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Introduction générale

L’internationalisation de la concurrence et la mondialisation des marches


caractérisent le nouvel environnement économique des entreprises. En plus, l’évolution
des technologies de l’information et de la communication a rapproché les distances et à
éliminer les frontières, réduisant ainsi le monde en un grand marché dans lequel les
informations, les capitaux et les marchandises circulent facilement et rapidement. Ces
mutations apportent certainement de nouvelles perspectives ; mais surtout de nouveaux
défis à cause des nouvelles contraintes.

Dans le but de faire face à la complexité et dominer les impacts de


l’environnement, les organisations doivent réapprendre à gérer le présent pour pouvoir
maitriser l’incertitude de l’avenir.

En conséquence, le management a dû réagir en mettant en œuvre des stratégies du


renforcement de la position concurrentielle et d’amélioration du produit tout en
assurant en parallèle un pilotage de l’entreprise en adéquation avec ses objectifs tels que
l’augmentation de chiffre d’affaire par segment d’activité…

C’est dans cet esprit qu’a été conçu ce projet qui vise à répondre à la
problématique suivante : Qu’est ce qu’on entend par la stratégie d’entreprise ? Et
quel est le processus d’élaboration de cette stratégie ? C’est-à-dire, c’est quoi la
démarche stratégique ?

Pour répondre à cette problématique nous allons traiter dans un premier chapitre
certaines notions de base et généralités rassemblant la stratégie d’entreprise, son origine
et ses différents objectifs, ainsi que les différentes décisions stratégiques. Ensuite le
deuxième chapitre qui compose le fondement de ce travail parce ‘il touche et affecte
directement notre sujet, sera consacré à exposer les différents étapes et phases pour
l’élaboration de la stratégie d’entreprise.
Chapitre I : La stratégie de l’entreprise : concept et origine.

1. Définition et origine :

1.1 Les origines :


La stratégie trouve ses origines dans le domaine militaire. Il vient des mots grecs :
"stratos" signifie armée et "argos" qui veut dire je conduis. Donc étymologiquement la
stratégie est la conduite des armées. C'est à dire planifier la destruction de ses ennemis
par un usage efficace des ressources. On retrouve cette idée dans les affaires :
Empêcher de progresser ses concurrents, ce n'est plus la force physique qui fonctionne
mais l'intelligence, la matière grise.
Ex : Siemens s'est retrouvé avec des fichiers clients de DASSAUT (Intelligence
économique).
La pensée stratégique est influencée par deux ouvrages de référence:

 L'art de la guerre de Sun Tzu ou Tse (5eme siècle av. JC), estime que le but
de la guerre est de forcer l'ennemi à abandonner la lutte, y compris sans le
combat. Pour Sun Tzu la stratégie est :
- La surprise
- La ruse
- L'espionnage (intelligence économique) ==>Conquête de l'information
 De la guerre de Carl Von Clausewitz (1780- 1833) considère que l'objectif
d'une guerre est de gagner en dominant son adversaire. Pour Carl Von
Clausewitz, la stratégie repose sur trois piliers, en utilisant une méthode
d'escalade dans la mise en œuvre des moyens, qui sont :
- La concentration des forces

- L'économie des moyens

- La liberté d'action

Durant les dernières années, il a fallu se repositionner et définir de nouvelles


orientations, qui permettront de s'orienter dans un environnement qui est devenu très
complexe. L'histoire contemporaine de la stratégie peut être résumée autour de trois
grands moments:
- La naissance (1950 - 1970).

- La critique (1970 – 1980).


- L'éclectisme (depuis milieu des années 80).
1.2 Définition :

Pour Chandler, la stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à


long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et d’allocation des
ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.

