Master de recherche en Marketing Stratégique et Management

commercial et d’entreprises

POLITIQUE DE DISTRIBUTION À
L’INTERNATIONAL
CAS D’ETUDE : ZARA

Année Universitaire : 2022/2023

Travail de :
NARJIS Hasnaa EL MIDAOUI Hamza
EL AINZROUDI Iman BENAJEM Abdelkader
CHAOUNI BENABDELLAH Omar ABNAY Hicham
BELAHCEN Mouad EL MARSANI Oussama
ELHAMDAOUI Ayoub BENHSINE Hicham

Encadré par : Professeur EL AIDOUNI Abdelwafi

 SOMMAIRE
INTRODUCTION ............................................................................................................................1
PARTIE 1 : ANCRAGE THEORIQUE AUX FONDAMENTAUX DU MARKETING
INTERNATIONAL ET LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION A L’INTERNATIONAL .............3
CHAPITRE 1 : FONDEMENTS DE BASE DU MARKETING INTERNATIONAL...........................................4
Section 1 : Historique des échanges commerciaux internationaux .........................................4
Section 2 : Le marché mondialisé contemporain ......................................................................8
Section 3 : Concepts de base du marketing international : .................................................... 10
CHAPITRE 2 : POLITIQUE DE DISTRIBUTION A L’INTERNATIONAL .................................................... 11
Section 1 : Définition de la distribution internationale ......................................................... 11
Section 2 : Fonctions de la distribution à l’international ...................................................... 11
Section 3 : Modes d’implantation a l’international ............................................................... 12
Section 4 : Adaptation vs Standardisation à l’international ................................................. 13
CHAPITRE 3 : CHOIX DES CANAUX DE DISTRIBUTION ..................................................................... 22
Section 1 : Le diagnostic d'entreprise dans une optique de choix ......................................... 22
Section 2 : L’identification des buts et des critères du choix ................................................. 23
Section 3 : Facteurs déterminant le choix des canaux de distributions ................................ 23
PARTIE 2 : LES PRINCIPES DE NEGOCIATION ET L’IMPORTANCE DU MANAGEMENT
LOGISTIQUE DANS UNE OPTIQUE DE DISTRIBUTION A L’INTERNATIONAL .............. 28
CHAPITRE 1 : NEGOCIATION DES ACCORDS DE DISTRIBUTION ....................................................... 29
Section 1 : Spécificités des accords de canaux de distribution ............................................... 29
Section 2 : Les enjeux de pouvoir en situation de négociation ............................................... 29
Section 3 : Culture et négociation ........................................................................................... 31
Section 4 : Négociation des accords de commercialisation ..................................................... 31
CHAPITRE 2 : LA LOGITIQUE DE DISTRIBUTION A L’INTERNATIONALE ........................ 34
Section 1 : Définition ............................................................................................................... 34
Section 2 : Les contours du métier de la logistique ................................................................ 34
Section 4 : Intégrer/externaliser la logistique : relation vs transaction ................................. 36
Section 5 : Le choix d’internaliser ou externaliser la fonction logistique à la lumière de la
théorie des organisations ......................................................................................................... 36
CAS PRATIQUE : LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION A L’INTERNATIONAL DE ZARA .... 38
CONCLUSION ............................................................................................................................... 42
BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................................... 43
 INTRODUCTION
Nous sommes empêtrés en tant que citoyens, en tant qu'individus et en tant que membres de la
société, y compris que d'organisations, dans un réseau de liens mondiaux qui rend les pays plus
dépendants que jamais d'autres pays et d'autres organisations. Les décideurs politiques sont de
moins en moins en mesure de faire face efficacement aux effets de la mondialisation des
affaires. Les marchés ont le pouvoir de dicter le destin des pays.
Alors que le marketing à l'exportation et le marketing comparatif étaient des concepts de
marketing courants avant les années 1960, le marketing international a commencé à être utilisé
pour définir « toutes les activités appartenant au marketing au-delà du niveau national »
(Codita, 2011).
L'American Marketing Association définit le Marketing International comme le processus
multinational de planification et d'exécution de la conception des prix, de la promotion et de la
distribution de biens et services idéaux pour créer des échanges qui satisfassent l'individu ainsi
que les objectifs organisationnels.
Les activités du marketing mix international comprennent : « (1) l'analyse des marchés et des
marchés potentiels, (2) la planification et le développement de produits et services que les
consommateurs veulent, (3) le distribution de produits par des canaux qui assurent les services
ou commodités demandés par les acheteurs, (4) la promotion de produits et de services, y
compris la publicité et la vente personnelle pour informer et éduquer les consommateurs sur ces
produits et services, ou persuader les consommateurs d'essayer des moyens nouveaux,
améliorés ou différents, (5) la fixation de prix qui reflètent à la fois une valeur (ou une utilité)
raisonnable des produits ou services pour le consommateurs, et un bénéfice ou un retour sur
investissement satisfaisant, (6) le soutien technique et non technique apporté aux clients, avant
et après la réalisation d'une vente, pour s'assurer de leur satisfaction, et ainsi ouvrir la voie à
d'éventuelles futures ventes nécessaires à la survie et à la croissance de l'entreprise »
A l’image des autres variables de marketing mix, la politique de distribution occupe une place
centrale dans démarche opérationnelle du marketing. Ce que disait naguère Louis Chestin reste
vrai : « le bon produit, correctement présenté, doté d’une excellente publicité, vendu à un prix
raisonnable, n’aura pas de succès s’il n’est pas convenablement distribué et réellement mis à
l’étalage »
Cependant, Le choix d’une stratégie de distribution n’est pas aussi simple qu’il y paraît d’autant
que les conditions dans lesquelles il s’exerce ont sensiblement changé en quelques décennies
notamment en raison de la prolifération des marques concurrentes et de la montée en puissance
des intermédiaires de la distribution. Il est de plus en plus rare que le producteur impose son
choix aux distributeurs ; il est contraint, le plus souvent, de tenir compte de leurs attentes, de
négocier, de les convaincre, éventuellement même de réviser de nombreux éléments de son
marketing-mix.
Dans le même sillage, il s’avère que la distribution est une variable marketing en étroite relation
avec la logistique. Selon bowersox, Closs et Helferich (1989), le management logistique se
présente comme un véritable soutien à la politique marketing chargée de répondre
physiquement aux attentes des marchés dans les meilleures conditions de coût et de service.

1
L’intérêt de ce travail est de donner une réponse à la problématique suivante : Comment
optimiser la politique de distribution pour une entreprise qui se développe à l'international ?
Pour y répondre, nous allons faire la tentative d’explorer l’ensemble des caractéristiques de la
politique de distribution et de tracer le contour de cette activité à travers ses différentes
fonctionnalités à savoir : l’analyse des canaux de distribution, les étapes de l’élaboration du
choix du canal, la négociation des accords de la distribution compte tenu de la dimension
logistique qui lient industriels et distributeurs dans le canal de distribution.

2
 PARTIE 1 : ANCRAGE THEORIQUE
AUX FONDAMENTAUX DU
MARKETING INTERNATIONAL ET
LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION A
L’INTERNATIONAL

3
 CHAPITRE 1 : FONDEMENTS DE BASE DU MARKETING
INTERNATIONAL
Section 1 : Historique des échanges commerciaux internationaux

Le marketing international a connu une évolution importante au fil des ans. Au départ, les
entreprises se contentaient d'exporter leurs produits sans chercher à s'adapter aux besoins des
marchés étrangers. Puis, elles ont commencé à élaborer des stratégies spécifiques pour chaque
marché, avant de chercher à produire des biens standardisés pour le marché mondial. L’étape
suivante a été marquée par l'adaptation de la stratégie de marketing à chaque marché local puis
de chercher à établir des marques mondiales tout en s'adaptant aux besoins locaux. Aujourd'hui,
le marketing international est plus complexe que jamais en raison de l'importance des
technologies numériques, de la mondialisation et des évolutions rapides des préférences et des
comportements des consommateurs à travers le monde.
Evénements historiques qui ont marqué l'échange commercial international depuis
l'Antiquité jusqu'au XVIIIe siècle
• Vers 3000 av. J.-C. : Développement du commerce maritime dans la Mer Méditerranée
par les Phéniciens. (Shaw, B. D, 2016)
• Vers 2000 av. J.-C. : Développement des routes commerciales terrestres en Asie centrale
et en Inde. (Chaudhuri, K. N, 1985)
• Vers 1000 av. J.-C. : Développement du commerce maritime dans l'Océan Indien par les
peuples de l'Inde et de l'Asie du Sud-Est. (Austin, M. M, 2006)
• Ve siècle av. J.-C. : Création de la Ligue de Délos, une alliance commerciale entre
Athènes et d'autres cités grecques. (Austin, M. M, 2006)
• Les anciens Grecs ont beaucoup écrit sur le commerce et les échanges internationaux.
Les Grecs de l'Antiquité étaient connus pour leur engagement dans le commerce
maritime et ils ont développé un vaste réseau d'échanges commerciaux avec d'autres
cultures (Malamud, 2018) :
o Le philosophe grec Aristote a écrit sur les échanges économiques dans son
ouvrage "Éthique à Nicomaque". Il y décrit la notion de justice dans les échanges
économiques et l'importance de maintenir des relations équitables et justes entre
les commerçants.
o Le célèbre historien grec Hérodote a également écrit sur le commerce et les
échanges internationaux dans son livre "Histoires". Il a décrit les routes
commerciales reliant la Grèce aux pays voisins, ainsi que les différents produits
échangés.
o Le penseur grec Xénophon a également écrit sur l'importance du commerce
pour la prospérité de la Grèce dans son ouvrage "L'Économique". Il a souligné
que le commerce était une source de richesse et de prospérité pour la Grèce.
• IIIe siècle av. J.-C. : Développement du commerce maritime dans la Mer Rouge par les
Égyptiens et les Romains. (Casson, L, 1989)
• L'Empire romain, avec son vaste réseau de routes commerciales, a permis le
développement du commerce à longue distance dans le monde antique. (Temin, 2001)

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 • La Route de la soie, qui reliait la Chine et l'Europe par voie terrestre, a été un important
axe de commerce depuis environ le IIe siècle avant notre ère jusqu'au XVIIe siècle.
(Latham, 1957)
• Les caravanes arabes ont joué un rôle important dans le commerce des épices, des
parfums et d'autres produits de luxe entre l'Asie et l'Europe au Moyen Âge. (Abun-
Nasr, 1987)
• Les Grandes découvertes au XVe siècle ont permis aux Européens de découvrir de
nouvelles routes commerciales maritimes vers l'Asie, l'Afrique et les Amériques. (Diffie
& Winius, 1977)
• La Révolution industrielle a marqué une transformation majeure de l'économie
mondiale, avec l'essor de la production en série et l'augmentation de la demande de
matières premières à travers le monde. (Landes, 2003)
• Le système mercantiliste, qui visait à maximiser les exportations et à minimiser les
importations pour renforcer la puissance économique des nations européennes au XVIIe
et XVIIIe siècles, a influencé les politiques commerciales de l'époque. (Braudel, 1984)
Le commerce international libéral a été stoppé par l'isolationnisme mondial et
l'augmentation des barrières commerciales.
La Grande Dépression est une période de grave crise économique mondiale qui a débuté en
1929 et a duré jusqu'au début des années 1940. Elle a commencé aux États-Unis, suite au crash
boursier de Wall Street en octobre 1929, mais elle s'est rapidement propagée à d'autres pays.
Cette période a eu un impact significatif sur le marketing international, en particulier en
réduisant considérablement le commerce mondial et en introduisant des politiques économiques
protectionnistes. Voici quelques-uns des impacts notables :
• Réduction du commerce international : La Grande Dépression a entraîné une baisse
spectaculaire des échanges commerciaux internationaux. Les pays ont augmenté les
barrières commerciales, telles que les tarifs douaniers, pour protéger leur économie
nationale. Cela a entraîné une réduction des échanges commerciaux internationaux et a
nui aux entreprises qui dépendent des importations et des exportations.
• Changement dans les habitudes de consommation : La crise économique a entraîné
une baisse du pouvoir d'achat des consommateurs, les incitant à dépenser moins et à
chercher des produits moins chers. Les entreprises ont dû adapter leur stratégie de
marketing pour répondre à cette nouvelle demande.
• Introduction du protectionnisme : Les gouvernements ont introduit des politiques
économiques protectionnistes pour protéger les entreprises nationales. Cela a compliqué
les relations commerciales entre les pays et a nui aux entreprises qui cherchaient à
pénétrer de nouveaux marchés.
• Croissance des entreprises nationales : Avec l'introduction du protectionnisme, les
entreprises nationales ont bénéficié d'un avantage compétitif sur les entreprises
étrangères. Les entreprises étrangères ont dû s'adapter pour s'implanter dans de
nouveaux marchés, ce qui a souvent entraîné des coûts supplémentaires.
En somme, la Grande Dépression a entraîné une période de grande incertitude pour les
entreprises qui cherchaient à s'implanter sur les marchés internationaux. Les entreprises ont dû
adapter leur stratégie de marketing pour répondre à cette nouvelle réalité économique et à
l'émergence de politiques économiques protectionnistes.

