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La stratégie est l’entreprise des questions qui concernent combat, c’est donc l’art de
conduire une armé et de disposer judicieusement trop afin de emporter la victoire.
Le mot stratégie vient du grec strategia : l’art du général à savoir l’art de celui qui
mène l’armée au combat.
SUN TSE ‘l’art de la guerre’ : fondé sur la connaissance des contextes avent le
combat. (L’identification et l’édification d’une entreprise de règles à respecter).
CAL VON CLAUSEWITZ ‘de la guerre’ : un cadre politique consistant à soumettre
un adversaire aux conditions qu’on veut lui imposer afin d’exploiter les conséquences
positives qui en résultat.
‘La stratégie est l’art de réussir mieux que les concurrents sans avoir nécessairement
des ressources supérieures’ (Bruce D HEDERSON)
Le dirigeant d’entreprise doit aussi développer une vision à long terme, quant à la
définition quant à l’utilisation réelle et à la possibilité d’allocation des ressources.
Ex 1 : Logan
Renault va continuer à augmenter les cadences de production de sa berline à bas coût
en Roumanie. Elles vont passer de 780 Logan par jour à 840 à la fin de l’année, soit
une capacité de 235000 véhicules par an, puis 350000 à partir de 01/2008. La voiture
sera également produire en 2007 en Iran, en Inde et au Brésil.
Introduction
L’approche stratégique aborde les problèmes dans leur globalisé. Ce qui aide les
dirigeants et leurs collaborateurs à déterminer les variables clés dont dépendant l’art
de l’entreprise et à mieux évaluer leur propre capacité à maîtriser ces variables au
moment de la mise en œuvre de leur transaction.
La gestion stratégique est aussi bien applicable aux PME et aux grandes entreprises
du secteur privé, qu’aux organisations qui œuvrent dans les secteurs associatifs,
public et coopératif où l’entrepreneur est ‘collectif’.
Qui est ces parties prenantes, qui vont influencer la stratégie de l’entreprise ?
On distingue les parties prenantes internes et externes :
- les propriétaires ; actionnaires d’une société de capitaux ; nombres d’une
coopérative ; nombres du conseil d’administration ; les gestionnaires
dirigeants ; les employés.
- Les clients ; les fournisseurs ; les gouvernants ; les syndicats ; les concurrents
et le public en général.
Remarque: il est intéressant de noter qu'il existe d’autres typologies des parties
prenantes:
Les parties prenantes primaires et les parties prenantes secondaires;
Les parties prenantes volontaires et les parties prenantes involontaires.
Public : une groupe d’industrielle qui a un intérêt réel ou potentiel dans une
organisation ou une entreprise ou qui peut influencer sur la capacité de l’organisation
à atteindre ses objectives (ex : média ; les groupes intérêt comme les associations de
consommateur).
La mission traduit les buts que l’entreprise s’est fixée à sa création. Ces buts
correspondent à des finalités économiques, sociales ou sociétales.
Ce sont les grandes lignes de la politique générale. Les préférences des dirigeants
pour le long terme qui orientent toutes les actions de l'entreprise et leur donnent une
cohérence d'ensemble. Ils correspondent à une déclaration générale d'intention. Les
buts se référent généralement à une intention cohérente avec la mission, de manière
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qualitative.( EX: British Airways,ENT)
Les finalités apparaissent souvent dans le projet d’entreprise qui exprime sa raison
d’être, c’est pourquoi elle existe et c’est en quoi elle croît.
(Tableau des finalités, voir polycopie)
La finalité première de l’entreprise (ceci est autant plus vrai qu’elle est coté en
bourse) est la création de valeur (finalité économique) qui va lui permettre non
seulement de satisfaire ses différents partenaires (institutionnel, apporteur,
actionnaire, salariés) mais également de maîtriser son développement.
La recherche de profit se conjugue de plus en plus avec des finalités sociales voire
même sociétales de telle façon que la mission de l’entreprise prenne en compte en
permanence l’évolution de ses marchés et de la société.
Ex :
Entreprise Dessein
Michelin Fabriquer des produits susceptibles d’aider au transport des
personnes qui ont besoin de se déplacer au meilleur compte et
avec un maximum de sécurité possible.
McDonald’s Offrir au client un repas rapide et agréable, prépare avec la
même recette haute qualité partout dans le monde, à un prix
raisonnable dans un désordre et une atmosphère amicale.
Walt Disney / Parc Rendre les gens heureux par le divertissement
Astérix
Danone Partout dans le monde, de faire grandir, mieux vivre et
s’épanouir les hommes en leurs apportant chaque jour une
alimentation meilleure, des goûts plus variés de plaisirs plus
sains.
Carrefour D’apporter une réponse de professionnel à toutes ses attentes
(du client) et de lui offre au meilleur prix possible des produits
et des services qualités.
Pour définir la mission d’une entreprise, il est nécessaire que ses dirigeants se posent
3 questions :
- qui somme-nous ?
- que savons-nous faire ?
- que voulons-nous faire ?
1.1.3 La mission doit d’être visionnaire
La mission de l’entreprise évolue avec son ou ses métiers, avec les innovations qui
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transforme les produits et les services offerts, avec l’évolution du comportement des
clients ou du pouvoir des fournisseurs et plus largement, avec les mutations de son
environnement.