Pour Ansoff, la stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système


entreprise avec son environnement et de la frontière de ce système avec qui n’est pas lui.
Pour Andrews, la stratégie est constituée de l’ensemble des objectifs, des politiques
essentielles et des plans pour réaliser ces objectif, établis de telle façon qu’ils définissent
le domaine de l’action de l’entreprise ou celui dans lequel elle devrait être, le type
d’entreprise qu’elle est ou qu’elle devrait être.
La stratégie est un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble de l’entreprise.
Elle fixe le système d’objectifs de l’entreprise pour une durée plus ou moins longue. Et
délimite les moyens alloués pour atteindre les objectifs définis.
La stratégie se définit en intégrant les opportunutés et les contraintes de
l’environnement avec les capacités et les ressources de l’organisation, c’est pourquoi, il
est possible de délimiter la stratégie comme l’intersection des réponses aux trois
questions suivantes :

Que veut faire Que sait faire


l’entreprise ? l’entreprise ?

Ses valeurs, ses finalités, Ses compétences,


ses objectifs. ressources, atouts…

La stratégie

Que peut faire


l’entreprise ?

Les contraintes et les


chances de l’entreprise

La stratégie correspond donc à un positionnement économique de l’entreprise par


rapport à tous ses partenaires, mais aussi à un positionnement social et politique par
rapport à la société, ainsi qu’à un positionnement interne de structure.
La rationalité stratégique doit être à la fis technico-économique, organisationnelle et
socio-politique pour traduire la triple réalité de l’entreprise, agent de production,
organisation sociale et système politique selon Desreumaux.
Ce qui peut permettre d’introduire la définition de Green en 1988 : « former une
stratégie c’est engendrer des significations sur la nature, l’objet, la direction de
l’entreprise qui permettent aux autres que ce qu’ils font a un sens ».

2. Les objectifs de la stratégie :

2.1 Pour réagir aux évolutions de l’environnement :

On entend par objectif stratégique l'affirmation spécifique d'un résultat attendu qui
oriente sur une action ou un projet donné la politique de l'entreprise et qu'il est possible
de mesurer ou d'observer sur un période déterminée (échéance).
D’une autre façon, Les objectifs stratégiques sont des buts fixés par l’organisation en
fonction de sa finalité et de ses ressources et de l’environnement.
Un objectif stratégique est fixé en fonction :
 de la finalité de l’organisation : Toutes les organisations n’ont pas la même
finalité. Par exemple les entreprises ont une finalité lucrative alors que les
organisations publiques ont une finalité non lucrative.
 des ressources de l’organisation : Le manager doit connaitre les ressources
disponibles et le cas échéant les ressources à développer pour atteindre les
objectifs stratégiques.
 de l’environnement : (micro-environnement et macro-environnement) dans
lequel évolue l’organisation.

2.2 Les principaux objectifs stratégiques pour une entreprise

Pour Stephen R.HARDIS, le PDG d’Eaton Corporation, la stratégie pour,


enregistrer une meilleure croissance sur ses marchés finaux passe par la réalisation des
objectifs suivants:
Utiliser les liquidités disponibles pour financer des acquisitions qui renforceront le
leadership de l'entreprise et amélioreront la croissance a long terme des bénéfices.
Introduire des produits majeurs sur les principaux marchés émergents des pays qui
s'industrialisent rapidement.
Utiliser les atouts technologiques développés par l'entreprise pour protéger les
filiales existantes des concurrents mondiaux, en vue de créer de nouvelles sources
Importantes de bénéfices supplémentaires.
Repenser chaque activité fondamentale pour avoir les meilleures pratiques en
comparaison aux principaux concurrents mondiaux.
Enrichir sa force managériale, en recherchant de nouveaux talents et en
encourageant une culture d'entreprise orientée vers le risque.
En effet un examen approfondi des objectifs stratégiques à atteindre doit permettre de
mettre à Jour un certain nombre de carences et d'incohérences dans la démarche Initiée
par l'entreprise. Il permet par exemple d'identifier les objectifs sans réels fondements
(absence de besoin/confusion entre la tactique et la stratégie), sans relation directe avec
des actions concrètes (absence de lien entre les objectifs stratégiques et les ressources
allouées) ou caractérisés par des énoncés flous empêchant toute forme de mise en œuvre
(formulation ambiguë, ambivalence).