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---------------
La loi Hawley-Smoot, également connue sous le nom de Tariff Act de 1930, était une loi
tarifaire américaine adoptée en juin 1930 sous la présidence de Herbert Hoover et qui a eu un
impact négatif significatif sur le marketing international. En effet, cette loi a contribué à la
montée du protectionnisme dans le monde, qui a nui aux échanges commerciaux internationaux.
Voici quelques-uns des impacts notables :
• Augmentation des barrières commerciales : La loi Hawley-Smoot a augmenté les
tarifs douaniers sur plus de 20 000 produits étrangers, ce qui a entraîné une
augmentation des coûts pour les importateurs. Les entreprises étrangères ont donc été
confrontées à des barrières commerciales plus élevées, ce qui a nui à leur capacité à
s'implanter sur de nouveaux marchés.
• Réduction des exportations américaines : Les autres pays ont réagi à la loi Hawley-
Smoot en augmentant leurs propres tarifs douaniers sur les produits américains. Cela a
réduit les exportations américaines vers d'autres pays, ce qui a nui aux entreprises
américaines qui cherchaient à se développer sur les marchés internationaux.
• Réduction des investissements étrangers : Les entreprises étrangères ont également
été dissuadées d'investir aux États-Unis en raison des barrières commerciales plus
élevées. Cela a nui à la capacité des entreprises américaines à accéder aux capitaux
étrangers et à bénéficier de l'expertise étrangère.
• Montée du protectionnisme : La loi Hawley-Smoot a contribué à la montée du
protectionnisme dans le monde, qui a nui aux échanges commerciaux internationaux.
Cela a compliqué les relations commerciales entre les pays et a nui aux entreprises qui
cherchaient à s'implanter sur de nouveaux marchés.
Début de la libéralisation des échanges internationaux
La Conférence de Bretton Woods a eu un impact significatif sur le marketing international en
établissant un système monétaire international stable et en créant des institutions pour réguler
le commerce mondial. Voici quelques-uns des impacts notables :
• Stabilité du système monétaire international : La Conférence de Bretton Woods a
établi un système monétaire international stable basé sur le dollar américain, qui était
convertible en or. Cela a réduit l'instabilité monétaire internationale et a facilité les
transactions commerciales entre les pays.
• Création du Fonds monétaire international (FMI) : La Conférence de Bretton Woods
a créé le FMI pour surveiller le système monétaire international et aider les pays à gérer
les déséquilibres financiers. Cette institution a contribué à maintenir la stabilité
économique internationale et à faciliter les échanges commerciaux.
• Création de la Banque mondiale : La Conférence de Bretton Woods a également créé
la Banque mondiale pour financer des projets de développement dans les pays en
développement. Cela a aidé à stimuler la croissance économique mondiale et à ouvrir
de nouveaux marchés pour les entreprises.
• Réduction des barrières commerciales : Les accords conclus lors de la Conférence de
Bretton Woods ont contribué à la réduction des barrières commerciales entre les pays,
ce qui a facilité les échanges commerciaux internationaux. Cela a permis aux entreprises
de se développer sur de nouveaux marchés et d'élargir leur portée internationale.

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L'Accord général sur les tarifs douaniers et le commerce (GATT), qui est maintenant connu
sous le nom d'Organisation mondiale du commerce (OMC), a un impact important sur le
marketing international. Voici quelques-unes des façons dont cela se produit :
• Réduction des barrières tarifaires : L'OMC a pour objectif de réduire les barrières
tarifaires et non tarifaires qui entravent le commerce international. Cela signifie que les
entreprises peuvent plus facilement exporter leurs produits et services vers d'autres pays
sans avoir à payer des taxes et des droits de douane élevés. Cela peut aider les entreprises
à augmenter leurs ventes et leur présence sur les marchés internationaux.
• Concurrence accrue : L'OMC encourage la concurrence sur les marchés
internationaux. Cela signifie que les entreprises doivent rivaliser avec des entreprises
du monde entier, ce qui peut rendre le marketing international plus difficile. Les
entreprises doivent être en mesure de différencier leurs produits et services de ceux de
leurs concurrents pour réussir sur les marchés internationaux.
• Protection de la propriété intellectuelle : L'OMC a mis en place des accords pour
protéger la propriété intellectuelle dans le monde entier. Cela signifie que les entreprises
peuvent mieux protéger leurs marques, brevets et droits d'auteur sur les marchés
internationaux. Cela peut aider les entreprises à protéger leur propriété intellectuelle et
à éviter la contrefaçon.
• Standardisation des normes : L'OMC encourage également la standardisation des
normes dans le monde entier. Cela signifie que les entreprises doivent se conformer aux
normes internationales pour leurs produits et services. Cela peut être bénéfique pour les
entreprises qui peuvent vendre leurs produits dans plusieurs pays, car elles n'ont pas à
se conformer à des normes différentes pour chaque marché.
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Le choc pétrolier des années 70 a eu un impact important sur le marketing international. La
hausse soudaine des prix du pétrole a entraîné une forte inflation dans de nombreux pays,
ce qui a eu un impact sur les coûts de production et les prix des biens de consommation.
Cela a conduit les entreprises à repenser leur stratégie de marketing international pour tenir
compte de ces nouveaux défis.
Dans le contexte de la mondialisation croissante des échanges commerciaux, les entreprises ont
cherché à diversifier leurs sources d'approvisionnement en matières premières et à réduire
leur dépendance à l'égard des pays producteurs de pétrole. Elles ont également cherché à
diversifier leurs marchés de vente, en s'ouvrant à de nouveaux pays pour compenser les
pertes de revenus sur les marchés traditionnels.
De plus, les entreprises ont dû être plus efficaces dans leur utilisation des ressources et des
matières premières pour réduire les coûts de production, tout en maintenant la qualité de leurs
produits. Cela a conduit à une plus grande innovation en matière de processus de production,
de design et de marketing pour trouver de nouvelles solutions efficaces.
Enfin, le choc pétrolier a eu un impact sur les attitudes des consommateurs envers les biens de
consommation. Les consommateurs ont commencé à être plus sensibles au coût et à la valeur
de ce qu'ils achetaient. Les entreprises ont dû tenir compte de cette nouvelle sensibilité en

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adaptant leur stratégie de marketing pour offrir des produits plus économiques et mieux adaptés
aux besoins des consommateurs, tout en maintenant leur qualité.
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Le regroupement des pays dans des zones d'intégration économiques régionales a eu un
impact significatif sur le marketing international. Ces zones, telles que l'Union européenne,
l'ALENA en Amérique du Nord, ou encore la Communauté économique des États de l'Afrique
de l'Ouest (CEDEAO), sont des groupes de pays qui ont établi des accords pour faciliter le
commerce entre eux. Les entreprises qui souhaitent exploiter ces zones doivent adapter leur
stratégie de marketing en conséquence.
L'un des principaux avantages pour les entreprises est la réduction des barrières douanières et
réglementaires. Cela leur permet de pénétrer plus facilement les marchés des pays membres de
ces zones, en bénéficiant de tarifs douaniers préférentiels et de réglementations harmonisées.
Les entreprises peuvent également bénéficier d'une plus grande sécurité juridique et
réglementaire dans ces zones.
Cependant, les entreprises doivent également faire face à de nouveaux défis. Les entreprises
doivent être capables de s'adapter à la concurrence accrue des entreprises des autres pays
membres de ces zones. Elles doivent également être en mesure de s'adapter à des
réglementations différentes et parfois contradictoires entre les pays membres.
En outre, les entreprises doivent être en mesure de s'adapter aux différences culturelles et
linguistiques entre les pays membres de ces zones. Elles doivent être en mesure de
communiquer efficacement avec les consommateurs et de comprendre leurs besoins
spécifiques.
Enfin, les entreprises doivent également être en mesure de s'adapter aux différents niveaux de
développement économique entre les pays membres de ces zones. Elles doivent être en mesure
de proposer des produits et services adaptés à chaque marché spécifique tout en maintenant une
cohérence globale de leur stratégie de marketing.
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Section 2 : Le marché mondialisé contemporain

Enjeux technologiques :
L'avènement d'Internet a eu un impact révolutionnaire sur le marketing international. Il a permis
aux entreprises de toucher des consommateurs dans le monde entier de manière plus facile,
rapide et économique que jamais. Voici quelques-uns des impacts les plus importants :
• L'élargissement de la portée géographique : Internet a permis aux entreprises de
toucher des consommateurs dans le monde entier sans avoir à investir dans des
coûteuses campagnes publicitaires à l'étranger. Les entreprises peuvent désormais
utiliser des sites web multilingues, des réseaux sociaux et des moteurs de recherche pour
toucher des consommateurs dans des régions spécifiques.
• La personnalisation des messages : Internet a permis aux entreprises de personnaliser
leurs messages publicitaires en fonction des préférences et des besoins spécifiques des
consommateurs. Les entreprises peuvent utiliser les données de navigation et les

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 historiques d'achats pour adapter leurs offres en temps réel et proposer des offres plus
pertinentes et ciblées.
• La réduction des coûts : Internet a réduit les coûts liés aux campagnes publicitaires
traditionnelles. Les entreprises peuvent désormais diffuser des publicités à moindre coût
sur les réseaux sociaux, les sites web et les moteurs de recherche.
• La facilitation de la communication : Internet a facilité la communication entre les
entreprises et les consommateurs. Les entreprises peuvent désormais répondre
rapidement aux commentaires et aux questions des consommateurs et établir une
relation de confiance.
• La concurrence accrue : Internet a également augmenté la concurrence en permettant
aux entreprises de tout pays de toucher des consommateurs dans des régions spécifiques.
Les entreprises doivent désormais être plus innovantes, plus agiles et plus créatives dans
leur marketing international pour se démarquer de leurs concurrents.
Enjeux culturels :
• Communication et interprétations : Les différences culturelles peuvent causer des
problèmes de communication, tels que des malentendus ou des interprétations
incorrectes. Les entreprises doivent être conscientes des différences culturelles dans la
communication et s'adapter en conséquence.
• Comportement d'achat : Les comportements d'achat varient selon les cultures. Les
entreprises doivent comprendre les habitudes d'achat locales pour adapter leur offre de
produits et de services.
• Aspects d’Éthique : Les différences culturelles peuvent entraîner des conflits éthiques,
tels que des pratiques commerciales qui sont acceptables dans un pays mais considérées
comme inappropriées dans un autre.
Enjeux règlementaires et logistiques :
• La complexité des réglementations : Chaque pays a ses propres réglementations en
matière de commerce international, notamment en matière de taxes, de droits de douane,
de normes de sécurité, de protection des consommateurs, etc. Cela peut compliquer les
transactions commerciales et augmenter les coûts.
• La distance et le temps : Les entreprises doivent être en mesure de gérer les distances
et les délais de livraison pour pouvoir livrer leurs produits à l'étranger. Cela peut
nécessiter des infrastructures logistiques sophistiquées, des partenariats avec des
entreprises de transport et des connaissances approfondies des règles et des exigences
douanières.
• Les barrières tarifaires : Les barrières tarifaires, comme les taxes d'importation,
peuvent augmenter considérablement les coûts pour les entreprises qui cherchent à
vendre leurs produits à l'étranger. Cela peut rendre leurs produits moins compétitifs sur
les marchés internationaux.
• La sécurité des produits : Les normes de sécurité varient d'un pays à l'autre, ce qui
peut compliquer la commercialisation de certains produits à l'étranger. Les entreprises
doivent être en mesure de garantir que leurs produits répondent aux normes de sécurité
et de qualité applicables.
• Les risques politiques : Les risques politiques, tels que les guerres, les coups d'État, les
sanctions et les changements de réglementation soudains, peuvent perturber les