Cette nécessaire vision de l’avenir externe exprime quel place l’entreprise souhaiterai
occupé et ce qui elle souhaitera dans le futur.
Un objectif est la traduction concrète des appréciations que l’entreprise porte sur son
existence et sur son devenir. C’est une représentation d’un état futur voulu et qui
devient pour l’entreprise une raison d’agir.
Les objectifs sont des résultats que l’entreprise se propose d'atteindre à une date
donnée, des états désirés de l’organisation pour le moment déterminer du futur.
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EX: Peugeot 407
Les objectifs traduisant les finalités de l’entreprise et permettant leur réalisation, fixer
des objectifs sous entend qu’ils soient :
- réalisables
- clairement identifiables et compréhensibles: le repérage précis de la
variable de performance ainsi que l'explicitation et la justification des choix
opérer.
- Définis quantitativement (ex : accroître le potentiel de production de 15%
pendent les 5 prochaine années) ou qualitativement (améliorer l’image de
l’entreprise dans les 12 mois).
- Acceptable: par différents acteurs qui interviennent dans leur fixation et leur
mise en œuvre.
- Contrôlable : les résultats atteints doivent être conforme aux objectifs
initiaux. Les écarts (différences) entre résultat et objectif sont mesuré et
analysé afin de mettre en œuvre des actions correctrices.
- Conforme à la mission de l’entreprise : la philosophie écologiste des
magasins des produits de beauté body shop ne peut accepter des objectifs, ne
respectons pas la nature. Pose problème d’achat de l’Oréal.
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La décision résulte de plusieurs variables :
- la variable individuelle: formation, expérience du dirigeant.
- La variable organisationnelle : taille, structure de l’entreprise, procédure de
traitement de l’information utilisée, rapports de pouvoir entre les différents
acteurs de l’entreprise.
- La variable de situation : prise en compte de l’environnement proche
(micro) ou lointain de l’entreprise (macro).
- La variable de performance : CA, productivités, rentabilité des capitaux
investis, etc. (P3 polycopie)
Dans les faits, la définition des objectifs peut être l’aboutissement de la réflexion
stratégique sur l’entreprise et sur son environnement ou, au contraire les définitions
des objectifs peuvent être le déclencheur de cette réflexion.
Le choix des objectifs stratégiques dépend étroitement des acteurs (fournisseur, l’état,
clients) qui interviennent directement ou indirectement dans les processus de décision
et qui ont souvent des intérêts divergents. C’est pourquoi Mintzberg souligne que la
fixation des objectifs résulte plus d’un jeu de pouvoir ou d’un marchandage qu’un
processus rationnel.
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Définition d'un objectif stratégique: les caractéristiques clés
- les objectifs doivent tendre vers un résultat.
- les objectifs doivent être clairs (pas d'azmbiguité)
- ils doivent être cohérents avec les enjeux et les valeurs des dirigeants.
- ils dont souvent peu nombreux et ont un énoncé simple.
- ils doivent être justifiés et acceptés
- ils doivent pouvoir être décomposés en sous objectifs
ex: l'augmentation d'une rentabilité de x% peut correspondre à une augmentation des
ventes de y% et à une baisse des coûts de z%.
Les objectifs :
- une CA de 5000€ au mètre carré
- une rotation des stocks < à 1000 jours
- un résultat net de 3%
- un cash flow brut magasin de 10%
- 10 ouvertures par an
- Un nouveau pays tous les 3 ans
2. La stratégie de l’entreprise
Selon THIETARD (1988), c’est l’ensemble des décisions et des actions relatives aux
choix des moyens et à l’utilisation des ressources en vue d’atteindre d’objectif.
Selon Johnson et Scholies (2002), la stratégie est l’orientation des activités d'une
organisation à long terme, elle consiste à obtenir à l’avantage différentiel grâce à la
reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant,
afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties
prenantes (propriété, employés, financeurs, etc.)
Selon strategor (2005), << Elaborer la stratégie des entreprises, c’est choisir les
domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des
ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe.
On peut encore citer Sony et Toshiba (23/08/06) faute d’être parvenus à un accord sur
un format unique de DVD de nouvelle génération. Sony et Toshiba vont démarrer la
production de lecteurs compatibles avec leur technique respectives le Blu Ray et le
HD ; DVD.
N1° JEUX: Acticité..( 56%): c'est une auditeur leader en jeux vidéo, c'est un secteur
en forte croissance.
N°2 MUSIQUE: Unversal; 40% de la vente sera réaliser dans le monde.
N°3 MOBILE/FIXE/INTERNET: SFR;
N°4 MOBILE/FIXE/INTERNET: Maroc Télecom
N°5 TELEVISION/CHAINE: CANAL+
Selon John, Scholes et Ferry, on associe généralement aux décisions stratégiques les
caractéristiques suivantes :
- les décisions stratégiques concernent les orientations à LT de l’entreprise.
Prenons le cas de la création de vivendi Universal, cette création est le résultat
de la conviction que les technologiques du numérique allaient provoquer une
convergence de l’ensemble des moyens de communication et de
divertissement.
Vivendi est un acteur major des médias et des télécommunications. Présent
dans la musique, les jeux interactifs, la télévision et le cinéma et les
télécommunications fixes et mobiles.
- les décisions stratégiques ont généralement pour but d’obtenir un avantage
concurrentiel.