3. Stratégie et décisions :

Une décision est un choix effectué à un moment donné, dans un contexte donné,
parmi plusieurs possibilités, pour impulser des actions d’ampleur et de durée variables.
L’horizon temporel concerné par la décision est un facteur distinctif classique des
décisions ; sur l’axe des temps, il est possible de classer :
 Décisions stratégiques : Comportement susceptible de donner un avantage
concurrentiel. Décision non programmable (s'accorder sur un nouveau marché,
suivre une politique).

 Les décisions tactiques : sont relatives à la gestion des ressources à travers


notamment leur acquisition, leur organisation et leur développement. On pourra
appliquer ce type de définition à n'importe quel type de ressources. Ces décisions
concernent le management intermédiaire avec des décisions à moyen terme. Ce
sont des décisions semi-programmables.

 Les décisions opérationnelles : Les décisions qui concernent l'exploitation


courante de l'entreprise. Les décisions prise au jour le jour pour assurer le
fonctionnement et la survie de l'entreprise. Ces décision sont programmables, on
pourra les automatiser (gestion des stocks, maintenance...).

Cette classification des décisions est le premier classement élaboré par Igor Ansoff en 1965.
Objectif Stratégique Tactique Opérationnelles

-Lancer un nouveau -Acheter des


-Répartir une
produit. nouveaux
machine
-fusion avec une matériels
Exemples -Rédiger un rapport.
autre entreprise. informatiques.
-Livrer une
-extension du -Recruter un
marchandise.
réseau de vente. travailleur.
Horizon temporel Long terme Moyen terme Court terme
Direction générale
Organes de
et conseil Chefs de services. Exécutants.
décisions
d’administration.
Contenu des Définition des axes Mise en œuvre des Exploitation des
décisions de développement. moyens. moyens.
Chapitre II : la démarche stratégique

Dans un environnement turbulent et fortement concurrentiel, les entreprises


confrontent à la mondialisation des marches, doivent opter pour une démarche
stratégique cohérente. En effet « la démarche stratégique et le diagnostic stratégique ont
comme objet la recherche des caractéristique essentielles au développement de
l’entreprise et à son accompagnement, en fonction des ressources à disposition et des
contraintes de l’environnement. L’objectif final est d’évaluer les aptitudes de l’entreprise
à satisfaire les contraintes de compétitivité et de pérennité, en vue de décider dans des
conditions acceptables »1.

1. Les définitions et phases de la démarche stratégique


1.1 Définitions
La démarche stratégique2 est un processus formalisé de prise de décision qui élabore
une représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et spécifie les modalités de mise
en œuvre de cette volonté .La démarche stratégique est donc une démarche explicite, qui
s’appuie sur une méthode et qui se déroule dans le temps et dans l’espace selon un
programme préalablement déterminé. Elle aboutit à des choix stratégiques et à des
programmes d’action visant à assurer la mise en œuvre de ces choix .C’est donc
un mode de prise de décision qui se distingue en particulier par son caractère
formalisé, sans que cela signifie qu’il soit entièrement codifié :le degré de formalisation
et surtout la nature de la formalisation (ce qui est formalisé et comment) sont, dans
la pratique observée, très variables .La démarche n’a de sens que si l’on prend en
compte un ensemble assez grand de problèmes, qui sont eux-mêmes largement
interdépendants et dont un traitement simultané est impossible. L’unité dans laquelle le
processus de planification se déploie n’est pas nécessairement la firme tout entière, car
on peut considérer que celle-ci peut être découpée en sous-ensembles suffisamment
indépendants, ou que certains problèmes spécifiques peuvent être traités à part. Ici
encore la pratique montre des conceptions très différentes les unes des autres. La
démarche se caractérise par une attitude d’engagement, fondée sur l’anticipation, la
finalisation et la volonté.
Elle postule l’examen à l’avance d’un ensemble de problèmes et d’actions qui
ont des chances de conduire ,plus sûrement et plus efficacement, aux résultats
recherchés que des décisions prises au coup par coup.