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 opérations commerciales internationales et avoir un impact sur la rentabilité des
entreprises.
Section 3 : Concepts de base du marketing international :

Definitions :
Selon Kotabe et Helsen (2014) : "Le marketing international se réfère à la planification, la mise
en œuvre et le contrôle des activités conçues pour créer et maintenir des échanges de biens et
de services entre les entreprises à travers les frontières nationales".
Selon Cateora et Graham (2007) : "Le marketing international est le processus de planification
et d'exécution de la conception, la tarification, la promotion et la distribution d'idées, de biens
et de services pour créer des échanges qui satisfont les objectifs individuels et organisationnels".
Selon Hollensen (2019) : "Le marketing international est le processus de planification et de
conduite des transactions à travers les frontières nationales pour satisfaire les besoins et les
désirs des individus et des organisations en utilisant des stratégies de marketing internationales
spécifiques, qui comprennent la segmentation, le ciblage et le positionnement des produits ou
services"
La démarche du marketing international :
La démarche marketing à l'international consiste à mettre en proportion les stratégies et les
tactiques de marketing d'une entreprise pour s'adapter aux différents marchés étrangers dans
lesquels elle souhaite opérer. Cela implique une compréhension approfondie des différences
culturelles, économiques, politiques et réglementaires qui peuvent avoir un impact sur les
activités de l'entreprise dans ces marchés.

Source: Pasco Behro, Marketing international 2014

Les approches du Marketing international :
• Marketing à l’exportation : C’est exécution au moins, d’une des tâches du marketing,
au-delà des frontières nationales.
• Marketing pluri-domestique : C’est l’exécution de l’ensemble des tâches du
marketing dans de nombreux pays.
• Marketing international global : Le processus qui consiste à orienter les ressources et
objectifs d‘une organisation vers les opportunités d’un marché global.

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 CHAPITRE 2 : POLITIQUE DE DISTRIBUTION A
L’INTERNATIONAL
Section 1 : Définition de la distribution internationale

Dans une économie moderne il ’est assez rare que le fabricant vende directement sa
marchandise à l’utilisateur final, plusieurs intermédiaires entre le producteur et le
consommateur ces intermédiaire peuvent être des grossistes ou bien des détaillant. La
distribution des produits c’est pratiquement les amener au bon endroit en quantité suffisante et
en bon moment, et avec les services nécessaires à leur vente Au sens large la distribution
internationale, consiste à faire passer le produit du pays d’origine au pays de destination avec
un ensemble d’activité logistique financière et administratives, ou l’entreprise peux posséder
une filiale locale au pays destiné a pénétré et établir ses propres points de vente ou bien délégué
la fonction de vente à un intermédiaire ou un grossiste.
Section 2 : Fonctions de la distribution à l’international

La transformation spatiale
Proposer une pomme récoltée en Nouvelle-Zélande dans un supermarché français. Cette
fonction a naturellement gagné en importance avec l'accroissement des échanges
mondiaux.
La transformation temporelle :
Mettre le produit à la disposition du client dans le délai le plus court possible. Epson fait
savoir dans sa publicité que ses imprimantes arrivent en Europe par avion afin de réduire
le temps de livraison des clients.
La fonction de stockage
Permettre de rendre le produit disponible en temps et au lieu souhaité par le
consommateur. Cette fonction est étroitement liée à la fonction de transformation
temporelle (éviter les ruptures de stock) et à la fonction financière (réduire le capital
immobilisé), d'où l'importance des livraisons “juste à temps”.
La fonction de conditionnement
Présenter les produits dans la forme souhaitée par le client.
La fonction d'assortiment
Rassembler sur un même lieu l'ensemble des produits demandés par un segment de
clients.
La fonction financière
Si la rotation des stocks est plus “vite” que le crédit fournisseur, le point de vente dégage
un excédent de trésorerie qu'il peut investir dans l'expansion de son enseigne. Le crédit
fournisseur est de 30 jours en Allemagne, dépasse parfois 100 jours en Italie et peut être
de l'ordre de 9 mois pour des pays comme le Vietnam.

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Section 3 : Modes d’implantation a l’international

L'implantation contrôlée (Vente avec maitrise de la commercialisation)

• La vente directe : Il s'agit d'un canal de distribution dans lequel l'entreprise vend ses
produits directement aux consommateurs, sans l'intermédiaire d'un distributeur tiers. La
vente directe peut se faire en ligne, via un site web ou une plateforme de commerce
électronique, ou en personne, à travers des foires commerciales, des événements de
vente directe ou des visites à domicile
• Représentant salarié : Un représentant salarié est un employé de l'entreprise qui est
chargé de vendre ses produits ou services à des clients. Les représentants salariés
travaillent généralement sur un territoire géographique donné et sont rémunérés par un
salaire de base et des commissions sur les ventes réalisées
• Agent commissionné : Un agent commissionné est un intermédiaire de vente
indépendant qui est rémunéré par des commissions sur les ventes qu'il réalise pour
l'entreprise. Les agents commissionnés peuvent représenter plusieurs entreprises et sont
souvent spécialisés dans un secteur d'activité ou une région géographique spécifique
• Succurcale : Une succursale est une entreprise qui appartient à une société mère, mais
qui est située dans un autre pays ou une autre région géographique. Les succursales sont
généralement créées pour étendre la portée de l'entreprise dans de nouveaux marchés ou
pour réduire les coûts d'importation et de transport
• Filiale : Une filiale est une entreprise qui appartient à une société mère et qui est
entièrement contrôlée par cette dernière. Les filiales sont souvent créées pour exploiter
des opportunités d'affaires dans un pays ou une région géographique spécifique et pour
se conformer aux lois et réglementations locales
L'implantation concertée (Vente en coopération)
• Groupement d’exportateur : Il s'agit d'un groupe d'entreprises qui se réunissent pour
exporter leurs produits vers des marchés internationaux. Les membres du groupement
peuvent collaborer sur des activités telles que la production, le marketing, la logistique
et la distribution pour réduire les coûts et augmenter leur efficacité sur les marchés
étrangers
• Portage (piggy back) : Le portage est un canal de distribution dans lequel une
entreprise utilise les ressources d'un distributeur tiers pour commercialiser ses produits
dans un marché étranger. Cette méthode permet à l'entreprise d'exploiter les relations
commerciales et les réseaux de distribution du distributeur tiers pour accéder à de
nouveaux marchés
• Franchise : Une franchise est un accord contractuel dans lequel une entreprise (le
franchiseur) accorde à une autre entreprise (le franchisé) le droit d'utiliser sa marque,
son savoir-faire et son modèle d'exploitation pour commercialiser ses produits ou
services dans un marché étranger. Le franchisé verse des redevances au franchiseur en
échange de ces droits et doit respecter les normes et les exigences de l'entreprise
franchiseur
• Filiale commune : Une filiale commune est une entreprise créée en collaboration entre
deux ou plusieurs entreprises pour exploiter des opportunités d'affaires dans un marché
étranger. Les entreprises partenaires investissent conjointement dans la filiale commune
et partagent les coûts et les risques liés à l'expansion internationale
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 • Licence : Une licence est un accord contractuel dans lequel une entreprise concède à
une autre entreprise le droit d'utiliser sa propriété intellectuelle, telle que sa marque, son
brevet ou son savoir-faire, pour fabriquer, commercialiser ou distribuer des produits ou
services dans un marché étranger. L'entreprise licenciée verse des redevances à
l'entreprise licenciante en échange de ces droits
L'implantation sous-traitée (Vente par intermédiaire)
• Société de commerce international : Une société de commerce international est une
entreprise qui achète des produits à des fournisseurs dans un pays et les vend à des
clients dans un autre pays. Elle peut agir comme un intermédiaire entre le fournisseur et
le client en gérant la logistique et les formalités douanières nécessaires à l'exportation
des produits
• Société de gestion export : Une société de gestion export est une entreprise qui fournit
des services de soutien aux entreprises qui cherchent à exporter leurs produits sur les
marchés internationaux. Ces services peuvent inclure l'identification des opportunités
d'affaires, la recherche de marchés cibles, la gestion des formalités douanières et
l'organisation de la logistique et de la distribution des produits
• Bureau d’achat : Un bureau d'achat est une entreprise qui achète des produits pour les
vendre sur les marchés internationaux. Contrairement à une société de commerce
international, le bureau d'achat n'assume pas la responsabilité de la logistique et de la
distribution des produits, mais se concentre sur l'achat et la vente des produits
• L’importateur : Un importateur est une entreprise qui achète des produits à des
fournisseurs situés dans un autre pays pour les vendre sur son marché local.
L'importateur assume la responsabilité de la logistique et de la distribution des produits
et doit gérer les formalités douanières et les réglementations en matière d'importation
• Concessionnaire : Un concessionnaire est une entreprise qui a obtenu le droit exclusif
de vendre les produits d'une entreprise étrangère dans un marché local. Le
concessionnaire assume la responsabilité de la logistique et de la distribution des
produits et doit respecter les normes et les exigences de l'entreprise étrangère. En
échange de ce droit exclusif, le concessionnaire verse des redevances à l'entreprise
étrangère
Section 4 : Adaptation vs Standardisation à l’international

Parce que l'approche standardisée/globalisée de la stratégie de marketing ne peut s'appliquer à

la stratégie de distribution en marchés étrangers, il est impératif que les spécialistes du
marketing international de comprendre les structures et les modèles de distribution dans les
marchés cibles. Voici quelques facteurs en faveur de l’adaptation de la chaine de distribution :
• La réglementation
• La protection de la vie privée qui peut limiter l'efficacité des méthodes de vente
directe (ex : porte-à-porte).
Ainsi Le choix de l’adaptation va se faire sur différents critères :
• La stratégie de distribution sélectionnée par l’entreprise : intensive, sélective ou
exclusive. Plus il y a de distributeurs à couvrir, plus la distribution sera complexe et
coûteuse.

