entreprise sur cette activité particulière.

De ce fait, la spécialisation renvoie souvent à une stratégie de pénétration de marché qui consiste à développer le
volume d'activité sur les activités existantes.
 La spécialisation est une orientation simple qui consiste à axer les efforts de la firme sur un marché et sur
un même type de produit. Souvent, il s'agit de la seule possibilité offerte à une petite entreprise qui devra
son succès soit à un avantage en matière de coûts, soit à une différenciation des attributs du produit ou des
services fournis.
 La spécialisation peut se définir en termes de compétences. L'opposition entre spécialisation et
diversification s'opérait traditionnellement en termes de produits et de marchés. On raisonne désormais en
termes de métiers et de compétences, car c'est là que se situent les causes de succès ou d'échec.
L'entreprise spécialisée est celle qui concentre son activité et ses ressources sur un métier défini comme
un ensemble homogène de compétences. L'entreprise se diversifie quand elle doit mobiliser des
compétences nouvelles.
 L'entreprise spécialisée est présente sur un seul DAS.
 Sur le plan commercial, l'entreprise spécialisée peut élargir ses gammes de produits, enrichir son catalogue
de produits connexes. La PME agro-alimentaire qui complète sa production de brioches par des quatre-
quarts demeure spécialisée. Il en est de même du distributeur de produits médicaux qui ajoute à son
catalogue du matériel orthopédique.
b. Les enjeux de la spécialisation
Avantages Inconvénients
 Stimule les effets de l'expérience : avantage de coûts.  Risque de miser sur un DAS en déclin.
 Atteinte de la taille critique ; C'est-à-dire la taille minimale qu’une  Engendre une culture « de clocher ».
entreprise doit posséder pour s’introduire ou se maintenir sur un marché  Stérilise l'innovation.
sans subir un handicap concurrentiel notable.  Faible flexibilité.
 Évite la dispersion des ressources et simplifie la gestion.
 Assure un développement plus aisément maîtrisable autour d'un métier.
 Réalisation d’économies d’échelle ;
Exemple :
Universal Corporation Universal Corporation est le leader mondial du négoce de feuilles de tabac. Installée aux
États-Unis dans l'État de Virginie depuis 1918, cette entreprise réalise un CA de l'ordre de 2,5 milliards de dollars
et un bénéfice d'environ 150 millions de dollars.
Elle est spécialisée dans l'achat de feuilles de tabac brut, le séchage et le traitement à l'air chaud et la revente du
tabac ainsi traité aux géants industriels de la cigarette (Japan Tobacco et China National Tobacco en Asie, Altria,
Philip Morris et British American Tobacco en Europe et aux États-Unis). L'entreprise travaille avec de nombreux
fournisseurs de tabac répartis dans le monde entier (principalement en Amérique du Sud, en Amérique du Nord
et en Afrique) et pèse lourd dans ce marché en achetant plus de la moitié des récoltes mondiales. Sa taille lui
permet de bénéficier d'un fort pouvoir de négociation auprès des fournisseurs de feuilles de tabac ainsi que
d'économies d'échelle à toutes les é tapes du processus de production. C'est ce qui lui vaut d 'être particulièrement
compétitive en termes de prix et contribue à son ambition affichée d'être un fournisseur «low-cost» de produits
de qualité («a low-cost quality Producer »).

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1. La stratégie de diversification
a. Définition

La diversification désigne une manœuvre de croissance conduisant l'entreprise à s'engager sur un secteur d'activité
(ou un segment stratégique) sur lequel elle n'est pas encore présente. De ce fait, il s'agit pour l'entreprise d'ajouter
une nouvelle activité à son portefeuille et d'étendre de manière radicale son périmètre d'activité.

ANSOFF (1958) définissait la diversification selon les axes produit et marché et précisait les formes de
diversification :

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b. Les formes de diversification couramment utilisées actuellement sont :
c. Les enjeux de la diversification
Avantages
 Réduction du risque.
 Saisir des opportunités de développement
 Développement de nouvelles compétences.
 Gains de synergie.
 Plus grande flexibilité stratégique.
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Inconvénients
 Ampleur des investissements.
 Dispersion des ressources.
 Manque d'unité entre les différentes activités.
 Difficulté pour les dirigeants de connaître et de
maîtriser leurs différentes divisions.
 Image de marque diluée
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IV. La segmentation stratégique