L’intégration de Vivendi et d’Universal permettait par exemple d’offrir de nouveau
débouchés à la création musicale au travers du téléchargement de fichiers MP3 sur
l’internet. (ZAOZA)
- Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité de l’entreprise.
- Question : doit-on se concerter sur un seul domaine d’activité ou avoir
plusieurs ? ce problème de périmètre d’activité est très important, car il est
lié à la manière dont les dirigeants conçoivent les frontières de l’entreprise ;
sa nature et son propos.
L’élargissement de périmètre d’activité fut un des motivations essentielles à la
création de Vivendi Universal, en particulier pour les dirigeants de Vivendi
qui ont ainsi obtenu une forte présence aux Etats-Unis et une implication
majeur dans de nouveau contenus.
- Les décisions stratégiques procèdent :
Soit d’une démarche adaptative (stratégie déduite) dans laquelle
l’entreprise doit répondre au caractéristique de l’environnement dans lequel
elle évolue.
Soit une démarche volontariste (stratégie construite) qui consiste à utiliser
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les ressources et les compétences de l’entreprise afin de créer des nouvelles
opportunités.
Les stratégies sont influencées par les valeurs, les attentes et le pouvoir des différentes
parties permanentes internes et externes de l’entreprise. La culture interne, de même
que celle dans laquelle l’entreprise évolue, exercent une influence sur les choix
stratégiques.
Le rapprochement entre Vivendi et Universal a résulte de la volonté personnelle de
Jean Marie Messier.
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Définir les orientations stratégiques d’une entreprise consiste, d’abord, à énoncer la
mission de l’entreprise. Elle donne une unité de direction qui encourage et facilite
l'engagement de ses membres.il faut ensuite précise les objectifs généraux qui
constitue les objectifs à atteindre. La mission c’est la raison d’être de l’entreprise. La
mission constitue le point de départ de chaîne fins-moyens de l’organisation. Elle
donne limité de direction qui encourage et facilite l’engagement des valeurs de
l’entreprise. Il faut ensuite préciser les objectifs généraux. (il consiste les résultat à
atteindre.)
Pour réaliser la mission et atteindre ces objectifs, dans un contexte concurrentiel cela
nécessite la mise en place des stratégies. Les stratégies se rapportent à 3 niveaux :
- 1e niveau, niveau général: celui de l’entreprise dans son ensemble qui doit
choisir son portefeuille d’activité stratégique. Ce qu'on l'appel la stratégie
globale ou la stratégie directrice corresponde à la question où aller? Elle
consiste à choisir une couple produit marché (CPM) ou plusieurs couples
produits marchés constituant le portefeuille d’activité de l’entreprise.
cette ...en présisant 2 éléments : son portefeuille de couple produit-marché et l’axe de
développement de l’entreprise.
Le choix du couple produit-marché est fonction de la segmentation (haut gamme,
moyen, bas) du marché, la détermination du couple produit-marché consiste à définir
le produit qui sera offert (bien ou service) ainsi que le marché ou le segment de
marché qui lui correspondre (à la clientèle cible).
- 2e niveau, est celui de chaque centre d’activité stratégie qui doit choisir sa
stratégie d’affaire. (comment concurrencer dans chaque domaine d’activité
stratégique ?) la stratégie d’affaire permet de préciser ce qu’on vise à obtenir
comme position concurrentielle de l’entreprise pour chacun des couples
produits marchés, 3 possibilités: domination par les coûts (l’entreprise affiche
les coûts unitaires les plus bas dans le secteur où elle exerce ses activités),
différenciation (consiste à donner à une caractéristique unique au produit) ou
concentration sur créneau déterminé (revient à se concentrer sur une portion
étroite de segment de marché en utilisant une approche fondé soit sur le coût ,
soit sur la différenciation, ou soit sur les deux).
Elle consiste à identifier les facteurs clefs de succès sur un marché particulier.
Ex : cas d’un petit commerce qui se concentre sur un marché de proximité et qui va
cherche à offrir à ses clients le meilleur rapport de qualité-prix. Elle consiste à
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identification les facteurs clé de succès sur un marché particulier, elle détermine
comme chacune des unités qui compose de l’entreprise peut améliorer sa position
concurrentiel.
La stratégie d’affaire doit permettre de clarifier la manière dans l’entreprise, dans
organisation autant faire face à la concurrence dans chacun des couple produit-
marché. Pour ce faire, 2 éléments doivent être précisés à savoir l’avantage
concurrentiel recherché et étant le cible stratégie qui permet de déterminer si
l’entreprise vise l’ensemble du marché ou si elle vise à un créneau ou niche précise.
2) Pour lancer une nouvelle activité, l’entreprise peut choisir une nouvelle
technologie, référencer de nouveaux fournisseurs, définir une nouvelle organisation
du travail.
3) Pour une entreprise qui souhaite conforter sa part de marché, elle pourra adopter
une stratégie commerciale de distribution intensive (en utilisant plusieurs de canaux
d'anti-commerce), à condition que la stratégie de production le lui permettre. (par ex:
en adoptant une politique de qualité et en augmentant le taux d’utilisation des outils
de production).
Le taux d'utilisation des outils de production de qualité dispose stratégie financière
adaptée.
La stratégie directrice est une fin pour la stratégie d’affaires qui est une fin pour les
stratégies fonctionnelles.