1
MIER OLIVER, Diagnostic strategique, ed DUNOD, 2004,p,5
2
https://sbensrhir.files.wordpress.com/2012/08/strategor.pdf
1.2 Les phases de la démarche stratégique
La démarche d’analyse stratégique comprend trois phases essentielles qui
mobilisent chacune des outils spécifiques :
La première phase est celle du diagnostic pour déterminer la position stratégique
de l’organisation, donc connaitre précisément l’entreprise et son environnement
La deuxième phase est celle des choix entre des grandes options stratégiques :
choix de la direction, choix également des voies et moyens de développement. Les
différentes options stratégiques sont envisagées et un choix réalisé, en tenant compte
des objectifs de l’entreprise.
La troisième phase est celle du déploiement de la stratégie, qui est une phase
opérationnelle de mise en œuvre, de suivi et de contrôle de la réalisation de la
stratégie. Elle suppose la gestion des changements qui découlent des décisions prises.

Schéma3 qui présente les phases principales de la démarche stratégiqu

1.3 Comparaison démarche stratégique et démarche marketing


Le tableau présent ci-dessous expose les principales distinctions entre les deux
démarches :
Tableau4 : comparaison entre la démarche stratégique et démarche marketing

3
https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils-10154/Politique-management-
strategique-307718.htm
4
MEIER OLIVIER , Diagnostic strategique, édition DUNOD, 2010, p.21
Démarche stratégique Démarche marketing
Stratégie globale : Politique marketing :
Aider au développement de Sur un segment de marché donné,
l’entreprise, en trouvant des actions étudier, stimuler et renouveler les
qui lui permettent d’augmenter son attentes et besoins des consommateurs.
efficience et son efficacité.

Stratégie par activité : Action marketing :


Développer des stratégies Développer et améliorer la vente des
concurrentielles adaptées à la nature produits et services de l’entreprise par
des concurrents (taille, avantages…) une politique adaptée (innovante-
sur des domaines d’activités produit, actions de communication et
spécifiques. de promotion…).
Nature des changements : Nature des changements :
Entraine des changements à moyen et Entraine des changements à court
long termes. terme.
Objectifs stratégique : Objectifs Marketing :
Croissance dynamique, diversification Qualité de produit, notoriété de la
des activités, réduction des couts, marque, conservation de la clientèle,
acquisition de nouvelles compétences, satisfaction des clients…
bonne utilisation de l’actif…

2. Le processus d’élaboration de la stratégie d’entreprise


2.1 Le diagnostic stratégique
2.1.1 Définition

Le diagnostic stratégique est né des travaux menés par les universitaires américains
de HARVARD dans les années 1960. C’est toujours ce modèle qui est utilisé
aujourd’hui, même s’il a connu quelques aménagements dans l’esprit de ses concepteurs.
Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle de l’entreprise
par une analyse de l’organisation et son environnement. Il s’agit d’un diagnostic externe
de l’environnement et d’un diagnostic interne de l’entreprise.
Afin de réaliser des choix stratégiques avisés, l’entreprise effectue préalablement
un diagnostic stratégique. Il s’agit de la première étape de la démarche stratégique. En
effet, le diagnostic stratégique caractérise la situation de l’entreprise et son
environnement. Il s’effectue à la fois au niveau interne et au niveau externe de
l’entreprise.

Schéma5 : la démarche du diagnostic stratégique

2.1.2 Le diagnostic externe

Le diagnostic externe a pour objectif d’identifier les menaces et opportunités de


l’environnement afin de détecter les facteurs clés de succès que l’entreprise doit maîtriser
pour survivre et prospérer.