13
 • Les caractéristiques de tailles, de poids du produit : Un produit volumineux ne
requerra pas la même distribution qu’un petit produit. Également la nature du produit,
un produit périssable n’aura pas les mêmes conditions de distribution qu’un produit non
périssable.
• Les caractéristiques des clients : Certains pays aiment les relations de contact, avoir
un vendeur en face d’eux, d’autres préfèrent le contact virtuel, une distribution par
internet suffit. Egalement, le type de client est important, si la clientèle est en B to B, le
circuit de distribution est plus court et ainsi plus simple à mettre en place.
• Les concurrents : Il s’agit de savoir comment les concurrents distribuent et quel degré
de contrôle ils ont sur le circuit de distribution.
• Les dispositifs de transport présent dans le pays : En effet, certains pays ne disposent
pas de l’infrastructure suffisante pour distribuer correctement les produits. Il est donc
nécessaire de prendre en compte ces caractéristiques afin d’adapter la distribution.
Avantages et inconvénients de chaque mode :
Mode Type
Avantages Inconvénients
d’implantation d’implantation
• Le moyen le • Les exportateurs
plus rapide et le directs sont
plus efficace de exposés à plus de
s'implanter sur risques car ils
un marché assument la
concurrentiel à double
condition de responsabilité de
disposer la fabrication et
d'excellents de la
produits ou commercialisatio
services et d'en n. Ils sont
bien maîtriser le également soumis
concept aux risques des
• Pas de personnel marchés
commercial et nationaux et
peu de personnel étrangers.
Implantatio administratif, • Nécessite une
Vente directe
n contrôlée d'où moins de vaste
frais de connaissance non
personnel et une seulement des
forte réduction domaines de la
des coûts de production et de
gestion par la
rapport à ceux commercialisatio
d'une entreprise n, mais
classique. également des
• Un risque situations
financier minime sociales,
car les DI paient culturelles,
les marchandises économiques et
soit à politiques qui
l'enlèvement soit prévalent dans les
par prélèvement pays étrangers.
sur leur compte

14
 bancaire, et • Les entreprises
même, chez peuvent éprouver
certaines des difficultés à
sociétés bien exporter
gérées, en débit directement en
différé. raison de
l’insuffisance des
infrastructures et
des
connaissances sur
les marchés
étrangers.
• Maîtrise de la • Implications
politique administrative,
commerciale logistique,
• Contrôle et financière et
connaissance du commerciale
marché étranger complètes d'où la
• Expérience et nécessité de
connaissance disposer en
préalables du interne d'une
marché et de la cellule export
clientèle composée de
Agent potentielle par personnel motivé
commercial l'agent et disponible.
• L'agent est • Risque
rémunéré commercial à
principalement charge de
par des l’exportateur.
commissions sur • Sélection et
le chiffre recrutement d'un
d'affaires qu'il agent difficiles.
réalise. • Risque que
l'agent
s'approprie la
clientèle.

15
 • Présence • Risques
immédiate sur le commerciaux et
marché cible financiers
• Contrôle total de entièrement
la politique assumés par
commerciale l'exportateur
(Remontée coûteux (du fait
d'information des frais fixes liés
excellente) au salaire).
• Bénéfices • Nécessité d'une
reviennent structure export
intégralement à qualifiée sur le
l'exportateur territoire
• Bonne domestique pour
connaissance des gérer les
pratiques opérations
commerciales logistiques et
locales, de la administratives
culture, des liées à la vente
solutions de • Recrutement
transport les difficile d'un
Représentant mieux adaptées, représentant
salarié ... salarié local

16
 • La maitrise de la • Le niveau de
politique formalités
commerciale administratives
• L'entreprise a est très élevé.
une meilleure • Risque
connaissance et commercial
des besoins des assuré par
clients. l'entreprise.
• Bénéfices sont • L'investissement
totalement pour financier assez
l'entreprise. élevé.
Succursale • Les coûts de
Et Bureau de création sont
représentation limités par
rapport à ceux
de la filiale

• La connaissance • Le montant de
du marché est l'investissement
très bonne grâce est élevé au
à une présence départ.
locale • Formalités de
permanente sur constitution
le marché. parfois
• Observation complexes et
permanente des importantes.
concurrents • Exige une
locaux étrangers. connaissance
Filiale • La présentation approfondie de la
d'une filiale à législation et de
l'étranger permet la
de rassurer les réglementation.
clients. • Le contrôle
• Forte réactivité financier d'une
en cas de filiale est plus
mutation de difficile qu'avec
marché. d'autres formes
• Contrôle totale d'implantation.
de la politique
commerciale.
• Bénéficier d'une • Nécessité d'une
économie coopération et
Implantation Groupement
d'échelle donc d'une bonne
concentrée d’exportateurs
entente entre ses
membres.

17
 • Un meilleur • Conséquences
pouvoir de fiscales pouvant
négociation être importantes
• Mise en en cas de
commun des transformation du
moyens groupe en une
financiers et autre forme
humains, le juridique.
partage de coûts
• Coûts financiers • Faible motivation
réduits, risque des grandes
limité entreprises à
• Accès facilité et devenir porteuses
accéléré au • Difficulté de
marché étranger, trouver des
opérations partenaires
logistiques et offrant un produit
administratives et un réseau de
réduites distribution
• Image de compatibles
marque de • Risque de perte
l'entreprise de marché (réduit
porteuse si
bénéfique pour complémentarité
les produits de des produits et
l'entreprise suivi commercial
portée entre les
• Disponibilité partenaires)
immédiate d'une • Relations parfois
force de vente difficiles du fait
structurée, très des différences
Portage bonne de tailles ou de
connaissance du culture
marché à travers • Risque de
le porteur manque de
confiance
mutuelle et de
manque
d'implication
• Risque de conflit
d'intérêts (les
agents locaux
peuvent
privilégier les
intérêts de
l'entreprise
porteuse avant
ceux de
l'entreprise
portée)
• Exigences et
conditions
d'accès au réseau
commercial des

18
 grandes
entreprises
parfois très
strictes
• Un • La difficulté de
investissement sélectionner les
financier limité franchisés
• Un • Formule réservée
développement aux exportateurs
international possédant un
Franchise rapide savoir faire
• Un risque reconnu à
moindre pour l'étranger
l'exportateur car • Complexité de
une partie gérer et contrôler
supportée par le un réseau de
franchisé franchisés

• Moyen rapide • Le licencier peut

avec faibles être un
coûts de pénétrer concurrent,
un marché risque de perte de
étranger part de marché
• Risque • Difficulté de
Licence
commercial nul coordonner un
• Capital à investir licencié
faible par • Risque de contre
rapport à d'autres façon, risque
modes pour l'image de
d'implantation marque
• Les risques • Les bénéfices
financiers et les réalisés seront
coûts sont moindres
faibles car ils puisqu'ils seront
sont partagés partagés.
entre les • Risque de
partenaires. divergence des
• Permet un accès objectifs des
à des partenaires.
compétences et • Perte de
des technologies compétences et
non maitrisées. technologies
Joint-venture
• Réalisation • Risque de
d'économies conflits liés à la
d'échelle différenciation de
• Un meilleur cultures.
contrôle de la
politique
commerciale
grâce à la
connaissance du
marché local.
• Protection contre
les concurrents

19
 • Pénétration
rapide de
nouveaux
marchés
• Gain de temps • Perte totale du
considérable contrôle de
dans la l'activité
pénétration d'un d'exportation
marché grâce au • Risque de perte
réseau de de marché
distribution • Prix et marges de
local, à l'exportateur
l'infrastructure potentiellement
logistique, à faibles
l'expertise • Ventes
approfondie des ponctuelles
produits et des • Exigences de la
marchés, ainsi société de
qu'au réseau de commerce au
Société de contacts
commerce niveau des
professionnels conditions de
international locaux de la SCI vente
• Risque potentiellement
commercial élevées
faible car la • Intermédiaires
vente se réalise à spécialisés
partir du marché géographiquemen
domestique t, donc
Implantation • Pas de prise en impossible d'y
sous-traitée charge de la recourir sur tous
prospection, du les marchés
transport et des • Intermédiaires
formalités liées à susceptibles de
l'exportation commercialiser
des produits
concurrents
• Pas de • Nécessite de
prospection à proposer des
mettre en œuvre, offres de prix très
ni d'opérations compétitives
logistiques, • Adaptations des
administratives produits souvent
et financières à nécessaires
gérer • Contraintes
• Risque financier strictes imposées
Bureau d’achat
très faible par les bureaux
• Connaissance d'achat en
préalable de la matière de qualité
langue et des et de respect des
caractéristiques délais
locales pas • Aucune
nécessaire connaissance des
conditions de
commercialisatio

20
 n des produits, ni
de leur succès
• Simplification • Perte de maîtrise
des opérations totale de la
logistiques et politique de
administratives commercialisatio
puisqu'elles sont n et du marché.
reportées sur le • Dépendance vis-
distributeur. à-vis des
• Réduction du performances du
risque de change distributeur.
puisque la vente • Risque de
se fait en devises réduction de la
nationales. marge
Importateur- • Report du risque bénéficiaire.
distributeur de non paiement
sur
l’importateur.
• Investissements
de départ peu
importants
puisque
l'exportateur
bénéficie de
• la structure et de
la connaissance
du marché de
l’importateur.
• Meilleure • En contrepartie
maîtrise de la de l'exclusivité
commercialisatio territoriale,
n que via un l'exportateur peut
importateur car lui imposer des
le contrat impose obligations plus
au ou moins fortes
concessionnaire au niveau de la
d'informer mise en œuvre de
Concessionnair
l'exportateur et la politique de
es
de collaborer commercialisatio
pour la mise en n et en matière
œuvre des d'information sur
actions le marché et les
commerciales consommateurs
dépendance vis-
à-vis des
performances du
distributeur.

21
 CHAPITRE 3 : CHOIX DES CANAUX DE DISTRIBUTION
Section 1 : Le diagnostic d'entreprise dans une optique de choix

Dans une optique de choix, le diagnostic d'entreprise permet de prendre des décisions
stratégiques éclairées pour le développement de l'entreprise. Il consiste à évaluer les forces et
les faiblesses de l'entreprise, ainsi que les opportunités et les menaces de l'environnement, afin
de déterminer les domaines prioritaires pour les investissements et les actions à entreprendre.
Je vais vous présenter quelques étapes clés à suivre pour réaliser un diagnostic d'entreprise
dans une optique de choix :
1. Évaluation de la situation interne : Cette étape consiste à évaluer les forces et les
faiblesses de l'entreprise en termes de ressources, de compétences, de processus, de
performances financières et de culture organisationnelle. Les données financières,
les analyses de processus et les retours d'expérience des employés peuvent aider à
évaluer la situation interne.
2. Évaluation de l'environnement externe : Cette étape consiste à évaluer les
opportunités et les menaces de l'environnement externe, telles que les tendances du
marché, la réglementation, la concurrence, les technologies émergentes et les
facteurs économiques et politiques. Les données de marché, les enquêtes auprès
des clients et les analyses de la concurrence peuvent aider à évaluer la situation
externe.
3. Analyse SWOT : En combinant les résultats de l'évaluation interne et externe, une
analyse SWOT peut être réalisée pour identifier les domaines clés pour
l'investissement et les actions à entreprendre. Cette analyse permet de mettre en
évidence les forces et les opportunités de l'entreprise, ainsi que les faiblesses et les
menaces qu'elle doit surmonter.
4. Analyse de la concurrence : L'analyse de la concurrence permet de comprendre le
marché international, les acteurs majeurs, leur positionnement, leur stratégie et
leurs avantages concurrentiels. Cela peut aider à identifier les avantages
compétitifs de l'entreprise et à déterminer comment elle peut se différencier de la
concurrence.
5. Analyse des canaux de distribution : Il est important de comprendre les
différents canaux de distribution internationaux pour évaluer les opportunités de
marché. Les canaux de distribution peuvent varier selon les pays et les régions, il
est donc important de les identifier et de les comprendre pour adapter la stratégie
de distribution en conséquence.
6. Analyse financière : L'analyse financière peut aider à comprendre la performance
de l'entreprise et sa capacité à financer les investissements nécessaires pour se
développer sur les marchés internationaux. Les ratios financiers tels que la
rentabilité, la solvabilité et la liquidité peuvent aider à évaluer la situation
financière de l'entreprise.
7. Élaboration d'une stratégie : En se basant sur les résultats de l'analyse SWOT,
une stratégie peut être élaborée pour exploiter les forces et les opportunités de
l'entreprise, tout en atténuant les faiblesses et les menaces. La stratégie doit être
alignée sur la vision et les objectifs de l'entreprise, tout en prenant en compte les
risques et les contraintes.
22
 8. Mise en œuvre de la stratégie : Une fois que la stratégie est élaborée, elle doit
être mise en œuvre avec des plans d'action concrets, des indicateurs de
performance et des ressources adéquates. Les plans d'action doivent être alignés
sur la stratégie et les objectifs de l'entreprise, tout en étant flexibles pour s'adapter
aux changements de l'environnement.
9. Suivi et évaluation : La mise en œuvre de la stratégie doit être suivie et évaluée
régulièrement pour mesurer les progrès, identifier les écarts et ajuster les plans
d'action en conséquence. Les résultats de la mise en œuvre doivent être
communiqués à tous les niveaux de l'organisation pour maintenir l'engagement et
la transparence.
En suivant ces étapes, nous pouvons réaliser un diagnostic d'entreprise dans une optique de
choix et élaborer une stratégie efficace pour le développement de l'entreprise sur les marchés
internationaux.
Section 2 : L’identification des buts et des critères du choix