Les stratégies fonctionnelles sont des moyens servant à mettre en œuvre la stratégie
d’affaires et la stratégie d’affaires est un moyen pour réaliser la stratégie directrice.
Le choix d'une stratégie est précédé d'un certain nombre de fins à réaliser et suivi du
choix d'un certain nombre de moyens qui servent à réaliser cette stratégie.
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La mission de l'entreprise est à la fois un moyen, puisqu'elle sert à actualiser les
valeurs et la vision du dirigeant et des autres parties, et une fin à atteindre à l'aide
d'objectifs.
Les objectifs sont les moyens pour accomplir la mission, mais ils sont en même
temps des fins pour les stratégies les quelles servent de moyens pour atteindre des
objectifs, et ainsi de suite jusqu'aux budgets, lesquels servent de moyens pour la
réalisation ultime de la mission.
Couple Produit-Marché:
Diversification reliée est une stratégie qui cadre avec le domaine d’activité
stratégique actuel de l’entreprise. (Client, application de produits).
Diversification non reliée absence totale de lien entre la ou les activité… s est une
stratégie qui ne cadre pas avec le domaine d’activité stratégique actuel de l’entreprise
(ajouté d’autre technique, etc.)
Stratégie de domination par les coûts : elle recherche un avantage en terme de coût
par rapport ses concurrents en jouant sur l’économie échelle et sur..
Stratégie différenciation : on cherche à positionner son produit comme différent des
ceux de concurrents à ce qui soit unique pour le consommateur.
Alliance : c’est une collaboration entre des entreprises parfois concurrentes visant à
partager certain de leur ressource et de leur compétence afin de développé un projet
commun (développer une offre nouvelle ou s’implanter à l’étranger.)
Fusion : les sociétés apportent leur bien pour créer une nouvelle société.
Impartition : les entreprises se regroupent tout en concernant chacune une relative
indépendance afin de mettre en place des actions communes pour créer de nouvelle
activité ou de confier à une autre entreprise une partie de leur cible de l’exploitation.
(mise en place d’un sous-traitance, franchise etc.)
3. Le management stratégie
Diagnostic
stratégique
Déploiement
Choix stratégique stratégique
- les attentes et les influences des parties prenantes : les répercussions de la mission
fondamentale a signé l’entreprise sont nombreuse, mais la question du gouvernement
d’entreprise est décisive. Parmi les différents parties prenantes quelles sont celles
l’entreprise devrait privilégie et comment les dirigeants. Les attentes des différents
parties prenantes influence la mission de l’entreprise et détermine quelle sont les
stratégies envisageables. Il est donc nécessaire d’analyser le pouvoir de chacune des
parties prenantes pour comprendre les raisons du choix de la stratégie de l’entreprise.
Enfin, les influences culturelles émanant soit de l’entreprise elle-même, soit de son
environnement car elle a un impact sur la stratégie.
Dans les Organisation à but lucratif comme celle fondées sur le bénévolat et
l’engagement, les principes et les attentes des parties prenantes jouent un rôle
déterminant dans le développement de la stratégie.
On distingue :
- Le microenvironnement qui est composé des acteurs (organisation, entreprise ou
groupe) en relation directe avec l’entreprise, en liaison avec son activité.
- La macro environnement qui regroupe les grands courants d’évolution de la
société. (cf. schéma)
2.1.1.1 Le microenvironnement
Il est constitué de forces étroitement lié à l’entreprise (ou organisation) qui ont un
effet sur sa capacité à servir ses clients et sur lesquelles l’entreprise peut exercer un
certain contrôle.
On trouve ainsi
les distributeurs (individus et les entreprises dont le rôle est acheter les biens du
fabricant et de le rend disponible au consommateur final),
les entreprises responsables de la distribution physique (ici on s’intéresse à la
manière dont les produits expédiés, entreposés, manutentionnés depuis le lieu de
fabrication jusqu’à leur destination finale chez les détaillants.)
le transporteur public, entrepôt publique, centre de distribution (Consultant en
gestion…) les intermédiaires ne possèdent jamais le bien.
les agences de services
les institutions financières (banque, société crédit, compagne d’assurance ainsi
que tout organisation qui aide à financer les transactions ou à assurer les risques
associés à la gestion de l’entreprise)
- la clientèle = le marché :
On peut distinguer jusqu’à 5 types de clients ou de marché :
- Les publics : un public est un groupe d’individus qui a un intérêt réel ou potentiel
dans une organisation ou qui peut influer sur la capacité de l’organisation à
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atteindre ses objectifs.
Généralement, l’entreprise à 5 types de publics :
1. le monde financier : ce sont des groupes qui s’intéressent à l’organisation et
qui peuvent influer sa capacité d’obtenir des fonds.
2. Les médias : ce sont tous les organismes généraux et spécialisés qui
transmettent des informations, des idées ou des opinions (station de presse,
chaîne de télé, radio).
3. L’administration et les pouvoirs publics : il est de plus en plus nécessaire pour
l’entreprise de prendre en compte l’ordre des établissements et les mesures
prises par les gouvernements pour établir leur plan et politique marketing. On
assise de plus en plus de l’intervention de l’état dans l’élaboration sociale.
Ex : les fabricants de produits pharmatiotique, de jouet, de chimique,
automobiles, alimentaires avec les respects des normes de sécurité et de
protection de l’environnement.