5
https://slideplayer.fr/slide/8670035/
L’environnement externe de l’entreprise : il s’agit de l’environnement général, du
secteur d’activité, des concurrents et des marchés, du positionnement dans la filière ou
dans l’industrie.
Donc, l’objectif du diagnostic stratégique externe est d’analyser l’attractivité
actuelle, mais aussi potentielle d’un secteur. Il s’agit de déterminer les opportunités
(c’est-à-dire les chances à saisir) et les menaces(les risques auxquels il convient de faire
face), de comprendre les enjeux auxquels sont confrontées les entreprises.
De nombreux outils permettent de réaliser le diagnostic stratégique externe à
savoir :
 Analyse de l’environnement globale : PESTEL
Elle consiste à maintenir une veille sur l’environnement général de l’entreprise,
décrit par six types de facteurs :
 Politique : loi sur les monopoles, loi sur la protection de l’environnement,
politique fiscale, droit de travail…
 ECONOMIQUE : cycles économique, évolution du PIB, taux d’intérêt,
politique monétaire…
 SOCIOCULTUREL : démographie, mobilité sociale, changements de mode
de vie, niveau d’éducation…
 TECHNOLOGIQUE : investissement privés et publics sur la technologie,
dépense publique en technologie….
 ECOLOGIQUE : mesures de protection de l’environnement, normes de
pollution, consommation d’énergie…
 LEGAL : loi sur la concurrence, droit de société…
Il faut préciser que le modèle PESTEL, permet de dégager des tendances générales
qui sont alors communes à tous les domaines d’activités stratégique.
Schéma6 : qui présente les différentes caractéristique de PESTEL

 Analyse de la demande
L’objectif est ici de mettre en évidence les opportunités et les menaces provenant de la
demande
Cette analyse est proche du marketing et recourt aux techniques classiques d’études de
marchés. L’étude de la demande permet d’identifier le marché actuel et futur des
entreprises présentes dans le secteur. Ainsi, il est important de distinguer la demande
actuelle d’une part et son évolution d’autre part.
L’entreprise doit donc disposer d’indicateurs lui permettent de recenser
systématiquement les transformations de la demande. Il est possible de dresser une liste
(non exhaustive) des variables à surveiller : fréquence des achats, montant moyen d’un
achat, nature de l’acheteur, motivation d’achat, freins d’achat, lieu d’achat…
 Analyse de l’offre
Les opportunités et les menaces peuvent également, sur chaque DAS7, provenir de
l’offre, par offre.

6
https://www.creer-mon-business-plan.fr/actualites/les-outils-danalyse-strategique-de-lentreprise-analyse-
pestel.html
On entend la caractéristique du secteur auquel appartiennent les entreprises exerçant
sur le DAS considéré. Là encore, il faut tout à la fois juger des situations actuelles et des
évolutions possibles de l’offre.
Les principaux indicateurs permettent à l’entreprise de suivre l’offre sur un DAS et
ses transformations sont : niveau de saturation du secteur, la structure des couts,
importance de technologie dans l’offre, existence de barrières à l’entrée ou la sortie,
degré de concentration…

2.1.3. Le diagnostic stratégique interne

Le diagnostic stratégique interne consiste à faire le bilan des forces et des faiblesses
de l’entreprise. Dans ce cas, l’analyse porte sur l’entreprise dans sa globalité. En effet les
compétences de l’entreprise sont par nature transversales à toutes ses activités. Cela ne
signifie pas pour autant que les DAS sont écartés de l’analyse. Ils seront à nouveau
mobilisés à la fin du diagnostic interne, pour déterminer, sur chacun d’eux, quelles sont
les compétences utiles ou manquantes.
De nombreux outils permettent de réaliser le diagnostic stratégique interne :
 L’analyse de la position concurrentielle de l’entreprise
Cette analyse revient à positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents en termes de
facteurs clés de succès. Il s’agit :
 D’analyser les facteurs clés de succès (FCS8) propres au DAS analysés
 D’évaluer la performance de l’entreprise et de chacun de ses concurrents sur les
différents facteurs clés de succès.
En effet STRATEGOR distingue 5 catégories de FCS :
 La position sur le marché
 La position de l’entreprise en matière de cout
 L’image et l’implantation commerciale

7
Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, est une sous-partie d'une organisation dédiée à un marché
spécifique, confrontée à des conditions concurrentielles spécifiques, et qui doit déployer une stratégie
concurrentielle particulière.