Il est également important dans le choix des canaux de distribution pour une entreprise. Voici
quelques étapes à suivre pour y parvenir :
1. Définissez clairement votre objectif : Avant de choisir un canal de distribution, vous
devez définir précisément votre objectif. Par exemple, votre objectif peut être
d'atteindre un marché spécifique, de réduire les coûts de distribution ou d'améliorer la
satisfaction de la clientèle.
2. Identifiez les critères pertinents : Une fois que vous avez défini votre objectif,
identifiez les critères qui sont pertinents pour atteindre cet objectif. Par exemple, pour
atteindre un marché spécifique, vous pouvez prendre en compte des critères tels que la
couverture géographique, l'accès à une clientèle cible spécifique, la taille du réseau de
distribution, la qualité des partenaires de distribution, etc.
3. Évaluez les options disponibles : Une fois que vous avez identifié les critères
pertinents, évaluez les différentes options de canaux de distribution disponibles en
fonction de ces critères. Par exemple, si vous avez identifié que la couverture
géographique est un critère important, comparez les différents canaux de distribution
en termes de portée géographique.
4. Pesez les critères en fonction de leur importance : Tous les critères ne sont pas
également importants, il est donc important de peser chaque critère en fonction de son
importance relative. Par exemple, si l'accès à une clientèle cible spécifique est plus
important pour vous que la taille du réseau de distribution, donnez plus de poids à cet
aspect lors de votre évaluation.
Prenez votre décision : Après avoir évalué toutes les options disponibles en fonction des
critères pertinents et de leur importance respective, prenez votre décision en choisissant le
canal de distribution qui répond le mieux à votre objectif. Il peut être judicieux de tenir
compte des coûts et des avantages de chaque option avant de prendre votre décision finale.
Section 3 : Facteurs déterminant le choix des canaux de distributions

Les canaux de distribution peuvent être classés en deux grandes catégories : directs et indirects.
23
Un canal de distribution direct :
C’est celui où une entreprise vend directement au consommateur final. Par exemple, une
entreprise de vêtements de sport qui fabrique des chaussures de sport et les vend sur un site web
de commerce électronique ou dans son propre magasin de détail utilise un canal de distribution
direct. Les produits vont directement à l'acheteur, sans intermédiaire ni partenaire intervenant
entre eux.
Avantages de cette approche :

• L'entreprise reçoit plus de bénéfices directement du consommateur.

• Le producteur à un contrôle direct de la distribution et est en contact direct avec les
consommateurs

Les inconvénients :

• Les entreprises qui utilisent des canaux de distribution directs doivent investir
massivement dans des équipes de vente et des infrastructures de marketing grand public,
plutôt que de s'appuyer sur des partenaires.
• Il est également beaucoup plus difficile d'atteindre un large public sur le plan
géographique ou sur divers segments de marché sans l'aide d'intermédiaires.
Un canal de distribution indirect :
C'est un secteur où les entreprises travaillent avec un ou plusieurs partenaires de distribution ou
intermédiaires pour apporter des produits et des services aux clients.
Avantages de cette approche :

• La distribution n’est pas limitée aux moyens du producteur qui peut compter sur les
ressources financières et humaines du distributeur ;
• Grande flexibilité ;
• Faible niveau de fonds propres requis

Les inconvénients

• Dépendance à l’égard des agents commerciaux ;

• Marge bénéficiaire plus faibles ;
• Peu de contrôle sur la distribution & la livraison des produits.

Ainsi, voici les facteurs qui peuvent influer le choix d’un ou plusieurs canaux de distribution :
Caractéristiques des clients
Le client, ou consommateur final, est la clé de toute conception d’un canal. D'où la taille, la
répartition géographique, les habitudes d'achat, les préférences en matière de points de vente et
les habitudes d'utilisation des clients doivent être prises en compte lors des décisions de
distribution.

24
Les circuits des produits de grande consommation ont tendance à être plus longs que les circuits
des produits industriels parce que le nombre de clients est plus important, les clients sont plus
nombreux géographiquement dispersés, et ils achètent en plus petites quantités.
Nature du produit
Les caractéristiques des produits jouent un rôle clé dans la détermination de la stratégie de
distribution. Dans le cadre d’une stratégie de pénétration un réseau de distribution intensive
est nécessaire contrairement à la stratégie d’écrémage, où un réseau prestigieux est
souhaitable.
La localisation
La géographie d'un pays et le développement de ses infrastructures de transport peuvent
également affecter la décision de la chaîne.
Concurrence
Les canaux utilisés par les produits des concurrents directs ainsi que des produits de
substitutition sont importants car les canaux de distribution qui desservent le même marché
sont souvent en concurrence avec un autre.
Réglementations juridiques/pratiques commerciales locales
Un pays peut avoir des lois spécifiques qui excluent l'utilisation de certains canaux ou
intermédiaires.
Couverture du marché
Quelle que soit la ou les mesures de couverture du marché utilisées, l'entreprise a créé un
réseau de distribution (concessionnaires, distributeurs et détaillants) pour répondre à ses
objectifs de couverture.
La couverture des canaux (largeur) peut être identifiée sur un continuum allant des canaux
larges (distribution intensive) aux canaux étroits (distribution exclusive).
Longueur du canal
Cela est déterminé par le nombre de niveaux ou les différents types d'intermédiaires. Les prix
augmentent considérablement pour le consommateur final lorsque le canal est plus long.
Contrôle/coût
Le contrôle de la chaîne est une préoccupation essentielle pour les spécialistes du marketing
international qui souhaitent établir des marques internationales et une image cohérente dans le
monde entier. Le recours à des intermédiaires entraînera automatiquement la perte d’un
certain contrôle sur la commercialisation des produits de l'entreprise.
A retenir : il n’existe pas un seul & unique bon canal de ventre que vous devriez absolument
utiliser, assez-vous plutôt d’adapter votre politique de distribution à votre entreprise & vos
objectifs.

25
La maîtrise des canaux de distribution ne se limite pas à des choix isolés. Vous devez élaborer
une stratégie de distribution et surveiller son efficacité au moyen d'analyses et d'indicateurs de
performance clés (KPI) afin de prendre des décisions judicieuses.
Qu'est-ce que la couverture de marché ?
Capacité à sensibiliser les points de vente et à mettre en place la distribution d'un produit
sur un marché donné. On parle d’une couverture maximale lorsque le maximum de points de
vente du secteur visé fait référence au produit/Sce.
S’appuyer sur la force de vente et se rapprocher de sa cible en l’étudiant et l’analysant afin
d’être efficace en matière de segmentation, et pouvoir offrir des services accommodés à
chaque cible visée, l’entreprise doit suivre les cinq stratégies permettant d’évaluer ces choix
de segments, à savoir :

La stratégie différenciée
Une stratégie par laquelle l’entreprise vise à fournir des services et offres capables de tenir tête
à la concurrence. L’entreprise mise sur une meilleure qualité ou inversement à la concurrence
ainsi que l’introduction de produits moins chers. Cela se fait par une élaboration bien définie et
adaptée à chaque type de segment afin que le consommateur puisse percevoir la différence entre
les produits de ladite entreprise et les produits des concurrents.
La stratégie concentrée
L’entreprise se concentre sur un marché spécialisé connu sous le nom de « marché de niche «
C’est-à-dire se focaliser sur un seul segment en lui proposant un seul produit destiné
uniquement à lui et non au marché global. Ceci est une stratégie qui remédie généralement aux
difficultés de l’entreprise à satisfaire toutes les demandes de tous les segments du marché.
La stratégie indifférenciée
Cette stratégie consiste à augmenter la demande primaire des différents segments. Les besoins
communs sont mis en évidence et donc l’entreprise propose un seul produit à l’ensemble du
marché. C’est une méthode visant à satisfaire les « clients moyens » tout en permettant de
gagner en bénéfices quant à la production, la commercialisation et la distribution. Tout ceci
nous amène à un accroissement optimal des volumes de vente.
La stratégie de diversification
Cette stratégie de diversification consiste à s’attaquer à de nouveaux domaines d’activité. Cela
nécessiterait de nouvelles compétences et pourrait faire augmenter les risques à l’entreprise.
Toutefois, on peut distinguer la diversification liée qui tend vers un développement d’activités
nouvelles, mais ayant des points communs avec les activités déjà existantes. Les nouveaux
produits créés par l’entreprise utilisant cette même stratégie de diversification liée pourraient
être proches des produits de base ou initiaux, mais dont la marque jouirait d’une célébrité
accentuée. Cependant, on trouve aussi la diversification non liée ou congloméra le qui tend à
des activités purement nouvelles et différentes des activités anciennes. Ces dernières n’auront
aucun point commun, que ce soit sur le plan technologique ou commercial.
La stratégie de l’innovation

26
La stratégie de l’innovation n’est autre qu’un ciblage d’objectifs à long terme établi par une
entreprise ainsi que la sélection de ressources et de compétences nécessaires pour les atteindre.
Cette stratégie tend à optimiser de façon absolue une activité déjà existante. Cela se ferait suite
aux anticipations faites par l’entreprise à l’égard du marché et des nouveaux produits de ses
concurrents.
NB : Pour faire face à cette divergence du marché, les entreprises sont dans l’obligation de
classer ces acheteurs en différents groupes homogènes afin d’étudier les offres accommodées à
chaque groupe et ainsi de se placer dans les rangs des concurrents.