4. Le Groupe d’intérêt : ce sont des associations de consommateur et groupe de
défense d’environnement.
5. L’opinion publique : on trouve le grand public et public interne.
Ex : Michelin, nous (grand public), interne comme ouvriers, personne
d’encadrement (public interne).
On dit une macro tendance corresponde à des changements majeur en matière sociale
économique règlementaire.
- 5e fait : une composition ethnique diversifié, ce qui pose des difficultés pour
appréhender le consommateur moyen. On assiste donc à l’apparition de
micromarché avec ses préférences d’alimentation, en matière de loisir et en
matière de mode de vie. Ex : G Maybolline : 13 teints de fond de tient adaptés à
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tous les types de peaux. Gerbe : gamme de collants éthique couleurs avec des
coloris adaptés aux peaux noires et asiatique.
2. L’économie :
L’évolution du pouvoir d’achat
L’épargne et le crédit
Une modification des structures de dépense :
le pouvoir d’achat est un élément primordial du marché, il est fonction de la
ressource, des prix, de l’épargne et du crédit.
Les français consacrent aujourd’hui 16% de leur ressource à l’épargne contre
13% en 2000. Le crédit est largement utilisé par les ménages français et est
favorisé par le faible niveau des taux d’intérêt.
En France, on assiste à
- une augmentation du revenu : consommation plus ou épargne plus.
- au niveau des prix : la plupart des consommateurs achètent des produits les moins
chers dont le point de vente plus compétitif, consommateur moins fidèle, plus sélectif,
d’où le développement de hard discount.
- Une modification des structures de dépense : on assiste à des changements dont la
répartition des dépenses des ménages liée à priori à l’accroissement du budget
disponible.
Selon l’INSEE en France :
- poste logement : 30% des dépenses en 2007, contre 19% en 1960
- poste transport : 15% des dépenses en 2005, contre 11% en 1960
- poste alimentaire : 21% des dépenses en 2006, contre 37% en 1960
- poste communication, loisir et culture : 13% des dépenses en 2006 contre 9% en
1960
L’analyse PESTEL
Politique Economique
- Stabilité gouvernementale Cycles économique
- Politique fiscale Evolution du PNB
- Commerce extérieur Taux d’intérêt
Légal - Protection sociale Politique monétaire
Lois sur les monopoles - Inflation
Droits du travail Chômage
Législation sur la santé Revenu disponible
Normes de sécurité
L’organisation
Ecologique
Lois sur la protection de Socioculturel
l’environnement Démographie
Retraitement des déchets Technologique Distribution des revenus
Consommation d’énergie Dépenses publiques de R&D Mobilité sociale
Investissements privés et publics sur la Changements de modes de vie
technologie Attitude par rapport au loisir et au
Nouvelles découvertes, nouveaux travail
développements Consumérisme
Vitesse des transferts technologiques
Taux d’obsolescence
Niveau d’étucation
Modèle PESTEL
Comment étudier l’environnement global ?
Cette étude repose sur l’utilisation de la méthode PESTEL, qui classe les influences
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environnementales que connaît l’entreprise- au niveau global mais aussi sur chacun de
ses domaines d’activité stratégique (DAS)- en 6 catégories :
1- Politique : stabilité du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce
extérieur
2- Economique
3- Socioculturel
4- Technologique
5- Ecologique
6- Légal
- L’architecture de valeur (AV) : c’est une chaîne de valeur interne et externe ainsi
que le portefeuille de ressource. Il décrit comment l’entreprise produit la PV pour
le client à partir de son portefeuille de ses ressources.
Business modèle
C’est un document présentant la répartition de l’entreprise et notamment l’origine
de revenu de la société. C’est donc un modèle économique que va adopter une
entreprise pour rentabiliser son concept de départ. Il est à prix mordial avant de
lancer un projet commercial quelque qu’il soit. C’est une étude qui vient avant
même Business plan.
Business plan définit le projet en décrivant le potentiel, les investissements, des
clients et tendre de prévoir les délais de rentabilité. Business modèle se contente
de définir une stratégie globale sans entrer puis avant dans le détaille.
Phalade ? souligne que l’innovation des les secteurs aussi varié que la finance, les
télécom, les soins médicaux ou l’automobile peut «émaner le développement réaliser
sur des marchés émergents comme Inde. Les organisations implantent sur le
développement doivent trouver de nouvelle manière de retirer de maximum de leurs
ressources et ouvrir des produits et services de qualité à moindre prix.
L’action de la veille stratégique assure à l’entreprise une agilité qui lui permet
d’anticiper le marché, de réagir plus rapidement que ses compétiteurs aux conditions
d’affaire changeante et de mieux saisir les occasions de profit.
- la veille légale
EX : un groupe pharmaceutique international souhaite suivre au plus près les
évolutions juridiques et professionnelles de son marché. Une veille juridique est
mise en place permettant au groupe de recevoir en temps réel toute information
légale et juridique (parution de textes officiels français, européens, internationaux,
de normes professionnelles d’avis d’organismes institutionnels, etc.
- la veille marque
EX : une société multimédia souhaite surveiller le dépôt de marques concurrentes.
Une veille marque est en mise en place lui permettant de contrôler tout dépôt de
ses concurrents et tout dépôt de marque pouvant parasiter son image.