a) La notion de domaine d'activité stratégique (DAS)
Lorsqu'une organisation a plusieurs activités, il est utile de la découper en sous-parties, appelées « domaines
d'activité stratégiques » (DAS), ou strategic business units (SBU) ou encore « pôles stratégiques ».
L'intérêt de ce découpage est de regrouper des sous-parties homogènes qui s'appuient sur la maîtrise de facteurs
clés de succès identiques. Chaque DAS de l'entreprise développe alors un avantage concurrentiel.
L'entreprise peut allouer ou retirer des ressources à chaque DAS de manière indépendante.
Exemple : Le groupe Bouygues décompose son activité en cinq DAS :
 La construction : bâtiments, travaux publics, énergie, services ;
 L’immobilier : projets de logements, d'immeubles de bureaux, de parcs commerciaux ;
 La route : construction et entretien d'infrastructures de transport (filiale Colas) ;
 Les chaînes de télévision (dont TF1) ;
 La téléphonie mobile (Bouygues Telecom).
Le découpage d'une organisation en DAS s'appelle la segmentation stratégique.
b) La segmentation stratégique
La segmentation stratégique des activités implique de déterminer des critères de découpage de l’activité de
l'organisation. Les critères les plus utilisés sont :
 Les produits, ou famille de produits, et les technologies utilisées pour les fabriquer ;
 Les marchés desservis avec ces produits (type de clients, distributeurs, zone géographiques).
C'est pourquoi un DAS se définit comme un couple produit/marché ou comme un tryptique [produit/technologie]
/marché.
Il s'agit de repérer les activités qui ont la même chaîne de création de valeur, et les mêmes facteurs clés de succès.
Exemple

Le Groupe Danone est le leader mondial de produits alimentaires et de boissons, avec un portefeuille de produits
unique axé sur la santé motivée par une mission d'apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre de
personnes possible.
Le groupe dispose de 4 DAS :

 Les Produits Laitiers Frais (n°1 mondial).

 Les Eaux en bouteille (n°2 mondial).
 La Nutrition Infantile (n°2 mondial).
 La Nutrition Médicale (n°3 mondial).

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Remarque :
La segmentation stratégique se distingue de la segmentation de marché, qui consiste à étudier les clients
pour les regrouper selon des caractéristiques homogènes.
Le schéma ci-dessus illustre la différence entre La segmentation stratégique et la segmentation marketing :

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c) Le portefeuille de DAS
L'organisation peut avoir un seul ou plusieurs DAS.
Si elle a plusieurs DAS, elle gère un « portefeuille de DAS ». L'objectif est d'avoir un portefeuille équilibré, c'est-
à-dire qui génère globalement de la valeur (profit) en permettant un développement futur.
L'entreprise peut avoir des DAS sur lesquels elle détient un réel avantage concurrentiel (qui génèrent de la valeur)
et d'autres pour lesquels elle est en train de construire un avantage concurrentiel (qui ne génèrent pas encore de
valeur). C'est alors au niveau global qu'il faut veiller à ce que les DAS créateurs de valeur compensent les DAS
dont l'avantage concurrentiel est en construction, afin de générer globalement de la valeur
d) DAS et stratégie :
L'organisation détermine une stratégie pour chacun de ses DAS. Elle cherche à obtenir un avantage concurrentiel
pour chacun d'eux, en identifiant et en maîtrisant ses facteurs clés de succès.
Répondre à la question « quel avantage concurrentiel ? » est donc un choix stratégique qui se fait au niveau d'un
DAS.
L'organisation qui dispose de plusieurs DAS peut mettre en place une stratégie différente sur chacun de ses DAS.
Toutefois, les organisations cherchent à rendre leur stratégie cohérente au niveau global (ou de groupe), soit en
appliquant la même stratégie à tous leurs DAS, soit en choisissant des stratégies différentes mais compatibles.
Les stratégies choisies pour chaque DAS sont ensuite mises en œuvre au niveau opérationnel.
Application corrigée :

TAF : identifier les DAS du groupe BIC.

Le groupe Bic présente un découpage de son chiffre d’affaires selon cinq familles de produits : papeterie, briquets,
rasoirs, autres produits (essentiellement Bic Sport et les téléphones jetables) et Bic Graphic (produits
publicitaires). Par ailleurs le groupe découpe son chiffre d’affaires selon trois marchés : Europe, Amérique du
Nord, et Marché en croissance. En supposant que Bic développe ses cinq familles de produits sur les trois marchés,
cela signifie que le groupe découpe son activité en 15 DAS (5 familles de produits × 3 marchés) :
DAS 1 : Papeterie / Europe DAS 7 : Rasoirs / Europe DAS 13 : Bic Graphic /
DAS 2 : Papeterie / Amérique du Nord DAS 8 : Rasoirs / Amérique du Nord Europe
DAS 3 : Papeterie / Marchés en croissance DAS 9 : Rasoirs / Marchés en croissance DAS 14 : Bic Graphic /
DAS 4 : Briquets / Europe DAS 10 : Autres produits / Europe Amérique du Nord
DAS 5 : Briquets / Amérique du Nord DAS 11 : Autres produits / Amérique du Nord DAS 15 : Bic Graphic /
DAS 6 : Briquets / Marchés en croissance DAS 12 : Autres produits / Marchés en Marchés en croissance
croissance