27
 PARTIE 2 : LES PRINCIPES DE
NEGOCIATION ET L’IMPORTANCE
DU MANAGEMENT LOGISTIQUE
DANS UNE OPTIQUE DE
DISTRIBUTION A
L’INTERNATIONAL

28
 CHAPITRE 1 : NEGOCIATION DES ACCORDS DE
DISTRIBUTION
Section 1 : Spécificités des accords de canaux de distribution

La grande majorité des accords de coopération de canaux font l'objet d'accords écrits où, outre
les accords d'alliances vagues, les détails et les conditions de la façon dont les parties vont
travailler ensemble sont spécifiées. Les meilleurs accords sauront aborder la possibilité d'un
éventuel conflit et les moyens de le résoudre. Ils pourraient ainsi tenir compte de la loi en vertu
de laquelle l'accord doit être interprété, la version linguistique de l'accord, ainsi que le lieu et
l'organe d’arbitrage en cas de litige. La durée de l'accord est critique. Plus la période est courte,
plus il est simple de réexaminer les dispositions, tant qu'il est compatible avec la confiance des
partenaires à recourir à des arrangements, par exemple, constituer des stocks ou embaucher du
personnel pour mettre en œuvre l'accord. Les révisions Inclus dans un nouvel accord devraient
tenir compte des changements qui surviennent dans la relation.
L'autodétermination des parties établie au moment où un accord initial est conclu est
complexifiée par des facteurs de performance et d'engagement dans l'activité commune une fois
mise en service. L'objectivité est brouillée par l'histoire de croissance de la relation et les
négociations ultérieures touchant l'accord initial.
Section 2 : Les enjeux de pouvoir en situation de négociation

S'il existe une dépendance prépondérante d'une partie vis-à-vis d'une autre, cette dernière est en
position de faiblesse relative à l’égard de l'autre partie. Cette dépendance peut changer avec le
changement de l'environnement. De tels bouleversements peuvent provenir d'une extension de
la concurrence à cause de certains facteurs tels que des produits nouveaux ou substituables, une
évolution des structures du marché, de nouvelles activités de support de vente, l'évolution des
taux de change, de nouvelles règles sur les conditions de paiement, tout comme des
changements dans les préférences des consommateurs. Cette dépendance peut aussi changer,
pour le meilleur ou pour le pire, le résultat des actions dans la démarche de négociation. Si un
vendeur apprend, disons, d’un ingénieur de l’organisation acheteuse que son devis est le seul
qui puisse répondre aux attentes de l'acheteur, sa puissance serait considérablement augmentée.
Inversement, lorsqu'un acheteur réputé apprend qu'un fournisseur éprouve des difficultés à
trouver des acheteurs, la position de l'acheteur est renforcée. Lorsque des agents réputés
manquent de sources d’approvisionnement, une telle rareté donne aux agents les plus faibles un
fort pouvoir de négociation. Si un distributeur ou un agent a une relation spéciale avec des
clients clés, ou dispose d’installations ou de capacités spéciales, il pourrait utiliser ces éléments
distinctifs afin de renforcer son pouvoir de négociation face à un fournisseur.
La position d'un donneur de licence, d'un distributeur ou d'un partenaire potentiel d'une joint-
venture est renforcée si le produit est breveté, incorpore un droit d'auteur ou une marque de
commerce. La crédibilité de l’entreprise constitue un autre facteur. Toute présentation qui peut
mettre en évidence ces éléments ne pourra que renforcer cette crédibilité. La crédibilité des
négociateurs eux-mêmes, et leurs effets les uns sur les autres en matière de création d'un climat
de confiance, peuvent affecter également la situation de puissance relative.
Monter en puissance

29
L’information :
Lorsqu'un petit fournisseur américain cotait une grande entreprise électrique européenne en
euros, alors qu’on lui a demandé lors des négociations d'accepter de payer en dollars, il l'a fait
avec empressement. Ce que le fournisseur américain ne savait pas, c'est que l'entreprise
européenne était en possession de projections de fluctuation monétaire qui indiquaient que sur
la période entre l’accord et paiement, il y aurait un affaiblissement significatif du dollar face à
la monnaie européenne. Si l'entreprise américaine l'avait su, elle n'aurait peut-être pas accepté
les termes lors de la conclusion de l'accord. L'information, c'est le pouvoir et, grâce à sa collecte
et son analyse, l'armure du négociateur est renforcée.
Alternatives :
Lorsque le fournisseur crée des sources alternatives d'action telles que l’élargissement du
nombre de candidats à son plan de distribution, et peut subtilement communiquer sur cette
information, il détiendrait une puissante position de négociation. De même, si les distributeurs
ou les agents peuvent démontrer un engouement pour leurs services, ils adoptent une posture
similaire.
À moins que de telles alternatives ne soient faites consciemment, aucun rapport de force
efficace ne sera à la disposition des parties pendant les négociations. Le pouvoir ainsi détenu
doit être réel. Le bluff est souvent utilisé comme tactique en situation de vente pour obtenir le
meilleur règlement possible. Il peut inclure des parcelles telles que s'en tenir à une position forte
qui n'est pas tenable dans la réalité ou mentir carrément avec conviction. Dans la négociation
d'accords d'agence/distribution ou de licence, cela peut être coûteux. L'attente qu'un négociateur
a de son homologue est qu'il agit en bonne foi, car les deux seront impliqués dans l'exploitation
de tout accord résultant sur une longue période.
Joint-venture :
La joint-venture présente tellement de potentialités que chaque partie a la capacité de tirer
considérablement l'autre loin de son point de négociation initial. De plus, dans toute situation
de négociation d'une joint-venture il est possible d'exploiter le pouvoir d'autres établissements.
Par exemple, si un partenaire possible est une entreprise d'un pays industrialisé alors que l'autre
est une entreprise d'un pays moins développé, cette dernière pourrait cherche à renforcer sa
position en créant des alternatives et en montrant l’opérabilité de ces alternatives. Le
gouvernement indien a par le passé invité des entreprises intéressées par une société pétrolière
à montrer leur degré d'intérêt, et a poursuivi quand même les négociations avec plus d'une
entreprise.
Lorsqu'une organisation internationale envisage une joint-venture, ses efforts concernant La
collecte d'informations et la création de perspectives appropriées peuvent être améliorées en
développant des partenariats locaux, telles que l'obtention du soutien d'autres entreprises. Il
s'agit d'une approche adoptée par les Japonais lors de la recherche de joint-ventures en Malaisie
où la situation est délicate pour l'importante minorité chinoise dans le sens où la force de vente
et le climat des affaires sont contraints par les lois fixant des objectifs d'équité en faveur des
entreprises Malaisiennes et autres. Ces lois impliquent que les sociétés Malaisiennes non
Bumiputra, c'est-à-dire les Chinoises non natives Malaisiennes, ne doivent pas détenir plus de
40% de l'actionnariat d'une société et que les sociétés étrangères ne doivent pas détenir plus de
30%.

30
Section 3 : Culture et négociation

De temps à autre, les problèmes peuvent être ornés des valeurs propres à a culture, appelées «
critère d'autoréférence ». Des conflits peuvent survenir sur des questions éthiques. C'est
particulièrement évident dans le domaine de la corruption. C’est un fléau qui concerne le monde
entier, mais lorsqu'elle est mise dans un contexte interculturel, la corruption peut être interprétée
très différemment selon les pays.
Dans de nombreuses régions d'Amérique latine, d'Afrique noire, d'Asie et des pays arabes,
l'utilisation des liens familiaux et amicaux est répandue, étant un moyen nécessaire et important
de faire des affaires. L'utilisation d'agents et de distributeurs pose la question de la commission
et corruption. Ceci a été bien dit par Muna :
Pour l'esprit d'entreprise arabe, utilisant des liens et des relations personnelles, en raison de leur
nature réciproque, signifie utiliser d'anciens « crédits » ou accumuler de nouveaux «
engagements » en fonction de son « bilan » de transactions réciproques. De toute façon, il y a
généralement une valeur attachée à l'utilisation de relations personnelles qui n'est pas toujours
une valeur économique. Lorsqu'une organisation étrangère emploie un agent en son nom,
l'agent/intermédiaire encourra plusieurs coûts, dont l'un pourrait être le coût de son capital «
économique » et son capital « réseau personnel ». Pour ces prestations, l'agent estime avoir droit
à une commission. Ainsi, bien qu'il y ait une ligne entre commission et pot-de-vin pour un
occidental faisant des affaires dans le monde arabe, la ligne de démarcation peut être tracée
différemment pour l'homme d'affaires arabe. La ligne de la démarcation pour l'Arabe est claire.
Il peut ou non utiliser une proportion de sa commission pour corrompre, ce qui représente pour
un Occidental ; une commission pour services rendus.
Section 4 : Négociation des accords de commercialisation

Les accords de commercialisation, comme illustré ci-dessus, couvrent une gamme d'activités
allant des ventes aux accords IDE. A l'exception de la franchise, ils sont tous sujets à
négociation.
Contrats d'achat et de vente
La plupart des sujets de préoccupation dans la négociation de ces accords concernent le
marketing-mix. Les produits doivent être modifiés pour répondre aux besoins des clients de
l'intermédiaire ou la campagne promotionnelle nécessite un changement pour répondre à une
stratégie révisée. Le prix est le point focal ici, lorsque les structures de remise sont révisées, les
conditions de paiement modifiées, certaines modifications sont apportées au produit, ou aux
accords de distribution ou de communication, il est considéré comme une valeur globale placée
sur le package.
Accords de licence
Un accord de licence contiendra des clauses indiquant si un accord est exclusif ou non exclusif,
combien de temps durera-t-il, la zone qu'il doit couvrir, la loi applicable et le lieu d’arbitrage.
Habituellement, le prix ainsi que tout acompte constituent la redevance à payer. Il peut inclure
des restrictions géographiques pour confiner les titulaires de licence à leurs zones convenues,
mais cela peut être une aspiration très ambitieuse pour empêcher la concurrence de leur propre
produit sur les marchés tiers de la part d’entités quêtant vainement d'exporter leur produit dans

31
le cadre d’une licence. Parfois, des quantités minimums sont stipulées pour inciter le licencié à
atteindre les objectifs de ventes. Les dispositions de rétrocession sont liées aux améliorations
apportées à un produit breveté par le licencié. Souvent, les concédants donnent à leurs licenciés
le droit de vendre à leurs homologues les améliorations qu'ils apportent au produit à condition
qu'ils reçoivent "gratuitement" des informations détaillées à propos des améliorations
apportées.
Négociation/renégociation du contrat d'agence/distribution
Si un fournisseur essaie de négocier durement la commission, dans le cas des agents, ou bien
les conditions de remises, dans le cas des distributeurs, en particulier lorsqu’ils détiennent la
haute main dans la relation d’affaires, alors cette action peut être contre-productive. Un accord
perçu par les intermédiaires comme déloyale dans son fonctionnement aura un effet démotivant.
De toute évidence, l'avantage mutuel est fortement souhaitable dans un accord présumé avoir
une durée considérable. Avant la signature d'un contrat, un accord doit être conclu sur :
• Les produits/marques inclus dans le contrat d'agence/distribution ;
• Le territoire couvert par l'accord et si l'accord est exclusif ou non exclusif. Certains
marchés sont si petits que des accords exclusifs sont nécessaires pour garantir une
rémunération adéquate de l'effort ;
• La durée de l'accord ;
• Les prix, la devise de cotation et les remises commerciales procurées au distributeur ;
• Le pourcentage de la commission d'agence, ainsi que les modalités de leur paiement à
l'agent ;
• Lieu et instance d'arbitrage ;
• Loi de régissant l'accord.
L'environnement peut changer radicalement, comme dans le cas de la dévaluation de la monnaie
de l'une des parties à l'accord, ou insidieusement comme dans le cas d’imperceptibles
changements à long terme comme le renforcement au fil du temps de groupes d'intérêts
particuliers. Les petits détaillants se sont regroupés sous des groupes de symboles avec des
noms comme Spar (du mot néerlandais signifiant économiser) et Mace, mis en place par les
grossistes comme contrepoids contre les puissants détaillants devenus grands suite aux
opérations de fusion et acquisition l’ayant permis d’acquérir une position de force pour négocier
des rabais substantiels. L'objet était de bénéficier de la publicité du symbole groupe et d'obtenir
de meilleurs prix grâce à leur plus grande capacité d'achat. Dans le milieu des années 1980,
Cadbury a refusé de donner à Spar, qui s'organisait déjà sur une base européenne, des remises
pour des quantités similaires accordées aux grands groupes de supermarchés en pleine
croissance. C'était seulement lorsque Spar a menacé de boycotter les produits de Cadbury dans
11 000 pays d'Europe occidentale que le président s'est rendu en toute hâte à Amsterdam et s’est
plié à la volonté du groupe.
Les groupes de symboles devaient être traités comme une entité et non comme une collection
de petits acheteurs comme Cadbury avait soutenu. Au fur et à mesure que les groupes de vente
au détail devenaient encore plus grands et moins nombreux dans les années 1990, et négociaient
des remises encore meilleures, alors Spar a réagi en élargissant encore son adhésion.
Aujourd'hui, les constructeurs doivent tenir compte d'une accumulation de puissance encore
plus importante dans le cas de Spar International qui compte plusieurs centaines d'adhérents
grossistes et plus 40 000 petits commerçants en Europe de l'Ouest. Actuellement, son pouvoir
32
de négociation est considérable et les prix bas qu'ils sont en mesure de contracter contribuent
grandement à rendre leur fourchette de prix égale en comparaison avec à ce que facturent leurs
confrères bien avec des remises maximales, des économies d’échelle et de vastes budgets de
promotion.
Négociation des accords de joint-venture
Les accords de joint-venture se caractérisent par une plus grande complexité ainsi qu'un plus
grand pouvoir dans le système mentionné précédemment. Lorsque l'entreprise commune est
constituée en vertu du droit local, comme la plupart sont sous le régime de la participation au
capital, il est conseillé aux parties d'aller au-delà des dispositions financières pour anticiper,
dans la mesure du possible, les conflits qui surgiront inévitablement. Ceux-ci inclus :
• La qualité de la performance des partenaires de la joint-venture ;
• Les politiques et les objectifs de la nouvelle société ;
• Les apports des parties, leurs droits et obligations ;
• Les droits des associés de vendre leurs actions ;
• Les procédures de recrutement et de licenciement ;
• Les responsabilités sur l'importation de composants et l'exportation de produits finis ;
• La formation et l’expérience en matière d’élaboration de stratégies d'adaptation
interculturelles au profit du staff des deux organisations.