8
Un facteur clé de succès (FCS) est un élément à caractère commercial ou technologique que l'entreprise doit
maîtriser pour réussir dans une activité donnée. Les facteurs clés de succès sont étudiés et évalués lors des
démarches stratégiques à travers l'analyse SWOT (Force-Faiblesses / Opportunités-Menaces).
 Les compétences techniques
 La rentabilité et la puissance financière

 Le benchmarking
Le benchmarking peut être défini comme une démarche de comparaison utilisée
essentiellement pour évaluer la performance des processus d'une entreprise, vis-à-vis d'un
pair ou d'un concurrent jugé comme référent, dans une logique de quête des "bonnes
pratiques" après définition d'une métrique.
Ainsi il s’agit de rechercher quelles sont les meilleurs pratiques sur un secteur donné
et ce par rapport à tous les autres secteurs, déterminer l’écart par rapport à l’entreprise et
définir un niveau de performance à atteindre.
Cette pratique demande une grande habilité à la recherche d’information. Les principales
sources d’informations sont :les bases de données, les experts de l’industrie, les clients et
les fournisseurs…
 La chaine de valeur9
L’analyse de la chaîne de valeur présente à l'évidence un intérêt plus stratégique que
comptable. Il s'agit en effet de repérer les activités pour lesquelles la valeur perçue par
l'utilisateur est forte. Il s'agit également de repérer les activités pour lesquelles la valeur
relative est forte : entendons celles pour lesquelles elle est aussi et même plus compétente
que l'extérieur. Lorsque la valeur perçue est Insuffisante, il faut renforcer l'activité si elle
est idiosyncrasique10 ou contraire l’abandonner, quitte à la faire à l'extérieur.
Il en va de même si cette activité a une valeur relative faible (elle consomme
relativement trop de ressources, et il serait moins coûteux de l'acquérir à l’extérieur). On
se rend compte alors que la chaîne de valeur repose sur une double analyse :
Une analyse externe: la valeur est fonction du marché, de l'attente des utilisateurs,
et, en conséquence des satisfactions attendues (ce qui rejoint les problèmes de mission).
De plus, la chaîne de valeur de l'entreprise est insérée dans un réseau de chaines de valeur
en amont et en aval (ce qui correspond largement à la filière), en sorte que l'entreprise
peut faire ou faire-faire telle ou telle activité.

9
https://www.marketing-etudiant.fr/chaine-de-valeur.html
10
idiosyncrasique Manière d’être particuliers à chaque individu qui l’amène à savoir tel type de réaction, de
comportement qui lui est propre.
Une analyse interne : qui implique à la fois une bonne répartition et une bonne
coordination des ressources. La capacité concurrentielle de l'entreprise peut alors
s'analyser à deux niveaux différents :
 En termes de montant de ressources dont elle dispose.il s’agit alors de
ce que l’on appellera la capacité-potentiel.
 En terme d’aptitudes particulières, de compétences distinctives, qui
rendent l’entreprise compétitive et qui résultent de l’affectation
judicieuse des ressources dans l’organisation.

2.2. Les choix stratégique11

La turbulence de l’environnement et les évolutions technologiques sont à l’origine


des principaux dysfonctionnements au sein des organisations qui cherchent à remettre en
cause constamment leur vision et choix stratégiques.
Il est donc nécessaire de délimiter le champ de la stratégie pour pouvoir définir le
comportement stratégique à adopter. Les grands choix stratégiques qui s’offrent aux
entreprises sont les suivants : les stratégies globales(en anglais corporat strategy) et les
stratégies concurrentielles (en anglais, business stratégie)

2.2.1 Les stratégies d’ensemble :

 La stratégie de spécialisation :
o Définition :
L’entreprise concentre ses efforts sur un domaine d’activité dans le but de dégager
des avantages concurrentiels. les PME pratiquent souvent une spécialisation fine,
(stratégie de niche)
o Intérêts :
Produit en phase de croissance. Taille et moyens insuffisants pour se diversifier.
Maitrise d’un métier et limitation des risques .
o Limite :
 Rigidité de l’organisation
 De la production
 Moindre réactivité

11
Leroy, F., Les stratégies de l’entreprise, 4éme édition DUNOD, 2012
 En cas de variation de la demande
 Risque de disparition