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IV-Avantage concurrentiel et Stratégies génériques (concurrentielles ou de domaine)

L'objectif principal d'une entreprise consiste à maximiser son profit, afin de créer de la valeur pour l'actionnaire
(ou le propriétaire). Dans le contexte d'un environnement concurrentiel, il s'agit pour cette entreprise de trouver
les moyens de surclasser ses concurrents, afin d'atteindre cet objectif et de développer un avantage concurrentiel.
En conséquence, l'entreprise doit déterminer, et mettre en œuvre, une stratégie lui permettant de gérer au mieux
les activités sur lesquelles elle est positionnée. Ce type de stratégie, généralement appelé « stratégie générique ».
Il s’agit des stratégies à adopter dans le cadre DAS pour faire face à la concurrence, tout en s’appuyant sur un
avantage concurrentiel.

1-Définition et caractéristiques de l'avantage concurrentiel

Un avantage concurrentiel désigne les éléments (ressources et compétences distinctives) que l’entreprise doit
avoir afin de faire face à la concurrence dans le cadre d’un domaine d’activité stratégique (DAS)
En l'absence d'avantage concurrentiel, un DAS est vulnérable face aux offres qui proposent une valeur supérieure
ou des prix inférieurs.

L’origine de l'avantage concurrentiel désigne les moyens mis en œuvre pour obtenir cet avantage de coût ou
de différenciation ; elle désigne donc les ressources, les actifs ou les compétences déployées par l'entreprise afin
de maîtriser les facteurs clés de succès « FCS » (Ex : Sur le marché du transport des colis, les FCS sont : la
rapidité de livraison et la sécurité des colis) de l'activité mieux que ses concurrents, dans le but de générer cet
avantage de coût ou de différenciation. Un avantage concurrentiel peut avoir comme source :
-La capacité d’innovation de l’entreprise ;
-La dotation des ressources humaines qualifiées ;
-La détention d’une technologie sophistiquée à laquelle les concurrents n’ont pas accès.

2-Stratégies génériques selon Michael Porter

Selon Michael Porter, il existe 3 manières d'obtenir un avantage concurrentiel :
(a) Stratégie de domination par les coûts : on propose une offre de même valeur que celle des concurrents mais
en l'obtenant à un coût inférieur ;
(b) Stratégie de différentiation : on propose une offre
différente, qu'elle soit supérieure mais plus coûteuse ou
bien inférieure mais moins chère.
(c) Stratégie de focalisation : On se focalise sur un
produit non attaqué par les concurrents (Niche) ou un
segment de marché particulier (créneau) : qui implique
de cibler un marché plus étroit (Toujours dans le prêt-à-
porter, plusieurs marques se spécialisent par exemple
dans les vêtements pour femmes enceintes.).

Le choix de la stratégie générique à mettre en œuvre

dépend alors à la fois de la nature de l'environnement de l'activité choisie (facteurs clés de succès orientés sur une
attente de coût ou de différenciation) et du profil de compétences et de ressources de l'entreprise (actifs ou
ressources disponibles adaptées à la maîtrise des coûts ou à la différenciation).
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Le cadre stratégique de l’entreprise 1ère année ECS

A. Stratégie de domination par les coûts

a. Définition
La domination par les coûts consiste pour l’entreprise à réduire le plus possibles ses coûts pour pouvoir proposer
un produit comparable à celui de ses concurrents à un prix de vente inférieur. Cette stratégie vise à développer
un avantage concurrentiel en s'appuyant sur une meilleure maîtrise des coûts de l'activité que ses concurrents.
Pour cela, l'entreprise recherche en permanence, et sur l'ensemble des fonctions qui la composent, à réduire ses
coûts. Cette stratégie est adaptée à des activités caractérisées par la prédominance des facteurs clés de succès liés
au prix.
Exemple : Par exemple, Volkswagen a une stratégie de domination par les coûts pour sa marque Skoda.
Eléments Skoda Octavia Hyundai Tucson
(concurrent)
Prix 23 450 € TTC 29 900 € TTC
Nombre de place 4 Places 4 places
Style Moderne Moderne
Traction AV/4x4 AV/ 4x4
Capacité du 46L 45L
réservoir
Puissance 110 chevaux / 81 kW 110 chevaux / 81 kW