33
 CHAPITRE 2 : LA LOGITIQUE DE DISTRIBUTION A
L’INTERNATIONALE
Section 1 : Définition
Après avoir longtemps été réduite à un ensemble de techniques de transport, de manutention et
de stockage liés à l’optimisation des flux de matières et marchandises, la logistique voit
désormais son importance stratégique reconnue, notamment dans une perspective commerciale.
Elle semble en effet jouer un rôle actif dans la réalisation efficace des transferts successifs de
propriété entre les membres d’un canal de distribution. Plus exactement, sa mission est de
faciliter le processus transactionnel initié par le marketing en créant une double utilité de temps
et de lieu résumée par la célèbre expression : « le bon produit au bon moment, en bonne quantité
et au bon endroit ».
Il est ainsi possible de séparer les flux en canaux distincts : le canal transactionnel est composé
des institutions qui organisent entre elles les transferts de titres de propriété, alors que le canal
logistique s’apparente aux fonctions de distribution physique prises en charge par lesdites
institutions dans une logique de coopération ou de compétition (Bowersox et al. 1980 ;
Bowersox et Morash, 1989).
Section 2 : Les contours du métier de la logistique
Les prestataires de services ne représentent pas un intermédiaire supplémentaire de type
grossiste. Globalement, une prestation logistique peut comprendre tout un ensemble de
composantes modulaires susceptibles d'être choisies par les expéditeurs et/ou les destinataires
des marchandises, i.e. les industriels et/ou les firmes de distribution (Colin et Paché, 1988 ;
Paché, 1994). Ces composantes modulaires définissent les contours du métier et se regroupent
en quatre catégories :
o Les opérations de transport et auxiliaires : groupage/dégroupage, organisation des
tournées de livraison, location de véhicules avec ou sans chauffeur...
o Les opérations techniques de distribution physique : manutention, préparation de
commandes, reconditionnement, étiquetage et marquage des prix...
o Les opérations de gestion proprement dites : entreposage et tenue des stocks, gestion
des dates de péremption, traitement des commandes...
o Les opérations à caractère industriel ou commercial : facturation, gestion du SAV,
assemblage terminal et bancs d’essai...
Section 3 : En quoi la logistique est-elle importante dans les canaux de distribution ?
La distribution est une variable d’action du marketing en étroite relation avec la logistique.
Identifier l'importance du facteur logistique pour chacune des variables d'action du marketing
revient par conséquent à admettre qu'existent des solidarités obligées entre les membres d'un
canal puisque les choix stratégiques des uns vont rejaillir sur la profitabilité d'un ou plusieurs
autres. Or, la gestion des canaux de distribution reste, trop souvent encore, dominée par des
relations adverses pour lesquelles la maîtrise logistique se présente comme une arme dans la
compétition (Shapiro et Heskett, 1985).
Les prestataires de services logistiques (ou third party logistics) ont un rôle capital à jouer, celui
d'arbitre dans les relations inter-organisationnelles qui se nouent entre fournisseurs et
distributeurs. Certains d'entre eux ont su même conduire des politiques marketing audacieuses
en vue d'identifier les demandes des chargeurs, construire des offres contractuelles
personnalisées et les commercialiser efficacement.
34
La logistique au cœur de la relation fournisseurs-distributeurs
Le canal de distribution, en tant que voie d'acheminement de produits finis vers le
consommateur final, est constitué de divers membres dont les activités se complètent ou se
concurrencent (Filser, 1989). Pour les produits de consommation courante, même si les
grossistes restent dynamiques sur certains segments de marché, les deux principaux acteurs en
sont désormais le fournisseur industriel et le distributeur. Il semble donc naturel que les
chercheurs en marketing s'intéressent, directement ou indirectement, à la façon dont se
répartissent entre eux les fonctions logistiques. Deux types d'approche en rendent compte : une
approche partielle, représentée par les analyses économiques et behavioristes, et une approche
intégrée, représentée par le modèle d'économie politique des canaux.
Approches économique et behavioriste Approches économie politique
➢ Minimisation des coûts de l’activité ➢ L'économie représente les structures et
globale de distribution (Mallen, 1973) processus décisionnels (choix
transactionnels, critère de performance)
➢ Maximisation de l’utilité pour le ➢ La politique concerne les structures et
consommateur (Bucklin, 1966) processus comportementaux (relations de
pouvoir et de conflit/coopération, climat
des transactions)
Importance de la maîtrise de la logistique au sein du canal
Le canal de distribution, en tant que voie d'acheminement de produits finis vers le
consommateur final, est constitué de divers membres dont les activités se complètent où se
concurrencent.
Les critères d’efficacité logistique
Sur 394 critères de sélection des fournisseurs par les firmes de distribution, seulement 15
concernent les dimensions logistiques (Nilsson et Höst, 1987) dont : les conditions d'expédition,
la taille des emballages, le poids et le volume des produits...
Le critère logistique demeure tout de même présent sous des formes Inattendues comme le
respect des contraintes de réassortiment (capacité de réapprovisionnement) et également dans
la phase de la commande postérieure au référencement (délais de livraison).
Du conflit à la coopération : épreuve des faits
Les fonctions s'y partagent entre institutions dans un environnement tantôt conflictuel, tantôt
coopératif. Cette dimension contingente des comportements donne aux relations inter-
organisationnelles une extrême plasticité, notamment dans les modes d'exercice du leadership.
L'expertise logistique, en tant que source de pouvoir, en constitue actuellement l'un des piliers
les plus solides aux yeux des distributeurs
L’approche contractuelle niant l'existence de solidarités de chaîne au profit du seul affrontement
transactionnel, est-elle compatible avec la recherche d'un optimum global ?
La performance du canal de distribution s'appuie sur la capacité de ses acteurs à dégager des
solutions de synthèse, et non une succession de solutions individuelles. Il s'agit du fondement
de la « réponse optimale au consommateur » (efficient consumer response) (ECR).

35
Section 4 : Intégrer/externaliser la logistique : relation vs transaction
Après avoir privilégié la constitution d'un véritable « patrimoine » logistique, articulé autour de
moyens de transport et d'entreposage, les entreprises manufacturières et commerciales — les
chargeurs — semblent aujourd'hui s'en désengager en se tournant vers des prestataires de
services spécialisés dans la gestion de la distribution physique (Pedone et Beccia, 1995).
La théorie de l'agence implique une relation qui conduit à un niveau de performance donné.
Pour améliorer leurs résultats, les acteurs doivent par conséquent agir sur le lien qui les unit en
développant des stratégies relationnelles appropriées. Son élargissement aux relations inter-
organisationnelles dans le canal de distribution paraît envisageable.
En effet, confier la gestion des opérations de distribution physique à un prestataire spécialisé
crée, de facto, une relation d'agence entre un principal et un agent. Celle-ci se pérennisera à la
condition que les frais engagés dans la surveillance de l'exécution du contrat ne deviennent pas
supérieurs aux gains retirés de la délégation (ou coopération). Dans le cas contraire, la relation
d'agence pourrait s'avérer tellement onéreuse qu’il sera préférable pour le principal de [ré]
intégrer les fonctions logistiques.
La théorie des coûts de transaction (Williamson, 1975, 1985, 1996) s'intéresse au processus
d'interaction entre cocontractants prime ici sur leur possible collaboration.
La décision d’intégrer ou d’externaliser une activité donnée est conditionnée par le coût de la
transaction externe, entendu comme le coût afférent à la négociation, à l'établissement et au
suivi du (ou des) contrat(s). Selon Williamson (1975), celui-ci est défini à partir de trois
composantes :
o Le degré d'incertitude. Plus Il croît, plus une entreprise tend à faire elle-même
o La fréquence des relations. Lorsque les relations d'échange deviennent régulières;
l’entreprise aura même intérêt à intégrer l'activité ou la fonction concernée
o La spécificité des actifs. S'ils sont spécifiquement mis en œuvre pour l'occasion, le
risque de voir le partenaire profiter abusivement de la situation devient tel qu'il vaudra
mieux que l'entreprise en ait la propriété.
L'apport majeur du « paradigme transactionnel » est d'utiliser tout à la fois des concepts
behavioristes (l'opportunisme des acteurs) et économiques (intensité des relations d'échange)
pour expliciter l'arbitrage entre structure intégrée et recours au marché
Selon le concept de management intégré de chaîne (supply chain management) introduit aux
Etats-Unis (Ellram, 1991 ; Christopher, 1997), aucun des membres du canal ne doit être
appréhendé en tant qu'institution indépendante, mais comme élément du système de valeur
auquel il participe. Incontestablement, la problématique du paradigme transactionnel, tout
comme celle de la théorie de l'agence, fournissent un éclairage intéressant sur le choix entre
intégration et externalisation des fonctions logistiques auprès de partenaires spécialisés.
Section 5 : Le choix d’internaliser ou externaliser la fonction logistique à la lumière de la
théorie des organisations
Selon la théorie des organisations, le choix de l’internalisation de la logistique de distribution
par les chargeurs dépend de deux critères :

36
Le premier critère est le degré de spécificité des actifs. Certaines activités logistiques
nécessitent quelquefois des matériels de manutention, des entrepôts et/ou des compétences
immatérielles relativement singuliers.
Le second critère est la mesurabilité relative des performances. Externaliser des opérations
logistiques exige de mettre en place des procédures de suivi.
D'après Aertsen (1993), lorsque les actifs logistiques sont fortement spécifiques et qu'il est
malaisé de mesurer les performances du prestataire, le chargeur tirera avantage internaliser ou
à réintégrer les opérations logistiques.
Dans les autres cas de figures le chargeur se tournera sans trop de danger vers des relations
contractuelles durables, pourquoi pas en stabilisant le système de transactions avec des
investissements co-spécialisés, c’est-à-dire communs aux deux partenaires et à eux seuls.