- la veille concurrence :
EX : un groupe industriel européen souhaite surveiller ses concurrents via leurs
Web respectifs. La veille mise en place permet d’identifier ces sites et de les
surveiller en temps réel. La veille permettra par exemple au groupe de prendre
connaissance de nouvelles prestations concurrentes et même d’identifier
l’existence de nouvelles sociétés concurrentes.
- La veille innovation :
EX : Une PMI auvergnate d’emballage souhaite surveiller la parution de brevets
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pouvant faire évaluer sa gamme de produits. Une veille brevets est mise en place
permettant à la PMI de recevoir chaque semaine les dépôts de brevets parus en
France et dans l’UE en rapport avec les techniques d’emballage.
- La veille alerte :
EX : une société veut surveiller régulièrement tout ce qui se dit sur sa société dans
la presse. Mais également sur Internet. Rapidement, une veille presse (pige) et une
veille Internet (sites, forums, news groupes) sont mises en place permettant à la
société client de surveiller son image, le suivi de ses communiqués de presse et de
l’ensemble de ses RP (relations publiques).
On peut dire que l’IE consiste à : fournir la bonne information, au bon moment à la
bonne personne pour lui permettre de prendre la bonne décision, de bien agir et
idéalement de faire évaluer son environnement dans un sens propice.
L’IE s’intéresse aux moyens à mettre en œuvre pour accéder à des « sources formelles
ou informelles » d’information mais aussi pour diffuser des informations
« incomplètes » afin d’influencer l’environnement.
Selon les sources entre 90 à 95% des informations relèvent du domaine public. Les 5
à 10% restant sont protégés, c’est-à-dire constitués d’information dont l’accès est
limité à des personnes autorisées et ce sont ces informations là qui font la différence.
La veille diffère de l’IE par sa connotation, la veille est souvent entendue entreprise passivement tandis que l’IE se veut préactive et
- Les métiers du Groupe Renault : le Groupe Renault se définit avant tout comme
un ‘créateur d’automobile’.
Son métier principale est de créer de concevoir de nouveaux modèles (nouvelle
solution, innovation technique véhicules de caractère au désigne distinctif). Son
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métier va bien au-delà de sa capacité à fabriquer et commercialiser des véhicules
sûre et respectueux de l’environnement (particulier et utilitaires).
Outre son métier principal de créateur d’automobile, Renault exerce un outre
métier (complémentaire au 1er, financement des ventes d’automobiles).
La notion de DAS : le DAS est appelé aussi centre d’activité stratégique ou champs
d’activité stratégique (CAS) ou stratégic Business Unit (SBU) ou stratégic Business
Area (SBA).
Un DAS est une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de
retirer des ressources de manière indépendante qui correspond à une combinaison
spécifique de facteurs clés de succès.
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2.2.1.3 L’identification des facteurs clés de succès
L’analyse du métier de l’entreprise met en évidence les Facteurs Clés de Succès
(FCS), c’est-à-dire les éléments qui conditionnent la réussite de l’entreprise dans un
DAS en lui procurant des avantages concurrentiels.
Les FCS sont les caractéristiques de toute nature requise par l’entreprise dans un
environnement déterminé pour que l’entreprise atteigne les objectifs qu’elle s’est
fixée.
Ex : pour l’industrie du luxe, les principaux FCS sont les réseaux de distribution, la
notoriété, sensibilité de parque, etc.
Dans le secteur des soft-drink, les FCS sont l’image de marque, une distribution
étendue, le réseau des embouteilles.
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2.2.1.4 La chaîne de la valeur
L’analyse de la chaîne de la valeur est un outil d’analyse interne qui a été mis au point
par Micheal Porter (l’avantage concurrentiel 1986)
La chaîne de la valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une
organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par
le client.
Pour identifier son avantage concurrentiel, l’organisation doit examiner toute ses
fonctions ainsi que leurs interactions. On procède au diagnostic approfondi aux
différentes étapes de l’élaboration du produit ou du service. On aboutit ainsi de la
chaîne de la valeur de l’organisation de l’entreprise (cf. P6)
Synthèse :
La chaîne de valeur est un instrument qui permet de positionner l’ensemble des
activités de l’entreprise pour visualiser les efforts qu’elle devra accomplir afin de
réduire ses coûts pour ainsi dégager un certain niveau de marge.
- La GRH : activité très importante qui joue sur toutes les fonctions primaires, elle
comprend le recrutement, la formation, le développement et la rémunération des
individus.
Il faut ainsi examiner comment chaque fonction peut permettre soit une baisse des
coûts, soit une différenciation du produit. L’avantage concurrentiel ainsi identifié doit
remplir certaine condition à savoir :
- il faut qu’il soit durable et défendable à moyen terme
- perçu comme important par le client
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2.2.2. Analyse de la position concurrentielle de l’entreprise
Pour caractériser la position concurrentielle d’une entreprise, il est utile d’étudier le
cycle de vie de son métier, de mesurer son expérience et d’une façon globale de
procéder à l’analyse de son portefeuille d’activité.
Mais en cas de déclin d’un produit, l’entreprise peut reporter les compétences
distinctives de son métier sur un autre produit. Elle peut également envisager de se
tourner avec les mêmes compétences vers un autre métier.
Le cycle de vie du métier est en général beaucoup plus long dans la mesure où un
même métier peut donner naissance à toute une série de produit.