b. Les pistes de diminution des coûts

-Atteindre la taille critique pour être efficace sur son marché (Walmart une entreprise de la grande distribution
arrive à mieux négocier les contrats avec les fournisseurs grâce à sa taille critique) ;
-Produire à grand volume afin de réaliser des économies d’échelle qui permettent une réduction du coût unitaire
grâce à une répartition des coûts fixes sur un plus grand nombre d’unités
-Détenir des ressources (Technologie sophistiquée : Imprimante 3D) et des compétences (salariés expérimentés)
distinctives.
Exemple : Pour réduire ses Coûts Skoda : avait installé ses usines de production dans des pays où la main d’œuvre
revient moins cher. De plus, elle a standardisé la majorité des pièces d’automobiles et a pu négocier des achats de
matières premières à des prix très abordables grâce à son influence sur le marché.
c. Enjeux de la stratégie de domination par les coûts
Avantages Limites
- Accroitre le chiffre d'affaires ; - Cette stratégie peut conduire à une guerre des prix ;
- Permet d'éliminer du marché ou d'affaiblir les - Le prix étant associé à la qualité, une baisse des
concurrents ; prix peut conduire les clients à s’interroger sur la
- Constitue une barrière à l’entrée pour de nouvelles qualité du produit ;
entreprises

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B. Stratégie de différentiation
a. Définition
La stratégie de différenciation vise à développer un avantage concurrentiel en proposant au client une offre
différente de l'offre de référence (c'est-à-dire de l'offre standard présente sur le marché) et plus créatrice de valeur.
En outre, cette stratégie est adaptée à des environnements caractérisés par la prédominance des facteurs clés de
succès liés à la qualité, à l'innovation, à Exploiter un avantage concurrentiel classique l'image de marque et aux
services associés et par une faible sensibilité des clients au prix.
b. Les éléments de différentiation

Exemple : La stratégie de différentiation de l’entreprise Hermès

L’entreprise Hermès (dont l'activité est concentrée principalement sur la maroquinerie, les accessoires
et les textiles) fait figure de « petit poucet » dans le secteur du luxe dominé par de grands groupes internationaux
(LVMH réalise un CA de plus de 22 milliards d'euros, Richemont et Kering réalisent tous deux un CA d'environ
9 milliards d'euros). Pourtant, la rentabilité d'Hermès le place parmi les entreprises les plus performantes de
ce secteur, voire la plus performante (avec 32 % de marge opérationnelle, l'entreprise se situe par exemple très
au-dessus de LVMH qui présente une marge opérationnelle de l'ordre de 20 %. Cette performance exceptionnelle,
Hermès la doit notamment à une stratégie de différenciation particulièrement efficace. Cette stratégie
s'appuie sur des compétences et des ressources déployées tout le
long de la chaîne de valeur, au niveau des achats (matières
premières sélectionnées auprès de producteurs de peau rare et de
qualité), de la production (avec une orientation très prononcée sur
l'artisanat d'exception et une production essentiellement réalisée en
France), de la commercialisation assurée par des magasins détenus
en propre et le choix d'une distribution exclusive, mais aussi au
niveau de la formation du personnel (avec des centres de formation
dédiés permettant de conserver et de développer les compétences
d'artisanat d 'art). Enfin, l'entreprise s'appuie sur son image forte,
alimentée par des événements marquants.
c. Les enjeux de la stratégie de différentiation
Avantages Limites
- Éviter une concurrence directe avec les entreprises -Le risque que les clients ne perçoivent pas ou
qui mènent une stratégie de domination par les coûts ; n’apprécient pas la différence entre l’offre de
- Permet de créer des barrières à l’entrée (avec des l’entreprise et l’offre des concurrents ;
brevets ou une marque) et de fidéliser sa clientèle. -Le risque d’imitation

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C. Stratégie de focalisation
a. Définition
La stratégie de focalisation, présentée par M. PORTER en 1980, consiste à se concentrer sur un marché très
spécifique (une niche) afin d’éviter la confrontation directe avec les entreprises déjà présentes sur le marché.
C’est pour cela qu’elle est aussi appelée « stratégie de concentration de l’activité ». La focalisation peut réussir
grâce à une domination par les coûts ou une différenciation.

Source : techni-contact, marketplace B2B,

comment analyser vos marchés fournisseurs,
2019

b. Enjeux de la stratégie de focalisation (niche)

Avantages Limites
- Permet à l’entreprise d'éviter d’entrer en - Rend l'entreprise dépendante d’un segment
concurrence avec de grandes entreprises ; - le segment, bien qu’étroit, peut paraître rentable et
- Permet de mieux connaître les attentes des clients attirer d’autres entreprises.
concernés (puisque la cible est étroite).

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