 La stratégie de diversification :
La diversification est tout d’abord un moyen de croissance, c’est ensuite un moyen de
réduire les risques de dépendance à un produit ou à un marché. Cette voie de
développement permet aussi de profiter des effets de synergie.
o Définition :
La diversification repose sur l’acquisition et l’utilisation de nouveaux savoir-faire
dans d’autres domaines d’activité.
o Intérêts :
 Nouvelles sources d’innovation
 Permet de saisir de nouvelles opportunités. Utiliser ses compétences dans
d’autres domaines d’activité et rechercher de nouvelles compétences :
 Recherche de gains de synergie
 Diminution du risque qui est réparti
 Réalisation d’économies d’apprentissage
 Flexibilité stratégiques
o Limite :
 Incertitude et complexité croissante de l’environnement et des technologies.
Choix d’un mauvais secteur.
 Diminution de la rentabilité de l’entreprise
 La stratégie d’intégration :
o Définition :
La stratégie d’intégration verticale consiste pour une entreprise à en acquérir d’autres
qui appartiennent à une même filière.
Il s’agit d’une internalisation d’activités exercées précédemment, en amont par des
fournisseurs ou en aval par des clients.
o Avantage :
 Rationalisation des opérations productives
 Maitrise de plusieurs technologies
 Economie d’échelle sur les approvisionnements
 Garanties sur les débuchés
o inconvénients :
 rigidités de fonctionnement
 accroissement des frais fixes
 difficulté à sortir de la filière
 pertes des avantages liés au changement de partenaires pour
l’approvisionnement et les débouchés .
 la stratégie d’internalisation :
L’internalisation consiste pour une entreprise, à développer l’exploitation de son
portefeuille d’activités vers l’étranger. Elle a une stratégie à facettes multiples et son
développement progressif peut amener l’entreprise à des évolutions culturelles et
structurelles.
o Définition :
Une stratégie d’internalisation est une stratégie d’extension d’une entreprise au-delà
de son marché national.
o Intérêt :
 Recherche d’un marché potentiel plus vaste
 Diminution des couts avec les économies d’échelle et les couts de main
d’œuvre plus faibles
 Contournement des barrières douanières
 Recherche de gains fiscaux et de charge
o Limites :
L’entreprise est confrontée à de nouvelles pratiques, cadres légaux différents, cout
d’apprentissage, instabilité des taux de change, et risques politiques, économiques et
financiers.

2.2.2Les stratégies concurrentielles :


Contrairement aux stratégies d’ensemble formulées par la direction générale, les
stratégies concurrentielles ou stratégies d’activités, sont définies par la direction
fonctionnelle. En effet, alors que les stratégies globales concernant le portefeuille
d’activités de l’entreprise dans son ensemble, les stratégies concurrentielles visent
seulement les DAS ou domaines d’activité stratégique qui sont sous-ensemble d’activités
d’une entreprise qui ont des facteurs clés de succès (FCS) identiques et des ressources et
des compétences communes, ce qui exige une stratégie d’affaire spécifique cohérente.
Trois orientations peuvent être dégager :la domination par les couts, la
différenciation et finalement la concentration.
 Stratégie de domination par les couts
L’objectif de l’entreprise est de minimiser ses couts complets. Cet avantage de cout lui
permettra de pratiquer une politique de prix adaptée à l’intensité de la concurrence et à la
position de l’entreprise.
Les stratégies de domination par les couts sont des stratégies de volume, l’entreprise
recherchera la part de marché la plus importante. Cette stratégie est adaptée aux
domaines d’activité ou la différenciation des produits est faible et ou la concurrence de
fait sur les prix.
 Stratégie de différenciation
Cette stratégie consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité différente
de celle de ces concurrents.
Pour réussir, la différenciation doit être significative et perçue comme telle par le marché.
Pour mettre l’entreprise à l’abri des attaques de ces concurrents.
Certaines activités comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prêtent a la
différenciation alors que d’autres non.
 Stratégie de focalisation
Dans ce type de stratégie l’entreprise se concentre sur un segment du marché ou sa
rentabilité sera plus forte que celle de ces concurrents présents sur l’ensemble des
segments. On parle de stratégie de niche.
La stratégie de focalisation ou de concentration est adaptée aux PME, elle n’a pas d’effet
de taille. En effet le risque principal est celui d’une sur segmentation.