Ex : le métier d’électronique a donné naissance à la télé, radio, Hi Fi…
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Le développement de l’expérience se traduit pas une meilleur maîtrise : dans la
pratique de l’activité ou du métier, ce qui a pour conséquence un abaissement de
certain éléments du coût.
La loi d’expérience mise en évidence fin 1960 par 4 Baston Consulting Group (BCG)
est une notion complémentaire du cycle de vie pour analyser les avantages
concurrentiels de l’entreprise.
Elle traduit le lien qui existe entre la production cumulée d’un produit et son coût
unitaire. Le coût unitaire d’un produit baisse d’1% constant chaque fois que la
production cumulée de ce produit est multipliée par 2 dans l’entreprise.
Plus de 80% de l’information capitale de l’entreprise n’est pas intégrée dans son
système d’information. Elle se trouve sur document papier ou dans le cerveau des
‘experts’, elle n’est donc pas exportable par les autres.
L’effet d’échelle devient de plus en plus important au fur et à mesure que le volume et
l’expérience croissent et a pour conséquence d’une réduction du coût unitaire des
biens produit résultant directement de l’augmentation du nombre d’unité produits.
L’effet d’échelle s’applique à l’ensemble des étapes de conception, de production, de
commercialisation, d’administration…
L’analyse des différents DAS permet d’aboutir à une connaissance des principales
caractéristiques de l’environnement et du fonctionnement interne de chaque DAS.
Néanmoins, ces analyses menées au niveau business doivent faire l’objet d’intérêt
synthèse pour envisager l’articulation entre les différents DAS au niveau global de
l’entreprise.
Une fois les DAS analysé, ils peuvent être placé dans une maîtrise afin d’avoir un vue
d’ensemble du portefeuille d’activité de l’entreprise.
La stratégie doit :
- veiller à l’équilibre financier du portefeuille d’activité : certain domaines génèrent
des liquidités, d’autres en exigent
- diversifier les risques en équilibrant les domaines porteurs mais aléatoires et ceux
plus sûrs
- assurer la future en remplaçant les domaines en phase de déclin par des domaines
en phase de démarrage.
Ceci lui permet d’évaluer la situation de chacun de ses produits sur leur marché
respective et de mettre en place une stratégie adaptée de portefeuille d’activité en
fonction du constat réalisé.
Au niveau de BCG : un équilibre global entre les activités doit être préservé.
En évitant : le portefeuille ‘anémique’ avec une part trop important de DAS en
développement, gros consommateur de liquidités. Le portefeuille ‘moribond’
encombré de poids morts. En position faible sans espoir de redressement.
Objet du modèle : aide à la prise de décision. La matrice ADL fournit une vue
synthétique du portefeuille d’activité.
Critère d’analyse retenu : une fois encore, ce modèle se base sur l’étude de la
position concurrentielle de l’entreprise dans un secteur d’activité.
Variable prise en compte : la position concurrentielle est apprécié à partir des forces
de l’entreprise par rapport aux facteurs clés de succès dans les DAS. Elle intègre des
aspects qualitatifs et quantitatifs. En ce qui concerne l’analyse du secteur, le modèle
ADL étudie son degré de maturité reprenant ainsi le concept de cycle de vie du
marché (démarrage, croissant, maturité, déclin) : un secteur est d’autant plus mature
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qu’il repose sur un ensemble de variable stables (technologie…) et qu’il ne nécessite
pas pour l’entreprise l’investissement de ressource trop important.
Objet : aide à la prise de décision proposant une palette plus large de situation ce qui
permet un positionnement plus nuancé de l’entreprise par rapport au marché analysé.
Critère d’analyse retenu : le modèle McKinsey repose sur le marché critère que la
matrice du BCG, c’est-à-dire la situation de l’entreprise par rapport à ces concurrents
directs.
Représentation graphique du modèle : sur base des résultats obtenus pour les 2
critères, les produits de l’entreprise sont positionné dans l’un des 9 cellules de la
matrice auxquelles correspondent différents stratégiques et d’investissement. Les
activités actuelles de l’entreprise sont représentées par les cercles de surface
proportionnelle à leur CA (P6).
Dans le cas du portefeuille 1, il est considéré équilibré et à…, dans ce cas l’entreprise
doit développer ses activités sans changements significatif d’orientation. Sa politique
d’investissement va consister à suivre les recommandations relatives à chacune de cas
cases.
Le portefeuille 2 est composé d’un grand nombre d’activité situé de par et d’autre de
la diagonale. Son centre de gravité se trouve au centre de la matrice, l’entreprise
éparpille ses ressources sur des activités à potentiel très inégal, cette dispersion réduit
le potentiel d’ensemble à CT et LT, la recommandation générale serait de se
concentrer sur les activités à fort potentiels et de supprimer les activités mal
positionnés.
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Le portefeuille 4 correspond au portefeuille d’une entreprise endormit qui a un
portefeuille d’activité avec un bon positionnement dans des activités à faibles attrait.
L’entreprise ne connaît aucune difficulté, néanmoins le potentiel de développement à
moyen terme est très limité, il serait donc recommander de rechercher des projets de
diversification dans des activités à fort attrait.