37
 CAS PRATIQUE : LA POLITIQUE DE DISTRIBUTION A
L’INTERNATIONAL DE ZARA
Section 1 : Présentation de l’entreprise

Source : Site web officiel de ZARA Maroc

• Fondateurs : Amancio Ortega Gaona
• Année de création : 1975
• Lieu de création : La Corogne (Espagne)
• Siège social : La Corogne (Espagne)
• Société mère : Inditex (Le groupe compte d’autres grandes enseignes comme Massimo
Dutti (1995), Zara Home (2003), Stradivarius (1999), Pull and Bear (1991) et Bershka
(1998)
• Produits : vêtements, chaussures et accessoires de mode
Zara est une entreprise espagnole de mode d’envergure internationale. Elle est dans l’un des
plus importants groupes de distribution au monde : Inditex. Le groupe compte d’autres grandes
enseignes comme Massimo Dutti (1995), Zara Home (2003), Stradivarius (1999), Pull and Bear
(1991) et Bershka (1998). Zara dispose d’un vaste réseau de magasins par lequel elle distribue
les produits conçus, fabriqués et commercialisés par la marque.
Section 2 : Histoire de la marque
Amancio Ortega, l'homme d'affaires espagnol, a ouvert le premier magasin Zara en 1975 en
Galice, en Espagne. Le premier magasin présentait des produits sosies à bas prix de marques
de vêtements haut de gamme. Après cela, d'autres magasins ont été ouverts en Espagne. Au
cours des années 1980, Ortega a modifié le modèle de conception et de distribution pour réduire
les délais et réagir plus rapidement aux nouvelles tendances,
La poursuite de la croissance de Zara peut être expliquée ci-dessous.
En 1988, l'entreprise entame son expansion internationale en s'implantant au Portugal.
En 1989, il est entré sur les marchés des États-Unis.
Au cours des années 1990, Zara s'est propagée au Mexique (1992),Grèce, Belgique et Suède.

38
Au début des années 2000, Zara ouvre ses premiers magasins au Brésil, au Japon et à Singapour,
en Russie et en Malaisie en Chine, au Maroc, en Estonie, en Hongrie et en Roumanie (2004),
Philippines, Costa Rica, Indonésie et Corée du Sud,
En 2010, elle a ouvert son premier magasin en Inde.
En septembre 2010, Zara lance sa boutique en ligne. Le site a commencé en Espagne, au
Portugal, au Royaume-Uni, en Italie, en Allemagne et en France. En Inde, cela a commencé en
2017.
En 2015, Zara a été placée au 30e rang de la liste Interbrand des meilleures marques mondiales.
En 2019, Zara a mis à jour son logo.
En 2019, le Global Fashion Business Journal a déclaré que si le commerce textile mondial avait
diminué de 2,38 %, dans le cas de Zara, il avait augmenté de 2,17 %.
Section 3 : Politique de distribution à l'international
La réussite de ZARA en matière de distribution
Zara a toujours conservé le contrôle total de son processus de production. En fait, la plupart de
la confection est réalisée en Espagne (65 %) dans des usines locales ou des sous-traitants locaux.
Quant à la logistique et l'acheminement des produits, tout est automatisé aussi depuis l'Espagne,
seule la couture dite basique est traitée en Asie.
Parmi les fondamentaux de la vision de la marque :
• La réactivité
• La rapidité de la mise sur le marché
ZARA choisi son circuit de distribution en suivant les objectifs suivants :
• Obtenir un certain volume de vente et de profit
• Parvenir à un certain taux de pénétration du marché
• Atteindre un objectif de rentabilité des investissements
Lors de l'apparition de la nouvelle collection en magasin, les anciennes collections invendues
sont rapatriées. Cette méthode de gestion permet à Zara d'écouler plus rapidement ses nouvelles
collections étant donné que ses clients craignent de ne plus retrouver le produit qui leur plaisait.
Cette stratégie impose un rythme rapide à tous les maillons de la chaîne logistique. Ceci est
devenu possible grâce à l'adoption et la mise en place d'une logistique intégrée et d'un système
d'information de gestion de la chaîne logistique très performants qui lui permettent d'être plus

39
opérante au niveau interne (logistique interne et production) et au niveau externe (logistique
externe, stockage, distribution et commercialisation des produits finis)

La stratégie adoptée par Zara implique une logistique sans faille et un équipement informatique
performant dédié à la gestion automatique et quotidienne du réassortiment. Il existe une
communication mondiale et en temps réel avec l'ensemble des magasins.
Section 4 : Politique d'adaptation de Zara au Marchés étrangers
Le choix du mode d'entrée dépend souvent de la perception du risque pays et aussi des politiques
des pays. Entrer dans un pays par filiale en propriété exclusive représente un grand
investissement. Dans le cas de ZARA, cela lui permet d'offrir un meilleur service, de sécuriser
les clients et lui permet aussi de faire des économies d'échelle au niveau de la distribution.
Toutefois, cela implique un engagement à moyen terme et une dépendance vis-à-vis des règles
juridiques locales. De ce fait, être présent de cette manière dans un pays à haut risque ne serait
pas avantageux pour la compagnie ZARA. En évaluant les risques, elle peut préférer s'implanter
de cette façon dans un pays et d'une autre façon dans un autre. En outre, même si la compagnie
voulait prendre ce risque dans un pays, il se pourrait que les politiques locales ne le permettent
pas. Par exemple, il y a certains pays où, qu'on le veuille ou pas, la seule façon d'avoir accès au
marché local c'est de faire une joint-venture avec une entreprise locale. Pour finir cela peut être
plus avantageux pour eux de ne pas être présent par des filiales exclusives. Il se pourrait qu'en
faisant leurs études de marchés, ils se rendent compte qu'il serait plus bénéfique pour eux d'être
juste une marque vendue par une compagnie locale. Cela leur permettrait d'éviter de lui faire
concurrence et de profiter de sa notoriété déjà très bien établie
Modes d'implantation aux marchés étrangers
Les points de vente :
Actuellement, Zara est présent sur l’ensemble du globe et surtout dans les grandes villes de
beaucoup de pays.
L’implantation des points de vente de la marque est minutieusement étudiée pour avoir le plus
de visites possible et pour être présent à côté de ses concurrents. Ils sont implantés dans les
quartiers ou les grandes rues commerçantes des grandes et moyennes villes. Ils sont donc
présents partout où il y a des concurrents. Et la marque n’a pas fini son expansion car elle ouvre
sans arrêt des points de vente partout dans le monde. En moyenne, un magasin Zara ouvre ses
portes toutes les 3 semaines dans le monde et notamment en Asie (principalement en Chine),
marché sur lequel la marque compte bien se faire une place.

40
En ce qui concerne l’agencement des boutiques, des magasins tests sont installés au siège et
ceux-ci sont sujets à de nombreux essais pour trouver les meilleures dispositions des rayons,
des vêtements…
En plus de ces points de vente, Zara à développer récemment une boutique en ligne qui va lui
permettre de récupérer des clients sur un marché en plein essor. Celle-ci va surtout lui être utile
sur le marché des Etats-Unis où elle est peu présente physiquement par rapport à son concurrent
H&M. Zara compte en effet une cinquantaine de magasins implantés aux Etats-Unis contre plus
de 200 pour la marque H&M et elle compte bien rattraper son retard grâce au e-commerce.
L'intégration à la verticale
Ainsi, Amancio Ortega maîtrise l'ensemble de la chaîne de production jusqu'à l'arrivée des
stocks dans les différents points de vente. C'est ce que l'on appelle une intégration à la verticale.
La stratégie d'intégration verticale de la marque lui permet d'avoir ses propres usines de
fabrication comme nous l'avons souligné auparavant mais ce système lui donne également le
contrôle sur sa chaîne logistique. Celle-ci doit être parfaitement maîtrisée pour une rentabilité
totale du concept unique de J-15. Pour ces raisons, le groupe Inditex a construit une 1ère
plateforme de distribution à la Corogne où sont regroupés les produits finis qui ne demandent
qu'à être livrés aux différents magasins. Mais le développement international de la marque a
mis dans l'obligation Inditex à en créer une deuxième toujours en Espagne et plus précisément
à Saragosse. Les vêtements fraîchement fabriqués dans les différentes usines du groupe et des
sous-traitants sont donc livrés dans ces deux centres qui vont jouer les rôles de « hubs ». La
1ère plateforme, située à la Corogne, réunit les produits à destination de l'Espagne et du reste
de l'Europe et le deuxième centre de distribution de Saragosse rassemble ceux destinés au reste
du monde. Ainsi Inditex centralise tous ces produits finis dans ses 2 plateformes qui permettent
une optimisation totale de la circulation des marchandises entre les usines de production d'où
sortent les vêtements finis et les magasins où ils vont être vendus.
Ce système est très important pour la marque car elle livre constamment ces points de vente
partout dans le monde. C'est notamment grâce à cette stratégie que Zara est aujourd'hui 12 fois
plus forte que ses grands concurrents.
Externalisation de certaines activités
Une autre stratégie utilisée par Zara est l'externalisation de certaines activités, c'est donc le cas
pour le réseau de franchises et de concessions que la marque a mis en place.
Avec les franchises, Zara concède à des entreprises indépendantes le droit de vendre ses
produits, elle est réalisée par un seul partenaire pour tout le pays. Il s’agit généralement d’un
grand groupe national avec une trajectoire et une expérience solide dans la distribution de prêt-
à-porter s’acquittant d’une taxe comprise entre 5% et 10% des ventes et fournissant un accès
complet aux services de l’entreprise : ressources humaines, formation et logistique. Le
franchising, et selon des recherches faites par Belmiro Do Nascimento et al (2010), il existe un
risque élevé dans les pays culturellement éloignés, avec des marchés trop restreints ou ayant de
faibles prévisions de vente comme l'Arabie Saoudite, le Koweït ou la Malaisie.
Dans le cas des concessions, la marque approvisionne une autre entreprise avec les produits
Zara avec un respect des quotas de vente, participation aux actions promotionnelles, etc.
La stratégie de distribution de la marque est donc en parfaite adéquation avec son système
de production. Son intégration verticale lui permet d’avoir une maîtrise totale sur tous les
niveaux du groupe, des fournisseurs aux points de ventes

41
 CONCLUSION
La politique de distribution est un élément crucial du marketing international, car elle permet
de garantir la disponibilité et l'accessibilité des produits ou services sur les marchés étrangers.
En effet, la distribution est un processus qui englobe l'ensemble des activités nécessaires pour
acheminer les produits ou services d'une entreprise vers les consommateurs finaux. Il s'agit
donc d'un enjeu stratégique majeur pour les entreprises qui cherchent à se développer à
l'international.
La mise en place d'une stratégie de distribution efficace peut aider les entreprises à accroître
leur visibilité, à élargir leur base de clientèle et à augmenter leur chiffre d'affaires à l'échelle
mondiale. Effectivement, une distribution bien organisée permet de rendre les produits ou
services facilement accessibles aux consommateurs, de les livrer dans les délais impartis et de
les rendre disponibles dans les points de vente les plus adaptés. Cela permet également de
réduire les coûts liés à la logistique et d'améliorer l'efficacité des processus de vente.
Cependant, pour réussir sur les marchés internationaux, les entreprises doivent tenir compte des
différences culturelles, des réglementations et des infrastructures logistiques spécifiques à
chaque pays. Ainsi, les habitudes d'achat, les comportements des consommateurs, les modes de
paiement et les pratiques commerciales peuvent varier considérablement d'un pays à l'autre. Par
conséquent, il est crucial pour les entreprises de bien comprendre les besoins et les attentes des
consommateurs locaux pour adapter leur stratégie de distribution en conséquence.
Les entreprises doivent également tenir compte des réglementations et des normes locales en
matière de distribution. Certains pays imposent des restrictions à l'importation de certains
produits ou exigent des licences spéciales pour l'importation ou la vente de certains produits.
Les entreprises doivent donc se conformer à ces exigences pour pouvoir exercer leur activité
sur les marchés étrangers.
Enfin, les infrastructures logistiques peuvent varier considérablement d'un pays à l'autre. Les
entreprises doivent donc s'assurer que leur chaîne d'approvisionnement est adaptée aux
infrastructures locales pour garantir une livraison efficace des produits. Par exemple, certaines
régions peuvent être difficiles d'accès en raison de conditions climatiques extrêmes ou d'une
infrastructure routière insuffisante.

42
 BIBLIOGRAPHIE
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Physical Distribution& Logistics Management, 23, 1, 23-29.
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