- la matrice de McKinsey :
Attrait du
marché
1 1 2’ FORT
1 2 3 MOYEN
2 3 3 FAIBLE
En fonction de la localisation des DAS dans les 9 cases, 3 grandes zones sont
suggérées. Zone A : regroupe des segments attractifs où l’entreprise possède des
atouts. C’est une zone stratégique intéressante. L’entreprise soit concentre ses efforts
et y investir pour favoriser la croissant et accroissant ses compétences distinctifs.
Zone B : regroupe des segments qui sont moyennement attrayants ou les stratégies
vont consister à récolter ou à désinvestir. Zone B’ : le choix stratégique est assez
difficile car le marché est très attractif, mais l’entreprise ne dispose pas de la force
concurrentielle nécessaire pour l’aborder. L’entreprise peut soit désinvestir si la
croissant n’est pas durable ou renforcer sa position sur ces marché en remédiaient à
ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces, pour autant notamment, que ses
ressources financières le lui permettent. Zone C : rassemble des segments où
l’attractivité et la force compétitive sont moyenne/faible, il s’agit d’activité peu
intéressant pour les quelles les stratégique de désinvestir vont s’imposer. L’entreprise
doit réduit les investissements les CF, et se concentrer sur la récolte des profits à CT
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jusqu’à ce qu’elle abandonne certain activités. Ex : des portefeuilles McKinsey : (cf.
nouveau page).
L’idée de base est qu’il ne suffit pas de tenir compte de l’action des concurrents
« classiques » identifiés actuellement. Mais d’un véritable univers concurrentiel
constitué de 5 grandes forces auxquelles il faut ajouter l’impact des pouvoirs publics
sur chacune de ses forces.
Les rapports des forces sont plus ou moins intenses au niveau de concurrent selon :
- que le marché est attractif
- que la possibilité de réaliser des économies d’échelle existe
- que les produits sont banaux
- que le secteur est protégé, soit par des barrières à l’entrée, soit par des barrières à
sortie qui limitent le nombre de concurrent.
Une entreprise qui souhaite quitter un secteur peut être gênée ou empêchée par des
barrières de sortie
Soit par des barrières de sortie comme :
des obligations morales ou légales envers les clients ;
des obligations envers les créanciers ou les employés ;
la réglementation
Exemple : NIKE avec la SHOX: les marchés des articles de sport et loisir est très
attractif, mais il a des barrières à l’entrée très fort, coût de communication.
Il s’agit d’entreprise de secteurs voisins qui possèdent des savoir-faire commun avec
le secteur où elles veulent pénétrer.
Un produit de substitution implique une limite de prix et donc une limite au profit qui
peut être réalisé.
Les entreprises qui dans un secteur donné, utilisent des moyens d’action identique
afin de demeurer compétitive constituent un groupe stratégique.
Le processus d’innovation peut être définit comme l’ensemble des activités mise en
œuvre pour transformer une idée de produit nouveau (concept) en un produit fini
commercialisable.
La fonction R&D réclame bien souvent que l’entreprise concentre des investissements
importants. Elle peut :
- bénéficier des aides publiques, en particulier de l’ANVAR (Agence Nationale
pour le Valorisation de la Recherche) ou de l’UE.
- S’associer avec d’autres entreprises
- Préférer racheter une autre entreprise maîtrisant les technologies visées ou
possédant les brevets convoités.
- Augmenter les fonds propres en faisant appel aux sociétés de capital risque.
Les sociétés de capital risque prennent une participation minoritaire dans le capital de
l’entreprise innovatrice sans pour autant être partie prenante dans la gestion, leurs
objets ne sont pas de devenir une partenaire durable, mais de s’en dégager dès que
l’entreprise innovatrice dégagera des profits.
Technologie 1 : une phase de maturité, elle pourrait être remplacée par la technologie
2.
Technologie 2 : limite sont plus haut, niveau de performance est inférieurs.
Les ressources sont composés d’élément de nature variés : éléments matériels (locaux,
équipement, incorporels, éléments humaines), éléments financiers (ressources propre,
capacité d’emprunt, endettement), éléments incorporels (technologie, maîtrisés,
réseaux d’approvisionnement et distribution et la valeur de l’entreprise), éléments
humains (formation, motivation, des savoir-faire).
Le diagnostic organisationnel a pour objet de vérifier si l’entreprise a les moyens de
ses ambitions, tout particulièrement sur le plan humain et financier. Ils comptent
également un diagnostic structurel et culturel qui montre dans quelle mesure la
structure de l’entreprise est adaptée à son activité et à ses orientations stratégiques.
L’effectif habituel : constitué des salariés liés à l’entreprise par un contrat de travail et
des intérimaires.
L’analyse des effectifs sur le plan quantitatif porte sur l’âge, le sexe, l’ancienneté,
l’expérience professionnelle, la qualification, etc.
L’analyse des effectifs sur le plan qualitatif du potentiel humain est aussi importante.
Elle comprend l’analyse des compétences que l’entreprise mobilise, le degré de
motivation la personne et l’examen du climat social.
Ressources actuel et prévisionnel : il s’agit des profits généré par les produits actuels
et en développement qui caractérise le portefeuille d’activité de l’entreprise.
Le dirigeant d’entreprise dispose en générale d’un liste d’indicateur issus soit d’un
tableau de bord, soit d’un pro logiciel de gestion intégré (SAP) qui lui fourni une
évaluation du potentiel financier de son entreprise.
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